El Liderazgo Transformador en las Organizaciones ccesa007

Definición de Liderazgo
El LIDERAZGO es el arte de influir
en las personas para que trabajen
libremente en el logro de objetivos a
favor del bien común y consigan con
eso su realización personal. Enero 2015

Definición de Liderazgo Kotter
El LIDERAZGO es el proceso de
llevar un grupo o grupos en una
determinada dirección
fundamentalmente por medio no
coercitivos. (Logro de lo que es
mejor a largo plazo para el
grupo...)

Ejercicio
Nos invita a reflexionar en lo importante de abrir
nuestro pensamiento y utilizar nuestra imaginación.
¿Cuántos cuadros ves?

Respuesta
Evidentemente hay 16, pero si hacemos una pausa para
reflexionar que no se puso un límite de tamaño en la
pregunta, inmediatamente podemos ver que existe uno
mucho más grande que eleva el número a diecisiete y
después vemos muchos más (viéndolos en conjuntos de
dos por dos cuadros, tres por tres cuadros). De esta
manera, encontramos treinta cuadrados. Pero sin insistir
muchas personas estarían satisfechas con la primera
respuesta. El punto es que cuando tú estés buscando
algo, no seas “obstinado” y no veas las cosas
solamente de una manera. Deja que tu imaginación
busque en todas sus direcciones, libre de obstáculos de
cualesquiera límites artificiales o concepciones previas.

Liderazgo exitoso y liderazgo eficaz
Si un individuo trata de tener algún efecto en la
conducta de otro, a esta relación le llamaremos
“tentativa de liderazgo”.
La respuesta a esa tentativa puede tener éxito o
no, y que en cualquier tipo de organización, la
responsabilidad básica de un administrador es
que el trabajo se haga con y a través de las
personas y su éxito se mide por el rendimiento
o la productividad del grupo que maneja.
Con esto en mente, Bernard M. Bass propone
una clara distinción entre liderazgo –o
administración- con éxito y liderazgo –o
administración—eficaz.

Supongamos que el administrador “A” trata de influir
sobre el individuo “B” para que realice una tarea (logre
un objetivo). El intento de “A” se considerará un éxito o
un fracaso, dependiendo del grado en que “B” realiza el
trabajo y logra el objetivo deseado. El éxito de “A” se
podría describir como un continuo que va de un éxito
máximo a un fracaso total (0% a 100% de éxito).

Supongamos que el liderazgo de “A” tiene éxito, en
otras palabras, que la respuesta de “B” ante la
tentativa de liderazgo que “A” ejerció sobre él fue tal
que se lograron los resultados deseados. Esto no nos
dice todo acerca de la eficacia del liderazgo.
Si el estilo de liderazgo de “A” no es compatible con
las expectativas de “B” éste sólo trabaja por la
posición de poder de A, podemos decir que “A” tuvo
éxito, pero que no fue eficaz. “B” ha respondido de
la forma que esperaba "A", sólo porque "A" tiene el
control de los castigos y las recompensas y no
porque “B” considere que sus propias necesidades
son satisfechas al lograr las metas de la organización
o del administrador.

Por otra parte, si la tentativa de liderazgo de “A” lo lleva a una buena
respuesta y “B” realiza el trabajo porque desea hacerlo y porque lo
encuentra gratificante, entonces podemos considerar que “A” no sólo tiene
poder por la posición que tiene con respecto a “B” (1), sino que además
tiene poder personal (2). “B” respeta a “A” y además está dispuesto a
cooperar porque se da cuenta de que lo que se le pide es compatible con sus
metas personales. Esto es lo que llamamos liderazgo eficaz. La eficacia
también aparece como un continuo que va desde lo muy eficaz hasta lo muy
ineficaz. Como se ilustra en el siguiente esquema:

El éxito depende de la forma en que se comporta el
individuo o el grupo con respecto al logro de los
objetivos; la eficacia, en cambio, se refiere al estado
interno o la predisposición del individuo o el grupo
y, por tanto, su naturaleza es cuestión de actitud.
Si el líder está interesado solamente en tener éxito,
tenderá a acentuar su posición de poder (autoridad
atribuida o adjetiva) y a supervisar
estrechamente las actividades.
En cambio, si el líder está interesado en la
realización de las personas y, por tanto, en sus
actitudes, dependerá más de su poder personal
(autoridad sustantiva) para lograr la eficacia, en
los términos expuestos anteriormente.

La diferencia entre el éxito y la eficacia en el liderazgo,
en la administración de las instituciones (tanto
públicas como privadas), explica la razón de que
muchos jefes logren resultados satisfactorios
solamente cuando están presentes, mirando por
encima del hombro al empleado, pero, tan pronto se
marchan, el rendimiento decae y aparecen de
inmediato los juegos y las bromas.
En resumen, los administradores (líderes, jefes),
pueden tener éxito en tanto que logran resultados a
través de sus colaboradores pero al mismo tiempo
pueden ser ineficaces y tener una influencia sólo a
corto plazo en la conducta de los otros.

Por otro lado, si tienen éxito pero además
son eficaces su influencia tenderá a lograr el
cumplimiento de la misión de la institución
con todo lo que ello implica.
Así pues, el liderazgo deseado ha de tender
a ser exitoso y al mismo tiempo eficaz, esto
es lo que significa lograr resultados con y a
través de otros.
Logro de resultados, objetivos: sí, pero
simultáneamente: realización de las
personas, de lo contrario el trabajo no
estará respondiendo a la razón profunda de
ser de la institución: la Misión.

En el texto anterior aparecen una serie de términos
cuyo significado conviene precisar para efectos de
este programa:
Poder
Capacidad de obligar a alguien para que haga la
voluntad del que lo ejerce, independientemente del
deseo de quien lo recibe.
Autoridad
Capacidad de lograr que otra persona haga lo que se
le pide.

Liderazgo Adjetivo y liderazgo sustantivo:
autoridad formal y autoridad moral
Autoridad Formal o Adjetiva: La que se tiene en
razòn de un nombramiento o de una posición
institucional.
Autoridad Moral o Sustantiva: también
conocida como “Poder personal”: La que se tiene
en virtud de la confianza que las personas
depositan en quien la ejerce.
Reto: Establecer el equilibrio entre la autoridad
del líder y la libertad de los seguidores, de acuerdo
con la situación

Liderazgo orientado a la tarea
La tabla de la pantalla anterior, te permite observar cuál es tu tendencia como líder,
descúbrelo tú mismo de acuerdo con el siguiente criterio:
Columna (1): Alto enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este líder tiende
a supervisar estrechamente el cumplimiento de las tareas y el logro de los objetivos,
toma las decisiones unilateralmente y no toma en cuenta las aportaciones de sus
colaboradores.
Columna (2): Alto enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este líder tiende
a tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores y a incorporarlas a las
decisiones pero mantiene el control sobre el equipo y se asegura de que se realice el
trabajo de acuerdo con lo previsto.
Columna (3): Bajo enfoque a la tarea y alto enfoque a las relaciones. Este líder
tiende a facilitar el proceso del grupo, promueve la participación de sus colaboradores
en la toma de decisiones y deja que el equipo se conduzca solo.
Columna (4): Bajo enfoque a la tarea y bajo enfoque a las relaciones. Este líder
tiende a dejar al equipo que trabaje solo, no interviene directamente en el proceso del
grupo ni supervisa de cerca el trabajo.
Identifica la columna en la que marcaste más letras y revisa, de acuerdo con
esto ¿cuál es tu tendencia como líder?.

Te va a ayudar a comprender con mayor precisión tu
comportamiento como líder y te va a dar elementos para
corroborar o para modificar tu propio diagnóstico.

Liderazgo situacional
Durante las últimas décadas las personas en el campo de liderazgo
operacional se han visto comprometidas en la búsqueda de un “mejor”
estilo operacional, sin embargo, la evidencia de esta búsqueda, muestra
claramente que no existe un estilo único que sirva para todos los fines,
los líderes exitosos son aquellos que son capaces de adaptar su conducta
para satisfacer las demandas de su propia y única situación.
Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar
una teoría de liderazgo situacional útil para los interesados en el
diagnóstico de las exigencias de su situación, esta teoría se basa en la
cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-
emocional (conducta de relación) que un líder debe proporcionar, dada
una situación y “el nivel de madurez “ de los seguidores o grupo.
La teoría de liderazgo situacional esta basado en la interacción
entre:
1) la cantidad de dirección (conducta de tarea) que da un líder,
2) la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación)
que proporciona un líder
3) y el nivel de “madurez” que demuestran los seguidores en una
tarea, función, u objetivo específico que el líder esta intentando
realizar a través de un individuo o grupo (seguidores).
El estilo de liderazgo que se requiere, en cada caso, para ser
eficaz, depende de la situación específica:
- Condiciones
del entorno.
- Urgencia
- Madurez de
los seguidores.

La madurez se define en la teoría de liderazgo situacional como la
capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (motivación de
logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades, y la
educación y/o experiencia de un individuo o grupo, estas variables de
madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea
específica a ser ejecutada, es decir, un individuo o grupo no es maduro o
inmaduro en sentido total, las personas tienden a mostrar grados variables
de madurez dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que
un líder intenta realizar por medio de sus esfuerzos.
Conforme a la teoría de liderazgo situacional, a
medida que el nivel de madurez del seguidor
continua aumentando en términos de logro de una
tarea específica, conviene que el líder comience a
reducir la conducta de tarea y aumentar la
conducta de relación, esto será así, hasta que el
individuo o grupo alcance un nivel moderado de
madurez, a medida que el seguidor comienza a
entrar a un nivel superior al promedio de madurez,
es apropiado que el líder disminuya no sólo la
conducta de tarea sino también la conducta de
relación, ahora el seguidor, no solamente es
maduro en términos de la ejecución de la tarea,
sino que es maduro también psicológicamente.

Liderazgo situacional.- Puesto que el seguidor puede proporcionar
sus “propias motivaciones” y refuerzo, gran parte del apoyo socio-
emocional del líder ya no es necesario. Las personas a este nivel de
madurez ven la reducción de una estrecha supervisión y un aumento
en la delegación por parte del líder como indicación positiva de
seguridad y confianza. La teoría del liderazgo
situacional enfoca la adecuación
o efectividad de los estilos de
liderazgo conforme a la
madurez apropiada en la tarea
del seguidor, este ciclo puede
ser ilustrado mediante una
curva en forma de campana
superpuesta sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo.

La Figura 1 pretende describir la relación
entre la madurez apropiada en la tarea y los
estilos adecuados del liderazgo que se ha de
utilizar a medida que el seguidor se mueva de
inmadurez a madurez, como se ha indicado, el
lector debe tomar en cuenta que la figura
presenta dos fenómenos diferentes, el estilo
apropiado de liderazgo (estilo de líder) para
niveles dados de madurez del seguidor se
presenta por una función curvilínea sobre los
cuatro cuadrantes de liderazgo, el nivel de
madurez del individuo o grupo que se
supervisa (madurez de los seguidores) se
presenta debajo el modelo de liderazgo como
un continuo que va de inmaduro a maduro.

Al referirnos a los estilo de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes
designaciones abreviadas:
1. Alta tarea / baja relación es el estilo S1 de conducta líder, se refiere a dirigir
porque este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define
los roles de los seguidores y les dice qué, cómo, cuándo, y dónde realizar las diversas
tareas.
2. La conducta de alta tarea / alta relación como estilo S2 de conducta líder, se llama
instruir porque con este estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el
líder, el o ella intenta por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio-emocional
persuadir psicológicamente al seguidor (es) sobre la decisión que ha de tomarse.
3. La conducta de alta relación/ baja tarea como estilo S3 de conducta líder, se llama
participar porque con este estilo, el líder y el seguidor (es) participan en la tarea de
decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del
líder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
4. Y la conducta de baja relación / baja tarea como estilo S4, se llama delegar porque
el estilo implica dejar al seguidor (es) “manejar su propio show”, el líder delega puesto
que el (los) seguidor(es) tiene alta madurez, y ambos desean y son capaces de
responsabilizarse, para dirigir su propia conducta.
¿Qué significa la curva de campana en relación al estilo líder? Significa que el nivel de
madurez de uno de los seguidores se desarrolla a lo largo del continuo de madurez de
inmaduro. El estilo apropiado de liderazgo se mueve consiguientemente a lo largo de la
función curvilínea.

La teoría de liderazgo situacional afirma que, al
trabajar con personas de madurez baja (M1) en
términos de relación de una tarea específica, un
estilo de alta tarea / baja relación (S1) tiene la
mayor probabilidad de éxito; al tratar con personas
de baja a moderada (M2), una estructura moderada
y estilo socio-emocional (S2) parece ser lo más
indicado; mientras que al trabajar con personas, que
tienen madurez moderada alta (M3) en términos de
realización de una tarea específica, un estilo de alta
relación / baja tarea (S3) tiene la probabilidad más
alta de éxito, y finalmente, un estilo de baja relación
/ baja tarea (S4) tiene la probabilidad mayor de
éxito cuando se trabaja con personas de alta
madurez respecto a una tarea (M4).

Modificación de los niveles de madurez
Al intentar mejorar la madurez de los seguidores, que en el pasado
no han asumido mucha responsabilidad, un líder debe tener cuidado
de no aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relación) con
demasiada rapidez, si hace esto los seguidores pueden considerar que
el líder se esta “alabando”, por lo tanto el líder debe desarrollar a los
seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de
tareas y un poco más de conducta de relación a medida que los
seguidores madure.
Cuando el rendimiento de un individuo es bajo no se pueden esperar
cambios drásticos de la noche a la mañana, para obtener una
conducta más deseable, un líder debe premiar los más pronto posible
el más leve rasgo de conducta apropiada que exhiba el individuo en la
dirección deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que
el individuo se vaya acercando mas y mas al buen rendimiento que el
líder espera, este es un concepto de modificación de conducta, por
ejemplo, si un líder quiere mejorar el nivel de madurez de un
seguidor, para que este asuma una responsabilidad significante
mayor, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco de
dirección (conducta de tarea) dándole al seguidor una oportunidad
para que asuma alguna responsabilidad mayor. Si maneja bien esta
responsabilidad, el líder deberá reforzar esta conducta con aumento
de conducta de relación.

Modificación de los niveles de madurez
Este es un proceso de dos etapas: primero, reducción en
la dirección, y si se produce un rendimiento adecuado;
segundo, aumento en el apoyo socio-emocional como
refuerzo, este proceso debe continuar hasta que el
seguidor asuma una responsabilidad significativa y rinda
como un individuo de moderada madurez, esto no
significa que el trabajo del individuo tenga menos
dirección, sino que ahora esta dirección se impondrá
internamente por parte del seguidor, mas bien que
externamente por parte del líder, cuando se produce este
proceso, los seguidores no solo son capaces de
proporcionar su propia dirección para muchas de las
actividades que desempeñan, sino que también
comienzan a ser capaces de satisfacer sus propias
necesidades interpersonales y emocionales, en esta etapa
los seguidores son reforzados positivamente por el líder
cuando tiene éxito, a través de no vigilarlos
estrechamente y dejándolos más y más solos.

Principio de subsidiaridad
Este principio establece que es responsabilidad del líder
proporcionar a sus colaboradores todo el apoyo necesario pero
únicamente el necesario.
Según este principio, la actuación del líder en sus tentativas de
liderazgo tiene que tomar en cuenta todas las posibilidades que
tienen sus colaboradores para lograr los resultados esperados,
tanto por su capacidad como por su actitud, de tal manera que
pueda determinar con claridad cuál es el apoyo que requiere su
equipo o una persona en particular y en que cantidad lo requiere,
para que esté en condiciones de ofrecérselo. Si el líder
proporciona más apoyo del que se necesita, inhibe el desarrollo
de sus colaboradores y detiene el proceso de crecimiento de los
miembros del equipo y del equipo mismo, con lo cual, el propio
líder se perjudica.
Si el líder ofrece menos apoyo del que se requiere o lo ofrece en
aspectos que no se necesitan, también entorpece al grupo y a sus
miembros y los resultados no se alcanzan; digamos que en este
caso el líder está siendo omiso con respecto a su responsabilidad
primordial.

Patrones de conducta del liderazgo desarrollador
El modelo de LIDERAZGO DESARROLLADOR, también conocido como LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, parte del principio de que todos los líderes que ha logrado trascender a
lo largo de la historia, independientemente de su ideología, de su cultura, de la época en la
que vivieron o del grupo humano al que pertenecían o en el que ejercieron su liderazgo
tienen estos cinco comportamientos en común:

Desafían Procesos:
Cuestionan el orden establecido, rompen paradigmas, son
innovadores, luchan por cambiar el estado de las cosas, buscan
oportunidades de mejora, tienen cierto grado de rebeldía.

Inspiran una Visión:
Tienen la capacidad de infundir en sus seguidores una Visión del
futuro que desean construir juntos, son soñadores y tienen la
capacidad de comunicar sus sueños y hacer que otros los
compartan, sus sueños son una expresión de la satisfacción a las
necesidades sentidas por sus seguidores.

Modelan el camino:
Al luchar por su ideal, por su sueño, son los primeros en
comprometerse, se constituyen en ejemplo a seguir por sus
colaboradores, marcan la pauta en cuanto a las conductas
cotidianas que van a contribuir a lograr el sueño compartido,
entregan la vida por el sueño –ya sea en el día a día o en un acto
heroico--, se constituyen en el paradigma.

Reconocen y motivan:
Al estar atentos al desempeño de sus seguidores conocen los logros de cada uno de ellos, las
contribuciones a los resultados y los reconocen públicamente, hacen realidad el principio de
“honor a quien honor merece”, son generosos en el impulso a los demás, tanto en los procesos
como en los resultados alcanzados, se preocupan por estimular positivamente a sus
colaboradores según la situación particular de cada uno y del equipo.

Promueven el desarrollo de sus seguidores:
Están atentos al proceso de crecimiento de sus seguidores, buscan mecanismos para l
capacitación, el aprendizaje, el crecimiento, la maduración, la realización plena de
quienes están bajo su influencia, tanto en el terreno técnico como en su desarrollo com
personas.

A continuación te presentamos una breve descripción de lo que significa cada
una de las distintas motivaciones. Date cuenta cual es tu principal motivación.
a) Motivación al Poder
- Orientación política de tu vida tanto familiar como laboral.
- Un deseo de vincularte con los centros de poder y prestigio.
- Una preocupación por influir, persuadir y dirigir a los demás.
b) Motivación a la Afiliación
- Prefieres la compañía de otros, más que estar contigo mismo.
- Mantienes relaciones de cercanía con las personas que te rodean.
- Te preocupas más por las relaciones interpersonales que por la tarea.
- Tienes un funcionamiento más adecuado en un ambiente de colaboración.
c) Motivación a la Realización Personal
- Tienes la capacidad para fijarte metas personales.
- Un sentimiento de responsabilidad para obtener resultados.
- Aceptación de riesgos para alcanzar metas.
- Búsqueda de retroalimentación que te ayude a mejorar.

Diagnóstico
En cada una de
las siguientes
preguntas,
asigna un
número del 1 al
6 a cada una de
las opciones de
acuerdo con lo
que en tu opinión
tiene mayor
jerarquía, 6 a lo
que tiene más
jerarquía, 5 a lo
que le sigue y así
sucesivamente
hasta 1 para lo
que tiene menor
jerarquía:
1)En tu actuación cotidiana como líder, en la práctica,
consideras que lo más importante es:
a.Lograr la obediencia inmediata del personal a tu cargo.
b.Movilizar al personal a tu cargo hacia el logro de una visión.
c.Lograr la armonía y los lazos emocionales entre los miembros de
tu equipo y de ellos contigo.
d.Lograr el consenso a través de la participación de todos en la
toma de decisiones.
e.Lograr el alto desempeño de tu equipo a través del
establecimiento de indicadores y normas.
f.Desarrollar al personal a tu cargo para el futuro, ser maestro.

2) ¿Con cual de las siguientes expresiones te identificas más en tu actuación diaria
como líder?
a.“Haz lo que yo te digo”, “obedece”, “aquí se hace lo que yo ordeno, para eso soy el jefe”...
b.“Ven conmigo”, “sígueme”, “el camino es por aquí”, “yo guío”...
c.“La gente está primero”, “el principal activo de la organización es el personal”...
d.“¿Tú que piensas?” “Vamos a decidir por consenso”...
e.“Haz lo que yo hago, ahora”, “sigue mi ejemplo”...f.“Prueba esto”. “a mí me ha
funcionado..., inténtalo por aquí”, “¿Ya estudiaste esta posibilidad?”
3) ¿ Cuál de los siguientes grupos de aspectos del trabajo te son más familiares,
resaltas más, en la práctica, y utilizas con mayor vigor en tu relación con el equipo
a tu cargo?
a.Tu enfoque al logro, a los resultados, tu disposición para buscar las oportunidades, tu
propio autocontrol.
b.La confianza en ti mismo, la empatía con tus colaboradores, tu habilidad para ser agente de
cambio.
c.La empatía con tus colaboradores, tu capacidad para construir relaciones, tus habilidades
de comunicación.
d.Tu habilidad para promover la colaboración, tu habilidad para inspirar una visión en tus
colaboradores, tus habilidades de comunicación.
e.Tu capacidad para manejarte a ti mismo con responsabilidad, tu enfoque al logro, tu
capacidad de tomar iniciativa.
f.Tus habilidades para desarrollar a otros, la empatía con tus colaboradores, tu capacidad
para compartir tus experiencias.

4) Consideras que funcionas mejor como líder, obtienes mejores
resultados, cuando...
a.Hay que afrontar una crisis, se requiere iniciar un cambio radical, se
necesita dirigir a personal problemático y conflictivo.
b.Los cambios requieren una visión nueva o hace falta una dirección
clara, precisa y firme.
c.Es necesario solucionar conflictos en el equipo o se requiere motivar a
la gente ante situaciones de tensión.
d.Hace falta generar consensos, se necesita la participación de todos en
la toma de decisiones.
e.Tienes que trabajar con un equipo muy competente y altamente
motivado.
f.Capacitar a tu personal, hace falta enseñarle a la gente a mejorar su
desempeño, se requiere preparar recursos humanos para el futuro.

5) Como líder, te consideras:
a.Autoritario, coercitivo.
b.Directivo
c.Afiliativo, afectivo.
d.Democrático.
e.Modelador del camino, guía, marcapasos.
f.Entrenador, maestro, “coach”, tutor, asesor, instructor...
6) En el ejercicio de tu liderazgo:
a.Buscas que las cosas se hagan de inmediato, como tú lo indicas y sin
concesiones.
b.Ejerces la autoridad con firmeza, claridad, asertividad, al mismo tiempo
que tomas en cuenta las opiniones de tus colaboradores.
c.Te preocupas por el estado emocional de tus colaboradores, cuidas que tu
equipo mantenga un clima de afecto.
d.Prefieres que las decisiones se tomen por mayoría.
e.Esperas que tu equipo te siga el paso, alcance estándares de que tú le
marcas con tu propia actuación, haces énfasis en el alto desempeño.
f.Prefieres desarrollar a tus colaboradores, delegas, enseñas cómo se
deben hacer las cosas.

Estilos de Liderazgo según el modelo de Daniel Goleman
Autoritario. “Hazlo de la manera que yo te digo”. Exige cumplimiento
inmediato.
Directivo. Firme, justo. Crea un sentido de dirección e influye en otro para
lograrlo.
Afiliativo, Afectivo. “La gente es lo primero”. Evita el conflicto. Se preocupa
por el clima emocional.
Democrático. Logra el compromiso a través de la participación, prefiere
tomar decisiones por consenso.
El que marca el rumbo. Espera autodirección y alto desempeño de sus
colaboradores, fijos altos estándares.
Entrenador. Busca el desarrollo de sus colaboradores, le interesa el largo
plazo.
Las nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos más efectivos en su
trabajo, usan un conjunto de diferentes estilos de liderazgo, -cada uno en su
justa dimensión y en el momento adecuado. Esta flexibilidad es difícil de
poner en acción, pero rinde dividendos a la hora del desempeño. Y mejor
aun, puede aprenderse.

El liderazgo que obtiene resultados
Pregúntele a cualquier grupo de hombres de negocios “¿Qué hacen los líderes
efectivos?” y escuchará toda una gama de respuestas. Los líderes trazan
estrategias; motivan; construye una cultura. Luego pregúnteles: “¿Qué deben
hacer los líderes?”. Si es un grupo avezado en el tema, probablemente obtendrá
una sola respuesta: el peculiar trabajo del líder es obtener resultados.
¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para incitar el
mejor desempeño de su gente, es algo ancestral. En años recientes, este misterio
ha generado toda una industria: literalmente miles de “expertos en liderazgo”
han hecho carrera con la evaluación y el entrenamiento de ejecutivos, todos en
busca del desarrollo de hombres de negocios que pueden hacer realidad los
objetivos más intrépidos – ya sean estratégicos, financieros o de organización-; o
los tres a la vez.
Sin embargo, el liderazgo se le escapa a muchas personas y
organizaciones. Una de las razones es que, hasta hace poco,
virtualmente ninguna investigación cuantitativa había
demostrado cuáles comportamientos de liderazgo específicos
rendían resultados positivos. Los expertos ofrecen asesoría
basada en la inferencia, la experiencia y el instinto.

Pero muchos estudios realizados por la firma consultora Hay/McBer, sobre
una muestra aleatoria de 3,871 ejecutivos, escogidos de una base de
datos de 20,000 en todo el mundo, revela gran parte del misterio que
envuelve al liderazgo efectivo. La investigación encontró seis estilos
diferentes de liderazgo, cada uno proveniente de distintos componentes de
la inteligencia emocional. Los estilos, de forma individual, parecen tener
impacto directo y único en el ambiente laboral de una compañía, una
división o un equipo, y a su vez, en su desempeño financiero. Y, quizá lo
más importante, el estudio también indica que los líderes con los mejores
resultados no confían solo en uno de los estilos; usan la mayoría de ellos
en una semana determinada –sin orden fijo y en diverso grado-
dependiendo de la situación a negociar. Imagínese entonces los estilos
como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un profesional. Durante el
transcurso del juego, el jugador selecciona y usa los palos sobre la base
de las exigencias que marca el tiro que va a realizar.
A veces tiene que meditar acerca de su elección, pero generalmente lo
hace de forma automática. El profesional puede sentir el reto que viene,
saca rápidamente la “herramienta” correcta y la pone a trabajar con
elegancia. Así funcionan también los líderes cuyo desempeño es de gran
impacto.

Cierre los ojos y podrá imaginarse a un colega que usa cualquiera de estos
estilos. Es muy probable que usted mismo haga uso de por lo menos uno de
ellos. Lo que resulta novedoso en la investigación, son sus implicaciones para
la acción. Primero, ofrece una detallada comprensión de cómo los diferentes
estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, brinda
un asesoramiento claro sobre cuando el gerente debe cambiar de un estilo a
otro. También recomienda enfáticamente el cambio con flexibilidad.
Novedoso también, es el planteamiento, resultado del estudio, de que cada
estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia
emocional.
¿Qué son los seis estilos de liderazgo? Ninguno de ellos habrá de impactar a los veterano
en puestos de trabajo. De hecho, cada estilo, solo por su nombre y una breve
descripción, resultará familiar para cualquiera que dirija, sea dirigido o, como es el caso
de la mayoría de nosotros, esté en ambas posiciones.
1.- Los líderes coercitivos exigen acatamiento inmediato
2.- Los líderes autoritarios movilizan a las personas hacia una visión
3.- los líderes democráticos construyen el consenso a través de la participación
4.- Los líderes afectivos crean lazos emocionales y armonía
5.- Los líderes entrenadores desarrollan personas para el futuro
6.- Y los líderes que marcan el rumbo esperan excelencia y auto dirección.

Para medir el impacto del liderazgo
Ha transcurrido más de una década desde que las investigaciones
vincularon por primera vez los aspectos de la inteligencia emocional
con los resultados de los negocios. El fallecido David McClelland, un
renombrado psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que
los líderes con capacidad para un conjunto clave de seis o más
habilidades de inteligencia emocional, eran mucho más efectivos que
sus pares que no las tenían. Por ejemplo, cuando analizó el
desempeño de los jefes de división en una compañía internacional de
alimentos y bebidas, encontró que los líderes que tenían está mayor
e imprescindible cantidad de habilidades, el 87 por ciento se ubicaba
entre el tercio que mejores bonos anuales al salario recibía por
concepto de su desempeño empresarial. Más todavía, sus divisiones
en promedio sobrepasan las metas de ingresos anuales por 15 y 20
por ciento. Aquellos ejecutivos que no poseían inteligencia
emocional, eran muy pocas veces catalogados como sobresalientes
en sus inspecciones de desempeño anuales, y sus divisiones en
promedio quedaban un 20 por ciento por debajo del desempeño
esperado.

El equipo examinó la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para ver su
ambiente. El ambiente o “clima” no es un término amorfo. Descrito por primera vez
por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y luego vuelto a definir por
McClelland y sus colegas, se refiere a seis factores fundamentales que influyen en el
ambiente laboral de una organización: su flexibilidad -o sea, qué tan libres se sienten
los empleados para innovar, sin las trabas de la burocracia-, su sentido de
responsabilidad para con la organización; el nivel de las normas que la gente fija; la
apreciación de exactitud en lo que se refiere a la retroalimentación en desempeño y la
disponibilidad de gratificaciones; la claridad que la gente tenga con respecto a la
misión y los valores y, por último, el grado de compromiso con un propósito común.
Para lograr el aspecto molecular: El impacto de los estilos de liderazgo en los que
dirigen el ambiente (clima).
Nuestra investigación se inició para tener una visión más molecular de los
lazos entre el liderazgo y la inteligencia emocional, y entre ambiente y
desempeño. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por Mary
Fontaine y Ruth Jacobs de la Hay/McBer, estudió los datos relacionados u
observó a miles de ejecutivos, tomando nota de los comportamientos
específicos y su impacto en el ambiente. ¿Cómo motivaba cada individuo los
informes directos? ¿cómo manejaba las iniciativas de cambio?, ¿Las crisis?.
Fue una etapa posterior de la investigación que pudimos identificar cuáles
capacidades de la inteligencia emocional dirigían los seis estilos de liderazgo.
¿Cómo califican en términos de autocontrol y habilidad social? ¿Muestra un
líder altos o bajos niveles de empatía?.

Nuestro estudio investigó cómo cada estilo de liderazgo afectó a
los seis responsables del clima o ambiente laboral. Las cifras que
aparecen más abajo muestran la correlación entre cada estilo de
liderazgo y cada aspecto del ambiente de trabajo. Así, por
ejemplo, si vemos al responsable del ambiente de la flexibilidad,
podemos apreciar que el estilo coercitivo tiene una correlación de
-.28, mientras que el estilo democrático posee una correlación de
.28; la misma magnitud pero en sentido contrario. Enfocados en
el estudio autoritario, encontramos que tiene una correlación de
.54 con respecto a las gratificaciones –muy positiva-, y una
correlación de .21 con la responsabilidad –positiva-, pero no
tanto. En otras palabras, la correlación del estilo con las
gratificaciones era más del doble que la que tenía con la
responsabilidad.
Según los datos, el estilo del liderazgo autoritario tiene el efecto
más positivo en el ambiente laboral, pero otros tres –afectivo,
democrático y entrenador-, le siguen muy de cerca. Una vez
establecido esto, el estudio indica que no debe confiarse
exclusivamente en un solo estilo, y que todos tienen, por lo
menos, un uso a cortos plazos.

Coercitivo Autoritario Afectivo Democrático Marcador del rumbo Entrenador
Flexibilidad -.28 .32 .27 .28 -.07 .17
Responsabilidad -.37 .21 .16 .23 .04 .08
Normas .02 .38 .31 .22 -.27 .39
Gratificaciones -.18 .54 .48 .42 -.29 .43
Claridad -.11 .44 .37 .35 -.28 .38
Compromiso -.13 .35 .34 .26 -.20 .27
Impacto total en el ambiente laboral -.26 .54 .46 .43 -.25 .42

Encontramos que los seis estilos de liderazgo tienen
un efecto calculable en cada aspecto del ambiente
laboral. Además cuando observamos el efecto del
ambiente en los resultados financieros –como
utilidad de las ventas, crecimiento del ingreso,
eficiencia y rentabilidad, -vemos una correlación
directa entre ambos. Los líderes que usaron estilos
que tuvieron un efecto positivo en el ambiente de
trabajo, obtuvieron sin duda mejores resultados
financieros que aquellos que no lo hicieron. Esto no
quiere decir que el ambiente organizativo sea el
único conductor del desempeño. Las condiciones
económicas y las dinámicas de la competencia
tienen una enorme importancia. Y eso es un
impacto demasiado grande como para ser ignorado.

Los estilos en detalle
Los ejecutivos usan seis estilos de liderazgo,
pero solo cuatro de ellos tienen un efecto
positivo constante en el ambiente de trabajo y
los resultados. Veamos el resumen que
presentamos a continuación y la tabla "Una
mirada a los Seis Estilos de Liderazgo".
Nuestra investigación descubrió que los líderes
usan seis estilos, cada uno de ellos proveniente
de diferentes componentes de la inteligencia
emocional. A continuación presentamos un
resumen de los estilos, su origen, cuándo
funcionan mejor, su impacto en el ambiente de
la organización y, por consiguiente su
desempeño.

Coercitivo Autoritario Afectivo Democrático Marcador del
rumbo
Entrenador
El modus
operandi
del líder
Exige
obediencia
inmediata
Movilización a la
gente hacia una
visión
Crea armonía y
construye lazos
emocionales
Logra
consenso a
través de la
participación
Fija altas normas
de desempeño
Desarrolla personas
para el futuro
El estilo
de una
frase
“Has lo que yo
te digo”
“Ven conmigo” “La gente está
primero”
“¿Tú que
piensas?”
“Has lo que yo,
ahora”
“Prueba esto”
Habilidad
es de la
inteligenc
ia
emociona
l a
resaltar
Enfocado a los
logros, poder
de iniciativa,
autocontrol
Confianza en sí
mismo, empatía,
catalizador de
cambio
Empatía, constructor
de relaciones,
comunicación
Colaboración,
liderazgo de
grupo,
comunicación
Rectitud, enfocado
a los logros,
iniciativa.
Desarrollo de otros,
empatía, autocono-
cimiento
Cuándo
funciona
mejor el
estilo
En una crisis,
para iniciar un
cambio radical
o con
empleados
problemáti-cos
Cuando los cambios
requieren de una
visión nueva, o
cuando se necesita
de una clara
dirección
Para solucionar
desavenencias en un
equipo, o para
motivar a la gente
en situaciones de
tensión
Para generar
consensos, o
para obtener
energía de
empleados
valiosos
Para obtener
resultados rápidos
de un equipo de
trabajo competente
y altamente
motivado
Para ayudar a un
empleado a mejorar
su desempeño o
para desarrollar
fuerzas en largo
plazo
Impacto
total en
el
ambiente
laboral
Negativo El más positivo Positivo Positivo Negativo Positivo

Estilos de Liderazgo según el modelo de Daniel
Goleman Más ciencia y menos arte
Al igual que la paternidad, el liderazgo nunca será una ciencia
exacta. Pero tampoco representará un misterio total para
aquellos que lo practiquen. En años recientes, las
investigaciones han ayudado a los padres a entender los
componentes genéticos, biológicos y de comportamiento, que
afectan su desempeño en el puesto. Con nuestra nueva
investigación, los líderes podrán también una imagen más clara
de lo que se necesita para dirigir en forma efectiva. Y quizá tan
importante como eso, puedan ver cómo lograr que esto suceda.
El ambiente empresarial está cambiando
constantemente, y un líder debe responder en
consecuencia. Hora tras hora, día tras día, semana
tras semana, los líderes deben actuar como
profesionales a la hora de utilizar sus estilos de
liderazgo -utilizando solo el adecuado, en el
momento preciso y en su justa medida-. El dividendo
está en los resultados.

Estilos de Liderazgo según
el modelo de Daniel
Goleman
La inteligencia emocional –
habilidad de manejarnos a
nosotros mismos y a nuestras
relaciones de manera efectiva-
consiste en cuatro aptitudes
fundamentales:
1. Autoconocimiento
2. Autodirección
3. Conocimiento Social
4. Habilidad social
Cada aptitud a su vez está
compuesta por conjuntos de
habilidades específicas:

APTITUDES
FUNDAMENTALES
HABILIDADES ESPECÍFICAS
1. AUTOCONOCIMIENTO: 1.1 Emocional: habilidad para
leer y entender las propias
emociones, así como para
reconocer su impacto en el
desempeño laboral en las
relaciones con las demás
personas en todos los ámbitos
de la vida.
1.2 Autovaloración Precisa: una
evaluación precisa de las propias
fuerzas y limitaciones.
1.3 Autoconfianza: percepción
positiva de la autovalía.
Autoestima.

2. AUTODIRECCIÓN:
2.1 Autocontrol: habilidad para mantener bajo control las emociones y los
impulsos.
2.2 Honradez: un despliegue constante de honestidad e integridad.
2.3 Rectitud: habilidad para manejarse a sí mismo y sus responsabilidades.
2.4 Adaptabilidad: destreza para ajustarse a las situaciones de cambio y
superar obstáculos.
2.5 Orientación al logro: fuerza para lograr una norma interna de
excelencia.
2.6 Iniciativa: disposición para buscar las oportunidades
3.
CONOCIMIENTO
SOCIAL:
3.1. Empatía: Destreza para ponerse en el lugar del otro, identificarse con sus
sentimientos y emociones, manteniendo neutralidad emocional, entender sus
perspectivas y tener un interés activo por sus preocupaciones.
3.2 Conocimiento de la organización: habilidad para leer las tendencias de la
vida organizacional, construir redes de decisiones y aplicar las políticas de la
empresa en beneficio propio y de los demás.
3.3 Orientación al servicio: habilidad para detectar y satisfacer las
necesidades de los demás
4.
HABILIDAD
SOCIAL:
4.1 Liderazgo visionario: habilidad para hacerse cargo, influir en los demás e inspirar
una visión precisa.
4.2. Influencia: habilidad para ejercer una gama de tácticas persuasivas.
4.3. Desarrollo de otros: propensión a resaltar las habilidades de los demás, con
propensión a la retroalimentación y el asesoramiento.
4.4 Comunicación: destreza para escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y
en la frecuencia correcta.
4.5. Catalizador del cambio: destreza para iniciar nuevas ideas y guiar a la gente
hacia nuevas direcciones.
4.6. Manejo del conflicto: habilidad para disminuir la magnitud de los desacuerdos,
negociar y orquestar soluciones.
4.7 Desarrollo de vínculos: destreza para crear y mantener una red de relaciones.
4.8. Trabajo en equipo y colaboración: habilidad para promover la cooperación y
desarrollar equipos

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