Introducción a la Administración

1. INFLUENCIA,
MOTIVACIÓN Y
LIDERAZGO
Agustín Sagastizabal
Introducción a la Administración
Universidad Nacional de Rosario

2. INFLUENCIA

3. INFLUENCIA
Proceso por el cual un organismo (persona,
grupo, ente), afecta el comportamiento de
otro, cualquiera sea la forma en que éste sea
afectado
Las decisiones, y consecuentemente los planes,
son transformados en acciones a través del
proceso de influencia

4. ACEPTACIÓN DE LA INFLUENCIA
Depende de:
Identificación: Comunidad de valores entre los
que ejercen influencia y aquellos que la
reciben. Se da por identidad de objetivos y
convicciones
El poder: Control de recursos que para otros
tienen valor. La disposición de recursos
condiciona la conducta, debido a la
retribución o castigo que implica su
transferencia

5. FORMAS DE INFLUENCIA
• La influencia puede ejercerse por medio de
la persuasión, sugerencia, convencimiento,
amistad, liderazgo, conducción, poder,
convicciones compartidas, autoridad, etc
• La autoridad es el que distingue el
comportamiento de los miembros de una
organización. Es el poder institucionalizado

6. La autoridad constituye el poder de tomar
decisiones que guíen las acciones de los otros.
La característica que la distingue de otras clases
de influencia radica en que el subordinado
mantiene en suspenso sus propias facultades
críticas de elección, y emplea el criterio formal
de recepción de un mandato como base de su
elección

7. CONDICIONES PARA LA INFLUENCIA
1) Que haya predisposición para aceptarla por
parte de quienes son objeto de ella
2) Posibilidad de que las instrucciones le
puedan ser comunicadas

8. COMUNICACIÓN

9. COMUNICACIÓN
Pichon Riviere: “es todo proceso de interacción
social, por medio de símbolos y sistemas de
mensajes. Incluye todo proceso de en cual la
conducta de un ser humano actúa como
estímulo de la conducta de otro ser humano.
Puede ser verbal o no verbal, interindividual o
intergrupal.”

10. Elementos de la Comunicación

11. Comunicación
Contenido instructivo y transformador
Adecuación por medio de la estructura racional
y sensitivo-emocional del receptor
Se despliegan herramientas interpretativas
La comunicación no descansa solamente en el
contenido, ni tampoco en el emisor, sino que
vuelca toda su fuerza en aquel que recibe el
mensaje, o en ambos

12. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
Dentro de la organización, la comunicación
cumple las funciones de:
Control
Motivación
Expresión Emocional
Información

13. MENSAJE
El armado del mensaje es fundamental para la
comprensión de la idea. En su confección se
debe tener en cuenta al receptor. Éste no recibe
lo que se emite, sino sólo lo que percibe y
comprende. El contenido deberá tener sentido
para el receptor, es decir, ser convincente, para
ello debe convenir a sus necesidades e
intereses

14. Errores en la Comunicación
http://www.youtube.com/watch?v=DJd6YdUXYsE
En este caso, el emisor no tiene en cuenta las
características particulares del receptor.
Formula un mensaje y utiliza un código que no son
comprendidos, por la interacción de una de las
barreras: el “marco individual de referencia”.

15. A partir de una comprensión del sujeto
destinatario, se formula un mensaje en un
lenguaje que es fácilmente comprendido.
Se debe tener SIEMPRE EN CUENTA QUIÉN ES
NUESTRO RECEPTOR.
http://www.youtube.com/watch?v=6LlqXtGJhLc

16. Plantear:
¿Cuál es mi objetivo?
¿Quién es el receptor?
¿Qué espera recibir?
¿Cómo voy a desarrollar mis ideas?
¿Cuánto tiempo tengo para transmitir?
¿Con qué medios cuento para llegar al
receptor?

17. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
El mensaje suele experimentar pérdidas,
distorsiones, interferencias, desvíos. Son los
llamados “ruidos”, “obstáculos” o “barreras de
la comunicación”
Ellos son:

18. 1) Marco individual de referencia: Influencias de la
familia, educación, cultura, situación que influye en
la interpretación
2) Tendencia egocéntrica: Ver todo desde el propio
punto de vista
3) Estereotipos y prejuicios: Se le da más importancia a
quién está comunicando, y no al mensaje. Se juzgan
características como el tipo de lenguaje, el tipo
físico, vestimenta, lugar, etc para aceptar o
descalificar

19. 4) Relaciones espaciales: dimensiones del
espacio físico, distancia entre interlocutores
5) Efecto Halo: Evaluaciones generales
favorables o desfavorables, que influyen en la
evaluación de otro rasgo específico
6) Otras barreras: rechazo de información
contraria, falta de motivación, falta de
credibilidad de la fuente, clima organizacional
desfavorable, fallas en los canales, etc

20. Tipos de Comunicación en la Org

21. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORG
1) Vertical descendente: de un nivel superior a
uno inferior. A través de ella, los líderes
comunican, asignan recursos, fijan objetivos,
dan instrucciones, señalan problemas a
corregir, etc.
2) Vertical ascendente: Comunicación dirigida
a un nivel superior. Es útil para suministrar
información, dar a conocer opiniones, etc.

22. 3) Horizontal o Lateral: Entre personas de un
mismo grupo o nivel jerárquico
4) Ad Hoc / diagonal: Dirección de la
comunicación para un solo propósito específico
TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORG

23. MOTIVACIÓN

24. MOTIVACIÓN
Voluntad de desarrollar altos
niveles de esfuerzo para alcanzar
las metas de una organización,
condicionada a la posibilidad de
que ese esfuerzo satisfaga alguna
necesidad del individuo

25. Nos referimos al esfuerzo para
alcanzar metas organizacionales
Entendemos como necesidad un
estado interno que nos induce a
sentir que ciertos resultados son
atractivos

26. Necesidad crea estado de tensión
Tensión estimula impulsos
Impulsos comportamiento hacia metas
Alcanzar esas metas Satisfacción necesidad
Reducir Tensión

27. El esfuerzo para reducir la tensión deberá estar
dirigido también al logro de las metas de la
organización, es decir, DEBEN SER
COMPATIBLES Y CONSISTENTES
Cuando no hay compatibilidad, es posible que
los individuos desplieguen altos niveles de
esfuerzo contrarios a los intereses de la
organización

28. TEORÍAS SOBRE LA
MOTIVACIÓN

29. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
1) Teoría de las 3 necesidades: fue propuesta
por David McClelland. Sostienen que en las
situaciones de trabajo existen 3 motivos o
necesidades principales:

30.  Necesidad de Logro: impulso de
sobresalir, de superarse en relación con
un conjunto de estándares, de esforzarse
por tener éxito
 Necesidad de Poder: Necesidad de hacer
que otras personas se comporten de una
manera en que no se comportarían en
otras condiciones. Deseo de ejercer
influencia
 Necesidad de Afiliación: Deseo de ser
amigable y cultivar relaciones personales
estrechas

31. 2) Teoría de Maslow:
Abraham Maslow fue un psicólogo
humanista que propuso la idea de
que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de 5 necesidades:

33. Maslow afirmó que cada nivel debe satisfacerse
en forma sustancial antes de poder activar el
siguiente, y una vez que está satisfecha, deja de
ser un factor motivador del comportamiento
Entonces, si necesitamos motivar a alguien:
Debemos averiguar en qué nivel de la jerarquía
se encuentra esa persona, y enfocar los
esfuerzos en satisfacer las necesidades de ese
nivel o superiores

34. 3) Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor:
La teoría X presenta una visión esencialmente
negativa de las personas. Supone que éstas
tienen poca ambición, les disgusta el trabajo,
desean evadir sus responsabilidades, y es
necesario dirigirlas muy de cerca para que
trabajen con eficiencia
La teoría Y presenta una visión positiva. Supone
que las personas pueden dirigirse por sí mismas,
aceptan las responsabilidades, y consideran el
trabajo como algo tan natural como el descanso
y el juego

35. Mc Gregor creía que la Teoría Y captaba mejor la
naturaleza de los trabajadores
Supuso que la participación en la toma de
decisiones, los empleos incitantes y con
responsabilidades, y las buenas relaciones de
grupo, maximizarían la motivación para el
trabajo

36. Comparación X e Y

37. 4) Teoría de Herzberg de la Motivación - Higiene:
Fue propuesta por el psicólogo Frederick
Herzberg, a fines de la década del ’50.
Herzberg investigó “¿qué quiere encontrar la
gente en su trabajo?”.
Pidió a un grupo de personas que describieran
situaciones en las que se sentían
excepcionalmente bien o mal con su trabajo.
Sus respuestas fueron registradas en tablas y
clasificadas…

38. Ciertas características mostraron una relación
consistente con la satisfacción en el trabajo:

39. Los factores intrínsecos, tales como la
realización, reconocimiento, responsabilidad,
estuvieron relacionados con la satisfacción en el
trabajo. Cuando las personas se sentían
contentas con su trabajo, tendían a identificarse
con esas características. En cambio, cuando
estaban insatisfechas, tendían a mencionar
factores extrínsecos, como las políticas de la
compañía, y la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales, y las condiciones del
trabajo

40. De todas formas, lo opuesto a la satisfacción, no
era la insatisfacción

41. LIDERAZGO

42. LIDERAZGO
Lider del inglés leader (verbo lead -
conducir): cabeza, dirección, mando, guía,
conductor
Producto de relatos e historias, conocemos
personas que han guiado grupos e inclusos
naciones enteras hacia la gloria

43. ¿Cuál es el secreto? ¿Cuáles eran sus virtudes,
destrezas, habilidades?
Se desarrollaron distintas teorías frente al
liderazgo
Definición según G. Terry, 1999: “es la actividad
de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo”

44. LIDERAZGO
Proceso de influencia, en el que
algunos individuos, mediante sus
actos, facilitan el movimiento de
un grupo hacia una meta común o
compartida

45. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
Teorías basadas en los rasgos
Teorías conductistas
Teoría de contingencias

46. TEORÍAS BASADAS
EN LOS RASGOS

47. Basadas en los Rasgos
Las primeras teorías se basaban en las
características de los líderes. Buscaban rasgos que
permitieran distinguir a los líderes de aquellos que
no lo son
Resultó imposible identificar rasgos que permitan
SIEMPRE distinguir entre líderes y seguidores. Sin
embargo, los intentos posteriores de identificar
rasgos asociados al liderazgo tuvieron más éxito.
Se identificaron 6 rasgos que distinguían a los
líderes:

48. 1) Empuje
2) Deseo de dirigir
3) Honradez e integridad
4) Confianza en sí mismo
5) Inteligencia
6) Conocimiento del trabajo

49. Los investigadores coinciden en que los
rasgos por sí solos no bastan para explicar
el liderazgo eficaz
El hecho de poseerlos hacen que un
individuo tenga más probabilidades de
convertirse en un líder eficaz

50. TEORÍAS
CONDUCTUALES

51. TEORÍAS CONDUCTUALES
Son aquellas que identifican los
comportamientos que establecen la diferencia
entre los líderes que son eficaces de aquellos
que no lo son
Diversas Universidades se dispusieron estudiar
estos factores:

52. Universidad de Lowa (Lewin y
colaboradores)
Exploraron 3 estilos de liderazgo:
1) Autocrático: líder que centraliza la autoridad,
ordena métodos de trabajo, toma decisiones
unilateralmente y limita la participación de los
subordinados
2) Democrático: líder que involucra a los
subordinados, delega autoridad, alimenta la
participación, y usa la retroalimentación para
entrenar a sus subordinados
3) Laissez faire: concede al grupo libertad para tomar
decisiones, y llevar a cabo el trabajo en la forma
que estimen más conveniente

53. Los resultados de los estudios parecieron
indicar que el estilo democrático favorecía
tanto la cantidad satisfactoria como la buena
calidad del trabajo.
Sin embargo, en estudios posteriores, los
resultados fueron ambiguos.
Algunas veces se obtuvo mejore desempeño
con el estilo democrático, y otras con el
autocrático.
Por otro lado, los niveles de satisfacción fueron
más altos con un líder democrático.

54. Estudios del Estado de Ohio
Estos estudios identificaron dos dimensiones
importantes del comportamiento de los líderes.
Las que mejor describieron el comportamiento
del liderazgo fueron:

55. 1) Establecimiento de la estructura: grado en el
cual un líder es capaz de definir y estructurar su
rol y el de sus subordinados, en el proceso de
tratar de alcanzar una meta
2) Consideración: grado en que una persona
mantiene relaciones de trabajo caracterizadas
por la confianza y el respeto mutuos hacia ideas
y sentimientos de sus subordinados. También
muestra interés hacia la comodidad, el
bienestar, el prestigio y la satisfacción de sus
seguidores

56. Las investigaciones demostraron que un líder
con un alto contenido tanto de establecimiento
de la estructura, como de consideración (ALTO-
ALTO), obtenía índices elevados de rendimiento
y satisfacción de sus subordinados con mayor
frecuencia que quien tenía un contenido bajo en
consideración, de establecimiento de la
estructura, o ambos.
Sin embargo, el estilo ALTO-ALTO no siempre
produjo resultados positivos

57. Universidad de Michigan
Se identificaron dos dimensiones del comportamiento del
liderazgo:
1) Orientada al empleado: énfasis en las relaciones
interpersonales, en las necesidades de los subordinados
2) Orientada a la producción: énfasis en aspectos técnicos
u operativos del trabajo, le interesa alcanzar las metas
del grupo
Las investigaciones favorecieron a los líderes orientados al
empleado. Se los asoció a una alta productividad del grupo,
y un grado más alto de satisfacción con el trabajo

58. TEORÍA DE
CONTINGENCIAS

59. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Tuvieron auge a partir de los ’70. Los
investigadores demostraron que el liderazgo
efectivo dependía de muchas variables, por
ejemplo, la cultura de la organización y el
carácter de las tareas, y que no había un rasgo
común para todos los líderes efectivos, ni un
único estilo de liderazgo aplicable a todas las
situaciones.

60. Los enfoques de contingencias son más analíticos,
porque alientan a los administradores a examinar la
situación, y a seleccionar el estilo de liderazgo más
adecuado en función.
Factores que condicionan el estilo de liderazgo:
Requisitos de las tareas
Presión del tiempo
Expectativas y conducta de superiores
Expectativas y conducta de los compañeros
Características y expectativa de los empleados
Personalidad, experiencias y expectativas del líder
Políticas y cultura de la organización
Factores contextuales que influyen sobre la org

61. Teoría del liderazgo situacional
(Hersey y Blanchard – 1970)
Suponen que existe una relación entre el estilo
de conducción del líder, y el grado de madurez
de sus dirigidos
El liderazgo más eficaz toma en cuenta el nivel
de madurez de sus seguidores, es decir, los
conocimientos, experiencia, voluntad de aceptar
responsabilidades y capacidad para realizar las
tareas. Se refiere a cuánto sabe (conocimientos
y experiencia), y cuánto quiere (voluntad) del
empleado

62. El estilo de conducción debe ser coherente
con el proceso de maduración del
subordinado. Consideran que la relación
gerente-seguidor pasa por 4 fases,
conforme los empleados se desarrollan,
debiendo el primero adaptar su estilo de
liderazgo a cada una de ellas. Es
fundamental determinar el nivel del
empleado.

63. Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de
colaboradores:
M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir
responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir
responsabilidades. Están motivados aunque carezcan
de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que
enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la
visión del líder

64. M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero
no están motivados por que no les gusta el puesto,
tienen problemas con la empresa, les afectan
contingencias personales con otros integrantes del
equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares
de su vida privada que influyen en su rendimiento
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente
a la confianza que se deposite en ellos

66. E1: el líder Ordena
• Su participación en cuanto a tareas es muy
activa, con poca implicación personal.
• Debe controlar ya que carecen de habilidad y
motivación.
• Da órdenes precisas.
• Supervisa de cerca.
• Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”

67. E2: el líder Persuade
Dirige y apoya al mismo tiempo:
• Explica sus decisiones.
• Permite aclaraciones.
• Están motivados y quieren aprender, hay que
enseñarles.
• Se trata de convencerlos con los actos y que se
identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con
su colaborador y explicar sus argumentos”

68. E3: el líder Participa
• No los puede controlar, porque al menor despiste
hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni
delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo
puede tratar de involucrarlos de nuevo ya que es
personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarlos
• La comunicación es muy activa
• Los alienta y motiva
• Comparte sus decisiones con ellos para implicarlos
“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del líder”

69. E4: el líder Delega
• Dirige y apoya en la distancia.
• Observa y supervisa.
• Fomenta el funcionamiento autónomo.
• Valora su experiencia, conocimiento y dominio
de sus habilidades.
• Les muestra su confianza.
“El colaborador toma las decisiones”

70. Enseñanzas del Modelo
El líder debe estar atento y reaccionar en su acción
de liderazgo ante cambios en la motivación o
habilidades para su puesto de sus colaboradores,
que varía en el tiempo por factores diversos como:
• Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como
ascenso/castigo).
• Llegada de nuevos empleados más jóvenes y
preparados (sentirlo como reto/amenaza).
• Circunstancias personales (positivas/negativas).
• Implementación de nuevas tecnologías
(afrontarlo como reto personal/reto insuperable).
• Cambios en la dirección de la empresa (notar
miedo a lo desconocido/ambición renacida).