NÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIONES POSGRADO

1. CIUDAD UNIVERSITARIA, A SEPTIEMBRE DE 2022
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
Joshimar Salinas Ramos
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Análisis y Diagnóstico de las Organizaciones
Ensayo caso Whirpool. Estrategia “creación de
valor centrado en la marca”

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Introducción
Whirpool Corporation es una compañía líder a nivel mundial en el segmento de
electrodomésticos de cocina y lavandería, fundada en 1911 en Estados Unidos. Se
caracteriza por tener una gran diversificación geográfica con presencia en casi todos los
países del mundo.
Marc Bitzer, presidente de la Junta y Director Ejecutivo, en su carta a los accionistas
menciona que su estrategia está basada en cuatro pilares principales:
1.- Liderazgo en productos
“Más que nunca, debemos invertir en innovación y fabricación relevantes para el
consumidor a escala global. Aprovechar la innovación para las categorías premium y
masivas en diferentes lanzamientos, como hicimos este año para el lanzamiento de la
primera lavadora de la industria con agitador extraíble 2 en 1, fue todo un éxito. Con la
alta demanda actual de nuestros productos premium, continuaremos ampliando nuestro
enfoque en el liderazgo de productos.”
2.- Redefinir qué producto es
“Continuamos ingresando y expandiendo nuevos ecosistemas y generando nuevas fuentes
de ingresos más allá de nuestras cuotas de mercado tradicionales, a medida que loT gana
adopción. Se espera la integración de las marcas Swash y Yummly en nuestros
electrodomésticos brinde un alto valor al consumidor, particularmente a medida que más
personas anidan en casa.”
3.- Gane el viaje al consumidor digital
“Debido a las tendencias de consumo forjadas al comienzo de la pandemia y a medida que
el mundo se adapta a más tecnologías digitales, podemos comprender y atender a
nuestros consumidores mejor que nunca. Nuestro negocio directo al consumidor ha
demostrado ser el canal de ventas de más rápido crecimiento a nivel mundial.”
4.- Reinventar nuestra cadena de valor
“Nuestras plataformas de servicio al consumidor y redes de entrega a domicilio crearon
ventajas competitivas en todas las regiones, y las tecnologías de fabricación de clase
mundial, digital e industria 4.0 en nuestras fábricas nos permitieron hacer un cambio
radical en la competitividad de calidad y costos sostenidos.” (Bitzer, 2021)

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Desarrollo
Whirpool Corporation opera en círculos familiares. Mecánicamente, el funcionamiento
interno de los lavavajillas y lavadores de esta compañía gira alrededor de agua y
detergentes para limpiar su cocina y sus ropas. Financieramente, es una empresa de USD
$13 billones al año.
La gerencia de mantenimiento, juntamente con los líderes de producción y operaciones,
implementaron en las plantas, a mediados y finales de los 90, el Manufactura Productiva
Total (TPM, por las siglas en inglés de Total Productive Manufacturing) y el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RMC, por las siglas en inglés de Reliability Centered
Maintenance). Desde el comienzo, los empleados del piso de la junta jugaron un
importante papel en la implementación de los proyectos de mejoras.
TPM, en un enfoque basado en el equipo de trabajo para mantener la condición de la
maquinaria. Sus componentes clave son la propiedad de l maquinaria por parte del
operador, la continua identificación e implementación de mejoras, y el desarrollo de los
planes de mantenimiento.
La mayor parte en la implementación de RMC consiste en revisar y transferir tareas
detalladas de mantenimiento al sistema de mantenimiento preventivo (PM). Las tareas de
PM, que solían ser de naturaleza muy genérica, ahora tienen información relevante. Cada
tarea incluye el estado de operación de la máquina para que pueda efectuarse (en
operación, apagada o indistintamente), un verbo de acción (verificar, medir, inspeccionar),
el componente específico (motor principal, acoplamiento, etc), la condición específica
(cuantificable siempre que sea posible) y un estándar de referencia para el monitoreo de
condición (si está disponible o es requerido).
Los cambios generados con estas implementaciones han permitido tener más el sentido
de propiedad de las máquinas.
“Los operadores inicialmente pensaban que su trabajo era hacer componentes o
ensamblar lavavajillas”, indica Jim Dray, facilitador de TMP. “Eso ha cambiado. Hacemos
hincapié en que cada uno es responsable por la salud y la productividad de la máquina.
Ese es su trabajo. Es el trabajo de todos en esta planta”.
En la parte superior del proceso, la planta incorpora el pensamiento esbelto en una
práctica llamada el camino “gemba”. (Gemba es un término japonés que se traduce
aproximadamente como “el lugar donde se añade valor”). Aquí, los líderes de
mantenimiento y producción, trabajadores por hora, y hasta el viceprecidente John

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Haywood, se pasean por un área en particular de la planta para identificar fuentes de
desperdicio, actividades que no agregan valor y aspectos de ergonomía y seguridad.
Conclusión
Hoy en día las empresas deben crear valor para posicionarse en el mercado globalmente
competitivo, Whirpool es una ampresa que compite a nivel global, si bien tiene
experiencia en los mercados ya conocidos desde 1911 año de su creación, es importante
que conozca y entienda los nuevos mercados.
Desde la década de los años 50’s, ingresó una curva de crecimiento impulsada por
cambios como la alteración del nombre a Whirpool Corporation; el desarrollo de nuevos
productos, como las secadoras automáticas, heladeras y hornos, la adopción de iniciativas
innovadoras para la época, como la creación de un servicio de atención al consumidor.
Hacia finales de los sesenta, escriben la “Carta de Sustentabilidad” a los accionistas,
articulando las necesidades de la compañía de involucrarse en temas sociales, incluyendo
la reducción del impacto humano en el medioambiente.
Durante los noventa se desplegó la oportunidad de expandir la compañía a nivel mundial,
en esa época se mantenía un modelo dominante de comando y control con un enfoque
jerárquico y verticalista sin embargo este modelo no estaba funcionando para Whirpool,
lo cual se vieron obligados a cambiar radicalmente el enfoque de cómo se venían
haciendo las cosas.
Creación de valor centrado en la marca, las empresas le dan un valor agregado a sus
productos centrados en el cliente haciendo sentir importante al cliente o dándole ese
sentir especial pero Whirpool piensa no solo en el cliente, piensa en sus trabajadores, en
como se sienten ellos y ese sentimieto se transmite en sus productos, cada tarea por más
sencilla repercute en algo más grande y ese es el valor centrado en la marca.
Bibliografía
(Barresi, 2013)
Barresi, M. (2013). Caso de Estudio Whirlpool. Argentina: Universidad Argentina de la Empresa.
Bitzer, M. (2021). Whirpool. Obtenido de
https://www.whirlpoolcorp.com/2021Annual/perspectives/letter-to-shareholders.php
Bourel, M. A. (29 de 12 de 2021). Valuación del Capital Accionario de Whirlpool Corporation.
Buenos Aires: Universidad de San Andrés. Obtenido de

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https://repositorio.udesa.edu.ar/jspui/bitstream/10908/19080/1/%5BP%5D%5BW%5D%2
0M.%20Fin.%20Bourel,%20Maria%20Agustina.pdf