Este documento describe los desafíos de los equipos de trabajo virtual. Define un equipo virtual como un grupo de personas que trabajan hacia un objetivo común utilizando tecnologías de comunicación e información, a pesar de las distancias físicas. Explica que los equipos virtuales enfrentan dificultades relacionadas a las brechas tecnológicas, comunicación y coordinación entre sus miembros. Concluye que aunque comparten retos similares a los equipos presenciales, los equipos virtuales pueden superar estas dificultades a trav
El documento habla sobre los conceptos clave del diseño organizacional como la jerarquía, canales de comunicación, coordinación interna, relaciones interinstitucionales, normalización, complejidad organizacional, procesos de decisión, autoridad, especialización, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, formalización, planeamiento estratégico, evaluación de puestos y comportamiento organizacional para elaborar un manual de organización y funciones.
3.3.3 diapositivas sobre comunicacion (1)ivone flor
Este documento proporciona información sobre la comunicación. Define la comunicación, sus elementos clave como el emisor, receptor y mensaje, y los diferentes tipos de comunicación como verbal, no verbal y escrita. También describe las barreras comunes de la comunicación como las barreras ambientales, verbales, interpersonales, semánticas y fisiológicas.
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de los signos y tienen unas reglas semióticas comunes.
La comunicación organizacional alcanza todas las dimensiones de la organización y es puntal de su estrategia de gestión. Aquí está la estructura de la comunicación organizacional y características de su desarrollo estratégico.
Proceso de la comunicación interpersonal efectivaCECAP SEPROINF
El documento describe los elementos clave de la comunicación interpersonal efectiva, incluyendo la autoimagen, la capacidad de escuchar, la claridad de expresión, el manejo de sentimientos hostiles, y la apertura hacia los demás.
La comunicación intrapersonal se refiere al conocimiento de uno mismo a través del acceso a los sentimientos internos y la integridad personal. Fortalece la autoestima, identidad, autonomía, humildad, empatía y valores, factores esenciales para construir contextos estables. La comunicación intrapersonal permite conocernos mejor para vivir de manera congruente y darnos cuenta de que formamos parte de un universo creativo donde podemos existir con mayor plenitud.
Los equipos virtuales son grupos de personas distribuidas geográficamente que trabajan hacia una meta común utilizando tecnologías de comunicación como videoconferencia, correo electrónico y software de colaboración. La internacionalización de las empresas genera la necesidad de equipos virtuales para aprovechar diversas perspectivas y competencias. Aunque presentan desafíos como la falta de comunicación no verbal y dificultades para generar confianza, cuando son bien liderados los equipos virtuales pueden ser más creativos y eficientes que los tradicionales.
Este documento describe los entornos de realidad virtual y su aplicación en la educación. Explica que la realidad virtual permite crear mundos 3D interactivos que hacen que el usuario se sienta inmerso. En educación, la realidad virtual motiva a los estudiantes y permite representar procesos de forma accesible. Los entornos virtuales fomentan la interacción y el aprendizaje colaborativo, aunque el hardware es caro y puede desmotivar a los estudiantes. El documento concluye que la realidad virtual puede mejorar la ense
El documento habla sobre los conceptos clave del diseño organizacional como la jerarquía, canales de comunicación, coordinación interna, relaciones interinstitucionales, normalización, complejidad organizacional, procesos de decisión, autoridad, especialización, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, formalización, planeamiento estratégico, evaluación de puestos y comportamiento organizacional para elaborar un manual de organización y funciones.
3.3.3 diapositivas sobre comunicacion (1)ivone flor
Este documento proporciona información sobre la comunicación. Define la comunicación, sus elementos clave como el emisor, receptor y mensaje, y los diferentes tipos de comunicación como verbal, no verbal y escrita. También describe las barreras comunes de la comunicación como las barreras ambientales, verbales, interpersonales, semánticas y fisiológicas.
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de los signos y tienen unas reglas semióticas comunes.
La comunicación organizacional alcanza todas las dimensiones de la organización y es puntal de su estrategia de gestión. Aquí está la estructura de la comunicación organizacional y características de su desarrollo estratégico.
Proceso de la comunicación interpersonal efectivaCECAP SEPROINF
El documento describe los elementos clave de la comunicación interpersonal efectiva, incluyendo la autoimagen, la capacidad de escuchar, la claridad de expresión, el manejo de sentimientos hostiles, y la apertura hacia los demás.
La comunicación intrapersonal se refiere al conocimiento de uno mismo a través del acceso a los sentimientos internos y la integridad personal. Fortalece la autoestima, identidad, autonomía, humildad, empatía y valores, factores esenciales para construir contextos estables. La comunicación intrapersonal permite conocernos mejor para vivir de manera congruente y darnos cuenta de que formamos parte de un universo creativo donde podemos existir con mayor plenitud.
Los equipos virtuales son grupos de personas distribuidas geográficamente que trabajan hacia una meta común utilizando tecnologías de comunicación como videoconferencia, correo electrónico y software de colaboración. La internacionalización de las empresas genera la necesidad de equipos virtuales para aprovechar diversas perspectivas y competencias. Aunque presentan desafíos como la falta de comunicación no verbal y dificultades para generar confianza, cuando son bien liderados los equipos virtuales pueden ser más creativos y eficientes que los tradicionales.
Este documento describe los entornos de realidad virtual y su aplicación en la educación. Explica que la realidad virtual permite crear mundos 3D interactivos que hacen que el usuario se sienta inmerso. En educación, la realidad virtual motiva a los estudiantes y permite representar procesos de forma accesible. Los entornos virtuales fomentan la interacción y el aprendizaje colaborativo, aunque el hardware es caro y puede desmotivar a los estudiantes. El documento concluye que la realidad virtual puede mejorar la ense
Las comunidades virtuales tienen el potencial de mejorar la enseñanza y el aprendizaje a través de la colaboración en línea. Las comunidades virtuales educativas permiten que los estudiantes interactúen y debatan ideas, resuelvan problemas de manera conjunta, y construyan conocimiento colaborativamente. El éxito de las comunidades virtuales educativas depende de la participación activa de los estudiantes y del papel del maestro como moderador.
El documento describe 10 características clave de un buen miembro de equipo, incluyendo demostrar alta motivación, comunicarse efectivamente, colaborar efectivamente, sentirse cómodo en entornos poco estructurados, ser autónomo, ser auto-disciplinado, ser hábil con herramientas tecnológicas, usar el tiempo de manera eficiente, resolver problemas ágilmente, y asumir responsabilidad por sus acciones.
Gestión de equipos virtuales de trabajoPaula Rivera
La Unión Europea ha acordado un paquete de sanciones contra Rusia por su invasión de Ucrania. Las sanciones incluyen restricciones a las transacciones con bancos rusos clave y la prohibición de la venta de aviones y equipos a Rusia. Los líderes de la UE esperan que las sanciones aumenten la presión económica sobre Rusia y la disuadan de continuar su agresión contra Ucrania.
Ensayo educación inmersiva en 3 d - rodrigo reveloguiguincho
El documento describe la educación inmersiva en 3D y las ventajas de usar la realidad virtual y las TIC en la enseñanza. Explica que la realidad virtual permite a los estudiantes sentirse inmersos en un escenario virtual e interactuar con él. También discute cómo la educación inmersiva y el aprendizaje colaborativo en línea pueden mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes y brindarles acceso a nuevas culturas y conocimientos. Finalmente, concluye que las TIC son herramientas valiosas que pueden
El documento habla sobre los equipos virtuales, definiéndolos como grupos de individuos con un objetivo común que interactúan a través de medios electrónicos más allá de los límites geográficos. Explica que estos equipos surgen debido a la necesidad de organizaciones distribuidas y el reconocimiento del trabajo colaborativo. También describe algunos de los desafíos de la comunicación y gestión en equipos virtuales, así como métodos para abordar problemas como la falta de visibilidad del proyecto y la desmotivación.
Los equipos interfuncionales están formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Sirven como un medio para que personas de diversas áreas intercambien información, desarrollen nuevas ideas y resuelvan problemas complejos. Deberían participar directivos de todas las áreas para evitar visiones parciales y comprometer a los miembros con la aceptación de cambios.
Delega, crea tu equipo virtual y crece tu startup @The PoolOcthopus
¿Cuántas veces te ha faltado tiempo para realizar una presentación o has enviado tarde una cotización? ¿Te has desvelado para acabar un proyecto ya que durante el día tuviste que poner tu atención en otros temas, generalmente bomberazos o administrativos? ¿Hay procesos de ventas o productividad que requieres implementar en tu empresa y no has podido por falta de personal capacitado o tiempo para buscar las herramientas correctas? Si eres freelancer, estás arrancando tu startup o eres líder de tu pequeña empresa seguramente esto te ha pasado en más de una ocasión.
El documento describe los diferentes tipos de equipos de trabajo, incluyendo equipos funcionales, interactivos y sincrónicos. Explica las características y ventajas de cada tipo de equipo. También discute factores importantes para el éxito de los equipos como la asignación de roles claros, la diversidad de habilidades, el establecimiento de objetivos comunes y metas claras, y la confianza mutua entre los miembros del equipo.
Técnicas De Identificación De Problemas Y Toma De Decisiónshuler
Todos los días los gerentes deben tomas decisiones que dan forma al futuro de sus organizaciones así como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el éxito de la organización, mientras que otras pueden tener importancia menos crucial, de cualquier modo, todas las decisiones tienen algún efecto (positivo o negativo, grande o pequeño) en la organización.
El objetivo de la presente es promover el conocimiento de las técnicas más importantes para la identificación de problemas y toma de decisiones dentro de cualquier organización. Las técnicas que se analizarán son herramientas prácticas cuyo propósito es mejorar la eficacia de las decisiones.
El documento habla sobre las redes de trabajo y cómo han evolucionado a través del tiempo, desde grupos en la antigüedad hasta las redes digitales de hoy en día. Explica que las redes permiten el intercambio de información entre personas y organizaciones, y cómo las tecnologías modernas como Internet han ampliado enormemente la capacidad de colaboración a distancia.
El documento habla sobre las redes de trabajo y cómo han evolucionado a través del tiempo, desde grupos en la antigüedad hasta las redes digitales de hoy en día. Explica que las redes permiten el intercambio de información entre personas y organizaciones, y cómo las tecnologías modernas como Internet han ampliado enormemente la capacidad de colaboración a distancia.
The income of technological education raises questions that usually have no easy or quick solution. The
University of the Llanos in agreement with the governor of Meta province - Colombia, carried out a
project which generates a pedagogical model embedded in an innovative context for the technological
tools that were developed to illustrate teaching graphics, dynamic and interactively each subject in the courses of
Mathematics, Physics, Chemistry and Biology, grades 6 through 11 school. As part of this project were
developed interactive simulation modules for physics course for all grades of elementary school, and
subsequent integration into the main platform where they will be loaded each of the courses. For
building interactive applications took a methodological plan structured in phases of planning and development
that effectively docked compliance while the main project. Besides the use of design and programming tools such
as Adobe Creative Suite Master Collection CS5 involving programming languages like XML and Action Script
3, for creating the interactive and user friendly.
Este documento habla sobre la primera unidad y sus conceptos de un curso de Administración de Empresas. Explica brevemente el concepto general de las TIC, la evolución de la web desde la versión 1.0 hasta la 3.0, los componentes de una estrategia personal de aprendizaje como los recursos y redes, y define los conceptos de identidad digital.
Esquema de tesis de la universidad alas peruanasHernanCarmona
El documento presenta un esquema de tesis para la Universidad Alas Peruanas. Describe la problemática de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y propone el uso de la computación en la nube como una solución. El objetivo general es facilitar el proceso de aprendizaje de los estudiantes mediante la aplicación de esta tecnología. Se formulan hipótesis sobre el nivel de conocimiento y uso actual de la computación en la nube, y se definen variables como proceso de aprendizaje y computación en la nube para medir el impacto de
Este documento presenta una propuesta para automatizar los procesos administrativos de un colegio mediante el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Actualmente, los procesos como inscripción, cobro y manejo de información se realizan de forma manual, lo que causa problemas. La propuesta sugiere automatizar estas áreas administrativas para mejorar la eficiencia. Se detallan las TIC a utilizar como computadoras, escáneres e impresoras, y un sistema de cobro e información basado en Java. También incl
Este documento presenta una propuesta para integrar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en la gestión administrativa del Colegio Jóvenes del Mundo en Puerto Plata, República Dominicana. Actualmente, los procesos administrativos como la inscripción, el cobro y el manejo de información se realizan de forma manual, lo que causa problemas. La propuesta sugiere automatizar estas áreas administrativas utilizando computadoras, escáneres, impresoras y un sistema de cobro e información para mejorar la
Este documento presenta una propuesta para integrar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en la gestión administrativa del Colegio Jóvenes del Mundo en Puerto Plata, República Dominicana. Actualmente, los procesos administrativos como la inscripción, el cobro y el manejo de información se realizan de forma manual, lo que causa problemas. La propuesta sugiere automatizar estas áreas administrativas utilizando computadoras, escáneres, impresoras y un sistema de cobro e información para mejorar la
Este documento presenta una propuesta para optimizar el uso de las TIC en la gestión administrativa del Colegio Jóvenes del Mundo en Puerto Plata. Actualmente, los procesos administrativos como la inscripción y el cobro son lentos y manuales. La propuesta sugiere automatizar estas áreas usando computadoras, escáneres, impresoras y un sistema de cobro e información. Esto agilizaría los trámites y mejoraría el servicio a los padres y estudiantes. Se detallan las tecnologías a usar y actividades para
Las comunidades virtuales tienen el potencial de mejorar la enseñanza y el aprendizaje a través de la colaboración en línea. Las comunidades virtuales educativas permiten que los estudiantes interactúen y debatan ideas, resuelvan problemas de manera conjunta, y construyan conocimiento colaborativamente. El éxito de las comunidades virtuales educativas depende de la participación activa de los estudiantes y del papel del maestro como moderador.
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El documento describe los diferentes tipos de equipos de trabajo, incluyendo equipos funcionales, interactivos y sincrónicos. Explica las características y ventajas de cada tipo de equipo. También discute factores importantes para el éxito de los equipos como la asignación de roles claros, la diversidad de habilidades, el establecimiento de objetivos comunes y metas claras, y la confianza mutua entre los miembros del equipo.
Técnicas De Identificación De Problemas Y Toma De Decisiónshuler
Todos los días los gerentes deben tomas decisiones que dan forma al futuro de sus organizaciones así como del suyo propio. Algunas de estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el éxito de la organización, mientras que otras pueden tener importancia menos crucial, de cualquier modo, todas las decisiones tienen algún efecto (positivo o negativo, grande o pequeño) en la organización.
El objetivo de la presente es promover el conocimiento de las técnicas más importantes para la identificación de problemas y toma de decisiones dentro de cualquier organización. Las técnicas que se analizarán son herramientas prácticas cuyo propósito es mejorar la eficacia de las decisiones.
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3, for creating the interactive and user friendly.
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El documento propone la aplicación de redes educativas en el nivel universitario para aprovechar mejor las tecnologías de la información y la comunicación. Argumenta que las TIC pueden usarse para formar redes de estudio e investigación entre académicos, mejorar la enseñanza y el aprendizaje, y fomentar la colaboración interinstitucional. Sin embargo, se necesita infraestructura como conexión a internet de banda ancha y salas de videoconferencia, así como capacitar a los académicos en el uso de las T
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Una propuesta para refundar la enseñanza de la computación en las escuelas ar...Gustavo Damián Cucuzza
"El objetivo de este informe es instalar el debate en la comunidad científica y educativa del país sobre la necesidad de realizar cambios de fondo en la enseñanza en escuelas primaras y secundarias de varios temas relacionados con la computación, convencidos de que son un elemento clave para que nuestro país pueda aprovechar las enormes oportunidades que brindan estas tecnologías." http://www.fundacionsadosky.org.ar
Conceptos e importancia de las tic tac - teprpalacios26
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El documento discute el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la educación. Menciona que las TIC pueden utilizarse para establecer nuevas formas de enseñar y aprender mediante estrategias comunicativas y educativas innovadoras. También señala que las TIC facilitan la adquisición de conocimientos, el intercambio de información y el acceso a contenidos diversos. Por último, sugiere que las TIC deben orientarse a usos pedagógicos más allá de solo aprender a usarlas
Las tecnologías de información han revolucionado la forma en que las personas trabajan, se comunican y se relacionan, eliminando las barreras del tiempo, la distancia y el espacio. Actualmente, las empresas usan la tecnología para tomar decisiones informadas, pero deben aprovechar mejor la información y experiencia generadas para crear nuevo conocimiento. A medida que continúan surgiendo nuevas tendencias tecnológicas como la computación en la nube, los medios sociales y el análisis de datos, es importante que las empresas y países inviertan en infraestr
El documento describe la historia y el impacto de las tecnologías de intranet y extranet en el desarrollo empresarial. Explica que las intranets permiten compartir recursos e información de forma privada dentro de una organización, mejorando la comunicación y eficiencia. También destaca los beneficios que proporcionan estas herramientas tecnológicas, como la rápida transmisión de información, escalabilidad y control. El objetivo general era analizar cómo estas tecnologías han permitido que las empresas inviertan más en infraestructura tecn
Análisis del video la historia de las cosaspascual bravo
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La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
3° SES COMU LUN10 CUENTO DIA DEL PADRE 933623393 PROF YESSENIA (1).docx
EQUIPOS DE TRABAJO VIRTUAL
1. NEGOTIUM
Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales /
Scientific e-journal of Management Science
PPX 200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundación Unamuno / Venezuela
/ REDALYC, LATINDEX, CLASE, REVENCIT, IN-COM UAB, SERBILUZ / IBT-CCG UNAM, DIALNET, DOAJ,
Yokohama National University Library / www.scu.edu.au / www.ebscokorea.co.kr, Google Scholar,
www.bib.umontreal.ca [+++ ]
Cita / Quotation: Yaneth Rincón y Egilde Zambrano (2008) EQUIPOS DE TRABAJO
VIRTUAL: LOS DESAFÍOS DEL TRABAJO COMPARTIDO A DISTANCIA /
www.revistanegotium.org.ve 11 (4) 104-119
EQUIPOS DE TRABAJO VIRTUAL: LOS
DESAFÍOS DEL TRABAJO COMPARTIDO A
DISTANCIA
VIRTUAL TEAMS WORK: THE CHALLENGES OF THE
WORK SHARED AT DISTANCE
Yaneth Rincón1 y Egilde Zambrano2
Universidad del Zulia
RESUMEN
El propósito de este artículo consiste en describir cuáles son las dificultades que
enfrenta el trabajo en equipo a distancia y proponer estrategias para hacerlos más
efectivos. Se define el concepto de equipo virtual y se analizan las dificultades entre
sus miembros bajo tres aspectos: a) Brechas en el uso de las tecnologías de
información y comunicación, b) La comunicación, y c) La coordinación. Se concluye
que los equipos virtuales presentan dificultades muy similares a las de los equipos
presenciales; no obstante, estas dificultades que pudieran ser incrementadas por lo
impersonal del uso de tecnologías pueden ser superadas con el tiempo bajo un
adecuado adiestramiento, una eficaz coordinación y una constante comunicación.
PALABRAS CLAVE: Equipos de Trabajo Virtual, Trabajo compartido a distancia,
Tecnologías de Información y Comunicación, Comunicación.
ABSTRACT
The objective of this work paper consists of describing which are the difficulties that the
work in dispersed equipment have and to propose strategies to make them more cash.
The concept of virtual equipment is defined and the difficulties between their members
under three aspects are analyzed: a) Breaches in the use of the information and
communication technologies, b) the communication, and c) the coordination. One
concludes that the virtual equipment presents difficulties very similar to those of the
actual equipment, despite these difficulties that could be increased by the impersonal
thing of the use of technologies can with time be surpassed under a suitable training,
an effective coordination and a constant communication.
KEY WORDS: Virtual work teams, Work shared at distance, Information and
Communication Technologies, Communication.
104
Mayo 2008 / Junio 2008
1 Doctora en Ciencias Gerenciales. Profesora Asociada de la Universidad del Zulia
(LUZ). Núcleo Costa Oriental del Lago, Cabimas, Venezuela. Adscrita al Programa de
Promoción al Investigador (PPI). rinconym@cantv.net
2 Doctora en Ciencias Humanas. Profesora Asociada de la Universidad del Zulia,
Núcleo Costa Oriental del Lago, Cabimas, Venezuela. Adscrita al Programa de
Promoción al Investigador (PPI). egilde@yahoo.es
2. NEGOTIUM
Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales /
Scientific e-journal of Management Science
PPX 200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundación Unamuno / Venezuela
/ REDALYC, LATINDEX, CLASE, REVENCIT, IN-COM UAB, SERBILUZ / IBT-CCG UNAM, DIALNET, DOAJ,
Yokohama National University Library / www.scu.edu.au / www.ebscokorea.co.kr, Google Scholar,
www.bib.umontreal.ca [+++ ]
Cita / Quotation: Yaneth Rincón y Egilde Zambrano (2008) EQUIPOS DE TRABAJO
VIRTUAL: LOS DESAFÍOS DEL TRABAJO COMPARTIDO A DISTANCIA /
www.revistanegotium.org.ve 11 (4) 104-119
105
INTRODUCCIÓN
En un mundo globalizado, las organizaciones tienden hacia la
expansión geográfica de sus negocios ubicándose en aquellos
territorios que permitan un mejor aprovechamiento de las ventajas
comparativas que éstos ofrecen y la conquista de nuevos mercados.
Para ello, recurren a formas estratégicas de negocio que van desde la
creación de filiales, sucursales o divisiones, hasta asociaciones,
alianzas, fusiones y adquisiciones.
La necesidad de desarrollar proyectos y tomar decisiones
estratégicas en equipos de trabajo no debe verse del todo limitada por
las distancias. Hoy en día, las tecnologías de información y
comunicación (TICs) hacen desaparecer la obligación de coincidir en el
tiempo y en el espacio a los miembros de un equipo de trabajo. El
correo electrónico, la telefonía, la intranet y extranet, así como las
videoconferencias, son medios válidos para establecer contactos entre
grupos de personas que trabajan con un fin común sin necesidad de
gastar tiempo y dinero en hacerlos coincidir en un lugar al mismo
tiempo.
Y es que la globalización y un mercado que exige cada vez
respuestas mas rápidas, han propiciado cambios dramáticos en los
formatos de trabajo (Jiménez, 2007), por lo que las formas tradicionales
de trabajar han dado paso al desarrollo de trabajo en equipos a
distancia. Ya no es indispensable que las personas se encuentren en el
mismo sitio para trabajar juntas en un mismo propósito.
Sin embargo, el trabajo en equipo a distancia implica problemas
en cuanto a las brechas en el uso de tecnologías, la comunicación y la
coordinación entre los miembros del equipo, requiriéndose por tal
motivo de nuevas formas de organización del trabajo para superar estas
dificultades.
El propósito de este artículo consiste en describir cuáles son las
dificultades que enfrenta el trabajo en equipo a distancia y proponer
estrategias para hacerlos más efectivos.
3. NEGOTIUM
Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales /
Scientific e-journal of Management Science
PPX 200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundación Unamuno / Venezuela
/ REDALYC, LATINDEX, CLASE, REVENCIT, IN-COM UAB, SERBILUZ / IBT-CCG UNAM, DIALNET, DOAJ,
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www.bib.umontreal.ca [+++ ]
Cita / Quotation: Yaneth Rincón y Egilde Zambrano (2008) EQUIPOS DE TRABAJO
VIRTUAL: LOS DESAFÍOS DEL TRABAJO COMPARTIDO A DISTANCIA /
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LOS EQUIPOS DE TRABAJO VIRTUAL
Tradicionalmente un equipo de trabajo puede definirse como el
grupo conformado por dos o más miembros en una organización que
interactúan y trabajan juntos para realizar una tarea o proyecto en
particular. En el trabajo conjunto, el comportamiento y/o rendimiento de
un miembro del equipo es influenciado por el comportamiento y/o
rendimiento de otros miembros (Gibson y Col, 2000; Robbins, 1999).
Hasta mediados de los noventa, la concepción de equipo de
trabajo en la literatura hacía referencia a individuos que realizaban
trabajo conjunto con cierta proximidad. Prueba de ello es que inclusive
se hacía mención del acondicionamiento del espacio físico para la
realización de reuniones de equipo. La globalización y el uso acelerado
de tecnologías de información y comunicación en las organizaciones ha
llevado a éstas a desarrollar tareas y proyectos a través de equipos
cuyos miembros pueden estar ubicados en diferentes lugares, ya sea
dentro de una misma ciudad o país, hasta en países diferentes. Como
lo afirma Corrales (2000), el trabajo en equipo virtual constituye uno de
los componentes esenciales de las organizaciones de hoy día.
Otro hecho que acrecienta esta tendencia es la complejidad en la
conformación de los negocios, observándose un aumento en las
asociaciones estratégicas bien sean éstas fusiones, alianzas, fusiones o
adquisiciones. Los negocios se expanden más allá de las fronteras
nacionales para aprovechar las ventajas comparativas y
potencialidades que ofrecen otros mercados.
Se observa también que a medida que las organizaciones se
hacen más horizontales, es cada vez menos factible contar con que
todas las personas adecuadas se encuentren en el mismo sitio. Si a
esto se añade que cada vez es más necesaria la colaboración, no es de
extrañar que cada vez más empresas recurran a virtualizar su proceso
de innovación.
Tradicionalmente, las empresas se han caracterizado por un
enfoque burocrático que implicaba el que la gente tuviera que estar en
el mismo lugar si quería trabajar junta, sin embargo, a medida que
avanza el siglo XXI, las comunicaciones y la tecnología han permitido
configurar un nuevo modelo capaz de satisfacer la rapidez de las
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demandas del entorno. Para ello, la organización de este siglo conforma
equipos virtuales (Lipnack y Stamps, 2000; Corrales, 2000).
Ante las distancias, las TICs permiten alcanzar ahorros en tiempo
y dinero aprovechando las capacidades de miembros de una
organización o diferentes organizaciones en puntos geográficos
distantes. El trabajo en equipo bajo estas condiciones puede hacerse
incluso sin necesidad de coincidir en un mismo tiempo.
Según Gothelf (2002) “Un equipo virtual es un grupo de personas
que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido,
más allá de las fronteras del espacio, el tiempo y los límites
organizacionales, usando las tecnologías de la información y la
comunicación para interactuar”. Para Corrales, 2000), los equipos
virtuales son grupos con miembros geográficamente y/u
organizacionalmente dispersos que son juntados usando la
combinación de las telecomunicaciones y las tecnologías de
información para llevar a cabo tareas organizacionales. Bajo estas
definiciones, los equipos de trabajo virtual tienen las siguientes
características (Ruiz, 2002):
• Sus miembros están física o geográficamente dispersos.
• Sus miembros pueden ser de la misma organización o de diferentes
107
organizaciones.
• Están interconectados electrónicamente.
• Suelen ser funcional y/o culturalmente diversos.
• Se interrelacionan en forma horizontal.
• Los encuentros o reuniones de trabajo pueden ser sincrónicos o
asincrónicos en el tiempo.
Según el grupo de consultores españoles Inturbrok (2002), las
ventajas de las nuevas formas de organización del trabajo que estos
equipos perciben de modo más evidente parecen responder de forma
general a cuestiones relacionadas con:
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a) El aumento de las posibilidades de contar con mayores y mejores
recursos, tanto humanos como técnicos o de información.
b) La mayor operatividad en aspectos como la comunicación, el
seguimiento de los trabajos o la disposición de mayor información
actualizada para la toma de decisiones.
c) El ahorro de tiempo gracias a la posibilidad de planificar tareas y
contactos y disminución de ciertas obligaciones típicas derivadas del
trabajo en situaciones presenciales.
d) La gestión más flexible y autónoma del trabajo.
Por su parte, Jiménez (2007) considera los siguientes beneficios
de los equipos virtuales, que se adicionan a los anteriores:
e) Este tipo de equipos se estructura por sus habilidades y no por su
ubicación, pues las personas pueden trabajar en cualquier hora y en
cualquier lugar.
f) Aumenta la productividad, ya que el día mundial de trabajo se
convierte en veinticuatro horas y no en las tradicionales ocho horas.
g) Las organizaciones pueden disminuir significativamente costos
108
operativos.
Según Lipnack y Stamps (2000), los equipos virtuales se definen
como tales en cuanto a que sus intercambios se dan en el ciberespacio,
espacio digital o espacio virtual, pero su existencia y su trabajo es real.
Sin embargo, su forma de interacción tiene un carácter impersonal
debido al uso de las tecnologías. En cambio, en los equipos
convencionales, el contacto cara a cara permite que sus miembros
tengan datos a partir de los cuales pueden construir sus percepciones,
datos que no están presentes en los equipos virtuales. Estos datos se
refieren a las variables no verbales de la comunicación.
En la práctica, el ejemplo mas evidente de variable no verbal lo
constituye la comunicación gestual; lo ademanes y la expresión facial
en el lenguaje corporal, coadyuvan en la transmisión del mensaje, pero
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también pueden entorpecerlo cuando no son coherentes con lo que se
dice o cuando se hace un uso excesivo de este tipo de comunicación.
Así las cosas, el factor no verbal puede ser un obstáculo o un
beneficio según el caso. De hecho algunos estudios empíricos
muestran que en los equipos de trabajo virtuales que logran ser
eficaces porque, entre otras cosas, encuentran el modo de enfocarse
en la tarea que les da sentido; las diferencias culturales tienen una
incidencia irrelevante en la interacción (Harvard Businness School,
2000) y, adicionalmente, ahorran tiempo al no tener que descifrar
comunicaciones gestuales muy recargadas y en ocasiones confusas, lo
que sucede cuando este tipo de comunicación no se administra
adecuadamente.
Sin embargo, por otro lado, al tender los grupos virtuales a estar
mas orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información
social y emocional, no sorprende que sus miembros reporten menor
satisfacción en el proceso de interacción grupal que aquellos que se
comunican cara a cara (Robbins, 2004).
Algunos autores afirman que el hecho de no tener pasado común
ni proyecto futuro más allá de los límites del motivo para el que fueron
creados los determina. Pero ¿acaso no son todas las formaciones
grupales configuraciones efímeras y su continuidad sin límite no es solo
una ilusión grupal al servicio de la cohesión? Probablemente, los
equipos de trabajo virtuales tengan más puntos de contacto que
diferencias con los equipos tradicionales presenciales en tanto la razón
de ser de los mismos es común.
Ruiz (2002) sostiene que liderar equipos de trabajo virtuales
implica comprometerse en mayor proporción en la coordinación de
grupos humanos que en la gestión de la variable tecnológica. Esto lo
corrobora un estudio realizado en Europa, específicamente en países
del mediterráneo, donde las actividades de coordinación del equipo de
trabajo abarcan el 75% (el grueso lo constituye la gestión del espacio
común vital de trabajo) y apenas el 25% la resolución de problemas
técnicos (Inturbrok, 2002).
De hecho, la tecnología implica un problema de capacidades en
su uso que se resuelve con el adiestramiento, pero la organización de
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los equipos es básicamente un problema humano. Es así entonces que
la tecnología hace posible la existencia de equipos de trabajo virtuales,
pero solo las personas pueden hacerlos productivos, eficientes y
gratificantes laboralmente (Jiménez, 2007).
El mayor cambio de este milenio tiene que ver con las nuevas
formas de organización. La tecnología representa desafíos al respecto
porque permite, simultáneamente, una mayor independencia en el
desarrollo del trabajo a distancia y una mayor interdependencia en
cuanto a la necesidad de reforzar la comunicación.
Hay tres aspectos que la interacción mediada por la tecnología
impone a los equipos virtuales, aspectos que los hace diferentes de los
equipos presenciales o cara a cara:
• La reducción de la brecha tecnológica o las diferencias que
pudiesen tener los miembros del equipo en capacidades en cuanto
al uso de las TICs.
• La comunicación, referida al problema de lo impersonal de los
medios utilizados que conlleva a la reducción de la incertidumbre y
compensar la ausencia de señales no verbales en los mensajes.
Esto dificulta la construcción de confianza, consecuencia de los
medios de comunicación sui géneris empleados y que constituye
una base para la reducción de los conflictos y la adecuada
coordinación.
• La coordinación, referida a la forma como se armoniza la
planificación, la organización, la ejecución y el control de las tareas
del equipo.
REDUCCIÓN DE LA BRECHA TECNOLÓGICA
Las nuevas tecnologías introducen una brecha en el campo del
trabajo. En los 90´ emergieron nuevos líderes muy jóvenes y adaptados
a las nuevas tecnologías de información y comunicación no solo en los
nuevos negocios relacionados con la Internet, sino también en negocios
tradicionales. Pero a su vez se observa que en estos líderes existe en
muchos casos una falta de madurez y experiencia gerencial necesaria
para tomar algunas decisiones cruciales.
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La brecha generacional enfrentó a las empresas al siguiente
dilema: el que tenía el “know how” del negocio y la gestión no estaba
tecnológicamente capacitado y quien tenía la "fluidez tecnológica"
requerida por las nuevas realidades, no tenía la suficiente experiencia
del negocio y su gerencia. Esta combinación en sí misma constituye
una nueva realidad a la hora de seleccionar a los miembros de un
equipo de trabajo virtual y definir las tecnologías que se pondrán a
disposición del mismo.
En muchos casos es probable que en una fase inicial de
constitución de equipo de trabajo virtual, además de su integración, se
deba contemplar un periodo de adiestramiento en el uso de las nuevas
tecnologías para aquellos miembros que estén menos familiarizados
con estas herramientas pero resulten valiosos por sus competencias
específicas o su experiencia en algún área del conocimiento
determinada.
No obstante, en algunos casos el proceso de adaptación a las
TICs puede resultar de un proceso de aprendizaje del uso de la
tecnología durante el período inicial del equipo auxiliado por otros
miembros del equipo. Podría convertirse en una suerte de etapa de
Integración / socialización, que permita la emergencia de roles grupales
como el “facilitador tecnológico”. Esta función podría ubicarse en un
espacio intermedio entre los clásicos roles de tarea y roles de
mantenimiento ya que, por un lado guiaría a otros participantes en el
aprendizaje del uso de las herramientas que los instrumentarán para el
trabajo y por otro, iniciaría contactos, vincularía participantes entre sí,
atendería dificultades y resistencias.
Las consideraciones anteriores Implican una nueva
responsabilidad para el líder o coordinador de un equipo de trabajo
virtual: la de analizar los espacios de trabajo virtuales y las
herramientas disponibles teniendo en cuenta la adecuación de cada
una para cada evento y la fluidez tecnológica de los usuarios. También
será necesario evaluar qué proporción de ciberespacios privados y
públicos requerirá el equipo (Ruiz, 2002). Concretamente, el líder del
equipo virtual debe tener la capacidad para compensar las debilidades
tecnológicas de los miembros del equipo, y adecuar las tareas
dependiendo de sus competencias.
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LA COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO VIRTUAL
La ausencia de contacto físico en un ambiente virtual puede
acrecentar la incertidumbre en las relaciones de los miembros del
equipo. Esto se debe a que en las relaciones humanas existe una forma
de comunicación no verbal que refuerzan los mensajes que se emiten:
los gestos, las acciones. Inclusive, en el lenguaje verbal, existen
modismos, expresiones, formas de decir las cosas que no podrían
encontrar sentido en un interlocutor con diferente cultura. Es importante
recordar, además, que las personas tienen distintas formas de aprender
a través de los sentidos, bien sea visualmente, auditivamente o
kinestésicamente.
La Harvard Businness School (2001) identifica tres aspectos de
la comunicación en los que la virtualidad incrementa el estrés de los
miembros de un equipo. Estos son: (a) La responsabilidad, (b) La
confianza, y (c) La adaptabilidad.
En lo que se refiere a la responsabilidad, en los equipos virtuales
existe la tendencia a prevalecer más la responsabilidad individual que la
colectiva, más aún en las etapas iniciales de formación del equipo. Esto
es debido a que cada miembro del equipo tiene clara cuál es su misión
o tarea a realizar y la distancia obliga a tener una actitud individualista
sobre lo que se hace. Solo a lo largo del tiempo y con una
comunicación efectiva se logra que ese sentimiento de individualidad en
el trabajo sea menor. La comunicación efectiva puede lograrse a través
del aprendizaje del “saber escuchar” a pesar de las limitaciones de los
medios.
Los miembros del equipo deben explicitar sus dudas o
disconformidades ante sus interlocutores de algún modo, por ejemplo, a
través de mensajes instantáneos, correo electrónico o chats, los
miembros podrían encontrar una forma más fluida de comunicar sus
inquietudes. Esto es muy importante, ya que el equipo virtual no escapa
del surgimiento de los conflictos, y es necesario que estos sean bien
administrados a fin de que no se conviertan en disfuncionales o
destructivos y frenen el avance en el cumplimiento de las tareas.
Cuando los miembros trabajan en diferentes localidades e
interactúan primariamente por teléfono o computador, las formas más
tradicionales de monitoreo y control no son posibles (por ejemplo, la
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gente no puede observar la cantidad de esfuerzo o escuchar lo que los
miembros del grupo dicen cuando interactúan entre ellos). Lo
impersonal de las relaciones de los miembros del equipo es estudiado
por autores como Durnell y col (2007) quienes a través de un estudio
teórico y empírico, determinaron que la situación de invisibilidad del
trabajo compartido a distancia, afecta seriamente la satisfacción y
cohesión de los miembros del equipo.
Esta invisibilidad en el comportamiento puede asociarse con
riesgos añadidos como desatender los intereses de otros y no
anticiparse a las acciones de otros, lo cual puede deteriorar el
desarrollo de la confianza (Pearn Kandola, 2006). En cuanto a la
confianza, en la Harvard Businness School, (2001) se identifican tres
categorías de confianza en los equipos virtuales:
a) La confianza contractual, es decir, la que se basa en aclarar
previamente las condiciones y reglas de comportamiento y
funcionamiento del equipo.
b) La confianza comunicacional, referida al grado de discreción y
honestidad que los miembros manifiestan en su comunicación.
c) La confianza en las competencias técnicas y profesionales de
los miembros del equipo. La comunicación debe servir para la
compartir las experiencias y conocimientos para poder así incluir en
el trabajo compartido a todos los miembros. Este aspecto es difícil
lograr a distancia pero no imposible.
La adaptabilidad se refiere a la flexibilidad y capacidad de
aprendizaje de los miembros del equipo. La adaptabilidad es crucial
para la comunicación de los miembros del equipo porque de ello
depende no solo el tiempo de ejecución del proyecto o tarea que se
esté realizando sino también la calidad del mismo. La adaptabilidad no
solo debe verse en cuanto al conocimiento y uso de las tecnologías sino
también a facilidad de comprender inclusive las diferencias culturales
entre los miembros. La tolerancia es acá un elemento interesante, ya
que apoya grandemente el entendimiento ante la diversidad cultural que
puede caracterizar algunos equipos virtuales.
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En las dificultades de la comunicación en equipos virtuales, se
hace necesaria la construcción de códigos o metalenguajes en el ciclo
de vida del equipo. Entender las frases, las formas de decir, el uso de
imágenes es mucho más fácil en la comunicación cara a cara, mas no
imposible en la comunicación virtual. Pese a la distancia, a través de la
tecnología puede llegarse a un estado de camaradería, esta situación
puede ser facilitada a través del teléfono y el uso de webcams. Algunos
autores recomiendan un encuentro cara a cara inicial antes de iniciar el
trabajo o proyecto a fin de crear referencias y percepciones de la
personalidad de los miembros (Gundry, 2002; Pearn Kandola, 2006).
LA COORDINACIÓN EN LOS EQUIPOS
VIRTUALES
En principio es interesante volver a destacar que, si bien
reconocen la peculiaridad de estos equipos, la mayoría de los autores
señala que los mismos enfrentan problemas similares a los de los
equipos tradicionales (Gordon, 1997; Gibson, 2000, Gothelf, 2002)). Los
autores Jarvenpaa y Leidner (1998, citado por Gothelf, 2002), por
ejemplo listan los siguientes obstáculos: Bajo compromiso de los
individuos, sobrecarga de trabajo, roles ambiguos, y ausentismo. En un
equipo virtual son exacerbadas estas dificultades debido a que en el
ciberespacio la complejidad de la realidad es trasladada, inclusive en
los modelos de relaciones sociales. Bassi (2002) afirma que uno de los
mayores desafíos que enfrentan los equipos de trabajo virtuales es
lograr la cohesión; ante esta inquietud, Fainstein (1997) expresa que
ciertamente la coordinación es una variable a perfeccionar en este tipo
de equipos.
Es cierto que la mediación de la tecnología adiciona variables y
modifica algunos aspectos del trabajo. Por esta razón Gundry (2002)
señala tres ejes sobre los que debe trabajar el coordinador de un
equipo virtual:
a) Tareas: prestando especial atención al diseño y comunicación clara
de planes y descripciones de la tarea, ya que los malos entendidos
son más difíciles de resolver a distancia.
b) Tecnología: Para gestionar un equipo virtual es necesario conocer
las tecnologías disponibles y saber cuál es la más adecuada para
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cada caso y situación. La selección de tecnologías, dependerá,
además de los aspectos técnicos, de cuánta sincronía se desea en
la comunicación (Rico y col, 2006).
c) Personas: El énfasis en la construcción y mantenimiento de las
relaciones interpersonales cobra suma importancia.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, entre las
responsabilidades de un coordinador de equipo virtual, se recomienda
lo siguiente:
• Seleccionar los medios de comunicación y tecnologías de
información más adecuados en cuanto a costos, flexibilidad y
facilidad de uso.
• Identificar las necesidades de adiestramiento requeridas para el uso
115
de las tecnologías.
• Definir claramente las responsabilidades de cada miembro del
equipo.
• Indicar pautas sobre la frecuencia de comunicación sugerida y la
necesidad de ser predecibles en las conductas.
• Asegurarse de que cada una de las personas tenga objetivos
personales complementarios y comparta el objetivo principal del
equipo.
• Captar las incomodidades y descontentos lo más tempranamente
posible.
• Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una
comunicación uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del
equipo.
• Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los
miembros de un equipo virtual.
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• Invitar a los miembros a suplir la falta de contacto cara a cara con un
intercambio de mensajes lo más explícito y completo posible al inicio
del proceso.
• Solicitar a los participantes cuando sea oportuno, claves y detalles
sobre el trabajo que cada persona está haciendo, siendo
conscientes de que lo más importante no es la cantidad de
mensajes sino su calidad y pertinencia.
Por su parte, Bassi (2002) considera importante, como tarea
básica del lider del equipo virtual, ocuparse de mantener viva la idea
original del equipo, hacer seguimiento al cumplimiento de roles y
plazos, así como fomentar la participación y el debate de ideas.
CONCLUSIONES
La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la
información y comunicación han tenido una alta influencia en la
conformación de los equipos de trabajo. Por un lado, suponen que cada
vez sea más complicado el contar con todos los participantes de un
equipo en el mismo lugar físico y que se exige de éstos mayor
multidisciplinariedad y multifuncionalidad.
Los equipos de trabajo virtuales son una modalidad apropiada
para participantes dispersos geográfica, organizacional y hasta
culturalmente que sin embargo, no dejan de tener problemas y
características que son propios de un equipo presencial o cara a cara.
Aunque la tecnología es la que permite llevar a cabo esta conformación
de equipos, el principal impedimento que puede surgir en su
conformación es el factor humano. Y es que finalmente tendrán éxito
aquellos equipos que consigan que sus miembros se sientan
motivados, reconocidos y como parte de un grupo, algo que si no se
considera desde un principio, puede suponer el principal problema en la
coordinación de un equipo virtual.
El éxito en la gestión de los equipos virtuales proviene, pues, no
sólo de la tecnología sino, primero y fundamentalmente, de la aplicación
de unas reglas y modos de funcionamiento diferentes a la gestión de los
equipos tradicionales localizados en el mismo lugar. Una de esas
reglas, por ejemplo, es contar con un plan específico de comunicación
orientado al desarrollo de altos niveles de confianza entre los miembros
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del equipo, que generalmente exige un cierto nivel de interacción y
conocimiento cara a cara antes de las fases de trabajo intenso. Otra, es
la introducción y aceptación de un régimen específico de disciplina y
control diferente al tradicional centrándose en el cumplimiento de la
planificación de las tareas y la práctica de la comunicación efectiva.
Son todas estas, herramientas que deben ser tomadas en
consideración si se quiere lograr la conformación y el desarrollo de
equipos virtuales de trabajo con alto desempeño.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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