Este documento presenta el currículum vitae del Ingeniero Nelson Cevallos Bravo. Detalla su educación, que incluye maestrías en administración de empresas y en ingeniería mecánica, así como diplomas de especialización. También enumera su experiencia laboral en cargos como profesor, rector, decano y director ejecutivo en diferentes instituciones y empresas.

1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE ESTRATEGIA COMPETITIVA

2. CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero 1999. Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico(ESPOL, 1973). Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985). Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990. EDUCACIÓN EXPERIENCIA Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999 Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006. Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha) Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas “ELECTROGUAYAS”, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987) Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1980-1982) Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976

3. PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro

4. EVOLUCIÓN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL TEORÍA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIÓN MAPAS ESTRATÉGICOS ALINEAMIENTO 2002 2004 2005 1960 1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970

5. La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.

6. ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO ENFOQUES - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES SISTEMICO Y DE PROCESOS ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratégico de la organización) PROCESOS ( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.) Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DEPARTAMENTO C DEPARTAMENTO A CEO

7. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.

8. Programa Resumido Introducción Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios El proceso de Administración estratégica Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico Misión y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio El Balanced Scorecard Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global Estrategia corporativa

9. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú, PROFESORES Clic en Ingeniería Mecánica Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia Competitiva.

10. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

11. BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID . PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); R. Kaplan, D. Norton; arvard Business School Press Mapas Estratégicos; R. Kaplan, D. Norton; Harvard Business School Press.

12. A QUIEN VA DIRIGIDO Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa METODOLOGIA Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial. Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final

13. POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR Primera evaluaci ó n : Lecciones 20% Análisis de caso 30% Examen 50% Segunda evaluaci ó n: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50% Tercera evaluación ( El examen cubre toda la materia ) 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señaladas para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

14. ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR : 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA Nombre de la empresa. Actividad que realiza Localización Figura legal Importancia económica en la región

15. 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento MISION - Definición del negocio - Visión (metas y objetivos) - Valores Filosóficos

16. b.2.2 Análisis del mercado Necesidades del cliente Diseñar las características del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades b) ANALISIS EXTERNO b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Análisis de la industria : 5 fuerzas de Porter Ciclo de vida industrial Estructura competitiva Grupos estratégicos

17. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades . Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios , indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

18. OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOS: A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.

19. Capítulo 1 INTRODUCCIÓN

20. CAPITULO I INTRODUCCION Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo manejo global de una empresa . Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

21. DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización. Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.

22. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

23. EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS. MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002. CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS. LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.

24. MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON. LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

25. LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

28. Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala. Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos Prioridad organizacional Utilidad Era industrial Fabrique y Venda Era de la Información Detecte & responda Productos Inmerso en el producto Producción en masa Eficiencia Margen y volumen Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalización En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y Ampliación de servicios

29. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.

30. CAMBIOS ECONÓMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)  INFLACIÓN  INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.  TASAS DE INTERÉS  APERTURA COMERCIAL  POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTO

31. CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable

32. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

33. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

34. CONTROLAR TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR

35. FORMULACION DE ESTRATEGIA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA Realizar auditoría externa Identificar amenazas Identificar oportunidades Fijar misión de la compañía Realizar auditoría interna Identificar debilidades Identificar fortalezas Identificar misión actual objetivos y estrategias Fijar objetivos Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Fijar Estrategias Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Asignar Recursos Medir y evaluar resultados Retroalimentación M odelo alterno de administración estratégica

36. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

37. * EJECUCIÓN PLANES OPERATIVOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8 VISIÓN OBJETIVOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS P.O P.O P.O P.O MISIÓN Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. Abraham Lincoln ¿CÓMO? PROGRAMAS PROYECTOS ACTIVIDADES P.E ESTRATEGIAS 4 ASIGNAR RECURSOS 5 ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD 6 SITUACIÓN ACTUAL 1 2 SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO 3 TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS RETROALIMENTACIÓN ¿CÓMO?

40. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

41. SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN AMBIENTE EXTERNO MODELO DE AJUSTE INTENTO ESTRATÉGICO Ser el primero Estar entre los 10 primeros FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro HERRAMIENTA FODA SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO VISIÓN

42. EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

43. EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

44. OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACI ÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRAT ÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLI TICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

45. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

46. POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia : la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

48. TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

49. ¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

50. Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

51. EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado

52. Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación ” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

53. CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

55. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EJECUCIÓN EVALUACIÓN

56. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas” Fortune “ Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

57. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución

58. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA

59. Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

60. PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009 2004 P.O 2005 2006 2007 2008 2009 P.O P.O P.O P.O P.O Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

61. PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

62. CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

63. RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

64. DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

65. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

66. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3

67. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

68. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

69. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3

70. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

71. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS : ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. ( LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO ( INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO . (CREAR IMAGEN DE MARCA)

72. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales:

73. MATRIZ FODA OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

74. Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

77. ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO

78. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

80. LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO Estrategia De negocios Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Estrategias de Operación (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales) Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

81. SITUACIÓN ACTUAL VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGO COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRATÉGICO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR PROMESAS RESULTADOS EJECUCIÓN SITUACIÓN DESEADA

82. EL NUCLEO DE LA EJECUCIÓN SE BASA EN TRES PROCESOS ESENCIALES El proceso de las personas El proceso de la estrategia a seguir El proceso de las operaciones LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad.

83. CAPITULO 5 MISION Y METAS

84. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

85. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

86. Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface) ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende) ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas) Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. MISIÓN

87. Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización MISIÓN

88. PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Esta blece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

89. La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo : Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

90. No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.

91. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

92. EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

93. MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

94. EJEMPLOS DE MISIÓN Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

95. EJEMPLOS DE MISIÓN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

96. MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

97. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

98. Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

99. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar MISIÓN

100. La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN : MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN : INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN ¿Qué es la Visión de una organización ?

101. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro Situación Actual

102. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

103. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

104. REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

105. EJEMPLOS DE VISIÓN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

106. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

107. VISIÓN DE LA ESPOL (1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos; Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;

108. Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

109. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

110. FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos” Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion. El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

111. EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL

112. VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia académica : La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo : Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad : Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad : Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

113. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

114. Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

115. LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

116. 3) Crear una estrategia , con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

118. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN

119. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

120. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.

121. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización .” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”

122. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.

123. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.

124. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.

125. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.

126. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Estrategia

127. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización Estrategia

128. CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO

129. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

130. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

131. CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

132. TIPOS DE VARIABLES Controlables : Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables : Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

133. MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA

134. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

135. ANÁLISIS EXTERNO ESTUDIO DE MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. MERCADO 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL SECTOR INDUSTRIAL ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO AMBIENTE HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL ANÁLISIS NIVEL DEL ENTORNO

136. ANALISIS DE LA INDUSTRIA : Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

137. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

138. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

139. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

140. Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. . Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES

141. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: Economías de Escala , se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto . Diferenciación del producto , quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

142. 3. R equerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4. Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala :  La tecnología patentada del producto.  Accesos favorables a materias primas  Ubicación favorable  Subsidios del gobierno  Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

143. LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de producción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

144. Altas barreras de salida Los Activos especializados costos fijos de salida Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

145. PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.

146. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

147. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

149. ESTRUCTURA COMPETITIVA  La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas .  Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.  Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

150. MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

151. Diferenciación percibida PR E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta

152. GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

153. MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria , cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia

154. TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA

155. GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

156. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENÓMENOS NATURALES FENÓMENOS BIOLÓGICOS

157. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

158. ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.

159. ¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

160. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

161. QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

162. ESCENARIOS ECUADOR 2001

163. ESCENARIOS ECUADOR 2001

164. ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca

165. La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

166. 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

167. CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

168. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

169. ¿Q ué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter .

170. VENTAJA COMPETITIVA

172. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GEN É RICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

173. BLOQUES GEN É RICOS DE FORMACI Ó N DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

176. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD

178. HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente

179. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles . Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

180. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa . Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo . Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional . Las capacidades por lo tanto son intangibles.

181. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva . Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación

183. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. INERCIA PARADOJA DE ÍCARO COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:

184. CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

185. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

186. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

187. Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO

188. El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura: LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

189. ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricación Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación y desarrollo Recursos Humanos Administración de materiales ACTIVIDADES DE APOYO

190. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

191. Administración de materiales : Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos. Recursos Humanos : Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

193. I NNOVAC I ON I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing E F I C I ENC I A C A L I D A D CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR de valor La cadena

194. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIÓN COSTO COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

195. LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. RECURSOS HUMANOS DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. I & D IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. FABRICACIÓN GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. INFRAESTRUCTURA TAREA BÁSICA FUNCIÓN DE CREA- CIÓN DE VALOR

196. ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 SI SI NO NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA 1 2 ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. SI NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE COMPRAS IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL AUX. DE ALMACÉN UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

197. LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad , este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones.

198. LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).

199. Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia Hacen uso efectivo de la tecnología Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

200. Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia Hacen uso efectivo de la tecnología Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

201. Administrador General Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

202. LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO Operaciones Capacidad actual de maquinaria Planes de Capacidad Futura Programas de mantenimiento Capacidades de almacenamiento de Producto terminado. Compras Requerimiento de materiales Contratos con proveedores Disponibilidad de materiales Ingeniería - Desarrollo Nuevos productos Cambios en el diseño de productos Formulas y composición de materiales Marketing Necesidades del Cliente Pronóstico de la demanda Promociones Relanzamientos Nuevos Productos Finanzas Costos KPI¨s GP Estimados. Ventas Estimados Incentivos por productos. PLANEACION

203. ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visión externa para la creación de valor Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)

204. Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado

205. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales)

206. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Tiempo Evolutiva Replanteamiento INNOVACIÓN B INNOVACIÓN A

208. COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva

209. Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

210. LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización Tiempo de respuesta

211. Tecnología de Punta Investigación y desarrollo Recursos Finacieros Inventarios Activos TECNOLIGÍA ECONÓMICAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA HUMANAS AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

213. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

214. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando se hace la definici ó n a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1) Necesidades del cliente y diferenciaci ó n del producto, o lo que se va a satisfacer. 2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) 3) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer.

215. SELECCI Ó N DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO Las siguientes estrategias gen é ricas competitivas:  Liderazgo en costos  Diferenciaci ó n y  Concentraci ó n Estas estrategias se llaman gen é ricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compa ñí as manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.

216. El l í der en costos escoge un nivel bajo de diferenciaci ó n de productos. El l í der en costo tambi é n ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricaci ó n y administraci ó n de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el l í der en costo no puede renunciar a la diferenciaci ó n del producto, so pena de perder mercado. Estrategia de liderazgo en costos

217. Estrategia de diferenciaci ó n Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciaci ó n del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovaci ó n y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciaci ó n y la lealtad a la marca tambi é n crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

218. Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración ) Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.

220. Cualquier tipo de habilidad dis-tintivas Investigación y desarrollo, ventas y marketing Fabricación y administración de materiales Habilidades Distintivas Muy alta (uno o pocos seg-mentos) Alta ( mercado amplio) Bajo (mercado masivo) Segmentación Del mercado Baja a alta (precio o exclu-sividad) Alta (principalmente por la exclusividad) Bajo (principalmente por precios) Diferenciación del producto Concentración Diferenciación Liderazgo en Costos SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

221. Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente. CONCENTRACIÓN Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico DIFERENCIACION Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados LIDERAZGO EN BAJO COSTO CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS

222. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión : La posición competitiva de una empresa en la industria .- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria .- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Retorno completo, liquidación o desistimiento Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos De decadencia Cosecha o liquida-ción/desistimiento Sostener y mantener o generar utilidades De madurez Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación Aumento en la participación De recesión Concentración en el mercado Crecimiento De crecimiento Formación de la participación Formación de la participación Embrionaria Posición Competitiva débil Posición Competitiva fuerte Etapa del ciclo de vida de la Industria

223. ¿ QUE ES ESTRATEGIA? la determinaci ó n de las metas y objetivos b á sicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopci ó n de cursos de acci ó n y la distribuci ó n de recursos necesarios para lograr é stos prop ó sitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definici ó n de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es m á s de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambi é n es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.

224. DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

225. COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

226. VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CULTURA VALORES ESTRUCTURA ESTRATEGIA, METAS AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGIA TAMAÑO

227. DISEÑO ORGANIZACIONAL (Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional. Tareas Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos Personas Características individuales, cultura, relaciones, etc . DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL División del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralización DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

228. EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST Altos niveles de participación de los empleados en las acciones Gran utilización de la flota aérea Flota aérea estandarizada (Boeing 737) Southwest la aerolínea económica Contratos sindicales flexibles Precios de pasajes muy bajos Elevadas compensaciones a los empleados Sin transferencia de equipaje Sin conexiones a otras aerolíneas Uso limitado de agentes de viaje Operaciones de embarque y desembarque de 15 minutos Salidas frecuentes y confiables No hay Asientos numerados No hay comidas Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves Servicio a pasajeros limitado Máquinas automáticas para venta de pasajes TRADE OFF TRADE OFF

229. En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

230. La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir cómo alcanzarlos.

231. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERPECTIVA DEL CLIENTE ESTRATEGIA VALOR PARA EL ACCIONISTA PERSPECTIVA FINANCIERA CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD MAPA ESTRATÉGICO

232. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia

233. El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada y formulada en la etapa de formulación de la estrategia en el proceso de administración estratégica. A partir de ésta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama “Mapa Estratégico”, el cual representa una estructura lógica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecución de la estrategia. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecución de la estrategia

234. HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC EL MAPA ESTRATÉGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organización. LA MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a través de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de acción ELABORACIÓN DEL “SOFTWARE” del plan estratégico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la alta dirección la toma oportuna de decisiones.

235. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecución de la estrategia contiene los siguientes pasos:

236. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Los líderes conducen la ejecución de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar para el cambio. Existe una estrategia bien articulada. Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas. Se establece la oficina de la administración de la estrategia. 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

237. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Traducir la estrategia a un mapa estratégico La estrategia descrita en el Balanced Scorecard Objetivos identificados para todas las medidas. Iniciativas estratégicas racionalizadas. Responsabilidades asignadas. 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

238. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Defina los temas estratégicos de la empresa Los cuadros de mando guían a los proveedores y/o clientes Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

239. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Crear compromiso con la estrategia Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineados 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

240. EL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO APLICANDO EL BSC Administración de recursos y Capacidades El presupuesto está vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratégicas vinculadas a los asuntos estratégicos Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prácticas adoptadas Administración de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guías analíticas 1.-Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia a Términos operacionales Alinear la organización a la estrategia Convertir la estrategia en el Trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo

241. El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organización en una perspectiva futura y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades . Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura. PERSPECTIVAS DEL BSC

242. CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos críticos? CAPITAL HUMANO ¿cómo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas, Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente ¿cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero y la visión de la empresa? Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿ cuál es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? ¿cómo creamos valor para nuestros clientes? ¿en qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Perspectiva de los Recursos y Capacidades SISTEMAS DE INFORMACIÓN

243. LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la máxima definición del éxito de una empresa. El desempeño financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generación del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeño financiero. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad etc. Debe incluir también indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.

244. LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC serán vinculados a la capacitación de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologías de

245. la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfacción, retención, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización, los procesos críticos internos y basados en los clientes. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categorías:

246. CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIÓN La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

247. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visión, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organización. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos críticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante su implementación. El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

248. Crear más valor para los accionistas Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos Nuevas fuentes de ingreso Aumentar el valor Del cliente Mejorar la estructura de costos Utilización de activos Creación del mapa estratégico desde la perspectiva financiera Las empresas tiene dos estrategias básicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad E C I CSC

249. CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL HUMANO Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIÓN Visión y Misión Objetivos Estrategia Estrategia de productividad EFICIENCIA Estrategia de crecimiento CALIDAD INNOVACIÓN CSC

250. RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO PRESUPUESTO GENERAL $ ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE EFICIENCIA Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo

251. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de la organización. Sirve también para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organización a fin de conseguir un objetivo común. El BSC es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visión a fin de movilizar y enfocar la organización. El BSC también vincula los logros individuales con los objetivos de la organización. El modelo de visión compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.

252. EL MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico además de integrar los objetivos y estrategia del plan estratégico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores sociales. Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización: capital humano, capital de información y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos.

253. El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes

254. DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA VISIÓN Y ESTRATEGIA ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad Para alcanzar la visión, ¿Con qué estrategia voy a competir? ¿Quiénes son los clientes escogidos que generarán crecimientos de ingresos y una mezcla más rentable de productos y servicios? ¿Cuál es la propuesta de valor para los clientes? Diseño de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logística ¿Qué infraestructura de la organización, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología que usan y el clima en el que trabajan INICI. MET. IND. OBJ Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán Nuestros Accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar mi visión ¿cómo deben Verme mis Clientes? PERSPECTIVA INTERNA INICI. MET. IND. OBJ Para satisfacer A mis clientes ¿en qué proce sos debemos Destacar? INICI. MET. IND. OBJ Para alcanzar Mi visión ¿ que Recursos y Capacidades Debo desarrollar? PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.

255. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO + + Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación De valor, define los Procesos que Transformarán los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Perspectiva financiera Define la cadena lógica por La que los activos Intangibles se transformarán En valor tangible Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearán valor para el cliente Capital Humano Capital de la información Capital Organizacional Gestionar operaciones Gestionar clientes Gestionar innovación Gestionar procesos Reguladores Y sociales Atributos producto/servicio precio calidad tiempo Asociación Marca Relación Imagen Productividad Valor a largo plazo Para los accionistas Crecimiento de ingresos

256. Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una empresa Si tenemos éxito, ¿Cómo nos ver án nuestros accionistas? PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VISION MISION ESTRATEGIA

257. Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro La misión de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de interés. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideración más cuidadosa de los clientes. Los grupos de interés externos (clientes), pueden ser elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las organizaciones públicas y no lucrativas. La perspectiva financiera también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a perspectiva del cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organización.

258. Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes o donantes? PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés? PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES VISION MISION ESTRATEGIA Mapas Estratégicos: El modelo sencillo de creación de valor para una organización gubernamental o sin fines de lucro

259. MISIÓN ¿por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de acción PROCESOS ¿Qué necesitamos hacer? PERSONAS Cultura, liderazgo, alineación, trabajo en equipo RESULTADOS ESTRATÉGICOS Clientes satisfechos Accionistas satisfechos Procesos eficientes Y eficaces Colaboradores Motivados y capacitados El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cómo se crea

260. LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es más que un conjunto de indicadores o factores clave de éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:

261. Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos Mejorar la calidad del proceso Reducir el tiempo de los procesos operativos Entrenando y mejorando las habilidades de los empleados El inductor de éste resultado puede ser ¿cómo conseguirá la organización La fidelidad de los clientes? ¿En qué procesos internos debe sobresalir la empresa? ¿De qué forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos? RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

262. Los mapas estratégicos y los cuadros de mando proporcionan los vínculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organización. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organización se combinen para crear valor a largo plazo. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos muestran la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente, se transforman en resultados tangibles como retención de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algún otro beneficio.

263. El mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cómo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadro de mando constituyen la tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qué procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organización para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qué manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.

264. El cuadro de mando no intenta “valorar” los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dólares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratégicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.

265. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes

266. El Cuadro de Mando Integral establece un gran énfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, según la hipótesis de la estrategia, aprecian más la proposición de valor elegida por la empresa. EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

267. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ¿son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son básicas para una organización, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organización, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explícitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algún grupo de interés son vitales para el éxito de la estrategia de la organización, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organización. Los resultados y los inductores de la actuación del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organización en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organización.

268. LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS EN EL BSC Los procesos críticos o áreas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratégico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendición de cuentas. Los mapas estratégicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratégicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.

269. Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.

270. GESTIÓN DE OPERACIONES GESTIÓN DE CLIENTES INNOVACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FÍSICA VENTA DE SOLUCIONES DESARROLLO DE PRODUCTOS FABRICACIÓN FLEXIBLE VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD JUSTO A TIEMPO GESTIÓN DE RELACIONES DESARROLLO INF. FÍSICA PRODUCTOS, SERVICIOS RELACIONES IMAGEN EFICIENCIA CRECIMIENTO DIFERENCIACIÓN O BAJO COSTO CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Estrategia genérica de la empresa MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

271. Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Temas estratégicos de una empresa química Perspectiva de los Recursos y Capacidades Aumentar el negocio Incrementar el valor del cliente Alcanzar la excelencia operativa Ser un buen ciudadano empresarial

272. Cadena de valor de las actividades primarias Las necesidades Del cliente están satisfechas Las necesidades Del cliente han sido identificadas Desarrollar Hacer mercado Diseñar Servicio Innovación Operaciones Tiempo que se tarda En llegar al mercado Cadena de suministro PROCESOS DE LA EMPRESA Procesos de innovación Diseño del producto Desarrollo del producto Procesos operativos Fabricación Marketing Servicios

273. Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratégicos e indicadores críticos de éxito Las necesidades Del cliente están satisfechas Las necesidades del cliente han sido identificadas Desarrollar El producto Determinar Los canales Comercializar y Vender los seg- Mentos rentables Investigar el mercado Distribución Y servicio Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de Servicio Post-venta Desarrollo De relaciones Gestionar el negocio Temas estratégicos Seleccionar Los segmen- Tos rentables Alinear al Cliente con el canal Calidad del servicio Venta cruzada Indicadores Críticos de éxito Rentabilidad Por segmento % de ingresos procedente de Los nuevos segmentos Satisfacción del cliente Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor

274. GESTIÓN UNIVERSITARIA FORMACIÓN DE RR. HH. INVESTIGACIÓN INTERACCIÓN SOCIAL RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FÍSICA GESTIÓN ACADÉMICA GESTIÓN CIENTÍFICA TEC. GESTIÓN DE LAS TICS VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD GESTIÓN ADM. FINANCIERA BIENESTAR POLITÉCNICO DESARROLLO INF. FÍSICA PRODUCTOS, SERVICIOS RELACIONES IMAGEN EFICIENCIA CRECIMIENTO DIFERENCIACIÓN CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo Perspectiva Financiera Perspectiva de los Grupos de interés Estrategia genérica de la ESPOL MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL

275. Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL HUMANO LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR Habilidades Capacitación Conocimientos Sistemas Bases de datos Redes Cultura Liderazgo Trabajo en equipo Alineación Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad selección servicio Asociación Atributos producto/servicio Mejorar la estructura de costos Aumentar la utilización de activos Mejorar el valor De los clientes Estrategia de crecimiento Perspectiva de los procesos internos Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de gestión de clientes Procesos que crean Nuevos productos y servicios Procesos de innovación Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestión de operaciones Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente Procesos reguladores y sociales Ampliar las oportunidades de ingresos Objetivos - Estrategia Valor a corto y largo plazo para los accionistas Estrategia de productividad

276. EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST Altos niveles de participación de los empleados en las acciones Gran utilización de la flota aérea Flota aérea estandarizada (Boeing 737) Southwest la aerolínea económica Contratos sindicales flexibles Precios de pasajes muy bajos Elevadas compensaciones a los empleados Sin transferencia de equipaje Sin conexiones a otras aerolíneas Uso limitado de agentes de viaje Operaciones de embarque y desembarque de 15 minutos Salidas frecuentes y confiables No hay Asientos numerados No hay comidas Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves Servicio a pasajeros limitado Máquinas automáticas para venta de pasajes TRADE OFF TRADE OFF

277. CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL HUMANO Cultura Liderazgo Alineación Perspectiva de los Recursos y Capacidades Perspectiva de los procesos internos Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE Estrategia A nivel de negocios Concentración bajo costo Eficiencia Servicio al cliente Innovación Calidad Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Precio pasajes muy bajos Un solo tipo de avión Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves Mejorar estructura De costos Mejorar utilización De activos Gran utilización De la flota aérea Servicio de pasajeros limitado No hay comidas No hay asientos numerados Sin transferencia De equipaje Uso limitado de Agentes de viaje Máquinas automáticas Para venta de pasajes Mejorar valor Del cliente Valor duradero Para el accionista Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Elevadas compensaciones a los empleados 10% de las acciones Para los empleados Contratos sindicales Flexibles Trabajo en equipo Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos MAPA ESTRATÉGICO SOUTHWEST AIRLINES No hay comidas Sin transferencia De equipaje

278. Precios Más bajos Rápida rotación En tierra Personal De rampa De acceso Servicio puntual Atraer y retener Mas clientes Uso efectivo de aviones Aumentar Ingresos Utilidades Perspectiva financiera Perspectiva Del cliente Perspectiva De los procesos internos Perspectiva De los recursos Y capacidades MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC Mapa estratégico Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Rentabilidad Aumentar ingresos Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Rápida rotación en tierra Desarrollar habilidades especiales Cuadro de mando Indicador Meta Ingresos por asiento Costo de alquiler De aviones 20% 5% Número de pasajeros que repiten Número de pasajeros Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes 70% 12% 95% 90% Tiempo en tierra Puntualidad de salidas 30 minutos 95% Disponibilidad del personal para el trabajo estratégico De 70% a 100% en 3 años Plan de acción Iniciativa (Acciones) Presupuesto Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones $$$ $$$ Número de pasajeros que repiten Número de pasajeros Record de llegadas en hora Percepción dada por los clientes $$$ $$$ $$$ $$$ Optimización de tiempos de ciclo $$$ Capacitación del personal en tierra $$$ PRESUPUESTO TOTAL $$$$

279. FORMATO DE CUADRO DE MANDO perspectiva Asunto Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo operativo Indicadores Responsables Fecha de Cumplimi ento Recursos Valoración del avance Cliente Procesos internos Recursos y capaidades

280. Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada Asunto estratégico ASUNTO ESTRATÉGICO:

281. VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO Plan estratégico Cuadro de mando Presupuesto Operaciones Output (resultados Input (recursos) Traducir la Estrategia Enlazar la estrategia al presupuesto Ejecutar Evaluar resultados Actualizar La estrategia

282. PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DEL CIB

283. PROCESOS INTERNOS RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes y profesores Empresarios y egresados Redes universitarias EFICIENCIA CRECIMIENTO CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C investigadores MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) P. I. Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos de RR.SS MISIÓN Proyectos Se RR.SS. Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigación Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.

284. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes, egresados y profesores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias EFICIENCIA CRECIMIENTO CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C investigadores MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Con RR.SS MISIÓN DEL CIB Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES Cartera de servicios para Centros de investigación SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios VIDEOTECA-AUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL Cartera de servicios para redes universitarias biblioteca virtual orientaciòn bibliotecas seccionales Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA

285. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes, egresados y profesores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C investigadores MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Con RR.SS MISIÓN DEL CIB Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES Cartera de servicios para Centros de investigación SOPORTES DE INFORMACIÓN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios VIDEOTECA-AUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMÁTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL Cartera de servicios para redes universitarias biblioteca virtual orientaciòn bibliotecas seccionales Cartera de servicios para ProyectosRR.SS. NAVEGANTE INFANTIL Y JÓVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTÍAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA

286. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes, egresados y profesores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C investigadores MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. Proyectos Con RR.SS MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigación Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

287. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Estudiantes, egresados y profesores Empresarios y Profesionales Politécnicos Redes universitarias Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C investigadores MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. Proyectos Con RR.SS MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Modernizar la plataforma tecnológica Mejorar los procesos tecnológicos Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politécnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigación Cartera de servicios para profesionales politécnicos y empresarios Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.

288. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal

289. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P. I. MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal Liderazgo Estrategia y pol´tica Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua

290. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL R Y C F C MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB) LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P I MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal Liderazgo Estrategia y política Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios

291. CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008 Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos Metas Iniciativas estratégicas Presupuesto Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politécnicos $$$$ Del Cliente Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politécnicos Crear base de datos de empresarios y prof. politécnicos De los Procesos Internos Lograr excelencia operacional Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificación ISO9001-2000 Tecnologías de la Información Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnológicos Elaborar proyecto para instalar banda ancha $$$$$ Capital Humano Elaborar plan de capacitación del CIB Desarrollar plan de incentivos Elaborar plan de capacitación para el personal de las TICS Capital Organizacional Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo Infraestructura Física Ampliar las instalaciones del CIB

292. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Incrementar los servicios a empresa- rios y profesionales politécnicos y Lograr relaciones duraderas VISIÓN DEL CIB PARA EL AÑO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIÓN BIBLITECARIA DE AMÉRICA LATINA PARA EL AÑO 2010 LOGRAR ACREDITACIÓN ANTE ANECA R Y C F C LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000) P I MISIÓN DEL CIB Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificación ISO-9001-2000 Modernizar la plataforma tecnológica Meorar los procesos tecnológicos CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL Elaborar plan de capacitación Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitación En atención al cliente Elaborar plan de incentivos al personal Liderazgo Estrategia y política Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios

294. “ Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar. Máxima estadounidense

295. El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades El mapa estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución

296. Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo. Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad

297. MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS G obierno E conomía T ecnología S ocioculturales G lobalización Fuerzas competitivas E structura competitiva G rupos estratégicos C urva del ciclo de Vida Industrial INDUSTRIA ESTUDIO DE MERCADO N ecesidades del cliente G rupo de clientes H abilidades distintivas MERCADO Leyes DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES MISION VISION V ALORES FILOSÓFICOS FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION ) A SUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA O BJETIVOS M ETAS P ROGRAMAS P ROYECTOS A CTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE INFORMACION CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS DESEMPEÑO INDICADORES DE ÉXITO INFORMACIÓN HISTORICA RESULTADOS 1 GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO 2 3B 4 5 MATRIZ DE RESPONSABI-LIDAD 8 9 Estatutos y Reglamentos PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA AMBIENTE EXTERNO O PORTUNIDADES Y AMENAZAS 3A ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS 6 PLANES OPERATIVOS 7

298. CAPITULO 10 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

299. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas. Encadenamiento Franquicias Fusión Horizontal

300. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estrategias: Desarrollar y comercializar por sí misma la innovación. Desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías

301. La selección de la mejor estrategia depende de tres factores: La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital. Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación? ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación? La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios

302. ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION Estrategia El innovador posee todos los activos complementarios requeridos Probable dificultad de las barreras para la imitación Cantidad de competidores capaces Trabajar en forma individual Sí Alta Pocos Ingreso a una alta alianza No Alta Limitados Innovar con licencia No Baja Muchos

303. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

304. Proliferación De productos Estrategias Para impedir el ingreso Reducción de precios Sostenimiento de la capacidad sobrante ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

305. Proliferación de productos .- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores.

306. PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES Reducción de precios .- Mantener la capacidad sobrante .- Espacios no ocupados por productos McDonald’s Cena a la luz de la vela Comida rápida Promedio ATMOSFERA Calidad de la Comida Gastronómica

307. Colgate Palmolive (Protex) Neutrogena (Alta ) (Baja) Alto (Bajo) Calidad Precio

308. ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS Señalización de precios .- . La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre las estrategias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. Competencia libre de precios .- Productos CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo del mercado Proliferación de productos Existentes Nuevos Existentes Nuevos Segmentos de mercado

309. En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribución o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son bajos. ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS.

310. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar. 4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores: FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.

311. Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia Naturaleza popular del producto Nivelde costos fijos Intensidad de la competencia Tubos al vacío Vs. Transistores Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero

312. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA: La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura: Desistimiento Nichos o cosecha Cosecha o desistimiento Liderazgo o nicho Pocas fortalezas Muchas fortaleza Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda Baja Alta Intensidad de la competencia en la industria en decadencia SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

313. CAPITULO 11 ESTRATEGIA GLOBAL

314. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

315. OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLOBAL TIPOS DE PRESIONES COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS AL INGRESAR A COMPETIR EN UN MERCADO GLOBAL QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS. BENEFICIOS Y COSTOS PARA INGRESAR EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.

316. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones: Transferencia de habilidades distintivas Realizar economías de localización Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

317. PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura. Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local Compañía A Compañía C Compañía B Altas Bajas Presiones en costo Bajas Altas

318. PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores; Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales; Las diferencias en canales de distribución y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

319. ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son: Estrategia internacional Estrategia multidoméstica Estrategia global Estrategia multiregional Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

320. Estrategia Global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Altas Presiones en costos Bajas Altas CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

321. Dificultades en la implementación debido a problemas organizacionales. Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economías de localización. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local Cosechar beneficios del aprendizaje. Transnacional Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local Multidoméstica Falta de aceptación del medio local. Inhabilidad para realizar economías de localización. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros Internacional Falta de aceptación del medio local. Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para explotar las economías de localización. Global DESVENTAJAS VENTAJAS ESTRATEGIA Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales

322. SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes: Exportación Oficinas en el extranjero Licenciamiento Franquicias “ Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión. Subsidiarias propias en el país anfitrión.

323. LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO MODO DE INGRESO VENTAJAS DESVENTAJAS EXPORTACIÓN Habilidad para realizar economías de localización y economías de la curva de experiencia. Altos costos de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de marketing LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgo y desarrollo Falta de control sobre la tecnología. Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia. Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global FRANQUICIA Bajos costos y riesgo y desarrollo Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global. Falta de control sobre la calidad. “ JOIN VENTURE” Acceso al conocimiento del socio local. Participación de cortos y riesgos de desarrollo. Aceptación política. Falta de control sobre la tecnología. Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global Inhabilidad para realizar economías de localización y de la curva de experiencia. SUBSIDIARIAS PROPIAS Protección de la tecnología. Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global. Habilidad para realizar economías de localización y experiencia Altos costos y riesgo

324. ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores. Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo. Ventajas de las alianzas estratégicas : Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas : Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

325. PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL ECONOMÍA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional. Integración económica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES Lenguaje. Religión. Educación. Concepto de familia,

326. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima político. Riesgo político. Estrategias para la reducción del riesgo político : Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el país. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrupción. Patentes y marcas.

327. HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: Selección del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja.

328. CAPITULO 12 ESTRATEGIA CORPORATIVA

329. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

330. ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abordarán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACIÓN HORIZONTAL La integración horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance

331. Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad. Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler Chryler. Boeing se fusionó con McDonald Douglas para crear la empresa aeroespacial más grande del mundo. En el año 2000, Compaq adquirió Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.

332. BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL Reducción de costos que se derivan de las economías de escala Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo. Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de cálculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era líder en procesamiento de textos), Lotus ((que tenía la mejor hoja de cálculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones).

333. Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad exceciva de una industria. Aumento del poder de negociación sobre los proveedores al comprar mayores volúmenes. DESVENTAJAS Y LÍMITES DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empreariales muy distintas. Alta rotación en la administración de la empresa adquirrida cuando la adquisición fue hostil. Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar

334. activos duplicados y lograra economías de escala. Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusión o adquisición y para comprar una compañía para sobrepagar los activos de la empresa adquirida. Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonopólicas. INTEGRACION VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente). Materias

335. ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de producción. Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Usuario Final Descendente Ascendente Integración hacia atrás Integración hacia delante

336. Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Usuario Final Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Dow Chemicals Intel Apple Bizmart Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre integración completa e integración combinada C B A PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMPLETA A E C B PROVEEDORES CLIENTES D PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMBINADA

338. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Grupo la Cemento Nacional C.A. LA CEMENTO NACIONAL Industria ROCACEM Precreto Furoca ROCACEM morteros Agregados Rocafuerte Hormigones Rocafuerte Productos Rocafuerte DISENSA

339. ¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Protección de la calidad del producto Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT) Compensar el poder de negociación. Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.

340. LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLÓGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.

341. ¿ CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES. CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.

342. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Existen dos tipos importantes de diversificación: La diversificación relacionada y la diversificación no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA : Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA : Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

343. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA INTEGRACIÓN VERTICAL SECTOR INDUSTRIAL X SECTOR INDUSTRIAL Z SECTOR INDUSTRIAL Y SECTOR INDUSTRIAL X1 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA PROVEEDORES DE INSUMOS

344. ¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION? Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite. Economías de Alcance

345. COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION Cantidad de negocios Coordinación entre negocios LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES : La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa. ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.

346. MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas : Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.

347. La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores: Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisición La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, habrá una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operación interna. Caso contrario, será mediante la adquisición la mayor posibilidad de ingresar.

348. 3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operación interna que requiere años en generar utilidades considerables. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operación con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisición, la compañía obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce los riesgos causados por la incertidumbre.

349. 5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que están en crecimiento, básicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compañías establecidas se encuentran en las etapas iniciales y aún están en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compañías establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisición tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras.

350. Outsourcing Estratégico (Tercerización) El Outsourcing estratégico implica separar algunas de las actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratación estratégica de proveedores externos (outsourcing estratégico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una función, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compañía. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratégicas. Tampoco el outsourcing estratégico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrató a IBM para que se encargara de toda la función de tecnología de la información.

351. OUTSOURCING ESTRATÉGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIÓN DE VALOR Servicio Al cliente Comercialización Y ventas Producción Investigación Y desarrollo Límites de la empresa antes del outsourcing Servicio Al cliente Comercialización Y ventas Producción Investigación Y desarrollo Outsourcing Outsourcing Límites de la empresa después del outsourcing

352. BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempeñar una actividad a menor costo porque pueden lograr economías de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atención de la administración en las actividades mas importantes para su posición competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en áreas escogidas.

353. RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATÉGICO Atraco : es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrató externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores Programación de actividades: si no existe una adecuada coordinación de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario.

354. Pérdida de información: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante información competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentación. Las quejas del cliente pueden ser una pieza útil de información y un insumo valioso en el diseño de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte técnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, ésta puede perder esa información.

355. RESTRUCTURACION Las compañías comprometidas en reestructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios: Cosecha Desestimiento Liquidación

356. CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIÓN CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL

357. LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes características comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉGICO VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES

358. GRANDE PEQUEÑA TAMAÑO 1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION CREATIVIDAD PROVEER UNA CLARA DIRECCION ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS CONTINUA LA MADUREZ DECLINACION CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

359. CARACTERISTICA 1 EMPRENDEDORA NO BUROCRATICA 2 COLECTIVIDAD PREBUROCRATICA 3 FORMALIZACION BUROCRATICA 4 ELABORACIÓN MUY BUROCRATICA ESTRUCTURA PRODUCTOS O SERVICIOS SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIÓN OBJETIVO ESTILO DE LA ALTA GERENCIA INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO PERSONAL, PATERNALISTA POR EL DUEÑO-ADMINISTRADOR SOBREVIVIR INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES CRECIMIENTO CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCOR-PORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO DELEGACIÓN POR CONTROL TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PE-QUEÑAS PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISE-ÑAS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

360. BUENA INFORMACIÓN ETAPA 1 CEGUERA ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION ETAPA 4 CRISIS NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 5 DISOLUCION DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO PRONTA ACCION ACCION CORRECTA REORGANIZACIÓN EFECTIVA LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

361. EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO. DIVIDIR UNA COMPAÑÍA EN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA. COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA. DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON RESPECTO A CADA UEN. LA MATRIZ DE NEGOCIOS DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (BCG) EL ENFOQUE DE LA BCG IMPLICA TRES PASOS IMPORTANTES:

362. 4.0% 2.0% 1% 0.5% 0.25% PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO CRECIMIENTO DEL MERCADO 5% 20% 15% 10% BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

363. Baj Tasa de crecimiento industrial Participación relativa en el mercado Baja Alta Célula 1: ESTRELLAS Célula 2: SIGNOS DE INTERROGACION Célula 3: VACAS LECHERAS Célula 4: PERROS Alta La matriz del Grupo Consultor de Boston Baja

364. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compañía. Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes: El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.

365. Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa. La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros. Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decistimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.

366. EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO EL MODELO ES SIMPLISTA La conexión entre la relativa participación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras. En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.

367. muchas gracias