Estrategias y rutinas de vinculación en empresas innovadoras

UNIVERSIDAD AUSTRAL – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN
PARA EL DESARROLLO – IDIED
ÁREA: INNOVACIÓN Y ENTREPRENEURSHIP
ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE
VINCULACIÓN EN EMPRESAS
BASADAS EN LA INNOVACIÓN:
UN ESTUDIO DE CASOS
EQUIPO DE INVESTIGACIÓN:
Investigadores
Lic. Eduardo Remolins (Director del Proyecto)
Lic. María Marta Coria
Consultor Externo
Prof. Marcelo Paladino
Rosario, Febrero de 2002

Eduardo REMOLINS – María Marta CORIA
IDIED – Universidad Austral
2
ESTRATEGIAS Y RUTINAS DE VINCULACIÓN
EN EMPRESAS BASADAS EN LA INNOVACIÓN:
UN ESTUDIO DE CASOS
Abstract
El presente trabajo constituye un estudio de casos de ocho empresas basadas en la innovación de los
sectores de software y electrónica de la ciudad de Rosario. Los objetivos centrales de la investigación son
tres: el estudio de la estrategia de innovación, de las rutinas de vinculación y la organización de estas
empresas.
El trabajo exploratorio permitió identificar un conjunto de cambio en estas empresas. Éstos encuentran
motivación en la creciente volatilidad del entorno económico argentino y la velocidad del cambio
tecnológico.
Los resultados muestran que las empresas están tendiendo a definirse por sus competencias centrales.
Además, están tendiendo a adoptar una organización por proyectos, a trabajar con una dotación flotante
de personal y retribuir a su personal en forma variable, en base a su desempeño. Por otro lado, están
incorporando cada vez más a sus usuarios avanzados al proceso de innovación.
Las características encontradas corresponden a una tendencia observada en estas empresas y se identifican
como más convenientes para empresas que han adoptado un modelo de negocio basado en la integración
de tecnología.

Estrategia y Rutinas de Vinculación en Empresas Basadas en la Innovación3
Índice
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA
EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA
EL DESARROLLO (IDIED)......................................................................................... 7
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. 9
PRÓLOGO.................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 11
1 MARCO TEÓRICO............................................................................................. 13
1.1 EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES .....................................................................13
1.2 ESTRATEGIA INNOVATIVA........................................................................................................14
1.2.1 El debate sobre la estrategia en la firma............................................................................14
1.2.2 Michael Porter y el enfoque racionalista ...........................................................................15
1.2.3 El enfoque de las capacidades dinámicas ..........................................................................16
1.3 RUTINAS DE VINCULACIÓN .......................................................................................................17
1.3.1 Aprendiendo del mercado...................................................................................................18
1.3.2 Aprendiendo de las alianzas...............................................................................................20
1.3.2.1 Formas de colaboración .......................................................................................................... 21
1.4 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN .....................................................................................22
1.4.1 La organización basada en proyectos ................................................................................23
1.4.2 Características de la mejor práctica organizacional .........................................................25
2 METODOLOGÍA EMPLEADA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS .................................................................................................................. 28
2.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO....................................................................................................28
2.2 LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ....................................................................................................29
2.2.1 Características de las empresas .........................................................................................31
2.2.1.1 Facturación.............................................................................................................................. 31
2.2.1.2 Empleo .................................................................................................................................... 32
2.2.1.3 Exportaciones.......................................................................................................................... 33
2.3 RESUMEN.................................................................................................................................33
3 ESTRATEGIA...................................................................................................... 35
3.1 DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS..35
3.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................39
3.3 GPL .........................................................................................................................................40
3.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................41
3.5 NEURALSOFT............................................................................................................................42
3.6 OPENWARE...............................................................................................................................43
3.7 BLC.........................................................................................................................................44
3.8 SOLUCIONES PUNTO COM ........................................................................................................45

4
3.9 GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................45
3.10 DE LA MATRIZ TÉCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL.........................................................46
4 VINCULACIONES EXTERNAS ....................................................................... 49
4.1 EL PAPEL DE LOS USUARIOS AVANZADOS Y LOS SOCIOS TECNOLÓGICOS EN EL PROCESO DE
INNOVACIÓN...........................................................................................................................................49
4.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................51
4.3 GPL .........................................................................................................................................54
4.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................55
4.5 NEURALSOFT............................................................................................................................56
4.5.1 Vinculación con otras empresas: “Presea Corporativo”...................................................58
4.6 OPENWARE...............................................................................................................................58
4.8 BLC.........................................................................................................................................60
4.9 GRUPO CONSULTAR .................................................................................................................61
4.10 DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL ........................................................................................62
5 ORGANIZACIÓN................................................................................................ 65
5.1 CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ................................65
5.2 ASSIST S.A...............................................................................................................................67
5.3 GPL .........................................................................................................................................68
5.4 GRUPO TESIS............................................................................................................................68
5.5 NEURALSOFT............................................................................................................................69
5.6 OPENWARE...............................................................................................................................70
5.8 BLC.........................................................................................................................................71
5.9 CONSULTAR .............................................................................................................................72
5.10 DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS ...............................72
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 75
ANEXO I – GUÍA DE LA ENTREVISTA................................................................. 81
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 82
OTRAS PUBLICACIONES DE LA SERIE ESTUDIOS DEL IDIED.................... 84

Índice de Tablas, Gráficos y Esquemas
TABLA 1.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS - PRODUCTOS.................................................... 17
GRÁFICO 1.1: MATRIZ DE MERCADO – TECNOLOGÍA ....................................................... 18
GRÁFICO 1.2: FORMAS ORGANIZACIONALES ................................................................... 24
TABLA 2.1: LAS EMPRESAS ESTUDIADAS ......................................................................... 29
GRÁFICO 2.1: AÑO DE FUNDACIÓN DE LAS EMPRESAS ..................................................... 31
GRÁFICO 2.2: FACTURACIÓN DE LAS EBIS ESTUDIADAS (EN $)....................................... 31
GRÁFICO 2.3: CANTIDAD DE EMPLEADOS EN LAS EBIS ................................................... 32
GRÁFICO 2.4: EXPORTACIONES ....................................................................................... 33
TABLA 3.1: MATRIZ DE COMPETENCIAS TÉCNICAS HUECA.............................................. 37
ESQUEMA 3.1: DE LA MATRIZ TÉCNICA A LA MATRIZ ORGANIZACIONAL ......................... 38
TABLA 3.2: LA MATRIZ DE COMPETENCIAS AMPLIADA .................................................... 39
TABLA 3.3: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE GPL............................................................. 41
ESQUEMA 3.2: AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS INDUSTRIALES...................................... 41
TABLA 3.4: MATRIZ DE COMPETENCIAS DE NEURALSOFT............................................... 42
TABLA 3.5: LOS FRAMEWORKS DE OPENWARE................................................................ 43
TABLA 3.6: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DE BLC ...................................... 44
TABLA 3.7: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DE SOLUCIONES PUNTO COM...... 45
TABLA 3.8: MATRIZ DE COMPETENCIAS – PRODUCTOS DEL GRUPO CONSULTAR............. 46
ESQUEMA 4.3: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGÍA................................................... 47
TABLA 4.1: ETAPAS DE LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO A MEDIDA EN ASSIST .............. 51
TABLA 4.2: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE ATD................... 52
TABLA 4.3: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE OPUS – OPERA 53
TABLA 4.4: ETAPAS DE ADAPTACIÓN / IMPLEMENTACIÓN EN GPL.................................. 54
TABLA 4.5: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
EN GRUPO TESIS ...................................................................................................... 55
TABLA 4.6: ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO PRESEA .............. 57
TABLA 4.7: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE “PRESEA
CORPORATIVO” ....................................................................................................... 57
EN OPENWARE......................................................................................................... 58
EN SOLUCIONES PUNTO COM................................................................................... 59
TABLA 4.10: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS EN BLC................................................................................................ 60

6
TABLA 4.11: ETAPAS DEL PROCESO DE CREACIÓN – LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS EN GRUPO CONSULTAR........................................................................ 61
GRÁFICO 4.1: CADENA DE VALOR DE LA TECNOLOGÍA: INCORPORACIÓN DEL USUARIO
AVANZADO .............................................................................................................. 62
GRÁFICO 4.2: DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS ENLATADOS............. 63
GRÁFICO 4.3: DE LA INNOVACIÓN PUSH A LA PULL EN PRODUCTOS A MEDIDA ................ 63
ESQUEMA 6.1: ORGANIZACIÓN DE ASSIST....................................................................... 67
ESQUEMA 6.2: ORGANIZACIÓN DE GPL .......................................................................... 68
ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIÓN DEL GRUPO TESIS ........................................................... 69
ESQUEMA 6.3: ORGANIZACIÓN DE NEURALSOFT............................................................. 70
GRÁFICO 6.4: ORGANIZACIÓN DE SOLUCIONES PUNTO COM........................................... 71
GRÁFICO 6.5: ORGANIZACIÓN DE BLC............................................................................ 72
GRÁFICO 6.1: DESEMPEÑO DE LAS EBIS SEGÚN SU FORMA DE ORGANIZACIÓN ............... 74
CUADRO 1: ADOPCIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO ...................................................... 77

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN PARA EL
DESARROLLO (IDIED)
MISIÓN
El IDIED tiene por misión fomentar y sostener la investigación en el campo de la
economía y la dirección a fin de proveer al desarrollo y bienestar de la región.
Como manifestación de lo anterior, el Instituto procurará brindar propuestas de cambio
mediante la creación de un ámbito de discusión interdisciplinario que de modo
omnicomprensivo aborde la compleja realidad regional.
OBJETIVOS
El Instituto tiene como objetivos promover y realizar estudios a solicitud de empresas y
del Estado; intercambiar con otras unidades académicas de esta Universidad u otras
Casas de Estudio del país y del extranjero; otorgar becas de estudio, premios e
incentivos a la investigación; realizar convenios de asistencia y/o cooperación científica
con otras instituciones y su adhesión eventual; compilar información y generar bases de
datos sobre estudios existentes y legislación vigente en relación a la integración
regional; apoyar la tarea docente; crear una revista científica; proponer cauce jurídico a
las conclusiones de las investigaciones que se realicen y promover tareas de extensión y
divulgación acerca de las actividades del mismo.
El IDIED prestará además distintos servicios a terceros sin necesidad de que los mismos
sean miembros del Instituto. Entre esos servicios se encuentran: proyectos por encargo,
investigaciones específicas, asesoramiento y consultorías, etc.
DIRECTORIO
Presidente
• Omar E. Carranza
Vocales
• Ramón A. Parmigiani
• Gustavo Rojkin
• Jorge Felcaro

8
• Eduardo Llobet
• Cristián Amuchástegui
• Arturo Acevedo
• Alfredo Curiotti
CONSEJO DE EMPRESAS E INSTITUCIONES PATROCINANTES:
1. Aguas Provinciales de Santa Fe
2. Banco Bisel S.A.
3. Berkley International Seguros S.A.
4. Bolsa de Comercio de Rosario
5. Cablevisión S.A.
6. Nuevo Banco de Santa Fe S.A.
7. Nuevo Central Argentino S.A.
8. Pecom Energía S.A.
9. Sucesores de Alfredo Williner S.A.
10.Televisión Litoral Canal 3 y Radio 2 S.A.
11.Wiener Laboratorios S.A. I. C.
Consejo Asesor Académico
• Dra. Martha Blanco
• Dr. Juan José Llach
• Dr. Adolfo Sturzenegger

AGRADECIMIENTOS
Los autores de este trabajo agradecen a las siguientes personas por su colaboración en la
realización de la presente investigación:
Eduardo Blando – GPL y Asociados SRL
Federico Seineldín – Openware
Ricardo Marra – Assist S.A.
Diego Muñoz – Grupo Tesis
Ariel Mercogliano – Grupo Tesis
Carlos Cerrutti - BLC
Gustavo Viceconti – NeuralSoft
Juan Pablo Trotta – Neuralsoft
Darío Rocha – Grupo Consultar
Claudio Merendino – Grupo Consultar
Leandro Jonas – Soluciones Punto Com

10
PRÓLOGO
El presente trabajo creo que viene a cubrir un hueco todavía presente en las
investigaciones que se están llevando adelante en Argentina acerca del desarrollo
tecnológico. El desarrollo del Polo tecnoológico de Rosario forma parte de esa
Argentina pujante que todavía no se conoce bien. Por estos motivos, creo que uno de
los primeros huecos que viene a llenar este documento es mostrar de que manera las
empresas logran emprender, especialmente en campos más sofisticados, y no
tradicionales para la Argentina como el Software.
En segundo lugar, el documento presenta con rigurosidad la capacidad que van
desarrollando esas empresas para adaptarse a las cambiantes condiciones del entorno.
De alguna manera, estos dos aspectos podrían ser considerados como técnicos. Mas allá
de eso, creo que se pueden extraer algunas otras conclusiones que nos deberían hacernos
reflexionar sobre las posibilidades que tiene Argentina de cara al futuro.
Un primer aspecto es llegar a preguntarnos ¿Por qué se desarrollaron esas empresas en
esa región?, ¿Qué llevó a esos empresarios a emprender un negocio como el que hoy
llevan a cabo?, ¿De qué manera en esa región se favorecen que emprendimientos como
esos surjan y se desarrollen?
Un segundo aspecto, que nos deberían hacer pensar y que forman parte final del
documento es ¿De qué manera se pueden incentivar y favorecer las condiciones para
que estos negocios se desarrollen y prosperen? Y que, del mismo modo, puedan
generarse más oportunidades para que otras empresas se desarrollen.
El capítulo de Políticas Públicas es un capítulo pendiente y que nos debería movilizar a
la reflexión. Por eso considero que este documento, más allá de la información que nos
presenta-la cual es muy rica y muy valiosa-,debe ser un movilizador para la reflexión
acerca de ¿Qué más se puede hacer para que esta Argentina emprendedora pueda surgir
con más fuerza?, ¿Cuáles son los roles que deberían cubrirse desde “lo público” y “lo
privado” para que estos nuevos negocios se desarrollen? ; y por otra parte, este
documento debería movernos a la confianza, confianza en que ante una cierta cantidad
de condiciones mínimas surgirán grupos de gente que son capaces de transformar el
conocimiento en valor económico y social para todo el país.
Profesor Marcelo Paladino

INTRODUCCIÓN
En el trabajo “Empresas Basadas en la Innovación. Oportunidades en la Nueva
Economía”1
introdujimos el caso de Argentina como un país con condiciones de entorno
favorables a la producción de tecnología para el mercado internacional.
Además, exploramos en detalle el caso de la región de Rosario, donde, a las
características anteriores, se le sumaba la existencia de un cluster de empresas. Este
cluster presenta un entramado considerablemente denso de relaciones entre las empresas
que lo forman y entre ellas y su entorno, en especial, las instituciones educativas y de
difusión de tecnología y otras empresas.
La investigación se estructuró alrededor del análisis de las posiciones de un conjunto de
Empresas Basadas en la Innovación (EBIs) locales, específicamente sus vínculos con el
Sistema Regional de Innovación, los mecanismos inductores del crecimiento existentes
y los rasgos institucionales de ese entorno.
En particular, abordamos los vínculos entre el medio regional (el Sistema Regional de
Innovación) y las competencias de las firmas a partir de la educación de la fuerza
laboral y la infraestructura de investigación. El mecanismo inductor más importante que
identificamos es el costo de los insumos, en particular, de la mano de obra calificada.
Finalmente, los rasgos institucionales más relevantes que estudiamos se relacionaban
con las distintas formas de financiamiento de las firmas.
En este trabajo, por el contrario, no nos planteamos la visión de conjunto sino una
mirada en detalle, de un subgrupo de esas empresas, sobre los modos en que organizan
sus procesos de negocio. En otras palabras, sabemos que las EBIs locales existen, que
son razonablemente competitivas y que mantienen entre ellas y el resto del entorno un
conjunto de relaciones. Pero, ¿qué forma adoptan, y qué profundidad tienen esas
relaciones con los agentes externos? Además, ¿qué papel juegan estos últimos en el
proceso de innovación? ¿Cómo definen estas empresas su estrategia de innovación y su
modelo de negocio? Y, en base a lo anterior, ¿cómo están organizadas?
Objetivos
La investigación se plantea, por tanto, tres objetivos principales. En primer lugar, el
estudio de la estrategia de innovación de las empresas, indagando, en particular, sobre
las competencias centrales de las mismas, su naturaleza y el grado en que las utilizan
para desarrollar su estrategia.
1
Remolins, E y Coria, M (2001)

12
En segundo lugar, el análisis de los procesos de integración y aprendizaje de las EBIs
bajo estudio, y particularmente, dentro de los procesos, los que tienen que ver con las
rutinas de vinculación externas de las empresas.
Dado que el contexto organizacional donde se desarrollan las actividades de la empresa
no es ajeno a sus características, el tercer objetivo de la investigación es estudiar qué
modelo de organización adoptan las empresas analizadas, y si este modelo se
corresponde con las características de su modelo de negocio.
Estructura del trabajo
En el primer capítulo presentamos el marco teórico de la investigación. En el mismo
retomamos del trabajo anterior el enfoque de las capacidades dinámicas desarrollado
por Teece y Pisano (1994), haciendo énfasis en los senderos tecnológicos y los procesos
organizacionales y gerenciales. También presentamos la argumentación de Hobday
(2000) sobre la forma organizacional más adecuada para empresas como las EBIs.
En el segundo capítulo presentamos la metodología de trabajo para la realización del
estudio de casos y las características fundamentales de las empresas en consideración.
En el tercer capítulo analizamos la estrategia de innovación de las EBIs bajo estudio y,
en particular, el grado en que utilizan para su formulación, su matriz de competencias –
productos.
En el cuarto capítulo estudiamos las rutinas de vinculación externa de estas empresas,
poniendo especial énfasis en los lazos que pudieran presentar con el mercado y con
otras empresas, la intensidad de los mismos y el grado de involucramiento de estos
actores en el proceso de lanzamiento de nuevos productos.
En el quinto capítulo analizamos los modos en que las empresas organizan sus procesos
de negocio. En el capítulo se compara la forma de organización de las empresas con el
modelo organizativo propuesto en el segundo capítulo.
Por último, se presentan las conclusiones del trabajo.

1 MARCO TEÓRICO
1.1 EL PROCESO INNOVATIVO Y SUS RESTRICCIONES
¿Qué es lo que hace a una empresa una innovadora exitosa? Tidd, Bessant y Pavitt
(1997), identifican cuatro aspectos que diferencian al innovador exitoso del resto de las
empresas.
1- Contexto organizacional de apoyo
2- Estrategia de innovación
3- Vínculos externos e internos
4- Mecanismos de implementación del cambio
¿Por qué se identifican estos cuatro aspectos? Comenzando por el último, la
implementación es el proceso genérico más importante vinculado a la gestión de la
innovación.
En efecto, en la literatura sobre la gestión de la innovación en las empresas pueden
reconocerse tres procesos genéricos para la misma. En primer lugar, el monitoreo del
ambiente o entorno donde se desenvuelve la empresa. En segundo lugar, la asignación
de recursos para el desarrollo de la innovación. Por último, la implementación de la
innovación. Este último resulta ser especialmente crítico.
Por su parte, estos tres procesos se ven restringidos y condicionados por una serie de
factores tanto endógenos como exógenos a las empresas. Los factores endógenos vienen
dados por la estrategia de innovación de las empresas y sus condicionantes, mientras
que los factores exógenos tienen que ver con los vínculos establecidos entre la empresa
y el mercado, los consumidores o usuarios, los proveedores, los competidores y otros
actores del entorno.
Por lo tanto, la estrategia de innovación de la empresa y sus formas de vinculación con
el medio (rutinas), constituyen otros dos puntos esenciales para el éxito empresarial en
el campo innovativo.
Por último, el contexto organizacional de apoyo es generalmente entendido como un
ambiente en el cual las ideas creativas pueden emerger y ser efectivamente
implementadas. Sin ese ambiente propicio el desempeño innovativo de la empresa
tiende a ser subóptimo.
En este trabajo, sin embargo, el análisis de la organización para la innovación va un
paso más allá de esta noción. Específicamente, intenta esclarecer dos puntos:
1- ¿Existe una “mejor práctica” (benchmark) organizacional para las EBIs? ¿Qué
características tendría una forma organizativa que:

14
a- optimice la asignación de recursos
b- maximice la adaptabilidad a un entorno volátil
c- permita aprovechar rápidamente las
oportunidades que aparecen en un mercado de
gran dinamismo?
2- ¿Cómo se ubican las EBIs locales analizadas, con respecto a ese benchmark? Es
decir, ¿qué tan cercana es la forma de organización actual de las EBIs a ese tipo de
organización ideal?.
En este trabajo analizamos a las EBIs locales seleccionadas a la luz de los primeros tres
puntos comentados al comienzo del apartado: estrategia de innovación, rutinas de
vinculación y la organización para la innovación.
En las secciones que siguen desarrollamos estos tres temas desde un punto de vista
teórico.
1.2 ESTRATEGIA INNOVATIVA
1.2.1 El debate sobre la estrategia en la firma
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) mencionan cuatro puntos fundamentales relacionados con
el éxito empresarial y la gestión de la innovación y el conocimiento:
1) El conocimiento empresa – específico (incluyendo la capacidad de explotarlo
económicamente) es una característica esencial del éxito competitivo.
2) Un rasgo esencial de la estrategia corporativa debe ser, por lo tanto, una estrategia
de innovación, el objetivo de la cual debe ser acumular deliberadamente ese
conocimiento empresa – específico.
3) Una estrategia de innovación debe tomar en cuenta el ambiente externo que es
complejo y está en permanente cambio, con una considerable incertidumbre acerca
del desarrollo presente y futuro de la tecnología, las amenazas competitivas y las
demandas de mercado.
4) Las estructuras y los procesos internos deben equilibrar continuamente
requerimientos que son potencialmente conflictivos:
a) identificar y desarrollar conocimiento especializado dentro de diversos
campos tecnológicos, funciones de negocio y divisiones de producto.
b) explotar ese conocimiento a través de la integración entre campos
tecnológicos, funciones de la empresa y divisiones de producto.

La pregunta en este punto es: ¿cuál es el marco conceptual adecuado para entender la
estrategia de innovación?
Existen dos corrientes o tendencia básicas, la que propone un enfoque racionalista de la
estrategia y la que aboga por una estrategia incrementalista.
Una estrategia racionalista implica que la empresa describirá y analizará el entorno
donde se encuentra, luego determinará un curso de acción a seguir y posteriormente
llevará adelante dicho curso de acción elegido. Este tipo de estrategia tiene varios
inconvenientes. Por un lado, el análisis de la realidad será siempre incompleto, pues ni
siquiera los gerentes de las empresas conocen todas las características presentes de sus
empresas. Por otro lado, el futuro no puede predecirse con el necesario grado de
exactitud, lo cual suele tornar obsoleto el curso de acción elegido de esta forma.
Una estrategia incremental, por el contrario, consiste en el diseño de pasos (o
pequeños cambios) a adoptar hacia el objetivo fijado. A medida que estos cambios van
ocurriendo, se hacen evaluaciones de los efectos de los mismos. Sobre la base de estas
evaluaciones se ajustan, si es necesario, los objetivos y se rediseñan los pasos a seguir.
Esta estrategia se ajusta más a la realidad, pues reconoce la complejidad del presente y
la dificultad para predecir el futuro.
En suma, en virtud de la inherente complejidad, el estado de mutación permanente y la
incertidumbre emergente del proceso de innovación, el enfoque incrementalista se ha
revelado más efectivo para interpretar los procesos de gestión de la innovación en las
empresas2
.
1.2.2 Michael Porter y el enfoque racionalista
Un ejemplo de estrategia racionalista es el enfoque propuesto por Michael Porter. En
general esta aproximación identifica correctamente la naturaleza de las amenazas
competitivas y las oportunidades que emergen de los avances tecnológicos. Además
remarca correctamente la importancia de desarrollar y proteger la tecnología empresa –
específica, de forma de permitirle a la firma posicionarse favorablemente frente a la
competencia.
Sin embargo, el enfoque subestima el poder de la tecnología para cambiar las reglas de
juego, modificando los límites de la industria, desarrollando nuevos productos y
cambiando las barreras de entrada. También tiende a sobrestimar la capacidad del
gerenciamiento corporativo para identificar y predecir cambios importantes que se
desarrollan fuera de la firma, y para implementar cambios radicales en las competencias
y los procedimientos organizacionales dentro de la firma.
2
Un ejemplo de lo anterior es el debate académico sobre Honda y su estrategia de desembarco en Estados
Unidos. Para una explicación sobre las diversas posturas (incrementalistas y racionalistas) en el debate
sobre Honda, ver “Strategy alternatives for the British Motorcycle Industry”, Boston Consulting Group
(1975) y “Perspectives on strategy: the real story behind Honda´s success”, Pascale (1984) en California
Management Review.

16
1.2.3 El enfoque de las capacidades dinámicas
A diferencia del marco porteriano, David Teece y Gary Pisano (1994) desarrollaron un
enfoque para entender los aspectos relacionados con la estrategia de innovación que
pivotea sobre tres elementos:
1) Posiciones (de las firmas)
2) Senderos tecnológicos
3) Procesos organizacionales
El posicionamiento de la firma abarca dos dimensiones. Por un lado, se refiere a la
posición de la empresa frente a las empresas competidoras del mercado, en términos de
su producto, procesos y tecnologías empleadas. Por el otro, se refiere al
posicionamiento de la firma en un contexto más amplio, como es el Sistema Nacional
de Innovación (o sistema regional, según algunos autores), el cual influye en las
actividades innovativas que la firma desarrolla o puede desarrollar.
Los senderos se refieren a las estrategias que están disponibles para la empresa, las
cuales están fuertemente condicionadas por su posición actual y por sus oportunidades
específicas futuras. Los senderos están condicionados, a su vez, por las habilidades
cognitivas de las empresas, las cuales se desarrollan durante un período considerable de
tiempo. Los procesos de aprendizaje en las empresas están orientados, y por lo tanto
condicionados, por las competencias acumuladas en la explotación y desarrollo de su
producto base. El desplazamiento de un sendero a otro puede ser costoso y aún
imposible. La habilidad de las firmas para explotar su trayectoria tecnológica depende
de sus competencias tecnológicas y organizacionales específicas. Estas competencias se
llaman competencias centrales (core competencies).
A partir de estudios empíricos desarrollados sobre la base de dos mil casos de
innovaciones desarrolladas en empresas en el lapso que va desde 1945 a 1983, Pavitt
(1994, 1990) desarrolló una taxonomía que permite caracterizar las empresas según su
trayectoria tecnológica. Dicho marco de referencia identifica cinco trayectorias
tecnológicas genéricas y menciona para cada una los sectores económicos que se
encuadran dentro de ellas, así como las principales fuentes de tecnología y tareas de la
estrategia de innovación de las empresas en cada una de ellas. Asimismo, Hoffman,
Parejo y Bessant (1996) reelaboraron este marco para pequeñas empresas innovadoras.
Para Hamel y Prahalad (1990)3
, la habilidad de las empresas para explotar su trayectoria
tecnológica depende de sus competencias centrales. Éstas se definen como el conjunto
de habilidades tecnológicas y de producción con que cuenta la empresa, las cuales se
convierten en su verdadera fuente de ventaja competitiva. La prioridad de la estrategia
corporativa de las empresas debe ser, por lo tanto, asegurar el desarrollo acumulativo de
las competencias tecnológicas específicas de la firma.
3
Citado en Tidd, Bessant y Pavitt (1997).

La herramienta más útil para identificar y desarrollar las competencias tecnológicas de
las empresas es su Matriz de Competencias – Productos, esto es, el conjunto de
productos que tiene la empresa y las competencias necesarias para desarrollarlos.
Tabla 1.1: Matriz de Competencias - Productos
Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)
Por último, los procesos se refieren a las rutinas organizacionales seguidas por las
empresas para integrar el aprendizaje estratégico a través de sus distintas áreas
funcionales y divisiones de negocios. Los procesos que aseguran un efectivo
aprendizaje e integración en las firmas son una de las capacidades dinámicas más
importantes, dado que el aprendizaje es un elemento esencial en la supervivencia y éxito
de las firmas que operan en mercados complejos y en permanente cambio.
Precisamente las rutinas de vinculación con clientes y proveedores de tecnología son el
tercer punto de vital importancia para las EBIs y, en general, para la actividad
innovativa de todas las empresas. Abordamos este punto más extensamente en la
próxima sección.
1.3 RUTINAS DE VINCULACIÓN
Dentro de las rutinas organizacionales llevadas a cabo por las empresas se encuentran
las rutinas de vinculación con otras empresas. La literatura reciente sobre innovación
sugiere que el éxito de los productos nuevos que las empresas lanzan al mercado
depende de atender las necesidades de los clientes y de un involucramiento efectivo de
los usuarios avanzados en el proceso de desarrollo. Además, reconoce que,
frecuentemente, las empresas colaboran unas con otras en el desarrollo de productos, de
muchas maneras (alianzas, acuerdos de licencias, joint ventures) y por muchas razones
(eficiencia, flexibilidad, acceso a tecnologías y mercados complementarios).
Puede verse, entonces, que hay dos tipos de rutinas de vinculación: con el mercado
(específicamente, los clientes y en particular con los usuarios avanzados) y con otras
empresas (alianzas).
Productos Competencias
Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3
Producto 1 x x x
Producto 2 x
Producto 3 x x
Producto 4 x x

18
1.3.1 Aprendiendo del mercado
Las actividades relacionadas con el marketing y el tipo de vinculaciones con los clientes
dependen fundamentalmente de las características de la tecnología involucradas en el
desarrollo de los bienes y en el mercado. Por ejemplo, cuando los productos son
complejos o nuevos, las herramientas estándares del marketing no son las más
adecuadas para desarrollarlos y comercializarlos.
En particular, debe tenerse en cuenta la madurez de los mercados y la tecnología. Se
establecen así cuatro tipos de bienes: tecnológicos, complejos, diferenciados y
arquitecturales.
Los bienes diferenciados son aquellos que se desarrollan en mercados maduros y
tecnologías existentes. En estos bienes, la clave del marketing está en diferenciar los
productos existentes, a través, por ejemplo, de la publicidad, aunque también a través de
la calidad y características particulares.
Gráfico 1.1: Matriz de mercado – tecnología
Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1997)
* El término está adaptado del inglés “architectural”
En el caso de los bienes arquitecturales (mercados nuevos y tecnologías existentes) la
clave está en expandir la participación en ese mercado que se está desarrollando. Una
forma es, por ejemplo, a través de la identificación y explotación de nichos de mercado
específicos.
Los bienes tecnológicos son aquellos donde se aplican nuevas tecnologías a productos
existentes. En el caso de estos bienes, la clave es identificar productos existentes donde
Alta
Alta
Baja
Novedad de la
tecnología
Tecnológicos Complejos
Arquitecturales*
Diferenciados
Novedad del mercado

las nuevas tecnologías provean una ventaja de costos o desempeño y asegurarse de que
la nueva tecnología es superior a la existente en al menos uno de estos atributos.
Además, desde el punto de vista del mercado, deben identificarse grupos de usuarios
dispuestos a adoptar la nueva tecnología, a través de estudios de comportamiento.
Cuando tanto la tecnología como el mercado son nuevos, es decir, en el caso de los
bienes complejos, la clave está en la interrelación entre los desarrolladores y los
potenciales clientes. En este caso, ni la tecnología ni el mercado están bien definidos y
además, evolucionan conjuntamente. Ejemplos de este tipo de bienes son, las
telecomunicaciones, los productos multimedia y los productos de la industria
farmacéutica. Los productos desarrollados por las EBIs analizadas se encuadran,
además, dentro de esta categoría.
En general, los bienes complejos consisten en un conjunto de componentes o
subsistemas, donde el desarrollo de los mismos es particularmente difícil por dos
motivos principales. Por un lado, los beneficios para los potenciales clientes son
difíciles de identificar; y, por el otro, el mercado no provee ningún benchmark para
comparar. Además, no sólo para el desarrollador es indispensable atender a la
necesidades de sus potenciales clientes, sino que también, frecuentemente, los debe
guiar y “educar” (Hamel y Prahalad, 1994).
Durante el proceso de desarrollo y compra de bienes complejos, que tiende a ser incierto
por la dificultad para evaluar el riesgo de la compra y la posterior implementación,
cobran una importancia singular los usuarios avanzados. Éstos son un tipo especial de
cliente que tienen la particularidad de ser los primeros en probar y adoptar el producto
en cuestión. Así, a través la interacción con estos usuarios avanzados, la empresa prueba
el producto en un conjunto acotado de clientes, que le reportarán la experiencia del uso
del bien, permitiéndole realizar los cambios necesarios antes de lanzar el mismo al
mercado.
Douthwaite, Keatinge y Park (2001), en un estudio del desarrollo e introducción de
tecnología en el sector agrícola, demuestran que a medida que las innovaciones son más
complejas, la participación de los adoptantes de la innovación en el proceso de adopción
es más importante. Esto puede verse en la comparación entre las innovaciones en bienes
de capital (cosechadoras, sembradoras) y las innovaciones en semillas. Las últimas son
de más fácil adopción, no importa la investigación precedente que llevó a su obtención.
Por el contrario, una nueva sembradora no sólo es un producto complejo, conformado
por numerosos subsistemas y tecnologías, sino que el desempeño de esa innovación (su
implantación eficaz) depende del uso que haga de ella el agricultor. Es por ese motivo
que, cuando la tecnología es más compleja (como en el caso de la sembradora), la
empresa necesita entrenar al cliente en el uso de la misma. Se podría decir que los
clientes tienen que participar en el proceso de desarrollo del producto simplemente
porque tienen que aprender a usarlo, más allá de que puedan ayudar a mejorarlo.
Por otro lado, mediante el uso de prototipos del producto, la empresa puede obtener un
importante feedback de parte del cliente que le permitirá obtener impresiones sobre el
desempeño del producto de manera de corregir posibles fallas e incluir requerimientos
adicionales.
En suma, la clave del éxito de las empresas que producen bienes complejos (no sólo en
el sector agrícola) estriba en lanzar el producto tan rápido como los usuarios puedan

20
adoptarlo, y luego, nutrir el desarrollo subsiguiente del producto – tecnología en
sociedad con los usuarios.
Por otra parte, en el extremo opuesto de la cadena de valor, Bidault, Despres y Butles
(1998) encontraron que la complejidad de los productos es un importante determinante
de las crecientes relaciones entre las empresas y sus proveedores, y, en especial, del
involucramiento temprano de éstos en el proceso de desarrollo de nuevos productos4
.
Por lo tanto, en el caso de la producción de bienes complejos la literatura señala la
importancia del involucramiento de proveedores y usuarios (en especial los
denominados usuarios avanzados) en el proceso de producción de los mismos. Las
EBIs analizadas producen bienes complejos y, en consecuencia, la estrategia de
innovación en estas empresas debe asegurar el estrechamiento de los vínculos con
sus proveedores y con sus usuarios avanzados.
1.3.2 Aprendiendo de las alianzas
En general, se puede argumentar que las empresas colaboran por distintos motivos:
• reducir los costos de desarrollos tecnológicos o entrada al mercado
• reducir el riesgo de desarrollo o entrada al mercado
• alcanzar economías de escala en la producción
• reducir el tiempo de desarrollo y comercialización de nuevos productos.
Existen dos factores importantes que deben tomarse en cuenta cuando se decide hacer o
comprar una tecnología. Ellos son los costos de transacción y las implicaciones
estratégicas.
Las implicaciones estratégicas determinan qué tecnologías deben desarrollarse
internamente y cuáles no. Por su parte, los costos de transacción determinan cómo
deben adquirirse en el mercado las tecnologías que no se desarrollan internamente.
Los costos de transacción dependen principalmente de la novedad de la tecnología. En
general, cuanto más novedosa es una tecnología, mayores serán los costos de
transacción. En este caso, es más conveniente para la empresa que existe una
colaboración estrecha con el proveedor de la tecnología. En el caso de las tecnologías
4
Los autores demostraron la existencia de procesos ESI (early supplier involvement o involucramiento
temprano del proveedor) en industrias ensambladoras diferentes de la automotriz, donde es conocida la
práctica. Los procesos ESI son una forma de cooperación vertical, donde el productor incorpora al
proveedor, en una fase temprana del desarrollo de producto. Si bien la verticalidad en estas industrias
(como la automotriz) está dada por la asimetría entre un ensamblador “grande” en relación con un
proveedor “pequeño”, situación diametralmente opuesta a la que enfrentan las EBIs, la comparación y las
analogías posibles siguen siendo valiosas.

más antiguas, los costos son menores y, por lo tanto, se vuelven más convenientes
formas de vinculación menos estrechas, como la subcontratación o las licencias.
Las implicaciones estratégicas se refieren a si la tecnología está dentro de la estrategia
de largo plazo de la empresa. Si lo está, la tecnología debe desarrollarse internamente,
mientras que, en caso contrario, lo mejor es adquirirla en el mercado.
1.3.2.1 Formas de colaboración
Existen distintos tipos de colaboración entre empresas.
La subcontratación es una forma de colaboración, generalmente de corto plazo, que le
permite a la empresa reducir riesgos y ahorrar costos, debido a que el proveedor puede
aprovechar economías de escala en la producción. Por otro lado, esta forma de
colaboración permite a la empresa reducir tiempos de desarrollo y producción. Sin
embargo, la subcontratación implica un importante costo en términos de la búsqueda de
proveedores adecuados, que satisfagan los resultados y calidad esperados por la
empresa.
Las licencias representan una forma de colaboración con un plazo prefijado que le
permite a las empresas adquirir tecnologías desarrolladas por otras empresas, además de
ahorrar costos de desarrollo de la tecnología y reducir los riesgos tecnológicos y de
mercado. En cuanto a las desventajas, las licencias pueden involucrar altos costos de
transacción en la búsqueda, la negociación y la adopción. Otra desventaja asociada a las
licencias es la posible existencia de cláusulas restrictivas impuestas por el que la otorga.
El consorcio es un grupo de organizaciones trabajando juntas para un proyecto
específico, en general, investigación de tecnologías de base. Debido a sus atributos
particulares, los consorcios involucran una relación de mediano plazo. En cuanto a las
ventajas, permiten compartir costos y riesgos de la investigación, además de la fijación
de estándares. Sin embargo, presentan potenciales costos en términos de las dificultades
para coordinar las tareas de investigación entre distintas empresas o centros de
investigación y permiten la fuga de conocimientos.
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más empresas para desarrollar una
nueva tecnología o producto. Están más orientadas al mercado que los consorcios y no
se constituyen como una empresa independiente, como en el caso del joint venture. La
duración de las mismas es flexible y depende de la naturaleza del acuerdo. El
compromiso entre las empresas que se alían tiende a ser bajo. Una de las principales
motivaciones para las mismas es el acceso a mercados, especialmente cuando se da
entere empresas de distintos países. Dos potenciales desventajas surgen en las alianzas,
una de ellas es la posibilidad de quedar “atrapado” y la otra la filtración de
conocimientos específicos de la empresa.
Otra forma de colaboración son los joint venture. Éstos son nuevas empresas formadas
por dos o más empresas existentes. En este caso, la relación es de largo plazo y permite
a las empresas internalizar competencias de otras empresas. En cuanto a las desventajas,
se plantea la posibilidad de que la nueva empresa signifique un desvío de la estrategia

22
de la empresa y que en el joint venture exista un desentendimiento cultural, debido a las
distintas culturas corporativas de las empresas que lo forman.
Por último, la red es una forma híbrida (“corporación virtual”) que puede reemplazar a
las empresas (jerarquías) y al mercado. La red está formada por distintos actores, como
las empresas, clientes, gobierno y universidades, y por el conjunto de interrelaciones
entre los mismos. La red permite a las empresas tener acceso a una amplia gama de
recursos a través de las relaciones que se verifican en ella, aunque también plantea
desventajas en cuanto a la posibilidad de la aparición de ineficiencias estáticas.
Habiendo abordado, desde un punto de vista teórico, los condicionantes exógenos y
endógenos que limitan los procesos genéricos llevados a cabo por las empresas, nos
resta por analizar las características y particularidades de la organización para la
innovación. Esta es la temática de la próxima sección.
1.4 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
¿Cuál es el tipo de organización adecuada para una EBI? Dilucidar este interrogante nos
remite a tres dimensiones fundamentales de este tipo de empresas.
En primer lugar, las EBIs son básicamente lo que Pavitt, primero, y Bessant, después,
denominaron Proveedores Especializados. Es decir, estas empresas no son usuarias
finales de tecnología pero tampoco son productores de tecnología de base. Operan en el
lugar intermedio que existe entre las Empresas de Base Tecnológica (EBTs), es decir los
productores de tecnología, y los usuarios finales. Su rol es el de diseñar soluciones a la
medida de las necesidades de los usuarios finales. Por lo tanto, las acciones clave de la
gestión de la tecnología para ellas son monitorear las necesidades de sus principales
clientes (usuarios avanzados) e ir integrando nuevas tecnologías gradualmente. En
síntesis, la gestión de la tecnología consiste en la gestión de los vínculos con los
usuarios y los productores de la tecnología.
Esta naturaleza de intermediarios u organizadores de un sistema de producción, hace
que sean vitales para ellas, tanto las rutinas de vinculación con usuarios y proveedores
de tecnología, como la capacidad de organizar un proceso de producción complejo, que
involucra a los actores ya mencionados.
En segundo lugar, estas empresas se mueven en un entorno dinámico e incierto. Esta
volatilidad se explica principalmente por la naturaleza de las tecnologías involucradas,
en constante evolución y mutación, y expuestas a sucesivas “olas” de innovaciones
radicales y cambios de régimen.
Por otro lado, para las empresas argentinas en particular, esta incertidumbre y
volatilidad se potencian con las condiciones macroeconómicas locales, sujeta a fuertes
fluctuaciones cíclicas y cambios normativos.
En tercer lugar, a la inestabilidad del entorno (tecnológico y económico), se suma la
complejidad del proceso de producción y la especificidad del producto.

Estos tres elementos hacen necesario utilizar en las EBIs una forma de organización que
difiera de los modos frecuentemente utilizados en empresas tradicionales. En particular,
las formas de organización basadas en la división funcional o en esquemas matriciales,
adolecen de los grados de flexibilidad necesarios, además de proveer sistemas de
incentivos inadecuados y limitar la capacidad de innovación.
La organización basada en proyectos, por el contrario, es frecuentemente considerada la
forma ideal para gerenciar procesos de producción que involucren productos de
creciente complejidad, mercados de gran dinamismo, incertidumbre tecnológica,
expertise de varias áreas funcionales de la empresa y mercados e innovaciones muy
orientados al cliente.
Hobday (2000) postula que la organización basada en proyectos tiene la ventaja de
promover la innovación y el liderazgo efectivo de proyectos en las funciones de
negocios. Además destaca que es una organización adecuada para proyectos de riesgo
donde los recursos deben combinarse y compartirse con otras firmas involucradas en el
proyecto. Sin embargo, este tipo de organización suele ser débil en cuanto a la
coordinación de los procesos, recursos y capacidades de la organización.
El autor, además de ponderar los beneficios y desventajas de adoptar la forma de
organización basada en proyectos, especialmente para productores de bienes complejos,
propone una variante atenuada de esta última: la “organización orientada a proyectos”.
En este trabajo adoptamos su punto de vista respecto de la conveniencia de implementar
este modo de organización en las EBIs en estudio. En el siguiente apartado presentamos
una discusión que resume los principales puntos de la argumentación de Hobday.
1.4.1 La organización basada en proyectos
Hobday sugiere seis formas organizacionales, desde la forma funcional pura
hasta la forma por proyectos pura (ver Gráfico 1.2).
La Forma A, o forma funcional pura, es una en la que sólo existen áreas
funcionales y la gerencia general que las coordina. La Forma B (matriz
funcional) cuenta con una débil coordinación de proyectos, aunque prevalecen
las divisiones funcionales. En la Forma C, o matriz balanceada, se verifica una
mayor autoridad de los gerentes de proyectos. La Forma D, o matriz de
proyectos, es una en la que los gerentes de proyecto tienen el mismo status que
los gerentes de las distintas áreas funcionales. En la Forma E, u organización
orientada hacia proyectos, los gerentes de proyecto tienen un importante peso en
la toma de decisiones, pero se verifica una cierta coordinación entre las líneas de
proyecto. En la Forma F, u organización por proyecto pura, no existe
coordinación entre proyectos de ninguna naturaleza.
En contraposición con la organización funcional o matricial, la organización por
proyectos es una en la que el proyecto es la unidad primaria para la organización
de la producción, la innovación y la competitividad. Aunque este tipo de
organización es más común en empresas manufactureras, también se aplica a
otras organizaciones, como consultoras, empresas de publicidad y la industria
fílmica.

24
Gráfico 1.2: Formas organizacionales
Fuente: Hobday (2000)
En una organización por proyectos pura, los proyectos de mayor envergadura
realizan la mayoría, sino todas, las funciones de negocios normalmente llevadas
a cabo por las divisiones funcionales de una organización matricial o por
funciones (como por ejemplo, producción, comercialización, marketing,
administración y finanzas). Dado que los procesos centrales de negocios se
organizan dentro de los proyectos más que en áreas funcionales, la organización
basada en proyectos es una alternativa de la organización matricial, donde las
funciones de negocios son llevadas a cabo tanto dentro de los proyectos como en
las áreas funcionales.
Los gerentes de proyectos, dentro de una organización basada en proyectos,
tienen un rango alto dentro de la organización y tienen control sobre las
funciones de negocios, el personal y otros recursos.
Dado que los proyectos tienen un carácter temporario, la organización basada en
proyectos es intrínsecamente flexible y reconfigurable. Cada proyecto involucra
un producto bien definido y uno o más clientes. En muchos casos, el cliente está
muy involucrado en la innovación primaria y en los procesos de producción,
dado que el proyecto será crítico en el funcionamiento y desempeño del cliente.
En principio, la organización por proyecto no es apropiada para la producción de
bienes de consumo masivo, donde la especialización entre líneas funcionales
confiere ventajas de aprendizaje, escala y marketing. Sin embargo, dentro de una
firma manufacturera, la organización por proyecto se utiliza para organizar
actividades no rutinarias específicas y tareas complejas, como Investigación y
Desarrollo (I&D), desarrollo de nuevos productos y campañas de publicidad.
La organización por proyecto organiza sus estructuras, estrategias y capacidades
en torno a las necesidades de los proyectos. En las industrias de bienes y
servicios complejos hay muchas categorías diferentes de organización por
F1 F2 F3 F4
Gerencia General Gerencia General Gerencia General
F1 F2 F3 F4 F1 F2 F3 F4
P1
P2
P3
P
P
P1 P2 P3 P4
Gerencia General Gerencia General Gerencia General
P1 P2 P3 P4
F1
F2
F3
FUNCIONAL MATRIZ FUNCIONAL MATRIZ BALANCEADA
MATRIZ POR PROYECTO ORIENTADA A PROYECTO POR PROYECTOS
P1 P2 P3 P4
F1
F2
F3
Forma A Forma B Forma C
Forma D Forma E Forma F

proyecto, desde los que se especializan en el gerenciamiento de proyecto e
integración de sistemas, hasta los muy especializados, que se ocupan del
desarrollo de componentes, software o servicios a medida.
La estructura y procesos de negocios de las organizaciones por proyecto son
frecuentemente influenciadas por los cambios en las características de los
proyectos, su tamaño, complejidad y duración. Los proyectos más importantes se
transforman, a veces, en innovaciones centrales para algunas empresas, que
abren la posibilidad de nuevas oportunidades de negocios y trayectorias
tecnológicas nuevas.
Pinto y Kharbanda (1995)5
sugieren que los proyectos y el gerenciamiento de
proyectos es “la nueva ola en los negocios” debido al incremento de la
complejidad técnica y de los productos, el acortamiento de los tiempos de
exposición en el mercado, la necesidad de una mayor integración entre funciones
y la necesidad de dar una respuesta rápida a los cambiantes requerimientos de
los clientes. Es razonable suponer que, a medida que el mercado cambia, y se
incrementan el riesgo y la incertidumbre, la organización por proyecto adquirirá
mayor relevancia en un mayor número de industrias.
Los gerentes de proyecto involucrados en la producción de bienes y servicios
complejos tienen que ser capaces de integrar tanto las funciones comerciales
como las técnicas dentro del proyecto y construir vínculos fuertes de
comunicación con los clientes y con otras empresas colaboradoras.
La forma F es, probablemente, más adecuada para grandes empresas organizadas
por proyectos y para una empresa con un solo proyecto. La organización por
proyecto es adecuada para responder a distintas necesidades innovativas, a la
incertidumbre y a las demandas cambiantes del cliente y el aprendizaje en
tiempo real. Sin embargo, esta forma organizacional es débil, precisamente
donde la forma funcional tiene ventajas, es decir, en coordinar recursos y
capacidades entre proyectos, ejecutar tareas rutinarias de producción e
ingeniería, alcanzar economías de escala y responder las demandas de mercados
masivos.
En la elección de la forma organizacional apropiada, la naturaleza, escala y
complejidad del producto, son elementos que deben considerarse. A medida que
el mix de productos evoluciona, la organización tiene que cambiar para
responder a las necesidades de los mercados.
1.4.2 Características de la mejor práctica organizacional
Basándonos en la revisión de la literatura sobre formas de organización e innovación y
la naturaleza y características de las EBIs, y del entorno local en el que se desenvuelven,
proponemos cuatro características generales deseables para el modo de organización de
las empresas. Esas características, o bien surgen directamente del modo de organización
orientado a proyectos, o bien se deducen naturalmente de las necesidades que plantea su
implementación y funcionamiento para las empresas.
5
Citado en Hobday (2000)

26
En el estudio de campo intentaremos verificar si estas cuatro características propuestas
están presentes en las empresas analizadas.
1. Organización orientada a proyectos
El entorno incierto y cambiante, el peso de los productos realizados a medida del cliente
y la complejidad del proceso de producción, hacen a la organización orientada a
proyectos la forma organizacional más adecuada para el tipo de empresas en estudio.
Además, esta forma de organización, a diferencia de la forma por proyecto pura, tiene la
ventaja de proveer cierta coordinación de recursos entre los proyectos y favorecer la
comunicación y el aprendizaje organizacional.
En el estudio de campo intentamos corroborar si las empresas se organizan de este
modo o comienzan a hacerlo.
2. Dotación de personal flotante
El personal flotante es un tipo especial de empleado que no pertenece a la empresa (no
es un personal permanente), pero que trabaja en distintos proyectos de la misma y de
otras empresas con una relación temporaria por el tiempo de vigencia del proyecto.
La organización basada u orientada a proyectos se relaciona naturalmente con la
existencia de personal afectado exclusivamente a un proyecto y, por lo tanto, contratado
sólo para la duración del mismo. Las presiones que derivan de las fluctuaciones de la
demanda agregan un motivo más, ya que en momentos de retracción de la misma, la
existencia de una estructura de personal liviana es altamente recomendable.
En suma, las empresas que se organizan según este paradigma deberían mantener una
estructura reducida y conformada por personal con habilidades comerciales, de gestión
de proyectos y de diseño, y un conocimiento tecnológico amplio (generalista).
3. Esquemas de incentivos
Del mismo modo, se vincula naturalmente con el uso de personal flotante, la aplicación
de incentivos de desempeño.
El empleo temporal plantea un número de problemas y desafíos: “fidelidad” de los
empleados, calidad del trabajo, motivación. Esto justifica que los miembros de los
grupos de proyecto reciban una remuneración fija, vinculada a su tiempo de trabajo, y
una variable, relacionada con el desempeño del equipo (cumplimiento de tiempos,
estándares de calidad, etc.).
4. Experimentación con bajo riesgo
La experimentación consiste en probar, a través de prototipos, “demos” o simulaciones,
el funcionamiento del producto que la empresa vende antes de que el mismo sea lanzado
al mercado.
La necesidad de la experimentación con bajo riesgo puede entenderse desde dos puntos
de vista. En primer lugar, dentro de una estrategia adaptativa e incremental, el uso de

herramientas que permitan reducir el costo de la prueba y el error es fundamental. Es
necesario probar los productos técnica y comercialmente, mucho antes de estar
concluidos, momento en el que los costos incurridos en su desarrollo son irrecuperables.
La herramienta más importante para lograr esa reducción de los costos y los errores
asociados al desarrollo es el uso de la experimentación de bajo costo.
En la industria manufacturera esto se realiza a través del uso de prototipos. En la
industria del software su equivalente son los “demos” o simuladores, que permiten
probar el producto internamente, en las distintas fases de su desarrollo, además de
presentarlo al cliente y obtener su opinión, después de probarlo y evaluarlo.
En segundo lugar, la complejidad del proceso de producción y de los productos de estas
empresas se debe a la mutación permanente de la tecnología y el mercado en que se
desenvuelven. El hecho de que estas empresas produzcan bienes cuyos mercados están
transformándose y recreándose permanentemente obliga a mantener una relación muy
estrecha con clientes, para definir correctamente sus necesidades y hacerlos participar
del proceso de producción.
En efecto, la participación temprana de los clientes en el proceso de producción reduce
los costos asociados a errores de diseño e imperfectas percepciones de sus necesidades.
En el caso de bienes orientados a más de un cliente, maximiza las posibilidades de éxito
comercial posterior.
Con la presentación de las características deseables de organización de estas empresas
concluimos las tres áreas de análisis sobre la que se centrará el estudio de campo.
En el próximo capítulo, presentamos las empresas seleccionadas para el estudio de
campo, sus características principales y la metodología de trabajo.

28
2 METODOLOGÍA EMPLEADA Y CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
En el presente capítulo se expone la metodología de trabajo para la realización del
estudio de casos. Posteriormente, se presentan las empresas analizadas y sus
características fundamentales en cuanto a facturación, empleo y exportaciones. También
se realiza una breve síntesis de su historia y de los productos ofrecidos por ellas.
2.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO
El trabajo constituye un estudio de casos de EBIs, definidas como empresas que
diseñan, desarrollan y construyen soluciones tecnológicas, localizadas en el Gran
Rosario. Se estudian en particular ocho empresas, todas ellas participantes del trabajo de
investigación anterior6
. Estas empresas son un subconjunto de las EBIs estudiadas en
dicho trabajo y son precisamente las que se identificaron como poseedoras de una
mayor capacidad innovativa en términos de lanzamiento de nuevos productos y mejora
de los existentes.
El estudio desarrollado es de índole exploratorio y cualitativo. Además, buscamos
profundizar el análisis de los fenómenos bajo consideración, es decir, la formulación de
la estrategia de innovación de las empresas, sus vinculaciones externas y su forma
organizativa, más que medir dichos fenómenos.
La recopilación de información se realizó mediante entrevistas, las cuales se
estructuraron sobre la base de un cuestionario guía7
. Las entrevistas se realizaron con
los directivos de la empresa, y, en los casos en que fue necesario, con personal de
distintas áreas de la misma.
Durante las entrevistas se extrajo información cualitativa sobre distintos aspectos de la
estrategia y rutinas de vinculación de las empresas. En primer lugar, se le preguntó a las
empresas qué productos o líneas de productos desarrollan y qué conocimientos
específicos son necesarios para realizarlos, con el propósito de obtener para cada una de
las empresas, la matriz de competencias – productos.
En segundo lugar, se preguntó a las empresas sobre las etapas del proceso de desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos, haciendo especial énfasis en el papel de los
usuarios avanzados y de los socios tecnológicos durante este proceso.
Por último, se indagó sobre las características organizacionales de las empresas en
cuanto a su forma de organización, la existencia de incentivos para el personal y las
características del empleo.
6
Remolins, E. y Coria, M. (2001)
7
El cuestionario guía de las entrevistas se presenta en el Anexo I.

Una vez finalizadas las entrevistas y analizada la información recopilada en ellas, se
realizó con los representantes de las empresas una reunión de trabajo donde se
expusieron los resultados preliminares de la investigación y se recogieron sus opiniones
y sugerencias.
La información recolectada, en base al marco teórico empleado, permitió obtener unos
resultados en términos de caracterización de las empresas, recomendaciones de política
e implicancias para la gestión de las empresas.
2.2 LAS EMPRESAS ESTUDIADAS
El estudio de casos se realizó sobre ocho EBIs, siete de la ciudad de Rosario y una de la
ciudad de Alvear. Estas empresas, presentadas en la Tabla 2.1., proveen distintas
soluciones en el área del software y los sistemas de información.
Tabla 2.1: Las empresas estudiadas
Empresa Año de
Fundación
Actividad principal
ASSIST 1990 Servicios de sistemas de informática
BLC 1994 Gerenciamiento y ejecución de proyectos de ingeniería
GPL 1991 Desarrollo de software (principalmente bancario)
GRUPO
CONSULTAR
1985 Aplicaciones de PC
GRUPO TESIS 1993 Automatización de procesos industriales y desarrollos
para empresas de internet
OPENWARE 1996 Consultoría en tecnología informática
NEURALSOFT 1989 Desarrollo de software de gestión empresarial y ASP
(proveedor de servicios de aplicaciones)
SOLUCIONES
PUNTO COM
2000 Consultoría y Desarrollos en internet
Fuente: Encuesta a Empresas Basadas en la Innovación
La empresa Assist, fundada en 1990, brinda servicios de sistemas de información a
medida para empresas, desarrollos de software y servicios de tercerización. En
particular, la empresa ofrece servicios de consultoría, desarrollos operativos integrales,
proyectos de gestión de información gerencial, proyectos de internet / intranet,
desarrollos de sitios web. La empresa cuenta con 60 personas.
La empresa BLC gerencia y ejecuta proyectos de ingeniería, de obras eléctricas, de
control, telesupervisión e información de planta. Además de las instalaciones en la
ciudad de Alvear, la empresa tiene una oficina en la ciudad de Buenos Aires y una en
Puerto Ordaz, Venezuela.

30
GPL se dedica al desarrollo de software para aplicaciones bancarias. La empresa
desarrolla y comercializa un sistema para entidades financieras que permite la atención
de mesas de dinero e inversiones, atención de líneas de cajeros automáticos, y temas de
última tecnología como tarjetas de dinero electrónico y el backoffice de tarjetas de
débito. La empresa también participa de un proyecto, con otras dos entidades, para
brindar soluciones para pequeñas y medianas empresas a través de la web.
Consultar Ingeniería e Informática brinda soluciones integrales en el área de la
informática. La empresa cuenta con ocho unidades de negocios donde produce y
comercializa sistemas para ensayos eléctricos, sistemas de instrumentación y
automatización de procesos, desarrollo de sistemas de control de calidad, de hardware y
software para implementación de soluciones industriales, y desarrollos a medida para
clientes varios.
El Grupo Tesis está formado por dos empresas, Tesis y TesisNet. Tesis nace en 1993.
En 1998 incursiona en el exterior a través de la apertura de una filial en la ciudad de
Puerto Ordaz, Venezuela. En 2000, inauguran una filial en Veracruz, México. La
empresa vende básicamente consultoría para el desarrollo de procesos de
automatización industrial hasta la solución llave en mano. Por su parte, TesisNet nace
en 2000. Es una empresa dedicada a la consultoría y desarrollos de negocios en internet,
e-business y sistemas de información. Los servicios concretos que brinda la empresa
son desarrollos de intranets, extranets, e-learning, e-commerce e internet móvil.
Openware nace en 1996 y se dedica a brindar soluciones y servicios profesionales a
empresas y proveedores de internet para el desarrollo y transición de negocios basados
en tecnología de redes. Los principales servicios que presta la empresa son:
infraestructura para el trabajo digital de la información, soluciones para convergencia de
voz, datos y video, consultoría técnica y comercial para proveedores de internet, armado
de negocios ASP (Application Service Provider). El fundador de la empresa fue
distinguido en 2001 por la Fundación Endeavor como el emprendedor Endeavor por el
desarrollo del Proyecto umaNa que consiste en brindar servicios gestionados de
tecnología en forma remota a cualquier parte del mundo.
La empresa Neuralsoft fue fundada en el año 1989. Se dedica al desarrollo de software
de gestión, que comercializa con la marca Presea. Otro producto de la empresa,
denominado Nevermind, es un MSP (Management Service Provider). Este producto
permite tercerizar el departamento de informática de una empresa, permitiendo,
principalmente a las pymes, ahorrar costos en sus soluciones informáticas. El producto
incluye el hardware necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y
varias aplicaciones (Windows, Office y Presea).
Soluciones Punto Com brinda consultoría y desarrollos en internet. Entre sus productos
y servicios principales se encuentran los desarrollos de intranets y extranets, desarrollos
de páginas web, integración de sitios web con diferentes sistemas de la empresa, entre
otros.

1985-1989
25%
1995-2000
25%
1990-1994
50%
2.2.1 Características de las empresas
El 75% de las empresas consideradas fueron fundadas en la década de 1990,
principalmente en la primera mitad de la misma. Además, se dedican, en su mayoría, a
la producción y venta de servicios y productos a medida.
Los fundadores de estas empresas son, en general, graduados universitarios,
principalmente en ingeniería y sistemas de información.
Gráfico 2.1: Año de fundación de las empresas
2.2.1.1 Facturación
Las EBIs estudiadas facturaron en 2000 poco más de $ 21,7 millones8
, siendo el
promedio de facturación por empresa de $ 3.107.322. La mitad de las empresas facturó
al menos $ 1.362.000. Las ventas de estas empresas han venido creciendo en los últimos
tres años, un 48% en 1999 y un 13% en 2000.
Gráfico 2.2: Facturación de las EBIs estudiadas (en $)
8
En 2000 esta suma era equivalente a 21,7 millones de dólares.
13,068,427
19,296,221
23,547,202
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
1998 1999 2000
$

32
Las ocho empresas analizadas en este trabajo representan el 78,3% de la facturación
total de las EBIs estudiadas en la investigación anterior9
.
2.2.1.2 Empleo
Respecto del empleo, las empresas elegidas emplean a 490 personas. El número de
personas empleadas se ha ido incrementando en los últimos 3 años, como muestra el
Gráfico 2.3, un 33,6% en 1999 respecto de 1998 y un 31% en 2000 respecto del año
anterior.
Gráfico 2.3: Cantidad de empleados en las EBIs
El personal de estas empresas se caracteriza por tener un elevado nivel de calificación.
En particular, del total de empleados de estas empresas, uno de cada tres es un graduado
universitario.
Algunas de las empresas analizadas emplean una modalidad de empleo transitorio que
abarca a un porcentaje de su fuerza laboral. El empleo temporario representa en
promedio el 19% del empleo total, alcanzando en una empresa el 58% de su plantel total
de empleados. El crecimiento del empleo transitorio fue particularmente importante en
1999, cuando, respecto a 1998, esta modalidad laboral creció más que la contratación de
personal permanente.
9
Remolins E. y Coria, M (2001)
280
374
490
0
100
200
300
400
500
600
1998 1999 2000

2.2.1.3 Exportaciones
Las EBIs destinan una parte de sus ventas al mercado externo. Esta porción depende de
cada una de las empresas, pero representó en promedio el 6,8% de las ventas totales de
las empresas en 2000.
Comparando con las EBIs estudiadas en el trabajo previo, las empresas del actual
estudio son también las más dinámicas en términos de exportaciones. De las nueve
empresas identificadas en el trabajo anterior como exportadoras, cinco pertenecen al
grupo estudiado en este trabajo. Estas cinco empresas exportaron en 2000 por poco más
de $ 1.140.00010
, siendo los destinos más importantes los países de América Latina.
Además, las exportaciones han ido ganando importancia en la facturación de las
empresas. En 1998, en las ocho empresas analizadas en conjunto las ventas externas
representaron el 1,5% de las ventas totales. Este porcentaje ascendió al 4% en 1999 y al
6,8% en 2000.
Gráfico 2.4: Exportaciones
2.3 RESUMEN
Las ocho empresas que se analizan en este trabajo son empresas con menos de veinte
años de antigüedad y de tamaño entre pequeño y mediano. Mientras que algunas de las
EBIs analizadas se dedica al desarrollo de software, otras, se dedican a la provisión de
distintos servicios.
Estas empresas experimentaron un importante crecimiento en los últimos años, a pesar
de operar en un contexto económico recesivo. Entre 1998 y 2000 tanto el empleo como
la facturación crecieron a altas tasas. También creció en esos años la inserción
internacional de estas empresas, medida por el nivel de exportaciones de las mismas.
10
En 2000 esto era equivalente a 1,14 millones de dólares.
4,420,000
772,447
195,000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
1998 1999 2000
$

34
En el capítulo que sigue profundizamos en el estudio de las empresas escogidas en
cuanto a su modelo de negocios, y, en particular, cómo se conforma su estrategia
innovativa.

3 ESTRATEGIA
Una vez presentadas las características generales de las EBIs bajo estudio y la
metodología de trabajo, nos disponemos en este capítulo a abordar el primero de los
objetivos propuestos para la investigación. En particular, analizaremos la estrategia de
las EBIs estudiadas y, en particular, el grado en que utilizan para su formulación, su
matriz de competencias – productos. El análisis de la estrategia requiere,
adicionalmente, un estudio de las características de productos desarrollados por las
empresas y de la definición de su modelo de negocio.
En primer lugar, se presentan las características generales encontradas en las empresas
analizadas, en cuanto al grado de reconocimiento de su matriz de competencias y las
particularidades que tiene la misma. Luego, se muestra el caso de cada empresa en
particular, aportando nuevos elementos para entender la dinámica de la generación de la
estrategia en estas empresas. Por último, se presentan las conclusiones de este capítulo.
3.1 DISTINTAS DEFINICIONES DE LA MATRIZ DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS
ANALIZADAS
En la mayoría de los casos, se observa en las empresas entrevistadas que el grado de
reconocimiento de las competencias medulares varía desde las que han formalizado
totalmente su matriz de competencias – productos, hasta aquellas para las cuales el
concepto no es familiar en absoluto.
Openware y Assist son las empresas donde el concepto está más desarrollado y donde se
lo utiliza más activamente como herramienta de estrategia innovativa.
Vincula-
ciones
Externas
Organiza-
ción
Estrategia

36
Openware ha desarrollado una herramienta conceptual que denomina frameworks que le
permite clasificar cada demanda de productos o soluciones dentro de una taxonomía de
capacidades requeridas para llevarla adelante. En otras palabras, cada nuevo trabajo
solicitado es ubicado dentro de una grilla donde la empresa define qué capacidades
necesitará para llevarlo adelante. Adicionalmente, este sistema le permite facilitar el
proceso de presupuestación y planeamiento del trabajo, ya que cada tipo de producto o
solución tiene antecedentes que permiten identificar el tipo de personal requerido, horas
de dedicación de ellos y el costo unitario de las horas requeridas.
Este proceso es descripto por la compañía como “replicación de consultoría” y significa
un esfuerzo por estandarizar procesos de consultoría o trabajos a medida que son más
frecuentes en grandes empresas del sector. En este sentido, tanto Openware como
Assist, se presentan como empresas con un gran énfasis en materia de metodologías y
organización, lo que permite balancear el carácter artesanal o a medida que tienen las
soluciones que venden.
Assist, sin embargo, define su propio negocio de modo que hace difícil establecer qué
capacidades corresponden a qué productos. En efecto, el rango de tecnologías que
domina es extremadamente amplio, a consecuencia de varios hechos. El primero de
ellos es la demanda de los grandes clientes, a los cuáles Assist ha dedicado una parte
importante de sus esfuerzos. La empresa debe tener conocimiento de una gama amplia
de tecnologías (plataformas, bases de datos y lenguajes de programación), algunos
relativamente en desuso, para dar respuestas a clientes con sistemas de cierta antigüedad
o especificidad. Desde empresas con sistemas mainframes hasta sistemas cliente –
servidor.
En realidad, Assist no hace más que seguir un principio de gestión que reza “no
vendemos tecnologías, sino soluciones”, expresado de ese modo por otra empresa que
sigue el mismo principio, Openware. Esto significa que, aunque la empresa tenga total
conciencia de las tecnologías que domina y el uso que debe de hacer de las mismas en
cada línea de producto, su aproximación al cliente sólo enfatiza el problema o la
necesidad del cliente, no las habilidades o el expertise de la empresa. El cliente no
recibe información sobre lo que sabe hacer la empresa. Se obtiene de él la información
sobre su necesidad y luego en base a ella se diseña o adapta una solución tecnológica
adecuada. Finalmente se buscan y combinan las capacidades técnicas necesarias para
construirla e implementarla.
Esto tiene dos consecuencias. En el caso de Assist la definición amplia de su negocio
(“producción rápida, flexible y de bajo costo de piezas de software o software a
medida”) hace que la empresa deba dominar un rango amplio de tecnologías, como ya
se dijo (ver Gráfico 4.1). Y el uso que hace de esas tecnologías en cada producto,
depende del cliente que lo compra, toda vez que sus sistemas preexistentes, determinan
la tecnología sobre la cual se instalará la aplicación. Y lo mismo ocurre con los sistemas
a medida. De modo que la matriz de capacidades – productos de Assist es “hueca”, en el
sentido que pueden definirse claramente sus competencias y las líneas de productos,
pero no pueden completarse las “cruces” dentro de la misma. Todas las tecnologías
pueden eventualmente ser usadas en cada producto, dependiendo del cliente.
Por otro lado, dado que Assist vende soluciones tecnológicas, las capacidades centrales
que necesita para desarrollarlas tienen que ver con tres elementos:

• La capacidad de identificar oportunidades de negocios.
• La capacidad de diseño de soluciones tecnológicas. En la jerga del software esto
correspondería a lo que se conoce como “análisis funcional”.
• La capacidad para gestionar el desarrollo e implementación del proyecto, identificar
las tecnologías necesarias (residentes o no residentes en la empresa), integrar los
equipos de trabajo y liderarlos hasta asegurar la provisión en tiempo y forma del
producto final.
Tabla 3.1: Matriz de Competencias técnicas hueca
Fuente: Assist
Puede decirse, entonces, que la matriz de competencias – productos de la empresa es de
otra naturaleza. No se identifican y aíslan ya las “capacidades técnicas” sino que son las
organizacionales las que adquieren una mayor relevancia. En este sentido, se pasa de
una matriz “técnica” a una “organizacional”. Esta definición se ajusta también al caso
de Soluciones Punto Com, BLC y, parcialmente, de Grupo Tesis, especialmente en lo
relacionado a las actividades de empresa TesisNet.
Además, puede observarse que las tres capacidades corresponden a habilidades
relacionadas con la función específica de las EBIs, en tanto intermediarias de la cadena
de valor tecnológica.
A estas capacidades habría que agregar una, de carácter técnica que subyace a todas y
que es especialmente importante en la etapa de diseño de la solución, esta es, el
conocimiento “genérico” de las tecnologías involucradas (los distintos entornos y
lenguajes de programación).
Mientras que este conocimiento genérico debe estar en la empresa, las habilidades
técnicas específicas (lenguajes y aplicaciones particulares) pueden o no residir en la
misma. Las empresas pueden obtener estas habilidades contratando personas ajenas a la
Mainframe Arquitectura Abierta
Sistemas Base Productos/
Operativos de datos Lenguajes
Windows - UNIX -
LINUX - QNX -
OS/2
SQL Server-
ORACLE -
Informix-
SyBase-
AdabasD
Visual Basic - Visual
C++ - C y C++ - IIS
/ ASP -Tomcat/ JSP
- JAVA - Oracle-
ABAP/4
B.D. Adabas-
Natural -Cobol
CICS - CobolIMS
Productos Competencias técnicas
Piezas de software
Productos a
medida
Enlatados
Tercerización

38
empresa (o bien, a otras empresas), para proyectos específicos lo que genera los
desafíos de organización que se analizan en el capítulo sexto.
Esquema 3.1: De la matriz técnica a la matriz organizacional
Fuente: Elaboración propia
Lo anterior permite analizar la nueva matriz que presentan estas empresas integradoras
como una matriz de competencias “ampliada”, donde las empresas desarrollan su
estrategia innovativa contando con un conjunto de habilidades que no necesariamente
están en su empresa (ver Gráfico 4.3). Esto es, un subconjunto de esa matriz representa
las capacidades residentes y el resto, los recursos tecnológicos a los que la empresa
puede recurrir y para los que cuenta con la capacidad de identificarlos, certificarlos e
integrarlos a un proceso de trabajo conjunto.
En otras empresas, sin embargo, las capacidades técnicas son las que mantienen
preponderancia, y las que definen de algún modo, la estrategia de la empresa. Este es el
caso del Grupo Consultar, Neuralsoft y GPL. Estas tres empresas, a excepción de
algunas unidades de negocios del Grupo Consultar, venden productos a los cuales se les
adiciona, según el caso, algún desarrollo a medida para adaptarlo a las necesidades del
cliente.
En el caso del Grupo Consultar, la matriz técnica está bien definida y existe un alto
grado de reconocimiento de la misma. La empresa domina tres áreas de conocimiento
genéricas y emplea distintas combinaciones de ellas en los productos que desarrolla.
Estas empresas cuentan, por lo tanto, con un modelo de negocio diferente del analizado
previamente para el resto de las empresas del estudio. Este modelo prioriza las
capacidades técnicas, haciendo conveniente que las mismas estén residentes en la
empresa.
Productos Competencias Técnicas
Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3
Producto 1 x x x
Producto 2 x
Producto 3 x
Productos Competencias organizacionales
Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3
Producto 1 x x x
Producto 2 x
Producto 3 x

Tabla 3.2: La matriz de competencias ampliada
Fuente: Elaboración propia
Nota: la línea gruesa muestra el conjunto de productos y competencias residentes dentro de la empresa,
mientras que la línea punteada muestra el conjunto que la empresa incorpora al trabajar con personas
fuera de la organización y con otras empresas.
En suma, pueden identificarse dos grupos de empresas entre las EBIs analizadas. Estos
son, por un lado, los integradores de tecnología, que venden básicamente soluciones
tecnológicas a medida del cliente. Por otro lado, algunas empresas se definen más como
desarrolladores de tecnología, es decir, generadores de nuevas aplicaciones a partir de
las herramientas desarrolladas por las EBTs. En el caso de los integradores, la matriz de
competencias – productos se redefine para incorporar un conjunto de capacidades
organizacionales necesarias para ofrecer las soluciones demandadas por el cliente. En el
caso de los desarrolladores, las competencias siguen siendo de índole técnica.
Además, cabe destacar que, del estudio de casos, surge que las empresas, en general,
están siguiendo un camino cada vez más orientado hacia la integración de soluciones y
abandonando, paulatinamente, el desarrollo puro de productos. Como consecuencia, el
paso de la matriz técnica a la organizacional, también es un proceso gradual que se
verifica con distinto grado de intensidad según cada empresa.
En lo que sigue del capítulo se presentan en mayor detalle los casos individuales. Se
muestran los productos o líneas de producto de las empresas, la definición de su modelo
de negocio y competencias medulares y el grado de reconocimiento que dan a las
mismas en el desarrollo de sus estrategias.
3.2 ASSIST S.A.
La empresa desarrolla y comercializa tres productos principales: producción de piezas
de software, productos a medida, y productos enlatados. Además, realiza actividades de
Productos Competencias
Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 5 Comp. 6
Producto 1 x x x
Producto 2 x
Producto 3 x x
Producto 4 x x
Producto 5 x x
Producto 6 x x x

40
tercerización, que consiste en la venta de horas de ingeniería de profesionales de Assist
que trabajan en otras empresas, aunque éstas están tendiendo a desaparecer.
La cartera de productos de la empresa ha evolucionado en el sentido de incrementar la
participación de los enlatados en detrimento de las actividades de tercerización y
desarrollos a medida.
Para desarrollar sus productos la empresa domina una amplia gama de tecnologías, que
van desde los trabajos en mainframes hasta las arquitecturas abiertas (ver Gráfico 4.1).
A medida que la tecnología fue evolucionando, la empresa fue adquiriendo dominio de
ellas y eventualmente puede atender los requerimientos de clientes con distintos
sistemas instalados.
Por lo tanto, la empresa reconoce como su principal capacidad, más que una capacidad
técnica, una capacidad organizativa, que es “la metodología para producir piezas y
software a medida de manera rápida, barata, segura y eficiente”11
.
3.3 GPL
GPL desarrolla y comercializa cuatro productos. El primero de ellos es un sistema para
bancos, denominado SIDEBA. El producto lo desarrolló GPL para la firma rosarina
Colinet-Trotta, la cual decide tercerizar su producción y venta.
SIDEBA es un sistema para entidades financieras que cuenta con todas las aplicaciones
tradicionales más un conjunto de módulos que resuelven operatorias de alta
complejidad, como la atención de mesas de dinero e inversiones, atención de líneas de
cajeros automáticos, y temas de última tecnología como tarjetas de dinero electrónico y
el backoffice de tarjetas de débito. Es un producto semi – enlatado sobre el cual se
realizan adaptaciones para cada cliente en particular.
Otro producto de la empresa es un sistema de gestión administrativa integral a través de
internet, denominado ADD. Está dirigido principalmente al sector de pequeñas y
medianas empresas y fue lanzado en 2000.
La empresa también ofrece servicios de consultoría. Éstos se basan en la metodología
BITS (Balanced Information Technology Scorecard) del Instituto Europeo de Software,
que trabaja con el tablero de control para la formulación de estrategias en las empresas.
Se compone de tres servicios: en primer lugar, el diagnóstico de la situación actual
respecto de la definición de los objetivos de la organización; en segundo lugar, ayudar a
definir la estrategia, por último, el desarrollo de un sistema de administración
cuantitativa.
Por su parte, Pymes Manager es un emprendimiento llevado a cabo con otras dos
empresas que tiene por objetivo, a través de internet, brindar asesoría a emprendedores
11
Comentario textual de un gerente de la empresa entrevistado.

y empresas pequeñas y medianas, en distintos temas que hacen al establecimiento y
reconversión de las empresas.
Tabla 3.3: Matriz de Competencias de GPL
CapacidadesProductos
Lenguaje
RPG
Hardware
AS 400
Lenguaje
Java
RBSF BITS Web
SIDEBA X X
ADD X X X
Pymes
Manager
X X X
Consultoría X X
Fuente: GPL
GPL reconoce como sus principales capacidades el dominio de un conjunto de lenguajes
de programación y metodologías. Éstas se utilizan para el desarrollo de sus productos,
aunque no se verifican interrelaciones entre las capacidades necesarias para el desarrollo
de SIDEBA y los productos más nuevos de la empresa (ADD, Pymes Manager y
Consultoría).
3.4 GRUPO TESIS
El Grupo está formado por las empresas Tesis y TesisNet.
Esquema 3.2: Automatización de procesos industriales
Fuente: Tesis
Nota: El Nivel 0 corresponde al nivel de adquisición de datos. El Nivel 1 concentra los controladores
lógicos programables, es decir, el nivel de control de la planta. En el Nivel 2 se utilizan herramientas
como SCADA (plataforma para programar) para el procesamiento de la información adquirida en el nivel
1. En el Nivel 3 se utilizan los datos procesados en el nivel anterior, para preparar indicadores de calidad,
desempeño, etc.
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 3
Nivel 2
Tesis
ERPTesisNet
Grupo
Tesis

42
El Grupo Tesis se define como un integrador de tecnología con un alto contenido de
desarrollo de software propio. Tesis se centra en los niveles 2 y 3 del proceso de
automatización industrial, mientras que TesisNet se centra en los sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) de administración general de las empresas. En
particular, en el desarrollo de intranets y extranets.
La empresa reconoce como principal ventaja competitiva su capacidad de adaptación a
las necesidades del cliente. Por ejemplo, la empresa se internacionalizó en 1998 a través
de la apertura de una subsidiaria en Venezuela, para satisfacer las necesidades de su
principal usuario avanzado, el Grupo Techint.
En el campo técnico, Tesis reconoce como sus principales capacidades el dominio de
lenguajes de programación, bases de datos (Sybase, SQL), sistemas operativos (QNX,
QBY) y comunicaciones (TCP/IP).
3.5 NEURALSOFT
La empresa desarrolla y comercializa dos productos: Presea y Nevermind.
Presea es un sistema integrado de gestión empresaria. El software permite realizar las
funciones de contabilidad y auditoría en tiempo real a través de un conjunto de
subsistemas (ventas, vendedores, compras, stocks y precios, producción y costos,
tesorería y finanzas, impuestos, recursos humanos, bienes de uso).
Por su parte, Nevermind es un MSP (Management Service Provider). Permite tercerizar
el departamento de informática de una empresa, permitiendo, principalmente a las
pymes, ahorrar costos en sus soluciones informáticas. El producto incluye el hardware
necesario para la empresa, la infraestructura de comunicaciones y las aplicaciones, en la
que se incluye Presea. La empresa también acompaña el producto con una serie de
servicios, como capacitación para el uso de Presea, acceso a internet y correo
electrónico, interconexión de sucursales, backups automatizados, firewall, extranets y
teletrabajo, actualización tecnológica permanente.
Con el lanzamiento de este producto, Neuralsoft se convirtió en el primer MSP del país.
Las principales capacidades asociadas con el desarrollo de estos productos se detallan
en la Tabla 3.4:
Tabla 3.4: Matriz de Competencias de Neuralsoft
CapacidadesProductos
Sistemas
operativos
Conectivi-
dad
Seguridad Internet Lenguajes de
programación
Conocimientos
Administrativos
- contables
PRESEA X X
Nevermind X X X X X X
Fuente: Neuralsoft

Como puede observarse en la tabla anterior, la empresa debió incorporar un conjunto de
capacidades cuando decide el desarrollo de Nevermind, que no eran utilizadas en el
desarrollo y actualización de Presea, verificándose, por tanto, pocas coincidencias entre
las capacidades necesarias para desarrollar ambos productos.
Sin embargo, la empresa estima que la introducción de Nevermind encuentra una
explicación en las características del entorno económico en el cual la empresa se
desenvuelve. En particular, la empresa considera que el entorno económico imperante
obliga a las empresas a explotar nuevos productos. En el caso de Nevermind, el
producto permite a las pymes utilizar el sistema Presea, además de un conjunto de
aplicaciones, sin realmente comprar el producto, lo cual representa para las empresas un
importante ahorro de costos.
3.6 OPENWARE
Openware es quizás la empresa que mayor grado de reconocimiento de sus capacidades
medulares tiene y la que ha desarrollado un esquema de trabajo más riguroso a partir de
ellas.
La empresa vende básicamente soluciones en infraestructura para el trabajo digital de la
información, soluciones para convergencia de voz, datos y video, consultoría técnica y
comercial para proveedores de internet, armado de negocios ASP, entre otras.
En cuanto a la identificación de sus capacidades medulares, la empresa desarrolló un
marco conceptual, denominado frameworks. Estos frameworks constituyen
precisamente sus competencias centrales. La empresa utiliza este marco conceptual para
clasificar a sus clientes y plantear la solución que necesitan. Cuando identifican la
necesidad del cliente lo catalogan en uno de los frameworks y así identifican la solución
que necesita, y, en base a experiencias pasadas, determinan el tiempo estimado de
resolución del problema, un estimativo de las horas de programación que requiere,
estimativo de los costos, etc.
Tabla 3.5: Los frameworks de Openware
Frameworks de Infoestructuras Frameworks de Estrategia
- Capacity planning
- Fault tolerance
- Thin Client
- Messaging
- Unix / Linux
- IP Service
- IP Security
- Net access
- NetBiz (evaluación y diseño de
negocios de tecnología y
comunicaciones)
- TCO (Total Cost of Ownership,
identifica los costos ocultos de la
tecnología)
Fuente: Openware

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