Estudio de caso de Panera Bread Arturo A. Thompson la universidad de alabama En la primavera de 2014, Panera Bread era ampliamente considerado como el lder indiscutible del segmento "casual rpido" de la industria de los restaurantes: los restaurantes informales rpidos se consideraban superiores a los restaurantes tradicionales de servicio rpido como McDonald's debido a la mejor calidad de la comida, servicio de mesa limitado y, en muchos casos, selecciones de men a menudo ms amplias y exclusivas. En promedio, cerca de 8 millones de clientes frecuentaban los restaurantes Panera Bread cada semana, y Panera horneaba ms panes especiales diariamente que cualquier otra empresa de cafeteras y panaderas en Amrica del Norte. Haba 1.777 panaderas-cafs propiedad de la empresa y franquiciadas en funcionamiento en 45 estados, el Distrito de Columbia y Ontario, Canad, bajo los nombres de Panera Bread, Saint Louis Bread Co. y Paradise Bakery & Caf. En 2013, la empresa obtuvo ingresos corporativos de $2400 millones, ingresos por tienda en todo el sistema de $4300 millones y ventas promedio de casi $2,500 millones por ubicacin de tienda. El nmero de ubicaciones de Panera Bread aument de 1027 unidades en 36 estados a fines de 2006, pero muy por debajo del ambicioso objetivo que la compaa estableci en 2006 de tener 2000 puntos de venta en funcionamiento para fines de 2010. Mientras que la Gran Recesin de 2008 2009 haba obligado a la gerencia a reducir los planes de expansin de Panera, la compaa decidi restablecer su estrategia de rpido crecimiento al abrir una red de 76 nuevas unidades operadas por la compaa y franquiciadas en 2010, 88 nuevas unidades en 2011, 111 nuevas unidades en 2012, y 125 unidades en 2013. Los planes requeran la apertura de 115 a 125 nuevas unidades operadas por la empresa y franquiciadas en 2014. Pero a pesar de la reciente aceleracin de la apertura de tiendas, hubo seales en 2014 de que el crecimiento de los ingresos de la empresa en 2014 no coincidira con el slido 19,9 porcentaje de crecimiento promedio compuesto logrado desde 2009 hasta fines de 2013. En febrero de 2014, la alta direccin indic que esperaba aumentos en las ventas de 2014 de solo 2 a 4 por ciento en Panera Bakery- Cafs abiertos al menos un ao, por debajo del porcentaje ge ganancias en cada uno de los ltimos tres aos. Adems, se proyect que las ganancias diluidas por accin en 2014 aumentaran solo del 5 al 8 por ciento, muy por debajo de la tasa de crecimiento de EPS a largo plazo objetivo de la compaa de 15 a 20 por ciento anual. ANTECEDENTES DE LA COMPAA En 1981, Louis Kane y Ron Shaich fundaron una empresa de panadera y caf llamada Au Bon Pain Co., Inc. Se abrieron unidades en centros comerciales, centros comerciales y aeropuertos a lo largo de la costa este de los Estados Unidos e internacionalmente durante las dcadas de 1980 y 1990. ; la empresa prosper y se convirti en el operador dominante dentro de la categora de panadera-caf. En 1993, Au Bon Pain Co. compr Saint L.

1. Estudio de caso de Panera Bread
Arturo A. Thompson
la universidad de alabama
En la primavera de 2014, Panera Bread era ampliamente considerado como el lder indiscutible
del segmento "casual rpido" de la industria de los restaurantes: los restaurantes informales rpidos
se consideraban superiores a los restaurantes tradicionales de servicio rpido como McDonald's
debido a la mejor calidad de la comida, servicio de mesa limitado y, en muchos casos,
selecciones de men a menudo ms amplias y exclusivas. En promedio, cerca de 8 millones de
clientes frecuentaban los restaurantes Panera Bread cada semana, y Panera horneaba ms panes
especiales diariamente que cualquier otra empresa de cafeteras y panaderas en Amrica del
Norte. Haba 1.777 panaderas-cafs propiedad de la empresa y franquiciadas en funcionamiento en
45 estados, el Distrito de Columbia y Ontario, Canad, bajo los nombres de Panera Bread, Saint
Louis Bread Co. y Paradise Bakery & Caf. En 2013, la empresa obtuvo ingresos corporativos de
$2400 millones, ingresos por tienda en todo el sistema de $4300 millones y ventas promedio de
casi $2,500 millones por ubicacin de tienda. El nmero de ubicaciones de Panera Bread aument de
1027 unidades en 36 estados a fines de 2006, pero muy por debajo del ambicioso objetivo que la
compaa estableci en 2006 de tener 2000 puntos de venta en funcionamiento para fines de 2010.
Mientras que la Gran Recesin de 2008 2009 haba obligado a la gerencia a reducir los planes de
expansin de Panera, la compaa decidi restablecer su estrategia de rpido crecimiento al abrir una
red de 76 nuevas unidades operadas por la compaa y franquiciadas en 2010, 88 nuevas unidades
en 2011, 111 nuevas unidades en 2012, y 125 unidades en 2013. Los planes requeran la apertura
de 115 a 125 nuevas unidades operadas por la empresa y franquiciadas en 2014. Pero a pesar
de la reciente aceleracin de la apertura de tiendas, hubo seales en 2014 de que el crecimiento de
los ingresos de la empresa en 2014 no coincidira con el slido 19,9 porcentaje de crecimiento
promedio compuesto logrado desde 2009 hasta fines de 2013. En febrero de 2014, la alta direccin
indic que esperaba aumentos en las ventas de 2014 de solo 2 a 4 por ciento en Panera Bakery-
Cafs abiertos al menos un ao, por debajo del porcentaje ge ganancias en cada uno de los ltimos
tres aos. Adems, se proyect que las ganancias diluidas por accin en 2014 aumentaran solo del 5
al 8 por ciento, muy por debajo de la tasa de crecimiento de EPS a largo plazo objetivo de la
compaa de 15 a 20 por ciento anual. ANTECEDENTES DE LA COMPAA En 1981, Louis Kane y
Ron Shaich fundaron una empresa de panadera y caf llamada Au Bon Pain Co., Inc. Se abrieron
unidades en centros comerciales, centros comerciales y aeropuertos a lo largo de la costa este de
los Estados Unidos e internacionalmente durante las dcadas de 1980 y 1990. ; la empresa
prosper y se convirti en el operador dominante dentro de la categora de panadera-caf. En 1993,
Au Bon Pain Co. compr Saint Louis Bread Company, una cadena de 20 panaderas-cafs ubicadas
en el rea de St. Louis. Ron Shaich y un equipo de gerentes de Au Bon Pain pasaron un tiempo
considerable en 1994 y 1995 viajando por el pas y estudiando el mercado de comida rpida y
comidas de servicio rpido. Llegaron a la conclusin de que muchos clientes de cadenas de comida
rpida como McDonald's, Wendy's, Burger King, Subway, Taco Bell, Pizza Hut y KFC podran
sentirse atrados por una experiencia gastronmica rpida de mayor calidad. La alta gerencia de Au
Bon Pain luego instituy una revisin integral de las ubicaciones recin adquiridas de Saint Louis
Bread, alterando el men y el ambiente del comedor. La visin era crear un caf de especialidades

2. anclado en una autntica panadera artesanal de masa fresca y selecciones de men de servicio
rpido de primer nivel. Entre 1993 y 1997, los volmenes unitarios promedio en las unidades
renovadas de Saint Louis Bread aumentaron en un 75 por ciento y se abrieron ms de 100
unidades adicionales de Saint Louis Bread. En 1997, las panaderas-cafs de Saint Louis Bread
pasaron a llamarse Panera Bread en todos los mercados fuera de St. Louis. Para 1998, estaba
claro que las unidades rediseadas de Panera Bread se haban conectado con los consumidores.
La gerencia de Au Bon Pain lleg a la conclusin de que el formato Panera Bread tena un gran
atractivo en el mercado y poda implementarse en todo el pas. Ron Shaich crea que Panera Bread
tena el potencial para convertirse en una de las principales cadenas de restaurantes fast-casual
del pas. Shaich tambin crea que hacer que Panera Bread se convirtiera en una cadena nacional
requera mucha ms atencin de la gerencia y recursos financieros de los que la empresa podra
reunir si continuaba con la expansin de las cadenas Au Bon Pain y Panera Bread. Convenci a la
junta directiva de Au Bon Pain de que el mejor curso de accin era que la empresa optara
exclusivamente por el concepto de Panera Bread y se deshiciera de los cafs de Au Bon Pain. En
agosto de 1998, la empresa anunci la venta de su divisin de panadera y cafetera Au Bon Pain por
73 millones de dlares en efectivo a ABP Corp.; la transaccin se complet en mayo de 1999. Con la
venta de la divisin Au Bon Pain, la empresa cambi su nombre a Panera Bread Company. La
empresa reestructurada contaba con 180 panaderas-cafs Saint Louis y Panera Bread y un
balance sin deudas. Entre enero de 1999 y diciembre de 2006, se abrieron cerca de 850
panaderas-caf Panera Bread adicionales, algunas propias y otras franquiciadas. En febrero de
2007, Panera compr una participacin del 51 por ciento en Paradise Bakery & Caf, con sede en
Arizona, que operaba 70 unidades propias y franquiciadas en 10 estados (principalmente en el
oeste y suroeste) y tena ventas cercanas a $ 100 millones. En ese momento, las unidades de
Paradise Bakery tenan ventas semanales promedio de alrededor de $40,000 y un tamao de
cheque promedio de $8 a $9. Panera compr el 49 por ciento restante de propiedad de Paradise
Bakery en junio de 2009. En 2008, Panera se expandi a Canad y abri dos ubicaciones en Ontario;
desde entonces, se han abierto 10 unidades adicionales en Canad. En mayo de 2010, William W.
Moreton, vicepresidente ejecutivo y codirector de operaciones de Panera, fue nombrado
presidente y director ejecutivo y miembro del directorio de la empresa. Ron Shaich, que se haba
desempeado como presidente y director ejecutivo de Panera desde 1994 y como presidente o
copresidente de la junta directiva desde 1988, pas a ocupar el cargo de presidente ejecutivo de la
junta. Adems de manejar los deberes normales de presidente de la junta, Shaich mantuvo un
papel estratgico activo, con un enfoque particular en cmo Panera Bread podra continuar siendo la
mejor alternativa competitiva en los segmentos de mercado que atiende la compaa. Sin embargo,
el 15 de marzo de 2012, la compaa anunci que Ron Shaich y Bill Moreton se convertiran en
codirectores ejecutivos, con efecto inmediato; El ttulo formal de Shaich se cambi a presidente de
la junta y codirector ejecutivo, y el ttulo de Moreton se convirti en presidente y codirector ejecutivo.
En agosto de 2013, Shaich y Moreton asumieron nuevos cargos debido a problemas relacionados
con la familia que requeran ms tiempo de Bill Moreton: Shaich se convirti en presidente de la junta
y director ejecutivo, y Moreton fue nombrado vicepresidente ejecutivo, con la funcin de ayudar a
supervisar el negocio de Panera. operaciones. A lo largo de los aos, Panera Bread ha recibido
una serie de honores y premios. En 2011, 2012 y 2013, Harris Poll EquiTrend Rankings nombr a

3. Panera Bread como Marca de restaurante de comida informal del ao. 1 La Encuesta de comida
rpida de Zagat de 2012 de 10,500 comensales clasific a Panera en el cuarto lugar en Top Food,
segundo en Top Decor y quinto en Top Service entre las cadenas nacionales con menos de 5,000
ubicaciones. 2 Durante 9 de los ltimos 12 aos (20022013), los clientes calificaron a Panera Bread
como el mejor en satisfaccin general entre las grandes cadenas de restaurantes en las encuestas
de Premios a la excelencia del estudio Quick-Track de Sandelman & Associates; En el estudio
Quick-Track de 2012 de Sandelman de ms de 110 000 clientes de restaurantes de servicio rpido,
Panera ocup el puesto nmero uno en la categora de restaurante Atractivo/Acogedor. 3 Panera
obtuvo el nivel ms alto de lealtad de los clientes entre los restaurantes informales rpidos, segn un
estudio de investigacin de 2011 realizado por TNS Intersearch. 4 En el Anexo 1 se muestra un
resumen del desempeo financiero reciente de Panera Bread. El Anexo 2 proporciona estadsticas
operativas seleccionadas para los cafs-panadera franquiciados y propiedad de la compaa de
Panera. El concepto y la estrategia de Panera Bread La identidad de Panera Bread estaba
arraigada en sus panes artesanales recin horneados hechos con la atencin de un artesano a la
calidad y los detalles, y sus panes y productos horneados eran la plataforma para la experiencia
gastronmica en sus panaderas-cafs y una base importante por diferenciar a Panera de sus
competidores. Las ofertas de men destacadas en las ubicaciones de Panera incluyeron panes y
pasteles horneados internamente, productos para el desayuno y batidos, sndwiches hechos a
pedido, sopas y ensaladas exclusivas y bebidas de caf. Al reconocer que los comensales
eligieron un establecimiento de comidas en funcin de las preferencias alimentarias y el estado de
nimo individuales, Panera se esforz por ser la primera opcin para los comensales que deseaban
productos recin horneados, un sndwich, una sopa, una ensalada o una bebida servida en un
ambiente clido, agradable y cmodo. ambiente. Su mercado objetivo eran los trabajadores urbanos
y los habitantes de los suburbios que buscaban una comida de servicio rpido o un refrigerio ligero
y una experiencia gastronmica estticamente agradable. El objetivo a largo plazo y la intencin
estratgica de la gerencia era hacer de Panera Bread una marca reconocida a nivel nacional y ser
el operador de restaurantes dominante en comidas de servicio rpido de primer nivel. La alta
gerencia crea que el xito dependa de ser mejor que los muchachos de enfrente y de hacer que la
experiencia de cenar en Panera fuera tan atractiva que los clientes estuvieran dispuestos a pasar
por los puntos de venta de otros competidores de restaurantes informales rpidos para cenar en un
Panera cercano. Pan panadera-cafetera. 5 El plan de gestin de Panera para atraer y retener
clientes se denomin Concept Essence. Concept Essence apoy la estrategia de Panera y abarc
varios temas que, en conjunto, actuaron para diferenciar a Panera de sus competidores: Ofrecer
una atractiva seleccin de panes, bagels y productos de pastelera artesanales hechos a mano y
horneados diariamente en cada cafetera. Sirviendo comida de alta calidad a precios que
representaban un buen valor. Desarrollar un men con ofertas suficientemente diversas para
permitir que Panera atraiga clientes desde el desayuno hasta la cena todos los das. Brindar un
servicio al cliente corts, capaz y eficiente. Disear panaderas-cafs que fueran estticamente
agradables y acogedores. Ofrecer a los clientes una experiencia gastronmica tan satisfactoria
que se sintieran inducidos a volver una y otra vez. El men, el diseo y el ambiente de la tienda, y
las estrategias de ubicacin de las unidades de Panera Bread le permitieron competir con xito en
mltiples segmentos del negocio de los restaurantes: desayuno, "relajarse" por la maana (cuando

4. los clientes visitaban para tomar un descanso de las actividades de la maana), almuerzo, comida
por la tarde. relajarse (cuando los clientes visitaban para tomar un descanso de las actividades de
la tarde), cenar y llevar a casa, a travs de ventas en las instalaciones y servicio de catering fuera
de las instalaciones. Compiti con una amplia variedad de establecimientos de alimentos
especializados, comidas informales y servicio rpido que operan a nivel nacional, regional y local.
Sus competidores cercanos variaban segn el elemento del men, la comida y la hora del da. Por
ejemplo, los competidores de desayuno y AM-chill incluan a Starbucks y McDonald's; Los
competidores cercanos para el almuerzo y la cena incluyeron cadenas como Chili's, Applebee's,
California Pizza Kitchen, Jason's Deli, Cracker Barrel, Ruby Tuesday, TGI Friday's, Chipotle
Mexican Grill y Five Guys Burgers and Fries. En el segmento de pan y pastelera, Panera compiti
con Corner Bakery Caf, Atlanta Bread Company, Au Bon Pain, panaderas locales y panaderas de
supermercado. Excepto por el pan y los productos de pastelera, los competidores ms fuertes de
Panera eran los establecimientos de comidas en la categora de restaurantes llamados rpidos e
informales. Los restaurantes informales rpidos llenaron la brecha entre los establecimientos de
comida rpida y los restaurantes informales con servicio de mesa completo. Un restaurante
informal rpido brindaba comidas de servicio rpido (al igual que en las empresas de comida rpida),
pero se distingua por sus mens atractivos, comida de mayor calidad y ambientes de comedor ms
atractivos; los costos tpicos de las comidas por husped estaban en el rango de $7 a $12. Algunos
restaurantes informales rpidos tenan servicio de mesa completo, algunos tenan servicio de mesa
parcial (los pedidos se entregaban en las mesas despus de que los clientes ordenaran y pagaban
en el mostrador) y algunos eran de autoservicio (como establecimientos de comida rpida, con
pedidos que se tomaban y entregado en el mostrador). El Anexo 3 brinda informacin sobre
cadenas de restaurantes nacionales y regionales prominentes que compitieron contra Panera
Bread en algunas o muchas ubicaciones geogrficas. La estrategia de crecimiento de Panera
Bread consista en capitalizar el potencial de mercado de Panera mediante la apertura de
ubicaciones de Panera Bread tanto propias como franquiciadas tan pronto como fuera prudente.
Hasta ahora, trabajar en estrecha colaboracin con los franquiciados para abrir nuevas ubicaciones
haba sido un componente clave de los esfuerzos de la empresa para ampliar su penetracin en el
mercado. Panera Bread haba organizado su negocio en torno a operaciones de panadera-caf
propiedad de la empresa, operaciones de franquicia y operaciones de masa fresca; la unidad de
pan fresco abasteca de masa y otros productos a todas las tiendas Panera Bread, tanto propias
como franquiciadas. Men y ofertas de productos de Panera Bread: los panes artesanales
exclusivos de Panera Bread se elaboraron con cuatro ingredientes: agua, levadura natural, harina
y sal; no se utilizaron conservantes ni productos qumicos. Panaderos cuidadosamente
capacitados dieron forma a cada paso del proceso, desde mezclar los ingredientes hasta amasar
la masa y colocar los panes en losas de piedra caliente para hornear en un horno de panadera de
cubierta de piedra de estilo europeo tradicional. Los panes, as como los bagels, muffins, galletas
y otros pasteles, se hornearon frescos durante todo el da en cada cafetera. El Anexo 4 muestra la
lnea de panes de Panera. El men de Panera Bread fue diseado para proporcionar a los clientes
objetivo productos basados en la experiencia en panadera de la empresa, en particular sus
variedades de panes y bagels. Los grupos clave del men fueron productos recin horneados,
selecciones de desayuno caliente, bagels y queso crema para untar, panini caliente, sndwiches y

5. ensaladas hechos a pedido, sopas, batidos de frutas, bebidas congeladas, bebidas y selecciones
de barra de espresso. El Anexo 5 resume las ofertas de men en las ubicaciones de Panera Bread
a partir de marzo de 2014. Las ofertas de men se revisaron y revisaron peridicamente para
mantener el inters de los clientes habituales, satisfacer las preferencias cambiantes de los
consumidores y responder a las diversas estaciones del ao. Las ofrendas especiales de sopa, por
ejemplo, aparecan segn la temporada. El desarrollo de productos se centr en proporcionar
alimentos que los clientes anhelaran y en los que confiaran para que fueran sabrosos. Se
desarrollaron nuevos elementos de men en cocinas de prueba y luego se introdujeron en un
nmero limitado de panaderas-cafs para determinar la respuesta del cliente y verificar que los
procedimientos operativos y de preparacin dieran como resultado la consistencia del producto y
los estndares de alta calidad. Si tenan xito, se implementaban en todo el sistema. Las
presentaciones de nuevos productos se integraron en rotaciones de men peridicas o de
temporada, denominadas "celebraciones". Panera introdujo 10 nuevos elementos de men en
2010, agreg 14 elementos nuevos o mejorados en 2011, present 8 selecciones diferentes (5
nuevas y 3 que se haban vuelto a colocar en el men despus de haber sido eliminadas en perodos
anteriores) en 2012 e introdujo 20 nuevas platos del men durante el transcurso de cinco
celebraciones realizadas a lo largo de 2013. Catering fuera de las instalaciones: en 20042005,
Panera Bread introdujo un programa de catering para ampliar su alcance de mercado al lugar de
trabajo, las escuelas y las fiestas y reuniones celebradas en los hogares y para aumentar su
ventas a la hora del desayuno, el almuerzo y la cena sin realizar inversiones de capital en
instalaciones fsicas adicionales. El primer men consista en elementos que aparecan en el men
regular y se publicaba para su visualizacin en el sitio web de la empresa. Un coordinador de
catering estaba disponible para ayudar a los clientes a hacer selecciones de men, elegir entre
surtidos o comidas en caja, determinar las cantidades de pedido apropiadas y organizar los
tiempos de recogida o entrega. Los pedidos se completaron con platos, servilletas y utensilios,
todo empacado y presentado en un conveniente empaque listo para servir. El programa de lealtad
MyPanera: en 2010, Panera inici un programa de lealtad para recompensar a los clientes que
cenaban con frecuencia en las ubicaciones de Panera Bread. La introduccin del programa
MyPanera se complet en todo el sistema en noviembre y, a fines de diciembre, alrededor de 4.5
millones de clientes se haban registrado y convertirse en miembros registrados de la tarjeta. Los
miembros presentaron su tarjeta MyPanera al realizar el pedido. Ubicaciones de cafeteras-
panaderas sin fines de lucro de pago-lo-que-quiera de Panera En mayo de 2010, Panera Bread
convirti uno de sus restaurantes en un suburbio rico de St. Louis en una panadera-caf sin fines de
lucro de pago-lo-que-quiera Saint Louis Bread Cares con el idea de ayudar a alimentar a los
necesitados y recaudar dinero para obras de caridad. Un cartel en la cafetera-panadera deca:
Alentamos a aquellos con los medios a que dejen la cantidad solicitada o ms si pueden. Y
alentamos a aquellos con una necesidad real a tomar un descuento. El tablero del men
enumeraba "niveles de financiacin sugeridos", no precios. Los pagos se depositaron en una caja
de donaciones, y los cajeros proporcionaron el cambio y manejaron los pagos con tarjeta de
crdito. La esperanza era que suficientes clientes generosos donaran dinero por encima y ms all
de los niveles de financiacin sugeridos en el men para subsidiar comidas con descuento para
aquellos que estaban experimentando dificultades econmicas y necesitaban ayuda. El restaurante

6. fue operado por la fundacin caritativa Panera Bread de Panera; todas las ganancias de la tienda
fueron donadas a programas comunitarios. Despus de varios meses de funcionamiento, se
consider que la tienda Saint Louis Bread Cares haba tenido tanto xito que Ron Shaich, que diriga
la Fundacin Panera Bread, opt por abrir dos cafeteras Panera Cares similares: una en Dearborn,
Michigan, un suburbio de Detroit, y otra en Portland, Oregn. En un momento, las estadsticas de
Panera indicaron que aproximadamente el 60 por ciento de los clientes de la tienda dejaron la
cantidad sugerida; 20 por ciento dej ms y 20 por ciento menos. 7 Por supuesto, hubo instancias
ocasionales en las que un usuario intent engaar al sistema. Ron Shaich cit el caso de un
estudiante universitario que orden ms de $40 en comida y carg solo $3 a la tarjeta de crdito de su
padre; Shaich, que estaba trabajando en la tienda detrs del mostrador, tuvo que contenerse y
luego dijo: "Quera saltar sobre el mostrador". 8 Una persona pag $500 por una comida, el pago
nico ms grande. Aunque en mayo de 2011 Panera tena la intencin de abrir una nueva tienda de
pago-lo-que-quiera cada tres meses ms o menos, la compaa todava tena solo tres ubicaciones de
cafs de pago-lo-que-quiera a partir de abril de 2012, pero se agregaron dos ubicaciones en los
prximos nueve meses, uno en Chicago y otro en Boston. Panera esperaba atender a ms de 1
milln de personas en las cinco ubicaciones de pago-lo-que-pueda en 2013.9 Las ltimas
estadsticas continuaron indicando que el 60 por ciento de los clientes de la tienda dejaron la
cantidad sugerida, el 20 por ciento dej ms y el 20 por ciento menos, a menudo significativamente
menos. 10 En marzo de 2013, Panera present su Comida de Responsabilidad Compartida
especial chile de pavo en un plato de pan a un precio minorista sugerido de $5.89 (impuestos
incluidos) en 48 ubicaciones en el rea de St. Louis. La idea era que los necesitados pudieran
obtener una comida nutritiva de 850 caloras por lo que pudieran pagar, mientras que aquellos que
pagaron por encima del costo de la empresa compensaron la diferencia. 11 El programa cont con
el respaldo de una gran cobertura meditica en el lanzamiento, una amplia sealizacin en la tienda y
empleados que explicaban cmo funcionaba la comida. Durante las primeras tres semanas, los
clientes pagaron en promedio por encima del valor minorista, pero luego los pagos cayeron a un
promedio de alrededor del 75 por ciento del valor minorista. Despus de seis semanas, se retiraron
los letreros de la tienda para promover otras opciones de comidas, y la conversacin sobre la
Comida de Responsabilidad Compartida se desvaneci en un segundo plano. Luego, en julio de
2013, despus de servir alrededor de 15,000 de las comidas con pavo y chile, Panera cancel el
programa, principalmente porque participaban pocas personas necesitadas, un resultado atribuido
en gran parte al hecho de que la mayora de los cafs Panera en el rea de St. Louis estaban
ubicados en el medio. -barrios de clase y acomodados. Marketing: En los primeros aos de la
empresa, el marketing solo haba jugado un papel pequeo en el xito de Panera. El conocimiento
de la marca se haba construido sobre la satisfaccin de los clientes con su experiencia
gastronmica en Panera y su tendencia a compartir sus experiencias positivas con amigos y
vecinos. De vez en cuando, Panera haba utilizado grupos de enfoque para determinar las
preferencias de alimentos y bebidas de los clientes y los puntos de precio. En 2006, la
investigacin de marketing de Panera indic que alrededor del 85 por ciento de los consumidores
que saban que haba una panadera-caf Panera Bread en su comunidad o vecindario haban
cenado en Panera al menos en una ocasin; El 57 por ciento de los consumidores que "alguna vez
probaron" cenar en Panera Bread haban sido clientes en los ltimos 30 das. 12 La investigacin de

7. Panera tambin mostr que las personas que cenaban en Panera Bread con mucha o moderada
frecuencia normalmente lo hacan solo durante una parte del da, aunque el 81 por ciento indic una
"disposicin considerable" para intentar cenar en Panera Bread en otras partes del da. Estos datos
impulsaron a la gerencia a emprender tres iniciativas de marketing durante 20062007. Uno tena
como objetivo aumentar la calidad de la conciencia sobre Panera al continuar presentando el
calibre y el atractivo de sus panes y productos horneados, enfatizando el tema "comida que
anhelas, comida en la que puedes confiar" y mejorando el atractivo de su panadera. cafs como
lugares de reunin de barrio. La segunda iniciativa busc crear conciencia e impulsar las pruebas de
los clientes de cenar en Panera Bread en mltiples horarios de comidas (desayuno, almuerzo,
momentos de relajacin y cena). La tercera iniciativa tena como objetivo aumentar la percepcin de
Panera Bread como una opcin viable para la cena mediante la introduccin de una serie de nuevas
selecciones de men de entrada. Panera evit los enfoques de marketing de venta agresiva o "en
su cara", y prefiri emplear una variedad de formas de dejar caer suavemente el nombre de
Panera Bread entre los consumidores a medida que avanzaban en sus vidas y dejar que
"colisionen suavemente" con la marca. La idea era permitir que los consumidores "descubrieran"
Panera Bread y luego convertirlos en clientes leales que repiten al brindarles una experiencia
gastronmica muy satisfactoria cuando probaron los cafs-panadera Panera por primera vez u
optaron por probar una cena en Panera en una parte diferente del da, particularmente durante el
desayuno o la cena en contraposicin a las horas ms ocupadas del almuerzo. Estas iniciativas solo
tuvieron un xito parcial, en parte debido al difcil entorno econmico que surgi en 2008-2009 y en
parte porque los nuevos platos principales para la cena que se introdujeron no demostraron ser lo
suficientemente populares como para aumentar significativamente el trfico a la hora de la cena y
se eliminaron del men, en 20112012, el nico plato caliente en el men fue Mac & Cheese. Pero una
variedad de nuevos platos principales de pasta comenzaron a aparecer en el men en 2012-2013.
Operaciones de franquicia: La apertura de panaderas-cafs franquiciadas adicionales fue un
elemento central de la estrategia de Panera Bread y de las iniciativas de la gerencia para lograr
los objetivos de ganancias y crecimiento de ingresos de la compaa. Panera Bread no otorgaba
franquicias de una sola unidad, por lo que un posible franquiciado no poda abrir solo una
panadera-caf. La estrategia de franquicia de RatherPanera Bread consista en celebrar acuerdos
de franquicia que requeran que el desarrollador de la franquicia abriera una cantidad de unidades,
generalmente 15 panaderas-cafs en un perodo de seis aos. Los candidatos a franquiciados tenan
que estar bien capitalizados, tener un historial comprobado como excelentes operadores de
restaurantes de unidades mltiples y aceptar cumplir con un cronograma de desarrollo agresivo.
Los solicitantes tenan que cumplir con ocho criterios estrictos para ser considerados para una
franquicia de Panera Bread: Experiencia como operador de un restaurante de unidades mltiples.
Infraestructura y recursos para cumplir con el cronograma de desarrollo de Panera para el rea de
mercado que el franquiciado estaba solicitando desarrollar. Experiencia inmobiliaria en el
mercado a desarrollar. Compromiso total con el desarrollo de la marca Panera Bread. Adaptacin
cultural y pasin por el pan fresco. Reconocimiento como operador de restaurante top. Valor neto
de $7.5 millones. Activos lquidos por $3 millones. El Anexo 6 muestra los costos estimados de
abrir una nueva panadera-caf Panera Bread con franquicia. El acuerdo de franquicia
generalmente requera el pago de una tarifa de desarrollo de $5,000 por cada panadera-caf

8. contratada en el "acuerdo de desarrollo de rea" de un franquiciado, una tarifa de franquicia de
$30,000 por panadera-caf (pagadera en una suma global al menos 30 das antes de la apertura
programada de una nueva panadera-caf), y regalas continuas del 5 por ciento sobre las ventas
brutas en cada panadera-cafetera franquiciada. Los cafs-panadera operados por franquicias
siguieron los mismos estndares para las operaciones en la tienda, la calidad del producto, el men,
la seleccin del sitio y la construccin de edificios que los cafs-panadera propiedad de la empresa.
Los franquiciados deban comprar todos sus productos de masa de fuentes aprobadas por Panera
Bread. El sistema de instalaciones de masa fresca de Panera suministr productos de masa fresca
a prcticamente todos los cafs-panadera operados por franquicias. Panera no financi la construccin
del franquiciado o los pagos del acuerdo de desarrollo del rea ni tuvo una participacin accionaria
en ninguno de los cafs-panadera operados por la franquicia. Todos los contratos de desarrollo de
rea firmados despus de marzo de 2003 incluan una clusula que permita a Panera Bread el
derecho a comprar todos los cafs-panadera abiertos por el franquiciado a un precio de compra
definido, en cualquier momento cinco aos despus de la celebracin del contrato de franquicia. En
2010, Panera compr 37 panaderas-cafs del franquiciado en el mercado de Nueva Jersey y vendi
3 panaderas-cafs en el mercado de Mobile, Alabama, a un franquiciado existente. En 2011,
Panera complet la compra de 25 panaderas-cafs propiedad de su franquicia de Milwaukee y 5
panaderas-cafs propiedad de una franquicia de Indiana; tambin en 2011, Panera vendi 2 unidades
de Paradise Bakery & Caf a un franquiciado de Texas y rescindi los acuerdos de franquicia de 13
cafs-panadera Paradise que posteriormente fueron renombrados por el exfranquiciado. En 2012,
Panera adquiri 16 panaderas-cafs de un franquiciado de Carolina del Norte y en 2013 adquiri 1
panadera-caf de un franquiciado de Florida. Seleccin del sitio y ambiente del caf: Los cafs-
panadera generalmente se ubicaban en ubicaciones suburbanas, de centros comerciales y de
centros comerciales regionales. Al evaluar una ubicacin potencial, Panera estudi el rea comercial
circundante, la informacin demogrfica dentro de esa rea y la informacin sobre los competidores
cercanos. Con base en el anlisis de esta informacin, incluida la utilizacin de modelos predictivos
con software patentado, Panera desarroll proyecciones de ventas y retorno de la inversin para los
sitios candidatos. Los cafs haban demostrado ser exitosos como unidades independientes y como
ubicaciones tanto en lnea como al final de los centros comerciales y grandes centros comerciales
regionales. El tamao promedio de la panadera-caf Panera era de aproximadamente 4500 pies
cuadrados. Casi todas las ubicaciones operadas por la empresa fueron arrendadas. Los plazos
de arrendamiento eran tpicamente por 10 aos, con uno, dos o tres perodos de opcin de renovacin
de 5 aos. Los arrendamientos generalmente implicaban cargos por ocupacin base mnima, una
parte proporcional de los gastos operativos del edificio y de las reas comunes y los impuestos
inmobiliarios, y un alquiler porcentual contingente basado en las ventas por encima de un monto
estipulado. Algunos contratos de arrendamiento prevn aumentos de alquiler programados durante
el plazo del arrendamiento. El costo promedio de construccin, equipo, muebles y accesorios, y
sealizacin para los 63 cafs-panadera propiedad de la compaa que se abrieron en 2013 fue de
$1,050,000 (excluyendo los gastos generales de desarrollo capitalizados), en comparacin con los
costos promedio de $750,000 para los 42 cafs-panadera propiedad de la compaa que se abrieron
en 2010 y $920,000 para 66 panaderas-cafs de propiedad de la compaa que abrieron en 2005.
Operaciones de panadera-caf: los altos ejecutivos de Panera crean que la excelencia operativa

9. era el elemento ms importante de Panera Warmth y que sin una slida ejecucin y habilidades
operativas y un personal de cafetera con energa y motivado para brindar un servicio agradable,
sera difcil construir y mantener una relacin slida con los clientes que frecuentan sus panaderas-
cafs. Adems, la alta direccin crea que la gestin de restaurantes de alta calidad era fundamental
para el xito a largo plazo de la empresa. A los gerentes de las cafeteras y panaderas se les
proporcionaron manuales de operaciones detallados, y todo el personal de la cafetera recibi
capacitacin prctica, tanto en grupos pequeos como en entornos individuales. La empresa haba
creado sistemas para educar y preparar al personal del caf para responder a las preguntas de los
clientes y hacer su parte para crear una mejor experiencia gastronmica. La gerencia se esforz por
mantener una dotacin de personal adecuada en cada cafetera y haba instituido una compensacin
competitiva para los gerentes de cafetera y el personal de cafetera tanto a tiempo completo como
a tiempo parcial. La gerencia de Panera crea que el enfoque plurianual del programa (1) mejor la
calidad de los operadores y la retencin de la gerencia, (2) cre estabilidad en el equipo que
generalmente result en un mayor nivel de consistencia operativa y servicio al cliente para una
panadera-caf en particular, (3) foment una baja tasa de rotacin de la gerencia, y (4) ayud a
impulsar mejoras operativas en los cafs-panadera de la compaa. En 2013, aproximadamente el
45 por ciento de los operadores de cafeteras y panaderas en las ubicaciones propiedad de la
empresa de Panera participaron en el programa de empresas conjuntas. Cadena de suministro de
Bakery-Caf de Panera Panera operaba una red de 24 instalaciones (22 propias y 2 operadas por
franquicias) para suministrar diariamente masa fresca para panes y bagels a casi todas sus
panaderas-cafeteras propias y franquiciadas: una de las 22 instalaciones de la empresa era una
operacin de produccin limitada ubicada en una panadera-caf propiedad de la empresa en Ontario,
Canad, que suministraba masa a 12 panaderas-caf Panera en ese mercado. Todas las
instalaciones de la empresa fueron arrendadas. La mayora de los 1.300 empleados de estas
instalaciones se dedicaban a preparar masa para panes y bagels, proceso que tomaba alrededor
de 48 horas. El proceso de elaboracin de la masa comenzaba con la preparacin y mezclado de la
masa inicial, a la que luego se le daba tiempo de levar; Luego se agregaron otros ingredientes
totalmente naturales para crear la masa para cada una de las diferentes variedades de pan y
bagel (no se usaron qumicos ni conservantes). Luego tuvo lugar otro perodo de levantamiento. A
continuacin, la masa se cortaba en trozos, se moldeaba en hogazas o bagels y se preparaba para
su envo en forma de masa fresca. No hubo congelacin de la masa, y no se realiz horneado parcial
en las instalaciones de masa fresca. Panaderos capacitados en cada panadera-caf realizaron
todas las actividades de horneado, utilizando las masas frescas entregadas diariamente. La
distribucin de las masas frescas de pan y bagel (junto con atn, queso crema para untar y ciertas
frutas y verduras frescas) se realiz a travs de una flota arrendada de aproximadamente 220
camiones con temperatura controlada operados por personal de Panera. La ruta de distribucin
mxima ptima fue de aproximadamente 300 millas; sin embargo, a veces eran necesarias rutas de
hasta 500 millas para abastecer a los cafs en ubicaciones perifricas. En 2013, las distintas rutas
de distribucin de las instalaciones regionales implicaron realizar entregas diarias a un promedio
de ocho panaderas-cafeteras. Panera obtuvo de proveedores los ingredientes para sus masas y
otros productos elaborados en sus instalaciones regionales. Si bien algunos ingredientes
utilizados en estas instalaciones procedan de un solo proveedor, haba numerosos proveedores

10. de cada ingrediente necesario para la masa fresca y el queso para untar. Panera contrat
externamente la fabricacin y distribucin de productos dulces a sus panaderas-cafeteras. Despus
de la entrega, los productos dulces se terminaron con aderezos frescos y otros ingredientes (segn
las propias recetas de Panera) y los panaderos capacitados profesionalmente los hornearon segn
los estndares artesanales de Panera en cada cafetera. Panera tena acuerdos con varios
distribuidores independientes para manejar la entrega de productos dulces y otros artculos a sus
panaderas-cafs, pero la compaa haba contratado a un solo proveedor para entregar la mayora de
los ingredientes y otros productos a sus panaderas-cafs dos o tres veces por semana.
Prcticamente todos los dems productos alimenticios y suministros para las cafeteras-panadera,
incluidos los artculos de papel, el caf y los artculos pequeos, fueron contratados por Panera y
entregados por los proveedores a distribuidores independientes designados para la entrega a las
cafeteras-panadera. Las panaderas-cafs individuales hacan pedidos de los suministros
necesarios directamente con un distribuidor; los distribuidores hacan entregas a panaderas-cafs
dos o tres veces por semana. Panera mantuvo una lista de proveedores y distribuidores
aprobados entre los que todos los cafs propiedad de la empresa y franquiciados podan
seleccionar para obtener productos alimenticios y otros suministros que no provenan de las
instalaciones regionales de la empresa o que eran entregados directamente por proveedores
contratados. Aunque muchos de los ingredientes y elementos del men obtenidos de proveedores
externos se prepararon segn las especificaciones de Panera, los ingredientes para la gran
mayora de las selecciones del men generalmente estaban disponibles y podan obtenerse de
fuentes alternativas cuando fuera necesario. En varios casos, Panera haba celebrado contratos
anuales y multianuales para ciertos ingredientes a fin de disminuir los riesgos de interrupciones
del suministro y fluctuacin de costos. Sin embargo, Panera solo tena un nmero limitado de
proveedores de pollo sin antibiticos; Debido a que haba relativamente pocos productores de
productos crnicos de animales criados sin antibiticos, as como algunos otros productos cultivados
orgnicamente, a Panera le resultaba difcil o ms costoso encontrar proveedores alternativos. La
gerencia crea que la capacidad de elaboracin de masa fresca de la empresa brindaba una ventaja
competitiva al garantizar una calidad constante y una eficiencia en la elaboracin de masa (era ms
econmico concentrar las operaciones de elaboracin de masa en unas pocas instalaciones
dedicadas a esa funcin que tener cada panadera -caf equipado y con personal para hacer todo su
horneado desde cero). La gerencia tambin crea que el tamao y la escala crecientes de las
operaciones de la compaa le daban un mayor poder de negociacin y apalancamiento con los
proveedores para mejorar la calidad y el costo de los ingredientes y que sus diversos arreglos en
la cadena de suministro implicaban poco riesgo de que sus panaderas-cafs experimentaran
interrupciones significativas en las entregas. condiciones climticas u otros factores que podran
afectar negativamente las operaciones del caf. La masa fresca hecha en las instalaciones
regionales se vendi a panaderas-cafeteras tanto propias como franquiciadas a un costo de
entrega que no exceda el 27 por ciento del valor minorista del producto. El Anexo 7 proporciona
datos financieros relacionados con cada uno de los tres segmentos comerciales de Panera:
panaderas-cafs operadas por la empresa, operaciones de franquicia y las operaciones de las
instalaciones regionales que suministran masa fresca y otros productos. Las ventas y las
ganancias operativas del segmento de masa fresca y otros productos que se muestran en el

11. Anexo 7 representan solo aquellas transacciones con panaderas-cafeteras franquiciadas. La
empresa clasific los beneficios de explotacin de las instalaciones regionales derivados del
suministro de masa fresca y otros productos a las panaderas-cafeteras de la empresa como una
reduccin del coste de los productos alimenticios y de papel. Sistemas de informacin gerencial de
Panera Bread: cada panadera-cafetera propiedad de la empresa tena registros de punto de venta
programados que recopilaban datos de transacciones utilizados para generar conteos de
transacciones, combinacin de productos, tamao promedio de cheques y otras estadsticas
pertinentes. Los precios de las selecciones de men en todos los cafs-panadera propiedad de la
empresa se programaron en los registros de punto de venta desde los centros de soporte de
datos de la empresa. A los franquiciados se les permiti el acceso a ciertas partes de los sistemas
de panadera y cafetera patentados de Panera y al soporte de sistemas. Los franquiciados eran
responsables de proporcionar los precios de men, las tasas de descuento y las tasas impositivas
adecuadas para la programacin del sistema. La empresa us herramientas de aplicaciones
empresariales en la tienda para (1) ayudar a los gerentes de cafs a programar las horas de
trabajo para el personal del caf y controlar los costos de los alimentos, a fin de para proporcionar
a la gestin de operaciones corporativas y minoristas un acceso rpido a los datos minoristas, (2)
permitir que los gerentes de caf realicen pedidos en lnea con los distribuidores y (3) reducir el
tiempo que los gerentes de caf dedican a actividades administrativas. La informacin recopilada
electrnicamente en las cajas registradoras de los cafs se us para generar informes consolidados
diarios y semanales sobre ventas, conteos de transacciones, tamao promedio de cheques,
combinacin de productos, tendencias de ventas y otras mtricas operativas, as como estados
detallados de prdidas y ganancias para la empresa. panaderas-cafeteras propias. Estos datos se
incorporaron a las herramientas de "informe basado en excepciones" de la empresa. Las
instalaciones regionales de Panera tenan un software que aceptaba pedidos electrnicos de
panaderas-cafs y supervisaba la entrega de los productos pedidos a las panaderas-cafs. Panera
tambin haba desarrollado un software digital patentado para brindar capacitacin en lnea a los
empleados de los cafs-panadera e instrucciones de horneado en lnea para el personal de
horneado de cada caf. La mayora de los cafs-panadera de Panera brindaban a los clientes
acceso gratuito a Internet a travs de una red WiFi administrada que se encontraba entre las redes
WiFi pblicas gratuitas ms grandes de los Estados Unidos. La industria de los restaurantes en los
Estados Unidos: segn la Asociacin Nacional de Restaurantes, se proyect que las ventas totales
de alimentos y bebidas en unos 990 000 establecimientos de servicio de alimentos de todo tipo en
los Estados Unidos alcanzaran un rcord de $683 000 millones en 2014, un 3,6 % ms que 2013 y
ms que $379 mil millones en 2000 y $239 mil millones en 1990.13 De los $683 mil millones
proyectados en ventas de alimentos y bebidas en toda la industria en 2014, se esperaba que
alrededor de $456 mil millones ocurrieran en restaurantes comerciales, con el resto dividido entre
bares y tabernas , restaurantes de lugares de alojamiento, ubicaciones de servicio de alimentos
administrados, restaurantes militares y otros tipos de operaciones minoristas, de venta,
recreativas y mviles con capacidad de servicio de alimentos. En 2011, las ventas de unidades
promediaron $874,000 en restaurantes de servicio completo y $777,000 en restaurantes de
servicio rpido; sin embargo, las ubicaciones de restaurantes muy populares lograron volmenes de
ventas anuales en el rango de $2.5 millones a $5 millones. Los restaurantes fueron el segundo

12. empleador privado ms grande del pas en 2013, con alrededor de 13,5 millones de empleados.
Casi la mitad de todos los adultos en los Estados Unidos han trabajado en la industria de
restaurantes en algn momento de sus vidas, y cerca de uno de cada tres adultos tuvo su primera
experiencia laboral en un restaurante. Ms del 90 por ciento de todos los negocios de lugares para
comer y beber tenan menos de 50 empleados, y ms del 70 por ciento de estos lugares eran
operaciones de una sola unidad. A pesar de que el consumidor estadounidense promedio coma el
76 por ciento de sus comidas en casa, en un da tpico, alrededor de 130 millones de consumidores
estadounidenses eran clientes del servicio de alimentos en un establecimiento de comidas; se
proyect que las ventas en los lugares comerciales para comer promediaran alrededor de $ 1.87
mil millones por da en 2014. Promedio los gastos del hogar en alimentos fuera del hogar en 2011
fueron de $2505, equivalentes a alrededor del 48 % del total de gastos del hogar en alimentos y
bebidas. El negocio de los restaurantes requera mucha mano de obra, era extremadamente
competitivo y arriesgado. Los miembros de la industria buscaron estrategias de diferenciacin de
una variedad u otra, buscando diferenciarse de los rivales a travs de precios, calidad de los
alimentos, tema del men, selecciones de men exclusivas, ambiente y atmsfera para cenar,
servicio, conveniencia y ubicacin. Para mejorar an ms su atractivo, algunos restaurantes trataron
de promover un mayor trfico de clientes a travs de happy hours, almuerzos y cenas especiales,
mens para nios, platos innovadores o de moda, selecciones de mens conscientes de la dieta y
bebidas y aperitivos especiales durante los eventos deportivos televisados (importante en los
restaurantes y bares con televisores de pantalla grande). La mayora de los restaurantes se
apresuraron a adaptar sus ofertas de men a los gustos cambiantes de los consumidores y las
preferencias alimentarias, y con frecuencia incluyeron en sus mens artculos saludables para el
corazn, vegetarianos, orgnicos, bajos en caloras y/o bajos en carbohidratos. La investigacin
realizada por Natural Restaurant Industry en 2013 indic que: 14 El 81 por ciento de los
consumidores crean que haba ms opciones saludables en los restaurantes que hace dos aos. El
72 por ciento de los consumidores era ms probable que visitara un restaurante que ofreciera
opciones de men saludables. El 72 por ciento de los consumidores considerara salir a cenar con
ms frecuencia si los precios del men fueran ms bajos durante las horas de menor actividad. En
muchos restaurantes, la norma era rotar algunas selecciones del men segn la temporada e
introducir peridicamente platos creativos en un esfuerzo por hacer que los clientes habituales
regresaran. , atraer a ms usuarios y seguir siendo competitivos. La rentabilidad de la ubicacin de
un restaurante oscil entre excepcional, buena, promedio, marginal y rentable. Los consumidores
(especialmente aquellos que coman fuera con frecuencia) eran propensos a probar los
establecimientos para comer recin abiertos, y si estaban satisfechos con su experiencia, podran
regresar, a veces con frecuencia; la lealtad a los restaurantes existentes era baja cuando los
consumidores perciban que haba mejores alternativas para comer. . Tambin era comn que un
restaurante que alguna vez estuvo de moda perdiera el favor y confrontara las crudas realidades
de una clientela cada vez menor, lo que lo oblig a redisear su men y ambiente gastronmico o
cerrar. Muchos restaurantes tuvieron vidas bastante cortas. Hubo mltiples causas para el fracaso
de un restaurante: falta de entusiasmo por el men o la experiencia gastronmica, calidad
inconsistente de la comida, servicio deficiente, mala ubicacin, precios de las comidas que los
clientes consideraron demasiado altos y ser superado por rivales con ofertas de men

13. comparables.
ANEXO 1 Datos financieros consolidados selectos de Panera Bread, 20022013
(en miles, excepto los montos por accin)
Venta de masa fresca y otros productos a
franquiciados
Gastos de panadera-cafetera:
Costos de venta de masa fresca y otros productos a
franquiciados
2,075,246
Menos la utilidad (prdida) neta atribuible a
interes no controlado
Promedio ponderado de acciones en circulacin
ANEXO 2 Estadsticas operativas seleccionadas, Panera Bread Company, 20022013
Ingresos promedio anualizados por empresa operada
panadera-caf (en millones)
Ingresos promedio anualizados por panadera-cafetera franquiciada
(en millones)
Aumentos porcentuales de ventas comparables-panadera-caf *
Puntos de venta propiedad de la empresa
ANEXO 7 Informacin del segmento comercial, Panera Bread Company, 20092013
(en miles)
2013 2012 2011 2010 2009
Ingresos del segmento
Operaciones de panadera-caf de la compaa $2,108,908 $1,879,280 $1,592,951 $1,321,162
$1,153,255
Operaciones de franquicia 112.641 102.076 92.793 86.195 78.367
Operaciones de masa fresca y otros productos
en instalaciones regionales 347.922 312.308 275.096 252.045 216.116
Eliminaciones de ventas intercompaa (184,469) (163,607) (138,808) (116,913) (94,244)
Ingresos totales $2,385,002 $2,130,057 $1,822,032 $1,542,489 $1,353,494
Utilidad operativa del segmento
Operaciones empresa panadera-caf $ 413,474 $ 380,432 $ 307,012 $ 249,177 $ 193,669
Operaciones de franquicia 106.395 95.420 86.148 80.397 72.381
Operaciones de masa fresca y otros productos
en instalaciones regionales 21.293 17.695 20.021 24.146 21.643
Utilidad operativa total del segmento $ 541,162 $ 493,547 $ 413,181 $ 353,720 $ 287,693
Segmento de activos
Operaciones empresa panadera-caf $ 867,093 $ 807,681 $ 682,246 $ 581,193 $ 498,806
Operaciones de franquicia 10.156 10.285 7.502 6.679 3.850
Operaciones de masa fresca y otros productos
en instalaciones regionales 62.854 60.069 47.710 48.393 48.616
Activos totales del segmento $ 940,103 $ 878,035 $ 737,458 $ 636,265 $ 551,272

14. TAREA:
5. Cul de las cinco estrategias competitivas genricas discutidas en el captulo 5 se asemeja ms al
enfoque competitivo que est empleando Panera Bread?
6. Qu revelan los datos del Anexo 1 del caso sobre el desempeo financiero de Panera Bread?
[consulte la Tabla 4.1 en las pginas 81-83 del texto para obtener ayuda con el anlisis de las cifras
de desempeo en el anexo]
7. Qu revelan los datos del Anexo 2 del caso sobre el desempeo operativo de Panera Bread?
[consulte la Tabla 4.1 en las pginas 81-83 del texto para obtener ayuda con el anlisis de las cifras
de desempeo en el anexo]
8. Qu revelan los datos del Anexo 7 sobre los 3 segmentos comerciales de Panera Bread?
2013 2012 2011 2009 2002
Datos de la
cuenta de
resultados
Ingresos:
Ventas de
panadera-
cafetera
$2,108,908 $1,879,280 $1,592,951 $1,153,255 $212,645
Regalas y
tarifas de
franquicia
112,641 102,076 92,793 78,367 27,892
Venta de
masa fresca y
otros productos
a
franquiciados
163,453 148,701 136,288 121,872 41,688
Ingresos
totales
2,385,002 2,130,057 1,822,032 1,353,494 282,225
Gastos de
panadera-
cafetera:
Alimentos y
productos de
papel
625,622 552,580 470,398 337,599 63,370
Mano de obra 625,457 559,446 484,014 370,595 63,172
Ocupacin 148,816 130.793 115,290 95,996 15,408
Otros gastos
operacionales
295,539 256,029 216,237 155,396 27,971

15. Gastos totales
panadera-caf
1,695,434 1,498,848 1,285,939 959,586 169,921
Costos de
venta de masa
fresca y otros
productos a
franquiciados
142,160 131,006 116,267 100,229 38,432
Depreciacin y
amortizacin
106,523 90,939 79,899 67,162 13,794
gastos
generales y
administrativos
123,335 117,932 113,083 83,169 24,986
Gastos de
preapertura
7,794 8,462 6,585 2,451 1,051
Total de
costos y gastos
2,075,246 1,847,187 1,601,773 1,212,597 248,184
Beneficio
operativo
309,756 282,870 220,259 140.897 34,041
Gastos por
intereses
1,053 1,082 822 700 32
Otros
(ingresos)
gastos, neto
(4,017) (1208) (466) 273 467467
Impuestos
sobre la renta
116,551 109,548 83,951 53,073 12,242
Menos la
utilidad (prdida)
neta atribuible
a
interes no
controlado
--- --- --- 801 ---
Utilidad neta
para los
accionistas
$ 196,169 $ 173,448 $ 135,952 $ 86,050 $ 21,300
Ganancias por
accin
Bsico $6.85 $5.94 $ 4.59 $2.81 $0.74

16. Diluido 6.81 5.89 4.55 2.78 0.71
Promedio
ponderado de
acciones en
circulacin
Bsico 28,629 29,217 29,601 30,667 28,923
Diluido 28,794 29,455 29,903 30,979 29,891
Datos del
balance
Efectivo y
equivalentes
de efectivo
$ 125,245 $ 297,141 $ 222,640 $ 246,400 $ 29,924
Inversiones a
corto plazo
----- -------- 186 ------- 9,149
Activos
circulantes
302,716 478,842 353,119 322,084 59,262
Los activos
totales
1,180,862 1,268,163 1,027,322 837,165 195.431
Pasivo
circulante
303,325 277,540 238,334 142,259 32,325
Responsabilida
d total
480,970 446 ,244 372,246 240,129 32,587
Capital
contable
699,892 821,919 655,076 597,036 151,503
Datos de flujo
de efectivo
Efectivo neto
provisto por las
actividades de
explotacin
$ 348,417 $ 289,456 $ 236,889 $ 214,904 $ 46,323
El efectivo
neto utilizado
en actividades
de inversin
(188,307) (195,741) (152,194) (49,219) (40,115)

17. Efectivo neto
(utilizado en)
proporcionado
por actividades
de financiacin
(332,006) (19,214) (91,354) 6,005 5,664
Aumento
(disminucin)
neto en
efectivo y
equivalentes
de efectivo
(171,896) 74,501 (6,659) 171,690 11,872