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Tutoría III
Temas: Evaluación del desempeño
Compensaciones (salarios)
Formación (capacitación y desarrollo)
Curso 208
Elaborado por:
Nydia Vega Artavia
Tercer cuatrimestre 20151
Administración de Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
VICERRECTORÍA ACADÉMICA
ESCUELA CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Tema
“Evaluación del desempeño”
Chiavenato, 2011.
2
Contenidos del tema:
3
1) Qué es la evaluación del desempeño.
2) La responsabilidad de la evaluación del
desempeño.
3) Beneficios de la evaluación del desempeño.
4) Métodos tradicionales de la evaluación del
desempeño.
5) Nuevas tendencias de la evaluación del
desempeño.
6) La entrevista de evaluación del desempeño.
1.¿Qué es la evaluación del
desempeño?
4
 Es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y su
potencial de desarrollo. Toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor,
excelencia y cualidades de una persona.
2.
5
Se atribuye:
 El gerente.
 El propio individuo.
 Al individuo y su gerente.
 Al equipo de trabajo.
 Al área encargada de la administración
de Recursos Humanos.
6
 El gerente: el gerente de línea
asume la responsabilidad del
desempeño y evaluación de sus
subordinados.
 La propia persona: En
organizaciones democráticas, el
propio individuo es responsable
de su desempeño y de su propia
evaluación.
 El individuo y el gerente: las
organizaciones adoptan un
esquema, avanzado y dinámico.
Resurge la antigua administración
por objetivos (APO).
El equipo de trabajo: Es cuando el
equipo de trabajo evalúa sus
propios miembros.
 El área de Recursos Humanos:
Cada gerente proporciona
información sobre el desempeño
pasado de las personas, la cual se
interpreta para generar informes.
 La comisión de evaluación: Un
grupo de personas encargadas en
realizar el análisis y evaluación.
 Evaluación 360: El jefe, los
supervisores, los subordinados,
los compañeros de trabajo,
proveedores, clientes; todos
participan en el proceso.
7
 Permitir condiciones de medición del potencial
humano para determinar su plena utilización.
 Permitir que los recursos humanos se traten como
una ventaja competitiva de la organización, cuya
productividad puede desarrollarse, obviamente,
según la forma de administración.
3. Beneficios de la E.D.
8
Beneficio
s
Para el
gerente
Para la
persona
Para la
organización
3. Beneficios de la evaluación del
desempeño
9
 Evaluar el desempeño y
comportamiento de los
subordinados, con base en
factores de evaluación.
 Proporcionar medidas para
mejorar el estándar de
desempeño de sus
subordinados.
 Comunicarse con sus
subordinados
Para el
gerente
3. Beneficios de la evaluación del
desempeño
10
 Conocer los aspectos del
comportamiento y desempeño de
los trabajadores que la empresa
valora.
 Conocer las expectativas de su
líder en cuanto desempeño, sus
puntos fuertes y débiles.
 Conocer las medidas que el líder
toma para mejorar su desempeño.
 Hacer autoevaluación y una crítica
personal en cuanto a su desarrollo
y controles personales.
Para la
persona
3. Beneficios de la evaluación del
desempeño
11
 Evaluar su potencial
humanos de corto,
mediano y largo plazo
y definir la contribución
de cada empleado.
 Identificar a los
empleados que
necesitan rotarse o
perfeccionarse en
ciertas áreas.
 Dinamizar su política
de RH.
Para la
organización
12
Los principales métodos de evaluación del
desempeño son:
1. Método de escalas gráficas.
2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
5. Métodos mixtos.
4.
13
1. Método de escalas gráficas:
Mide el desempeño con factores ya definidos y
graduados. Utiliza un cuestionario de doble
entrada, en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación del
desempeño y las columnas verticales, los
grados de variación de esos factores.
Se dividen en tres opciones, continuas,
semicontinuas y discontinuas.
4.1.1 Ventajas del método de
escalas gráficas
14
 Ofrece a los evaluadores un instrumento fácil de
entender y sencillo de aplicar.
 Permite una visión integral y resumida de las
características del desempeño mas importantes para la
empresa.
 El registro de la evaluación no es complicado.
4.1.2 Desventajas del método de
escalas gráficas
15
 No brinda flexibilidad al evaluador, pues debe ajustarse al
instrumento en lugar de ajustarse a las características del evaluado.
 Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de
acuerdo con su campo psicológico.
 Tiende a caer en las rutinas y estandarizar resultados.
 Necesita procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones.
 Tiende a presentar resultados exigentes de sus subordinados.
4.2 Método de elección forzada
16
 El supervisor o el
evaluador, al
realizar la
evaluación, escoge
la frase que más se
aplica y la que
menos se aplica al
desempeño del
evaluado.
• Consiste en
evaluar el
desempeño
personal por
medio de frases
alternativas que
describen el tipo
de desempeño
individual.
4.2.1 Ventajas y desventajas del método de elección
forzada
17
Ventajas Desventajas
1. Proporciona resultados confiables y
exentos de influencias subjetivas y
personales .
Su elaboración es compleja.
Su aplicación es simple y no exige
preparación de los evaluadores.
Discrimina a los evaluados tan sólo en
buenos, medios y malos, sin mayor
información.
Cuando se aplica con fines del
desarrollo de los recursos humanos,
carece de información sobre
capacitación que necesitan.
No ofrece al evaluador una noción
general del resultado de la evaluación.
4.3
18
“Es un método que se basa en entrevistas de un
especialista en evaluación con el superior inmediato
de los subordinados, con el cuál se evalúa el
desempeño de estos”
4.3 Método de investigación de campo
19
El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de
evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden:
1. Evaluación Inicial: El desempeño de cada trabajador se evalúa, de entrada, con
alguna de las 3 opciones siguientes:
 Desempeño más que satisfactorio.
 Desempeño satisfactorio.
 Desempeño menos satisfactorio.
2. Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial cada trabajador se
evalúa por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe.
3. Planeación: Una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción para el
funcionamiento.
4. Seguimiento: Comprobación del desempeño de cada evaluado.
4.3.1 Ventajas y desventajas del método de investigación
de campo
20
Ventajas Desventajas
Propicia una relación provechosa
con el especialista en evaluación,
porque ofrece al supervisor
asesoría y capacitación.
Elevado costo de operación,
debido a la participación de un
especialista.
Permite evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada
trabajador.
Lentitud del proceso por la
entrevista de uno en uno de los
trabajadores.
Es uno de los métodos más
completos de evaluación.
Permite planear medidas para
vencer los obstáculos y mejorar
desempeño.
4.4 Método de incidentes críticos
21
 Se basa en que el comportamiento humano
tiene características extremas, capaces de
generar resultados positivos o negativos.
 Esta técnica permite al líder observar y registrar
los hechos excepcionalmente positivos o
negativos.
4.5 Método de comparación de pares
22
 Este método compara a los empleados de dos
en dos: en la columna de la derecha se anota a
quien se considera mejor en relación con el
desempeño.
 Es un proceso simple y poco eficiente.
4.6 Método de frases descriptivas
23
Este método solo difiere del método de
elección forzada en que no es
obligatorio escoger las frases. El
evaluador señala las frases que
caracterizan el desempeño del
subordinado.
5. Nuevas tendencias en la evaluación del
desempeño
24
Las principales tendencias
de evaluación del
desempeño son:
 Los indicadores suelen ser
sistémicos.
 Indicadores suelen
seleccionarse con distintos
criterios de evaluación.
 Indicadores financieros.
 Indicadores ligados al
cliente.
 Indicadores internos.
 Indicadores de innovación.
 Indicadores del
desempeño global de la
empresa.
 Indicadores del
desempeño grupal del
equipo.
 Indicadores del
desempeño individual del
trabajador, entre otras.
6. La entrevista de E del D
25
Consiste en comunicar el resultado al evaluado.
Los propósitos de la entrevista son:
1. Gozar de atribuciones.
2. Acuerdos del desempeño.
3. Nuevo papel del líder.
4. Realimentación de 360.
5. Autoevaluación y evaluación del equipo.
6. Remuneración basada en el valor agregado.
7. Iniciativa.
Capitulo 10
“Remuneración (administración de
sueldos y salarios)” Chiavenato.
26
Contenidos
27
1) El carácter multivariado de los salarios.
2) Concepto de administración de sueldos y
salarios.
3) Valuación y clasificación de los puestos.
4) Encuesta salarial.
5) Política salarial.
6) Consecuencias de los salarios.
7) Nuevos planteamientos de la
remuneración.
1) Carácter multivariado de los salarios
28
Se refiere a la recompensa que recibe el individuo a
cambio de realizar las tareas organizacionales.
Se divide en:
Remuneración
económica directa:
Es la paga que
cada empleado
recibe en forma de
salarios, bonos,
premios y
comisiones
Remuneración
económica indirecta:
Es el salario indirecto que
se desprende de las
clausulas del contrato
colectivo del trabajo y del
plan de prestaciones y
servicios sociales que
ofrece la organización.
Incluye vacaciones,
extras, gratificaciones,
subsidios para
alimentación, transporte
etc.
1) Carácter multivariado de los salarios
29
¿Qué es el salario para las personas?
Es cuando una persona acepta un puesto se compromete a una rutina
diaria, a un sistema estandarizado de actividades y una amplia gama
de relaciones interpersonales dentro de una organización a cambio de
lo cual recibe un salario.
¿Que es el salario para la organización?
Representa un costo y al mismo tiempo una inversión. Costo porque
el salario se refiere al costo del producto o servicio final. Inversión
porque representa el dinero aplicado a un factor productivo.
2. Concepto de administración de sueldos y
salarios
30
“Conjunto de normas y procedimientos que pretenden
establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y
equitativas en la organización” esas estructuras deben ir
de acuerdo:
1. Los salarios en relación con los demás puestos
de la propia organización, con la intención de
alcanzar equilibrio interno.
2. Salarios en relación con los mismos puestos de
otras empresas del mercado de trabajo, para
alcanzar equilibrio externo.
3. Valuación y clasificación de los puestos.
31
El proceso para analizar y comparar el contenido de los
puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías,
las cuales servirán de base para el sistema de
remuneración. No obstante, se trata de una técnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que define la relatividad existente
entre los puestos, sobre una base consistente y sistémica.
3.1 Métodos de valuación de puestos
32
Métodos
Jerarquización
de puestos
Escalas por
categorías
predeterminadas
Comparación de
factores
Valuación por
puntos
3.1 Métodos de valuación de puestos
33
Método de jerarquización de puestos
 También llamado método de comparación simple
consiste en enlistar los puestos con base en algún
criterio de comparación. También se le conoce como
comparación puesto a puesto.
 El primer paso para aplicar este método es analizar los
puestos con el propósito de obtener información acerca
de ellos.
3.1 Métodos de valuación de
puestos
34
Método de escalas por categorías
Se le denomina método de jerarquización simultanea
Su objeto es crear un medio practico para clasificar todos
los puestos de una organización con base en las
definiciones de los grados. Esta tarea suele ser atribución
de una comisión de valuación de puestos y los resultados
se obtienen por medio del consenso de sus miembros.
3.1 Métodos de valuación de
puestos
35
Método de comparación de factores
Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica
para comparar puestos por medio de factores de valuación.
Factores generales:
 Requisitos mentales
 Habilidades requeridas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
3.1 Métodos de valuación de
puestos
36
Método de valuación por puntos
Es el mas perfeccionado de todos los métodos. La técnica es
analítica: los componentes de los puestos se comparan mediante
factores de valuación. También es una técnica cuantitativa; es decir,
se atribuyen valores numéricos (cuenta de puntos) y consta de las
siguientes etapas:Elegir
factores de
valuación
Ponderar
los factores
de
valuación
Crear la
escala de
puntos
Preparar el
manual de
valuación
de puestos
Valuación
de los
puestos por
medio del
manual
Delineación
de la curva
salarial.
Definición
de bandas
salariales
3.2 Comisión de valuación de puestos
37
 Sirve para facilitar este trabajo de aprobación.
 Esta compuesto por:
 El responsable de la administración de sueldos y
salarios.
 Analistas.
 Directores de las áreas pertinentes.
 Gerentes y jefes interesados.
3.2 Comisión de valuación de puestos
38
 Objetivo técnico de la valuación de puestos.
Se forma la comisión con elementos de las distintas áreas
de la organización familiarizados con los puestos que se
valuarán.
 Objetivo político de la valuación de puestos.
Participación de elementos procedentes de todas las
áreas de la organización.
3.3 Clasificación de puestos
39
 Los puestos se clasifican y agrupan por clases.
 Existen varios criterios para clasificar puestos:
 Clasificación por puntos.
 Clasificación por puestos de carrera.
 Clasificación por grupo ocupacional.
 Clasificación por área de servicio.
 Clasificación por categoría.
4. Encuesta Salarial
40
 Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:
1. Cuáles son los puestos que se investigan (puesto de referencia)
2. Cuáles son las compañías que se encuestan (empresas participantes)
3. Cada cuándo se debe llevar a cabo la encuesta salarial (periodicidad)
 La encuesta salarial se puede realizar por medio de:
1. Cuestionarios.
2. Visitas a empresas.
3. Reuniones con especialistas en salarios.
4. Llamadas telefónicas y correos electrónicos entre especialistas en
salarios.
5. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.
4.1 Selección de los puestos de referencia
41
 La empresa debe seleccionar los puestos que considera de
referencia para probar su estructura salarial:
Puestos que
representan diversos
puntos de la curva
salarial de la empresa.
Puestos fácilmente
identificables en el
mercado
Puestos que representan
los sectores de actividad
de la empresa
4.2 Selección de las empresas participantes
42
Los criterios adoptados para invitar a las empresas a
participar en la encuesta salarial como muestras del
mercado de trabajo:
1. Ubicación geográfica de la empresa.
2. Ramo de actividad de la empresa.
3. Tamaño de la empresa.
4. Política salarial de la empresa.
4.3 Recopilación de datos
43
La información para una encuesta salarial se recopila con los
siguientes medios:
1. Cuestionario para las empresas participantes.
2. Visitas y consiguiente intercambio personal de información
por medio de entrevistas y reuniones.
3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones
de gremios.
4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a
cierta distancia.
5. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son
breves o la relación entre los profesionales de las
4.3 Tabulación y tratamiento de los
datos
44
Una vez que la empresa tienes los datos del
mercado, los tabula y les da un tratamiento
estadístico de modo que compare salarios a efecto
de comprobar si su esquema es satisfactorio o si
debe corregirlo.
5. Política Salarial
45
 Es un conjunto de políticas y directrices que refleja
la orientación y filosofía de la organización respecto
de los asuntos de remuneración de sus
colaboradores. Debe incluir:
1. Estructura de puestos y salarios.
2. Salarios de admisión.
3. Previsión de reajuste salariales.
5. Política Salarial
46
 La política remuneración debe cumplir con siete criterios para
ser eficaz:
 Adecuada: se debe alejar de los patrones minimos del sindicato y
el gobierno.
 Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporción con
sus habilidades, esfuerzo y capacitación.
 Equilibrada: proporcionar en conjunto un paquete razonable de
premios.
 Eficaz en costos: los salarios no pueden ser excesivos.
 Segura: deben ser un monto que brinde seguridad a sus
empleados.
 Motivadora: deben alentar eficazmente el trabajo productivo.
6. Consecuencias de los salarios
47
Generan obligaciones sociales que se calculan
sobre sus valores en forma de cascada, como lo son
las obligaciones sociales establecidas por la ley.
7. Nuevos planteamientos de
remuneración.
48
 Remuneración variable: es la parte de la
remuneración total que se acredita periódicamente a
favor del trabajador. Requiere 4 aspectos básicos:
 La planeación estratégica debe orientarse a una
administración por objetivos.
 Proceso simple y fácil de comprender.
 Flexibilidad.
 Transparencia en los criterios.
7. Nuevos planteamientos de
remuneración.
49
 Remuneración por habilidades: pretende pagar los
salarios con base en los que los colaboradores
demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Se
agrupan en dos categorías:
1. Plan basado en el conocimiento.
2. Plan basado en habilidades múltiples.
7. Nuevos planteamientos de
remuneración.
50
 Remuneración por competencias: Se refiere a las
características que las personas necesitan para
obtener y sustentar una ventaja competitiva. Utiliza
procedimientos similares a los de los factores de
valuación de puestos.
7. Nuevos planteamientos de
remuneración.
51
 Planes de incentivos: En una era de competitividad la
remuneración fue insuficiente para motivar e incentivar a las
personas así como promover un comportamiento proactivo y
emprendedor para la búsqueda de mejores resultados. Los
principales planes de incentivos son:
1. Plan de bonificación anual.
2. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores.
3. Opción de compra de acciones de la organización.
4. Participación de los resultados.
5. Remuneración por competencias.
6. Reparto de utilidades a los colaboradores.
Importante:
52
Realice las preguntas de análisis que se encuentran
en la página 260.
Capítulo 11
“Planes de prestaciones
sociales”
53
Contenido
54
1) Origen de las prestaciones sociales.
2) Tipos de prestaciones sociales.
3) Criterios para planear las prestaciones
sociales.
4) Objetivos del plan de prestaciones sociales.
1. Origen de las prestaciones sociales
55
El origen y crecimiento de las prestaciones sociales y de seguridad social
se deben a los siguientes factores:
1. Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones
sociales
2. Demanda de los sindicatos.
3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las organizaciones en la lucha por atraer y retener a
personas talentosas.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado.
6. Impuestos y contribuciones a las empresas.
2. Tipos de prestaciones sociales
56
Los tipos de planes de prestaciones y de seguridad
social tienen por objeto ayudar al empleado en 3
campos de su vida:
1. En el ejercicio del puesto.
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa.
3. Fuera de la empresa, es decir en la comunidad.
4. Planes de jubilación social y jubilación privada.
2. Tipos de prestaciones sociales
57
Se clasifican de acuerdo con su exigencia,
naturaleza y objetivos.
1) Respecto de su exigencia: Los planes se
clasifican en legales o prestaciones superiores a
la ley, lo cual depende de la posibilidad de
exigirlos. Se dividen en:
 Prestaciones legales.
 Prestaciones superiores a la ley o adicionales.
2. Tipos de prestaciones sociales
58
2) Respecto de su naturaleza: Se clasifican como
económicos o extraeconómicos.
 Prestaciones económicas.
 Prestaciones extraeconómicas.
2. Tipos de prestaciones sociales
59
3) Respecto de sus objetivos: este tipo de planes se
clasifican como asistenciales, recreativos y
complementarios.
 Planes asistenciales.
 Planes recreativos.
 Planes complementarios.
2.1 Planes de jubilación social y jubilación
privada.
60
Los planes de jubilación privada se basan en
contribuciones mensuales o en forma periódica
durante varios años que constituyen un monto
acumulado a nombre del participante.
El mercado ofrece diversos tipos de inversiones:
a) Planes tradicionales.
b) Fondo programado de jubilación individual.
c) Plan generador de beneficios libres.
d) Vida generador de beneficios libres.
2.3 Prestaciones flexibles
61
La idea básica es que los propios colaboradores
administren como mejor les parezca el monto al que
tienen derecho. Las opciones para flexibilizar los
planes de prestaciones son 4:
 Prestaciones estándar y prestaciones flexibles.
 Prestaciones modulares.
 Elección libre.
 Efectivo libre.
2.4 Costos de las prestaciones.
62
Las empresas ven la remuneración como un costo,
esta que la empresa paga nivel global se compone
de dos elementos:
Remuneración pecuniaria total: Incluye salario base,
gratificaciones y demás cantidades pagadas en
forma de dinero.
Programa total de prestaciones: traducido a su
equivalente salarial.
3. Criterios para planear las prestaciones y la
seguridad social.
63
 Principio del rendimiento de la inversión: Consiste
en no ofrecer ninguna prestación voluntaria al
empleado a menos que la organización obtenga
algo a cambio o que represente rendimientos en
términos de productividad.
 Principio de responsabilidad mutua: los costos de
las prestaciones sociales deben ser
responsabilidad de las dos partes.
 Otros principios ( ver Chiavenato, 2010:270).
4. Objetivos del plan de prestaciones sociales.
64
Los objetivos de las prestaciones sociales casi siempre
son:
 Mejorar la calidad de vida de los empleados.
 Mejorar el clima organizacional.
 Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.
 Facilitar la atracción y retención de los recursos
humanos.
Gracias por su atención
65

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Evaluación, salarios y capacitación

  • 1. Tutoría III Temas: Evaluación del desempeño Compensaciones (salarios) Formación (capacitación y desarrollo) Curso 208 Elaborado por: Nydia Vega Artavia Tercer cuatrimestre 20151 Administración de Recursos Humanos UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA VICERRECTORÍA ACADÉMICA ESCUELA CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
  • 3. Contenidos del tema: 3 1) Qué es la evaluación del desempeño. 2) La responsabilidad de la evaluación del desempeño. 3) Beneficios de la evaluación del desempeño. 4) Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño. 5) Nuevas tendencias de la evaluación del desempeño. 6) La entrevista de evaluación del desempeño.
  • 4. 1.¿Qué es la evaluación del desempeño? 4  Es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona.
  • 5. 2. 5 Se atribuye:  El gerente.  El propio individuo.  Al individuo y su gerente.  Al equipo de trabajo.  Al área encargada de la administración de Recursos Humanos.
  • 6. 6  El gerente: el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados.  La propia persona: En organizaciones democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación.  El individuo y el gerente: las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico. Resurge la antigua administración por objetivos (APO). El equipo de trabajo: Es cuando el equipo de trabajo evalúa sus propios miembros.  El área de Recursos Humanos: Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se interpreta para generar informes.  La comisión de evaluación: Un grupo de personas encargadas en realizar el análisis y evaluación.  Evaluación 360: El jefe, los supervisores, los subordinados, los compañeros de trabajo, proveedores, clientes; todos participan en el proceso.
  • 7. 7  Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena utilización.  Permitir que los recursos humanos se traten como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la forma de administración.
  • 8. 3. Beneficios de la E.D. 8 Beneficio s Para el gerente Para la persona Para la organización
  • 9. 3. Beneficios de la evaluación del desempeño 9  Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación.  Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.  Comunicarse con sus subordinados Para el gerente
  • 10. 3. Beneficios de la evaluación del desempeño 10  Conocer los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores que la empresa valora.  Conocer las expectativas de su líder en cuanto desempeño, sus puntos fuertes y débiles.  Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño.  Hacer autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y controles personales. Para la persona
  • 11. 3. Beneficios de la evaluación del desempeño 11  Evaluar su potencial humanos de corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.  Identificar a los empleados que necesitan rotarse o perfeccionarse en ciertas áreas.  Dinamizar su política de RH. Para la organización
  • 12. 12 Los principales métodos de evaluación del desempeño son: 1. Método de escalas gráficas. 2. Método de elección forzada. 3. Método de investigación de campo. 4. Método de incidentes críticos. 5. Métodos mixtos.
  • 13. 4. 13 1. Método de escalas gráficas: Mide el desempeño con factores ya definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño y las columnas verticales, los grados de variación de esos factores. Se dividen en tres opciones, continuas, semicontinuas y discontinuas.
  • 14. 4.1.1 Ventajas del método de escalas gráficas 14  Ofrece a los evaluadores un instrumento fácil de entender y sencillo de aplicar.  Permite una visión integral y resumida de las características del desempeño mas importantes para la empresa.  El registro de la evaluación no es complicado.
  • 15. 4.1.2 Desventajas del método de escalas gráficas 15  No brinda flexibilidad al evaluador, pues debe ajustarse al instrumento en lugar de ajustarse a las características del evaluado.  Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su campo psicológico.  Tiende a caer en las rutinas y estandarizar resultados.  Necesita procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones.  Tiende a presentar resultados exigentes de sus subordinados.
  • 16. 4.2 Método de elección forzada 16  El supervisor o el evaluador, al realizar la evaluación, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado. • Consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual.
  • 17. 4.2.1 Ventajas y desventajas del método de elección forzada 17 Ventajas Desventajas 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales . Su elaboración es compleja. Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores. Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información. Cuando se aplica con fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información sobre capacitación que necesitan. No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.
  • 18. 4.3 18 “Es un método que se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con el cuál se evalúa el desempeño de estos”
  • 19. 4.3 Método de investigación de campo 19 El especialista en evaluación del desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguiente orden: 1. Evaluación Inicial: El desempeño de cada trabajador se evalúa, de entrada, con alguna de las 3 opciones siguientes:  Desempeño más que satisfactorio.  Desempeño satisfactorio.  Desempeño menos satisfactorio. 2. Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial cada trabajador se evalúa por medio de preguntas que el especialista plantea al jefe. 3. Planeación: Una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción para el funcionamiento. 4. Seguimiento: Comprobación del desempeño de cada evaluado.
  • 20. 4.3.1 Ventajas y desventajas del método de investigación de campo 20 Ventajas Desventajas Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, porque ofrece al supervisor asesoría y capacitación. Elevado costo de operación, debido a la participación de un especialista. Permite evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador. Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores. Es uno de los métodos más completos de evaluación. Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar desempeño.
  • 21. 4.4 Método de incidentes críticos 21  Se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de generar resultados positivos o negativos.  Esta técnica permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos o negativos.
  • 22. 4.5 Método de comparación de pares 22  Este método compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño.  Es un proceso simple y poco eficiente.
  • 23. 4.6 Método de frases descriptivas 23 Este método solo difiere del método de elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado.
  • 24. 5. Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño 24 Las principales tendencias de evaluación del desempeño son:  Los indicadores suelen ser sistémicos.  Indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación.  Indicadores financieros.  Indicadores ligados al cliente.  Indicadores internos.  Indicadores de innovación.  Indicadores del desempeño global de la empresa.  Indicadores del desempeño grupal del equipo.  Indicadores del desempeño individual del trabajador, entre otras.
  • 25. 6. La entrevista de E del D 25 Consiste en comunicar el resultado al evaluado. Los propósitos de la entrevista son: 1. Gozar de atribuciones. 2. Acuerdos del desempeño. 3. Nuevo papel del líder. 4. Realimentación de 360. 5. Autoevaluación y evaluación del equipo. 6. Remuneración basada en el valor agregado. 7. Iniciativa.
  • 26. Capitulo 10 “Remuneración (administración de sueldos y salarios)” Chiavenato. 26
  • 27. Contenidos 27 1) El carácter multivariado de los salarios. 2) Concepto de administración de sueldos y salarios. 3) Valuación y clasificación de los puestos. 4) Encuesta salarial. 5) Política salarial. 6) Consecuencias de los salarios. 7) Nuevos planteamientos de la remuneración.
  • 28. 1) Carácter multivariado de los salarios 28 Se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se divide en: Remuneración económica directa: Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones Remuneración económica indirecta: Es el salario indirecto que se desprende de las clausulas del contrato colectivo del trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. Incluye vacaciones, extras, gratificaciones, subsidios para alimentación, transporte etc.
  • 29. 1) Carácter multivariado de los salarios 29 ¿Qué es el salario para las personas? Es cuando una persona acepta un puesto se compromete a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización a cambio de lo cual recibe un salario. ¿Que es el salario para la organización? Representa un costo y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o servicio final. Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo.
  • 30. 2. Concepto de administración de sueldos y salarios 30 “Conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización” esas estructuras deben ir de acuerdo: 1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de alcanzar equilibrio interno. 2. Salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar equilibrio externo.
  • 31. 3. Valuación y clasificación de los puestos. 31 El proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración. No obstante, se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una base consistente y sistémica.
  • 32. 3.1 Métodos de valuación de puestos 32 Métodos Jerarquización de puestos Escalas por categorías predeterminadas Comparación de factores Valuación por puntos
  • 33. 3.1 Métodos de valuación de puestos 33 Método de jerarquización de puestos  También llamado método de comparación simple consiste en enlistar los puestos con base en algún criterio de comparación. También se le conoce como comparación puesto a puesto.  El primer paso para aplicar este método es analizar los puestos con el propósito de obtener información acerca de ellos.
  • 34. 3.1 Métodos de valuación de puestos 34 Método de escalas por categorías Se le denomina método de jerarquización simultanea Su objeto es crear un medio practico para clasificar todos los puestos de una organización con base en las definiciones de los grados. Esta tarea suele ser atribución de una comisión de valuación de puestos y los resultados se obtienen por medio del consenso de sus miembros.
  • 35. 3.1 Métodos de valuación de puestos 35 Método de comparación de factores Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar puestos por medio de factores de valuación. Factores generales:  Requisitos mentales  Habilidades requeridas  Requisitos físicos  Responsabilidad  Condiciones de trabajo
  • 36. 3.1 Métodos de valuación de puestos 36 Método de valuación por puntos Es el mas perfeccionado de todos los métodos. La técnica es analítica: los componentes de los puestos se comparan mediante factores de valuación. También es una técnica cuantitativa; es decir, se atribuyen valores numéricos (cuenta de puntos) y consta de las siguientes etapas:Elegir factores de valuación Ponderar los factores de valuación Crear la escala de puntos Preparar el manual de valuación de puestos Valuación de los puestos por medio del manual Delineación de la curva salarial. Definición de bandas salariales
  • 37. 3.2 Comisión de valuación de puestos 37  Sirve para facilitar este trabajo de aprobación.  Esta compuesto por:  El responsable de la administración de sueldos y salarios.  Analistas.  Directores de las áreas pertinentes.  Gerentes y jefes interesados.
  • 38. 3.2 Comisión de valuación de puestos 38  Objetivo técnico de la valuación de puestos. Se forma la comisión con elementos de las distintas áreas de la organización familiarizados con los puestos que se valuarán.  Objetivo político de la valuación de puestos. Participación de elementos procedentes de todas las áreas de la organización.
  • 39. 3.3 Clasificación de puestos 39  Los puestos se clasifican y agrupan por clases.  Existen varios criterios para clasificar puestos:  Clasificación por puntos.  Clasificación por puestos de carrera.  Clasificación por grupo ocupacional.  Clasificación por área de servicio.  Clasificación por categoría.
  • 40. 4. Encuesta Salarial 40  Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: 1. Cuáles son los puestos que se investigan (puesto de referencia) 2. Cuáles son las compañías que se encuestan (empresas participantes) 3. Cada cuándo se debe llevar a cabo la encuesta salarial (periodicidad)  La encuesta salarial se puede realizar por medio de: 1. Cuestionarios. 2. Visitas a empresas. 3. Reuniones con especialistas en salarios. 4. Llamadas telefónicas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. 5. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.
  • 41. 4.1 Selección de los puestos de referencia 41  La empresa debe seleccionar los puestos que considera de referencia para probar su estructura salarial: Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la empresa. Puestos fácilmente identificables en el mercado Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa
  • 42. 4.2 Selección de las empresas participantes 42 Los criterios adoptados para invitar a las empresas a participar en la encuesta salarial como muestras del mercado de trabajo: 1. Ubicación geográfica de la empresa. 2. Ramo de actividad de la empresa. 3. Tamaño de la empresa. 4. Política salarial de la empresa.
  • 43. 4.3 Recopilación de datos 43 La información para una encuesta salarial se recopila con los siguientes medios: 1. Cuestionario para las empresas participantes. 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de información por medio de entrevistas y reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son breves o la relación entre los profesionales de las
  • 44. 4.3 Tabulación y tratamiento de los datos 44 Una vez que la empresa tienes los datos del mercado, los tabula y les da un tratamiento estadístico de modo que compare salarios a efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.
  • 45. 5. Política Salarial 45  Es un conjunto de políticas y directrices que refleja la orientación y filosofía de la organización respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios. 2. Salarios de admisión. 3. Previsión de reajuste salariales.
  • 46. 5. Política Salarial 46  La política remuneración debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:  Adecuada: se debe alejar de los patrones minimos del sindicato y el gobierno.  Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporción con sus habilidades, esfuerzo y capacitación.  Equilibrada: proporcionar en conjunto un paquete razonable de premios.  Eficaz en costos: los salarios no pueden ser excesivos.  Segura: deben ser un monto que brinde seguridad a sus empleados.  Motivadora: deben alentar eficazmente el trabajo productivo.
  • 47. 6. Consecuencias de los salarios 47 Generan obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de cascada, como lo son las obligaciones sociales establecidas por la ley.
  • 48. 7. Nuevos planteamientos de remuneración. 48  Remuneración variable: es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente a favor del trabajador. Requiere 4 aspectos básicos:  La planeación estratégica debe orientarse a una administración por objetivos.  Proceso simple y fácil de comprender.  Flexibilidad.  Transparencia en los criterios.
  • 49. 7. Nuevos planteamientos de remuneración. 49  Remuneración por habilidades: pretende pagar los salarios con base en los que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Se agrupan en dos categorías: 1. Plan basado en el conocimiento. 2. Plan basado en habilidades múltiples.
  • 50. 7. Nuevos planteamientos de remuneración. 50  Remuneración por competencias: Se refiere a las características que las personas necesitan para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Utiliza procedimientos similares a los de los factores de valuación de puestos.
  • 51. 7. Nuevos planteamientos de remuneración. 51  Planes de incentivos: En una era de competitividad la remuneración fue insuficiente para motivar e incentivar a las personas así como promover un comportamiento proactivo y emprendedor para la búsqueda de mejores resultados. Los principales planes de incentivos son: 1. Plan de bonificación anual. 2. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores. 3. Opción de compra de acciones de la organización. 4. Participación de los resultados. 5. Remuneración por competencias. 6. Reparto de utilidades a los colaboradores.
  • 52. Importante: 52 Realice las preguntas de análisis que se encuentran en la página 260.
  • 53. Capítulo 11 “Planes de prestaciones sociales” 53
  • 54. Contenido 54 1) Origen de las prestaciones sociales. 2) Tipos de prestaciones sociales. 3) Criterios para planear las prestaciones sociales. 4) Objetivos del plan de prestaciones sociales.
  • 55. 1. Origen de las prestaciones sociales 55 El origen y crecimiento de las prestaciones sociales y de seguridad social se deben a los siguientes factores: 1. Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones sociales 2. Demanda de los sindicatos. 3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las organizaciones en la lucha por atraer y retener a personas talentosas. 5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado. 6. Impuestos y contribuciones a las empresas.
  • 56. 2. Tipos de prestaciones sociales 56 Los tipos de planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al empleado en 3 campos de su vida: 1. En el ejercicio del puesto. 2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa. 3. Fuera de la empresa, es decir en la comunidad. 4. Planes de jubilación social y jubilación privada.
  • 57. 2. Tipos de prestaciones sociales 57 Se clasifican de acuerdo con su exigencia, naturaleza y objetivos. 1) Respecto de su exigencia: Los planes se clasifican en legales o prestaciones superiores a la ley, lo cual depende de la posibilidad de exigirlos. Se dividen en:  Prestaciones legales.  Prestaciones superiores a la ley o adicionales.
  • 58. 2. Tipos de prestaciones sociales 58 2) Respecto de su naturaleza: Se clasifican como económicos o extraeconómicos.  Prestaciones económicas.  Prestaciones extraeconómicas.
  • 59. 2. Tipos de prestaciones sociales 59 3) Respecto de sus objetivos: este tipo de planes se clasifican como asistenciales, recreativos y complementarios.  Planes asistenciales.  Planes recreativos.  Planes complementarios.
  • 60. 2.1 Planes de jubilación social y jubilación privada. 60 Los planes de jubilación privada se basan en contribuciones mensuales o en forma periódica durante varios años que constituyen un monto acumulado a nombre del participante. El mercado ofrece diversos tipos de inversiones: a) Planes tradicionales. b) Fondo programado de jubilación individual. c) Plan generador de beneficios libres. d) Vida generador de beneficios libres.
  • 61. 2.3 Prestaciones flexibles 61 La idea básica es que los propios colaboradores administren como mejor les parezca el monto al que tienen derecho. Las opciones para flexibilizar los planes de prestaciones son 4:  Prestaciones estándar y prestaciones flexibles.  Prestaciones modulares.  Elección libre.  Efectivo libre.
  • 62. 2.4 Costos de las prestaciones. 62 Las empresas ven la remuneración como un costo, esta que la empresa paga nivel global se compone de dos elementos: Remuneración pecuniaria total: Incluye salario base, gratificaciones y demás cantidades pagadas en forma de dinero. Programa total de prestaciones: traducido a su equivalente salarial.
  • 63. 3. Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social. 63  Principio del rendimiento de la inversión: Consiste en no ofrecer ninguna prestación voluntaria al empleado a menos que la organización obtenga algo a cambio o que represente rendimientos en términos de productividad.  Principio de responsabilidad mutua: los costos de las prestaciones sociales deben ser responsabilidad de las dos partes.  Otros principios ( ver Chiavenato, 2010:270).
  • 64. 4. Objetivos del plan de prestaciones sociales. 64 Los objetivos de las prestaciones sociales casi siempre son:  Mejorar la calidad de vida de los empleados.  Mejorar el clima organizacional.  Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.  Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.
  • 65. Gracias por su atención 65