1. Excelencia Operativa

2. Semanal 1~1,5 hrs
Avance
Monitorear listado acciones / KPI
Revisar status de tareas pendientes
Tomar decisiones
Abiertas
Resolución de problemas
Generación de ideas/propuestas
Ejecución de tareas de equipo
Discutir/consensuar/desarrollar
Comité
Presentar avances
Validar planes futuros
Tomar decisiones
Necesidad S/tiempo Mensual 20 mins
UCL
LCL
UCL
LCL
1 Objetivo SMART
Tiempo ejecución
90 días
Tipo: PQCDSM
Reuniones:
Equipo Multidisciplinario
Métodología DMAIC
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL DEFINE
Finanzas
Ingeniería
Producción Calidad
Roles Definidos
▪ Capitán: Coordina al equipo
▪ Miembros: ejecutan tareas
▪ Soporte: acciones puntuales
▪ Facilitador: coordina el programa
▪ Comité: vision general/decisiones
1 Programa
3 Mes es
6 Eq u ip os
Excelencia Operativa
1°edición 2015
Ej:

3. Dinámica de los equipos
Líder de equipo:
₋ Coordinar el equipo, preparar la agenda de reuniones
₋ Seguir el cumplimiento de las acciones comprometidas
₋ Reportar al comité el avance mensual
Roles - Responsabilidades
Miembros de equipo:
₋ Ejecutar las tareas acordadas en tiempo y forma
₋ Participar activamente
₋ Aportar opiniones, ideas y experiencia
Facilitador
₋ Mantener al equipo enfocado en su objetivo
₋ Coordinar la ejecución delas reuniones/fechas/ presenta
₋ Ensamblar todos las iniciativas en curso
Semanal 1~1,5 horas
Reuniones de Avance
Objetivos
Definir planes de acción
Monitorear listado acciones / KPI
Revisar status de tareas pendientes
Tomar decisiones
Invitaciones ad-hoc, ejemplo:
▪ Gte comité
▪ Gtes/jefes/analistas funcional
▪ Operarios
▪ …
Equipo
Facilitador
Líder Equipo
Sala Excelencia
Operativa
A necesidad Sin tiempo
Reuniones de Abiertas
Objetivos
Resolución de problemas
Generación de ideas/propuestas
Ejecución de tareas de equipo
Discutir/consensuar/desarrollar temas de
equipo

4. Evolución del plan de
trabajo
Schedule StatusActivity
Label
Label
Label
Label
Label
Label
Label
Evolución de KPIs
Order to delivery
Labor cost
Inventory
Evolution of KPI
S2 2010 S1 2011 S2 2012S2 2010 S1 2011 S2 2012
KPI
Non-conformity
costs
Cuellos de botella y decisiones
necesarias
Cuellos
botella
Decisiones
Próximos pasos
Próximo
s pasos
Cambios desde la última
reunión
Last steering
Committee
CW12
61,8
Changes to COE from last Steering Committee
CW15
60,7
COE 2009COE 2009
COE 2011COE 2011
Changes in COE since last steering
committee
73,874,0
▪ Tower height mix
▪ Raw material cost evolution
▪ New initiatives quantified:
– Service contracts renegotiation
– On-site assembly improvements
– Purchasing initiatives
▪ G10X sales inclusion to COE calculation
60,761,8
CW15CW12
▪ Sales mix change in 2009
– cIIIa: 65%
– cIIa: 35%
COE impact
Status de las tareas
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …




Agenda
▪ Revisión avance desde
última reunión
▪ Revisión status tareas
pendientes
▪ Tratamiento de temas
seleccionados y cuellos
de botella
▪ Identificación y acuerdo
de próximos pasos
Semanal
Reunión de avance: agenda estándar
1,5 horas

5. Reuniones de comité…
Roles - Responsabilidades
Mensual ~20 min
Reuniones Comité-Equipos
Objetivos
Presentar avances de trabajo
Validar planes futuros
Tomar decisiones
Comité:
₋ Aportar visión general e integrada de todas las iniciativas
₋ Destrabar temas que requieran de su aprobación
₋ Validar el plan de trabajo
Invitaciones ad-hoc, ejemplo:
▪ Gte/jefe/analista funcional
▪ Control de gestión
▪ Planeamiento estratégico
▪ …
Capitán de equipo
Facilitador
Gte Gral Comité
Sala Gerencia
General
Equipo
4,5 hrs todos los
equipos

6. Nombre PIP:
Área:
Líder:
STATUS OPORTUNIDAD Fecha:
Presentado por:
INFO GRAL: (Problema/objetivo/Acciones/Impacto) DEFINIR: (Alcance , gráfico desempeño KPI) MEDIR: (Medición y evolución variables, gráfico)
ANALIZAR: (analizar variables p/acciones, gráfico) IMPLEMENTAR MEJORA: (Tareas realizadas, rdos gráfico) CONTROL: (Postimplemen., definir períodos, gráfico)
Definir
Medir
Analizar
Mano obra
MP Medio amb
Tiempos
Energía Inocuidad
Seguridad
CalidadProducto
Implementar
Alcanzar el objetivo
rotura L8
Industrial Línea 8
Victoria Rivero
Vicente
Fernandez
19/09/14
Foco definido: FONDO
01/05/2014
14/07/2014
22/09/2014
27/10/2014
“Reducir la rotura de 2,5 Ref Pet de L8 a
objetivo global de 10,25% sostenible”
S – Situación: Rotura de envases de 2,5
Ref Pet fuera de objetivo.
Temporada alta 2013-2014: 11,8%
Objetivo: 10,25%
T–Task: Analisis completo asegurando su
resolución de raiz y con permanencia a
través de estándares
A – Acción: Implementación PIP
R – Resultados: Ahorro $ 1.436.380 al
estar en objetivo 4 meses consecutivos,
con 6 meses iniciado el proyecto
Foco: Fondo
A1 – Espina de pescado
A2 – Matriz XY
A3 – Diagrama de Pareto
A4 – Árbol de falla: causa raíz
Acción: Reducción de espuma: Lubricación
1: Disminución el caudal de lubricación en el alienador
2: Cambio de posición de la esponja inferior del
alineador
3: Anulación lubricación en curva unifilar previa al Asebi
4: Cambio peine soplador de aire que barre restos de
lubricante y agua
5: Instalación de pico de agua para sacar lubricante de
fondo de la botella
Defectos principales de falso rechazo:
- Rechazo por lubricación: falso rechazo
por espuma exceso de lubricante
- Rechazo por envase descentrado: falso
rechazo imágenes que no están
centradas el disparo de la foto no
va a tiempo con el fondo de la botella
Estándar para mejora de herramienta de fondo:
1: Solicitar a Inap cambios de picos para mejora
permanente
2: Marcación en posición de esponja definida
3, 4 y 5: No necesita estándar ya que es una
tarea cerrada
Estándar para mejora de herramienta de boca:
1: Marcación e inspección visual sobre las
barandas para asegurar su correcta posición
2: Marcación e inspección visual sobre los
soporte de los sensores de “hay botella 2” y de
“triger de boca” con altura máxima y mínima
definida

7. Un Objetivo SMART
S pecific (Específico)
M easurable (Medible/Mensurable)
A chievable (Alcanzable pero agresivo)
R elevant (orientado a los resultados)
T ime bound (monitoreable en el tiempo)

8. Metodología: DMAIC
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
Definir el propósito del proyecto,
alcance y principals hitos
“Rodear el problema”
Medir el
desempeño del
proceso actual
Controlar el proceso.
“mantener las ganancias
de la implementación”
Analizar potenciales causa raíz
Mejorar el proceso
“desarrollar y amar piloto
de solución”

9. Definir: el cliente, alcance, project chárter y mapear
los de procesos clave de negocio involucrados
Identificar la oportunidad/Gap ($)
Identiricar atributos
clave de éxito (alcance)
Mapear procesos
• Seleccionar un indicador que
vincule el desempeño del proceso
con el problema en cuestión
• Mostrar la mejora requerida
Definición prelimiar del problema
Seleccionar recursos (% Tiempo)
y armar el project charter
Preparar comunicación & planes
Qué Quién Cuándo
AA BB CC DD EEPpal
1
D A
D B
D C
D D
D E
AA BB CC DD EE
L D A
D B
D C
D D
D ED A
D B
D C
D D
D E
Necesario
AAAA
D A
D A
Identificar indicadores de salida
Evoución
Análisis Stakeholder
Evaluar impacto financiero $
Gantt
1

10. 2Medir: la performance del proceso
Calcular
performance
% ______
DPMO _____
Sigma _____
Segregar datos
Puntos frecuencia
Gráfico Pareto
UCL
LCL
UCL
LCL
Evolución
Armar gráfico de defectos
A
Mary
John
Sally
Jim
B C E
Armar plan de
recolección datos
Data Collection Plan Project ________________________
What questions do you want to answer?
Data Operational Definition and Procedures
What Measure
type/ Data
type
How
Measured 1
Related
conditions to
record 2
Sampling
notes
How/where
recorded (attach
form)
Mapeo detallado
del proceso
F
1
F
3
F
4
F
2
Customer Customer
Identificar activades
que agregan &
No agregan valor
Evaluar performance
del proceso
Definir
performance
proceso/ $
mejora objetivo
Declaración
detallada del
problema
Gráfico control
Hoja datos
Tomar datos

11. Analizar: los datos para determinar la causa raíz y
oportunidades de mejora 3
Gráfico de dispersión
Y
X
Tabla contingencia
Sub Cause
Yes No
Present
Not
Present
Defect
55
55
Made the Sale
Did Not Make the Sale
Time With Customer
(in minutes)
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Made the Sale
Did Not
Make the Sale
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Time With Customer
(in minutes)
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >605 10 15 20 25 30 3 5 40 45 50 55 60 >60
Gráfico de frecuencia
Root
Cause
1
Root
Cause
2
Sub
Cause
Sub Sub
Cause
Sub
Cause
Sub Sub Cause
Sub Sub Sub
Cause
Sub
Cause
Sub
Cause
Sub Cause
Sub Sub Cause
Sub Sub Cause
Diagrama
causa y efecto
Brainstorm y organizer potenciales causas
Verificar potenciales causas con datos
Confirmar causas raices
Root
Cause
1
Root
Cause
2
Sub
Cause
Sub Sub
Cause
Sub
Cause
Sub Sub Cause
Sub Sub Sub
Cause
Sub
Cause
Sub
Cause
Sub Cause
Sub Sub Cause
Sub Sub Cause
Diagrama
causa y efecto
Declaración
final del
problema
Final
Problem
Statement

12. Improve (mejorar): generar, seleccionar e
implementar mejoras 4
Matriz soluciones
Identificar y
seleccionar
soluciones
Análisis costo/benef
AMFE
Item or
Process
Step
Potential
Failure
Mode
Potential
Effect(s)
of Failure
Potential
Cause(s)
Current
Controls
RPN
Recommended
Action
Responsibility
and
Target Date Action Taken
Severity
Occurrence
Detection
RPN
“After”
Severity
Occurrence
Detection
Total Risk Priority Number = “After” Risk PriorityNumber =
Plan de acción de
implementación
Analisis de riesgos Desarrollar prueba piloto
Actualizar pareto
Antes Dps
1.3 s
A1 A2 A3 A4
100%
50%
75%
25%
}Improvement
A2 A1 A3 A4
50%
25%
75%
3.1 s
Cuantificar resultados
Actualizar indicadores
Before After
IMPROVE changes
implemented
}Improvement
Good
Time
DEFINE
Antes Dps Good
Time
IMPROVE changes
implemented
Time
}Improvement
3.2s 3.6s
Costo/beneficio
Aprobación de
finanzas
Costo
Benefit
Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________
Problem Statement ________________________________________:
Task / Project Who Due Date Status
Gantt
Problem
Root
Causes
Solutions Specific
Tasks

13. Controlar/monitorear: las mejoras en el tiempo
5
Desarrollar y documentar la
práctica standard
Capacitación de personal
Capacitación Manual de
capacitación
Construir el Sistema de control
de proceso
Puntos críticos de control Cerrar el
Proyecto y
celebrar
Process Management Control System
Process Name
and Level:
Primary Customer of Process: Customer’s CTQs:
Outcome Indicator(s): (Ys)
Process Map
Outcome
Indicators
(Ys)
Process
Upstream
Indicators (Xs)
Capturing Data
Misc.
Information
- Name
- Numerator &
Denominator
- Spec.
- Name
- Numerator &
Denominator
or Description
Control
Chart Type
& Limits
“Physical”
Item to
Check
When to
Check
Who
Performs
Check
Recovery Action
- Indicator Formula
- Procedures
- Abbrevi ations
- Comments
Rev # Date Change Log—Describe Revisions By Appr
Position
Step/
Time
Process Management Control System
Process Name
and Level:
Primary Customer of Process: Customer’s CTQs:
Outcome Indicator(s): (Ys)
Process Map
Outcome
Indicators
(Ys)
Process
Upstream
Indicators (Xs)
Capturing Data
Misc.
Information
- Name
- Numerator &
Denominator
- Spec.
- Name
- Numerator &
Denominator
or Description
Control
Chart Type
& Limits
“Physical”
Item to
Check
When to
Check
Who
Performs
Check
Recovery Action
- Indicator Formula
- Procedures
- Abbrevi ations
- Comments
Rev # Date Change Log—Describe Revisions By Appr
Position
Step/
Time
Práctica
standard
Replicar Proyecto
en otras
locaciones
Cost/Benefit
Analysis
Approval from
Finance
Verify Cost/Benefit
Rangos de control
UCL
LCL
UCL
LCL
“Y” indicador
Bueno

14. Reglas básicas de reunión

15. Liderazgo
Disciplina
absoluta
Diversión