El documento describe diferentes tipos de equipos de trabajo, incluyendo círculos de calidad, equipos de mejora, equipos de trabajo auto dirigidos y sus características principales como objetivos, principios y composición. También describe las etapas de formación de un equipo y factores clave para el éxito como liderazgo, comunicación, responsabilidad compartida y enfoque en los objetivos.

2. Grupo Conjunto de personas que se reúnen para compartir algo en común. Equipo Conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una misión, metas y expectativas en común. .

3. Es una serie de estrategias , procedimientos y metodologías utilizadas por un conjunto de personas para lograr las metas propuestas. Es el trabajo de personas con capacidades complementarias , comprometidas a cumplir y alcanzar objetivos comunes.

4. Nuevas tendencias laborales Necesidad de alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas Mayor integración de talentos , que no es posible encontrar en un solo individuo Mayor integración entre las personas con actitud cooperativa y no individualista

5. Empresas modernas Círculos de calidad Mejora continua Equipos de alto rendimiento

6. El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”: Complementariedad Coordinación Comunicación Confianza Compromiso

7. Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

8. El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. http://www.youtube.com/watch?v=tMrBYDmlWTM&feature=related

9. Es una parte vital en un equipo de trabajo Debe ser abierta y honesta Confianza , para hacer posible compartir información, ideas, soluciones, problemas, errores, etc. Debe permitir y fomentar la crítica constructiva

10. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

11. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

12. TODOS tenemos el derecho a opinar Dispóngase a escuchar No hable tanto Escuche con mentalidad abierta Escuche hasta que el otro haya terminado Esté atento a lo que se dice Fíjese en cómo se dicen las cosas Respete las pausas

13. Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.

14. Asegúrese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Esto no significa que no se puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.

15. … Pero sobre todo lo que no se dijo. La mayoría de las veces los problemas de comunicación no están en lo que se dice, sino en lo que no se dijo. Si le quedan dudas de haber sido comprendido, pregunte si se dio a entender.

16. Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.

17. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.

19. La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo Liderazgo fuerte, decidido y participativo Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño Responsabilidad compartida Comunidad de propósitos Visión de futuro Buena comunicación Concentración en la tarea Respuesta rápida

20. Formación Inestabilidad (Tumulto o tormenta) Normalización (Aplicación de normas) Desempeño Agotamiento (Suspensión o transformación)

21. En esta etapa los integrantes se conocen y toman en cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo. Es la etapa de exploración y está caracterizada por: Inseguridad, confusión… ¿Qué se espera de mi? ¿Encajaré bien? ¿Qué se supone tengo que hacer? ¿Cuáles son las normas?

22. ¿Qué hacer? Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos Señalar al equipo una dirección y los propósitos a cumplir Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, etc. Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar

23. En esta etapa, los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre si. Está caracterizada por: Inquietud Desesperación Frustración Confrontaciones Celos Subgrupos La productividad continúa derrotada

24. Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus integrantes deben establecer sus normas o acuerdos de trabajo, los cuales regularán su desempeño y relaciones interpersonales Dan apoyo al líder Cooperan en vez de competir Existe el riesgo que se concentran mas en la vida social La productividad aún no tiene el nivel deseado

25. ¿Qué hacer? Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración

26. El espíritu de auto-crítica y de crítica constructiva se desarrolla fácilmente El sentido de responsabilidad conjunta es más alto Mayor intercambio de opiniones Mejora la comprensión sobre lo tratado en el equipo Se evalúa mejor el logro de objetivos Mayor confianza y respeto al trabajar hacia fines comunes

27. ¿Qué hacer? Actualizar los métodos y procedimientos del equipo Ayudar el equipo a comprender como conducir el cambio Representar y defender al equipo ante otros grupos Controlar los progresos y celebrar los logros

28. Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder la ilusión . El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades .

29. ¿Qué hacer? Transformarse si el trabajo no está concluido Mover miembros Disolverse Dejar sólo a las personas necesarias para concluir el trabajo Renovarse

30. El Positivo El Crítico El Discutidor El Fastidioso El Parlanchín El Listo El Cuadriculado El Reservado El Gracioso El Organizador El Subempleado El Incompetente Papel que desempeñan los miembros del equipo según circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:

31. Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

32. Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.

33. No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo y que aporte soluciones prácticas.

34. Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención.

35. Nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.

36. Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.

37. Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.

38. Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

39. No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.

40. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).

41. Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.

42. Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

43. http://www.youtube.com/watch?v=fBOuH_ta18s

45. Círculos de Calidad Equipos de Mejora Equipos de Trabajo Auto dirigidos

46. Organización tradicional La gente solo se preocupa por sí misma; no va mas allá de sus obligaciones, ni ayuda a los demás. Diferentes partes de la organización tienen distintos objetivos, a menudo existe rivalidad entre ellos. Poca gente puede explicar los valores sobre los cuales se fundamenta una decisión en la organización. Los valores, si es que están manifiestos, solo se basan en beneficios. Organización de Alto Rendimiento Existe verdadera colaboración entre la gente, incluso cuando la tarea no es parte de sus obligaciones. Diferentes partes de la organización trabajan juntas; todos saben las metas que tiene la organización. Todos pueden explicar los valores en que se funda su labor y los usan para tomar decisiones. La organización valora tanto el trabajo en equipo y lo impulsa a la participación, la innovación, la calidad sin olvidar los beneficios.

47. Organización tradicional Pocas personas de la alta dirección se sienten responsables del buen desempeño de la organización. Pocas personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra respecto a lo que requiere su trabajo. La gente se relaja cuando no están sus jefes. Organización de Alto Rendimiento Todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño de toda la organización. Frecuentemente la gente hace más esfuerzo que el mínimo necesario. La gente trabaja aunque los jefes no estén presentes.

48. Reducido número de empleados de la misma área de trabajo con o sin su supervisor Se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin Identifican y solucionan dificultades relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.

49. Los círculos aspiran a lograr que el lugar y condiciones de trabajo sean los más aptos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador, para con ello lograr un alto nivel de calidad en todas las áreas de la organización. Objetivos Principios Características

50. Equipos profesionales temporales mixtos Se forma voluntariamente para mejorar alguna situación mediante propuestas concretas y realizables Deben ser direccionados de acuerdo a las metas que establezca la Dirección o la Gerencia

51. Promover la participación de todos los niveles de la organización, teniendo en cuenta las ideas de cada uno de los miembros y consiguiendo un buen ambiente de trabajo, para detectar e investigar áreas de mejora y presentar alternativas realizables y visibles a corto plazo , optimizando recursos tanto humanos como materiales. Objetivos Principios Características

52. Proporcionar soluciones que agilicen la solución de cualquier condición fuera de control que ocasione limitaciones en la calidad de los procesos. Mejora de los procesos Logro de las metas enfocadas a conducir a la organización hacia la excelencia e induciendo la satisfacción y motivación para el trabajo bien hecho.

53. Desarrollo continuo de las destrezas del equipo Mejorar la comunicación entre el nivel operativo y nivel directivo. Aprovechar mejor los recursos ya existentes. Reducir tiempos en los procesos, errores y hacer más fáciles las cosas.

54. Respetar al individuo y la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.

55. Respetar al individuo y de la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Todo el mundo tiene ideas de cómo mejorar los procesos en los que interviene. Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.

56. Formados por 10 y 15 miembros Todos conocedores del proceso Equipos mixtos y voluntarios Sin distinción de cargo o posición, provenientes de todos los departamentos involucrados Cuentan con un líder, coordinador o responsable del grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador experto en técnicas de grupo. Se reúnen con regularidad para analizar problemas y descubrir soluciones a dichos problemas .

57. Grupo de empleados que tienen la autoridad y responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final. Se involucran y comprometen totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio a un cliente interno o externo.

58. Misión Evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, para realizar mejoras, desarrollar proyectos y mejorar procesos en la organización. Objetivos Principios Características

59. Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados. Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo hacia su organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde a las necesidades de la empresa. Responder con mayor efectividad a las expectativas financieras de los inversionistas. Contar con personal altamente comprometido en el negocio Organización y comunicación abierta. Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores

60. Evaluar y analizar la información Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde la gente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar destrezas de cómo resolver los problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas de trabajo para organizar y realizar la tarea. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran procesos.

61. Identificar relaciones, contactos internos o externos Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas Estimular a las personas a desempeñar múltiples papeles Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cada persona Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su atención a resultados y equilibran las necesidades de los clientes, de la empresa y de los empleados.

62. Disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas. Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y oportunidad para todos. Convergencia de esfuerzos. Reconocer los intereses de los miembros y sus logros Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados. Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las simpatías o antipatías. Demostrar autocontrol en momentos de presión. Aprovechar las capacidades y talentos individuales.

63. Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes No son voluntarios, si no que forman parte de las responsabilidades del trabajo. Diseñan sus propios puestos Programan sus horas de descanso El liderazgo como componente medular, selección del su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor y que actúa como organizador, facilitador y coordinador, no el que da las ordenes, pues es un compañero más del equipo.

64. Se basan en la teoría del “empowerment”, que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Gente con mucha seguridad personal, líder de si misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, y que se involucra en tareas para fortalecer el equipo. Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a través del intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con lo que hacen y con el servicio que proporcionan.

65. Los miembros se basan en las destrezas y conocimiento especializados de cada uno de ellos. Cada miembro realiza tares interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados. Todas las decisiones que se toman son en consenso y tienen amplia autoridad para implementar las soluciones, los cual causa fuerte impacto motivacional.