El documento aborda la importancia de la delegación efectiva en la gestión de equipos dentro de CPP Customized Premium Products, destacando sus beneficios como mayor disponibilidad de tiempo, desarrollo de capacidades en el equipo y mejor calidad de resultados. También menciona los obstáculos que enfrentan los gerentes al delegar y proporciona pasos prácticos para realizar asignaciones exitosas, incluyendo la identificación de habilidades necesarias, establecimiento de expectativas claras y el monitoreo del progreso. Finalmente, se señala que no todas las tareas deben ser delegadas, manteniendo el gerente la responsabilidad de funciones clave.

1. CPP, Customized Premium Products, S.A. de C.V
Delegar
Capacitación Gerentes

2. Asociar a la persona con la tarea y
preparar el terreno para su éxito y
el de su equipo.
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3. Asignación de una tarea o proyecto específico
por parte de una persona a otra, y el compromiso
de la persona asignada de completar la tarea o
proyecto.
Al delegar, no sólo transfiere responsabilidad a
otra persona, sino también la obligación de rendir
cuentas para mantener las normas establecidas.
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4. Beneficios de delegar
 Mayor disponibilidad de tiempo para el que delega.
 Le ayuda a concentrarse en lo mas importante.
 Permite que los equipos desarrollen sus capacidades y confianza.
 Facilita su actuación como “coach” y consejero de sus equipos.
 Crea oportunidades para manifestar el reconocimiento del
trabajo en equipo.
 Permite documentar claramente el trabajo mal realizado.
 Asegura resultados exitosos y de calidad.
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5. Qué obstaculiza la delegación?
La delegación inquieta a algunos gerentes.
Temen perder el control del personal y de los proyectos, y les
preocupa estar renunciando a la responsabilidad.
A veces simplemente creen que si ellos realizan el trabajo
serán más eficientes. Sin embargo, en el largo plazo, estos
temores y convicciones casi nunca se justifican.
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6. Señales de que necesita delegar:
Examine las señales de advertencia de delegación, alguna le suena familiar?
 Bandeja de entrada llena, trabaja horas extraordinarias en cosas que “sólo
usted puede hacer”.
 Interrupciones frecuentes para solicitarle orientación y aclaración sobre tareas
asignadas.
 Las asignaciones delegadas están incompletas y no se cumplen los plazos.
Los subordinados directos se sienten sobrecargados y carecen de autoridad
para completar las asignaciones.
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7. Señales de que necesita delegar:
 Usted cuestiona las decisiones de los empleados y personalmente rehace
asignaciones poco satisfactorias de éstos.
 Los subordinados directos no se sienten lo suficientemente preparados para
realizar las tareas asignadas.
 Con frecuencia interviene en tareas o proyectos asignados a un miembro de su
personal.
 La moral está baja y la rotación de personal está en aumento.
 Los miembros del equipo no están asumiendo la responsabilidad por las tareas
o proyectos que usted delega.
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8. 0 = Nunca
1 = Casi Nunca
2 = Frecuentemente
URGENCIÓMETRO 3 = Casi siempre / siempre
1. Siento que hago mejor mi trabajo cuando estoy bajo presión . ( )
2. Culpo al apuro y a la presión externa por no poder dedicar un tiempo a la
reflexión profunda .
( )
3. Me siento frustrado por la lentitud de la gente y las cosas que me rodean.
No tolero esperar o hacer cola.
( )
4. Me siento culpable cuando me tomo unos minutos de descanso. ( )
5. Mi trabajo requiere que me la pase resolviendo problemas, saltando de una
situación a otra.
( )
6. Me molesta recibir ayuda y prefiero terminar de hacer las cosas yo mismo. ( )
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9. URGENCIÓMETRO
7. Me pongo ansioso cuando percibo que no tengo el control directo de algunas
situaciones.
( )
8. Me preocupo por una tarea pendiente, aun cuando estoy realizando otra. ( )
9. La sensación de haber superado una crisis me satisface más que la posibilidad
de obtener resultados a largo plazo.
( )
10. Desayuno o como mientras trabajo para aprovechar el tiempo al máximo. ( )
11. Persiste en mí, la idea de que algún día finalmente haré lo que en realidad
deseo.
( )
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10. BOTE CON PIEDRAS
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11. Matriz de administración del tiempo
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12. Identificar las destrezas.
No podrá seleccionar la mejor persona para una asignación hasta que
analice la tarea a delegar y establezca qué destrezas se requieren. El
análisis incluye responder 3 preguntas:
 ¿Qué clase de destrezas se necesitan para el trabajo?
 ¿Cuáles son las actividades que se deben realizar y qué sistemas o
equipos se necesitarán?
 ¿Qué destrezas interpersonales se necesitan para completar la
asignación?
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13. Asociar a la persona con la tarea.
¿Qué persona de mi equipo es la adecuada para el trabajo? Compare
las destrezas requeridas con las características y capacidades de cada
uno. Considere:
 ¿Quién ha demostrado iniciativa y ha solicitado un nuevo desafío?
 El tiempo con el que cuenta la persona.
 El nivel de asistencia que requerirá de la persona para completar la
asignación y cuánto tiempo tiene usted disponible.
 Antigüedad de la persona en la empresa.
 Número de asignaciones que se ha delegado a la persona.
 La posibilidad de dividir la tarea entre 2 ó mas personas para
aprovechar mejor las destrezas.
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14. 7 pasos prácticos para comunicar
la asignación:
1. Prepare una reunión con la persona a la cual le está delegando la tarea.
2. Describa claramente la tarea.
3. Establezca normas acordadas de desempeño, mediciones de éxito y
niveles de responsabilidad.
4. Defina los recursos y el apoyo que estarán disponibles.
5. Identifique la necesidad de alguna capacitación o entrenamiento en
especial y la forma en que se proporcionará.
6. Defina claramente el nivel de autoridad que se está delegando.
7. Acuerde los parámetros para el seguimiento y la retroalimentación.
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15. Otorgar autoridad.
Al otorgar autoridad a una persona, es importante establecer pautas
y expectativas claras desde el principio y depende de las
capacidades de la persona y la confianza que tenga en ella.
Es necesario:
 Evaluar el desempeño anterior de la persona en cuanto a la toma de
decisiones.
 Determinar la proporción mínima de autoridad necesaria para
completar satisfactoriamente la asignación.
 Considerar las consecuencias de los errores en las decisiones que tome
la persona y decidir el grado de riesgo que usted está dispuesto a
asumir.
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16. 
Otorgar autoridad.
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17. Monitorear una delegación.
La mejor forma de obtener el éxito es mantener un nivel de control
proporcionando fechas límite de entrega y monitoreo regular del
avance. Existen varias técnicas de monitoreo:
 Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto.
 Un registro de asignación que haga un seguimiento de todos los
proyectos, tareas o funciones dentro de su departamento.
 Un calendario mural gigante.
 Reuniones de personal.
 Informes de avance escritos.
 Software de administración / seguimiento de proyectos.
“DELEGAR SIN CONTROL ES CLAUDICAR”
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18. Proporcionar apoyo.
Para proporcionar apoyo se logra el equilibrio cuando:
 Señala dificultades que podrían ocurrir basándose en su experiencia.
 Continúa proporcionando cualquier información necesaria.
 Revisa que se cuenten con los recursos y suministros adecuados.
 Notifica al equipo la autoridad que se ha delegado con la tarea.
 Intercede con consejos o instrucciones sólo si se necesita.
 Se comunica la persona la información de tiempos no cumplidos o
problemas importantes que involucra la función que está
desempeñando.
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19. Manejar obstáculos.
Delegación inversa
Se produce una delegación inversa cuando la persona a quien asignó la
tarea desea devolverle el trabajo o espera que usted le solucione problemas
y tome decisiones. Resista la tentación de intervenir, la forma de crear
confianza en el empleado es:
 Proporcionar refuerzo positivo por el trabajo realizado hasta ahora.
 Ayudar al empleado a evaluar la situación.
 Confirmar su confianza en la capacidad del empleado en tomar
decisiones.
 Estimular al empleado para que plantee una solución.
 Proporcionar entrenamiento cuando sea necesario, ayudar a un
empleado a perfeccionar sus nuevas destrezas.
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20. Cuando hay problemas en la
delegación.
Si se presentan problemas, puede ayudar a que el proyecto retome su
camino al:
o Realizar partes determinadas de la asignación para aligerar la carga de
trabajo del empleado.
o Ofrecer recursos adicionales, si se encuentran disponibles, como ayuda.
o Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por ninguna
dificultad.
o Crear un plan de acción acordado y un calendario para abordar los
temas.
Sólo en casos extremos debe considerar volver a
retomar la tarea delegada.
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21. Después de completar la asignación.
Para procesar las lecciones aprendidas reflexione y prepare una
conversación con su empleado y durante la conversación:
 Solicite la opinión del empleado sobre cómo considera que resultó ser
esta delegación.
 Reconozca los logros y proporcione un refuerzo positivo para las tareas
bien realizadas.
 Compare los resultados logrados con las normas esperadas.
 Evite la crítica y la acusación por cualquier problema y analice las
posibles mejoras para proyectos futuros.
 Cree un plan de acción para continuar apoyando al crecimiento,
mediante entrenamiento permanente o capacitación adicional.
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22. ¿Qué tareas delegará?
 Evalúe su propia carga de trabajo e identifique las tareas que
requieran su conjunto específico de destrezas y autoridad.
 Identifique las tareas de rutina, los proyectos específicos o funciones
completas que podrían ejecutar fácilmente otros miembros del
equipo o recursos externos.
 Identifique las tareas que podrían ejecutar otras personas con un
mínimo de entrenamiento o capacitación práctica.
 Identifique las tareas que podría ejecutar fácilmente otro miembro
del equipo si le proporcionara capacitación o entrenamiento
adicional.
 Identifique las tareas que podrían requerir destrezas fuera de su
departamento u organización.
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23. No se deben delegar todas las tareas.
Como gerente, debe mantener responsabilidad de funciones como:
 Planear, dirigir y motivar a su equipo.
 Evaluar el desempeño de los empleados.
 Negociaciones complejas con clientes.
 Tareas que requieren el conjunto específico de sus destrezas
técnicas.
 Contratar, despedir y desarrollar a los empleados.
 Otras tareas no asignables dependerán de sus circunstancias.
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24. No se deben delegar todas las tareas.
Como gerente, debe mantener responsabilidad de funciones como:
 Planear, dirigir y motivar a su equipo.
 Evaluar el desempeño de los empleados.
 Negociaciones complejas con clientes.
 Tareas que requieren el conjunto específico de sus destrezas
técnicas.
 Contratar, despedir y desarrollar a los empleados.
 Otras tareas no asignables dependerán de sus circunstancias.
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25. TAREA:
A QUIÉN COMPETNCIAS A PLA DE MONITOREO EVALUACIÓN
ACTIVIDAD -ACTIVIDAD MÉTRICAS APRENDIZAJE
DELEGA DESARROLLAR CAPACITACIÓN 1–4
-PERIODICIDAD
1
2
3
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26. CUSTOMIZED PREMIUM
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