Este documento describe los conceptos clave relacionados con la planeación de capacidad. Explica que la capacidad se refiere al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado y que puede medirse de diferentes formas. También define índices como la capacidad proyectada, efectiva y de utilización, así como el mejor nivel de operación. Finalmente, detalla las cuatro fases del proceso de planificación de capacidad que incluyen calcular la capacidad disponible, determinar las necesidades, desarrollar alternativas y evaluarlas.

2. Planeación de
Capacidad

3. Decisión Estratégica de Capacidad
Capacidad: cantidad de producto que puede ser
obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede
referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de
trabajo.
Se expresa por medio de relaciones:
Tn por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de
unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre
por mes; etc.

4. Índices de capacidad
Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción
ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima
producción teórica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una
empresa según sus actuales limitaciones operativas
(personal y equipos).
Menor que la capacidad
proyectada.

5. Mejor nivel de operación: es aquel para el cual fue
planeado el proceso y es un volumen de producción en
el cual se minimiza el costo promedio por Unidad.
Indice de utilización de capacidad:
Capacidad utilizada /mejor nivel de operación
Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la
capacidad proyectada
utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva
alcanzada realmente.
eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

6. Mejor nivel operativo (óptimo de explotación)
Volumen de producción para el cual hay un costo
medio unitario mínimo
Costo
medio
unitario
Cum
*
P*
Producción

7. Economías de Escala
Deseconomías de Escala

8. Curvas de Aprendizaje

9. Flexibilidad de la capacidad
plantas flexibles
procesos flexibles
Trabajadores flexibles

10. Consideraciones para el aumento
de capacidad
Conservar el Equilibrio del Sistema
Frecuencia de los aumentos de capacidad
Fuentes externas de capacidad

11. Fases del proceso de planificación de la
capacidad
• Cálculo de la capacidad disponible
• Determinación de las necesidades de
capacidad
• Desarrollar alternativas
• Evaluación de alternativas

12. Fase 1: Cálculo de la capacidad disponible
Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada,
capacidad efectiva, utilización, eficiencia).
Con la medida actual deberá hacerse una proyección de la
capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el
envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los
equipos, averías, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.

13. Fase 2: Determinación de las necesidades de
capacidad
Depende de una buena previsión de demanda.
Hay diferentes métodos de previsión: estudios de mercado,
analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos,
simulación, series de tiempo, etc.
En base a las estimaciones de demanda se determinan las
necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la demanda
y un “colchón de capacidad”.
Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la demanda,
en ese caso las necesidades de capacidad son menores a la
demanda.

14. Fase 3: Desarrollar alternativas
Expansión
1.Construir o adquirir nuevas
instalaciones
2. Expandir, modificar o
actualizar las instalaciones
existentes y/o su forma de uso
3.Subcontratación
4.Reabrir instalaciones que estén
inactivas
Contracción
1. Dar otro uso a algunas
instalaciones o mantenerlas en
reserva
2. Vender instalaciones o
inventarios y despedir o
transferir mano de obra
3. Desarrollar nuevos productos
que sustituyan a aquellos cuya
demanda está en declive

15. Fase 4: Evaluación de alternativas
Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:
Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del
punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento
interno.
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos
probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las
distintas alternativas. Las alternativas se presentan por
medio de ramificaciones.

16. Planeación de la capacidad en los
Servicios
Factores que determinan la capacidad en los
servicios
• Tiempo
• Ubicación
• Volatilidad de la demanda

17. Capacidad en los servicios

19. Requisitos
Proveedor
Insumos
feedback
Requisitos
Productor
Productos
Cliente
feedback
Es un conjunto de actividades interrelacionadas que toman
insumos y los transforman en productos que agregan Valor
al Cliente

20. GESTIÓN POR PROCESOS
Mejoramiento
Continuo
Basada
Enfoque
Estratégico
de Procesos
Requisitos
Necesidades
del Cliente
Orientado
Genera
Mapa de procesos
Gestión por
procesos
Calidad más
Sostenibilidad,
Efectividad
Competitividad
Basada en:
•Orientación al cliente
•Incremento de la eficacia (evitar
reprocesos y duplicaciones)
•Mejoramiento continuo
•Mayor rentabilidad
•Mayor agilidad y menores tiempos
•Mayor control
•Mayor calidad y estandarización
•Menos tareas innecesarias
•Menores costos

21. TRANSICIÓN HACIA LA GESTIÓN POR PROCESOS
Gestión por
Procesos
De la Gestión Tradicional
............
a la Gestión de la Calidad

22. MODELO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD BASADO EN PROCESOS

23. Mapa de Procesos
Definición
• El mapa de procesos ofrece una visión general
del sistema de gestión. En el se representan
los procesos que componen el sistema así
como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y
registros que representan los flujos de
información

24. COMUNICACIONES
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
COMUNICACIONES
Planeación Estratégica
Planificación del S. G. C
Revisión por la Dirección
P-H-V-A
P-H-V-A
C
L
I
N
A
Procesos Operativos
E
C
E
S
E
I
N
T
GESTIÓN COMERCIAL
Ventas
Servicio al Cliente
Cotizaciones
Pedidos
Facturación
BODEGA
PRODUCTO TERMINADO
DISTRIBUCIÓN
Programación
Cocina
S
I
E
C
N
C
T
I
GESTION
FINANCIERA
•Cartera
•Contabilidad
•Facturación
•Costos
Esta Gestión no es Auditable
P-H-V-A
L
A
D
E
I
F
A
E
C
S
GESTION PLANEACIÓN
DEL PRODUCTO
D
T
S
GESTION
HUMANA
GESTIÓN DE MEJORAMIENTO
GESTION LOGISTICA
•Selección del Personal
•Capacitación
•Evaluación de Gestión
de desempeño.
•Competencias
•Compras
•Selección y evaluación de
proveedores.
•Almacenamiento
•Mantenimiento
•Transporte
•Control de Documentos.
•Control de los Registros
•Audiotorias Internas
•Control del Producto No
Conforme .
•Acciones Correctiva y Prentivas
O
N
Procesos de Apoyo
P-H-V-A
E

25. Mapa de Procesos
Identificación de Procesos
• En la guía de ISO N648 "Guía sobre el
y uso del Enfoque a
Procesos", en el inciso 3 se establecen los siguientes procesos:
–
Procesos para la Gestión de la Organización
• Estos incluyen procesos relativos a la
,
de
fijación de objetivos, proveedor comunicación, asegurar disponibilidad de los recursos
requeridos y la revisión por la dirección.
,
– Procesos para la Gestión de Recursos
• Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestión de apoyo, realización y
medición.
– Procesos de Realización.
• Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organización
– Procesos de medición, análisis y mejora
• Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el análisis del desempeño y mejora
de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medición, seguimiento y procesos de
auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la
organización siendo una parte integral de la gestión

26. Pasos para realizar un mapa de procesos
Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente:
Delimitar los procesos:
1)Identificar quienes son los dueños , los clientes y los proveedores
2)
Plantear
3)
Qué
cuál
y
es
quién
el
da
objetivo
impulso
a
alcanzar
al
proceso
4) Cuáles son los elementos de entrada del proceso
5) Cómo y a través de quien ( responsable) y con quien ( interrelaciones) se
ejecuta el proceso

27. Mapa de Procesos
Pasos para realizar un mapa de procesos
6)Cuales
son
los
resultados
del
proceso
(
salidas)
7) Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento
8) Visualizar que el proceso es claro y comprensible ( realización de un
flujograma)
9)
Evidenciar
que
el
cliente
está
satisfecho
Hay que clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la
empresa y prepara la docuemntación de los procesos( descripción y
flujograma)

28. Macroproceso de comercialización
eléctrica
Pedido del Servicio
Proceso de Conexión
Facturación
Recaudaciones

30. Mapa de Procesos
Ejemplo de una mapa de procesos

32. MAPA DE PROCESOS
Clientes
Control y
Seguimiento
Direccionamiento Inteligencia de
Estratégico
Mercados
Relaciones
Institucionales
Macroprocesos Primarios
Preparación
Venta
Prestación
del servicio
educativo
Calidad y
Sostenibilidad
de Interés
Innovación
Gestión de la
Calidad
Grupos
Macroprocesos de Seguimiento
Macroprocesos de Orientación y Direccionamiento
Post-Venta
Macroprocesos de Apoyo
Gestión
Financiera
Gestión
Gestión del
Administrativa Talento Humano
Gestión
Académica
Gestión de
TIC
Gestión
Jurídica
Planta
Física
Comunicaciones
Grupos
de Interés
Clientes

34. SIPOC
Suplidor
Entrada/Requeri.
Proceso
Salida
clilente
Fabricante
Equipo
Poner original en
el vidrio
Copias
Uno
Suminisatro de
oficina
Papel
Toner
Cerrar tapa
Uno MIsmo
Origina
Ajustar botones
Otros
Archivo
edeeste
Electricidad
Presionar Start
Remover el
original y las
copias

35. Inicio
El servicio al
cliente recibe
mercancía
De la
compañía
No
Devolver al
remitente
A
B
Mercancía a
devolver?
si
No
No
Flujo
correcto?
Si
Remitir los
cheques a la
firma de Gte.
Contabilidad
Si
Completar
formulario de
autorización de
desembolso
Aprobación gte.
Contable?
Revisar
cheque y
verificar
importe
Confeccionar
cheque
Si
Remitir
formulario a
Gte. contable
Remitir el
formulario
completo a
CXP
Aprobado
C
C
Preparar
informe
semanal
Ingresar en el
sistema datos
sobre el cliente
Si
Formulario
correcto?
D
Cheque
firmado?
no
D
Enviar cheque
al cliente
Archivar
formulario
Final
NO
B

36. Ejemplo 2 diagrama de flujo matricial
Soporte de Fuente
Proceso de recepción de Curriculas
Recibe curricula
Revisa curricula
contra los perfiles
existentes
Referidos?
si
Referido?
si
Archivar
si
Digitador
Analista de fuente
no
Digita en Sistema
de Referidos
Archivar
Digita en Sistema
de RRHH
5
5

37.  Examine cada simbolo de decisión
 Es una actividad de chequeo?
 Es un chequeo redundante?
Análisis del Diagrama de Flujo
Examine cada lazo de retrabajo
 Hubiera sido necesario realizar
estas actividades si nosotros no
hubiramos cometido errores?
 Que tan largo es este lazo de
retrabajo? (pasos, tiempo
perdido, recursos consumidos,
etc.)
 Este reproceso previene de que
se vuelva a presentar el
problema?
Examine cada simbolo de
documento o de base de datos.
 Es necesario?
 Cómo se mantiene actualizado?
 Hay una sola fuente de
información?
 Cómo se puede usar esta
información para monitorear el
mejoramiento del proceso
Examine cada simbolo
de actividad.
 Es una actividad
redundante?
 Agrega valor o
costos?
 Hay formas de
prevenir los errores en
esta tarea?

38. Análisis del valor agregado
Actividad
Si
¿Necesaria para
generar el output?
No
No
¿Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Si
Valor
Agregado
real
•Registrar la orden
•Completar la póliza
•Investigar los datos
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividades
discrecionale
s
Si
Valor agregado para
la empresa
•Registrar la fecha de recibo
•Formato de pedidos
•Preparar informes financieros
¿Contribuye a las
funciones de la
empresa?
No
Sin valor
agregado
•Revisión y aprobación
•Transporte y movimiento
•Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

39. Herramientas para reducir el tiempo
• Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo
son:
•
•
•
•
•
•
•
Actividades en serie vs. actividades en paralelo
Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el número de interrupciones
Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
Reducir el movimiento del output
Analizar la localización
Establecer prioridades

40. Análisis de procesos
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material
Compra de Material
Recepcion de
Materiales
Despacho del
Material
Caraterísticas Generales del Proceso
Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades
Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades
Cantidad Porcentaje
45
28,5%
17
10,8%
65
41,1%
22
13,9%
9
5,7%
158
100,0%
Cantidad Porcentaje
29
18,4%
129
81,6%
158
100%
Pago a Proveedores
Documentos originales que se generan
Copias que se generan
Total de Documentos
Personas que participan en el proceso
Sistemas Informáticos que utilizan
Cantidad
15
20
35
27
3

41. Análisis de procesos
Macroproceso de Crédito
Solicitud
de Crédito
Análisis
de Riesgo
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL
PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones
82
44.6%
Inspecciones
16
8.7%
Transporte
45
24.5%
Demora
34
18.5%
Almacenamiento
7
3.8%
Total de Actividades
184
100.0%
Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades
59
125
184
32.1%
67.9%
100.0%
Aprobación
de Crédito
Administración
y Desembolso
Cantidad
Documentos originales que se generan
42
Copias que se generan
11
Total de Documentos
53
Personas que participan en el proceso
13
Sistemas Informáticos que utilizan
3
Entes externos que participan en el proceso
10

42. Medición del Desempeño de los Procesos

43. Reducción Tiempo de Ejecución de un Proceso
• Desempeñar actividades en forma paralela
• Cambiar la secuencia de las actividades
• Disminuir las interrupciones

44. • Desarollada
por
Eliyahu M. Goldratt
• La
teoría
de
restricciones (TOC)enfatiza el poder
limitante
de
las
restricciones

45. • 1. Throughput
–
Tasa a que se genera dinero a través de las ventas
• 2. Inventario
–
Todo el dinero que ha invertido el sistema en
comprar cosas que pretende vender
• 3. Gastos operacionales
–
Todo el dinero que el sistema gasta para convertir
el inventario en throughput.
6

46. • Paso 1: Identifique las restricciones.
– Analice su sistema de producción como un todo para
determinar cual recurso le impide trabajar mejor
– Analice las causas (Máquina vieja, empleado no
entrenado,reparaciones).
– De acuerdo con Goldratt, el throughput (productividad)
estálimitado por el cuello de botella
• Paso 2: Explote su cuello de botella.
– Maximice la salida del cuello de botella.
.

47. • Paso 3: Subordine todo al cuello de botella.
– Las demás actividades se deben arreglar en sintonía con el
cuello de botella.
• Paso 4: Elevar el cuello de botella(s).
– La gerencia decide si compra capacidad adicional (máquina
nueva, empleados más entrenados)
• Paso 5: Evalue si al resolver la situación se creó otro cuello
de botella
– Es volver al punto incial, pues siempre habrá un recurso
limitante.

48. • Ya no es necesario ni deseable
que las empresas organicen su
trabajo en torno a la división
del trabajo de Adam Smith.
Los oficios orientados a las
tareas son obsoletos en el
mundo actual de clientes,
competencia y cambio. Lo que
las compañías tienen que
hacer es organizarse en base
al proceso.

49. Reingeniería de Procesos
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de rendimiento,
ales como costos, calidad, servicios y rapidez
La idea es cambiar de procesos complejos y tareas
simples a procesos simples y tareas complejas

50. Características comunes de los procesos rediseñados
• Varios oficios se combinan
• Los trabajadores toman decisiones
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
• Los procesos tienen múltiples versiones
• El trabajo se realiza en el sitio razonable
• Se reducen las verificaciones y los controles
• La conciliación se minimiza
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
• Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas

51. Cambios en los trabajos después de la Reingeniería
•
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
•
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales
•
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
•
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
•
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados
•
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
•
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
•
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
•
Las estructuras organizaciones cambia: de jerárquicas a planas
•
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

52. Lean Manufacturing (Esbelta)
“Es un procedimiento sistemático para
identificar y eliminar desperdicio
(Actividades que no agregan valor) a
través del mejoramiento continuo del
flujo del producto en un sistema de
halar en búsqueda de la perfección. -The MEP Lean Network
“Una filosofía que acorta el tiempo
entre la orden del cliente y el
embarque de la misma, eliminando el
desperdicio (actividades que no
agregan valor)”

53. Cinco Principios Lean
1
Especifique Qué tiene valor para el cliente
2
Identifique Todas las etapas necesarias para
diseñar, ordenar y producir el producto a través de
la cadena de valor, elimine aquellas que no
agregan valor
3
Balancee el proceso para un flujo ininterrumpido,
sin retroceso, ni desperdicios
4
Implemente el sistema de halar
5
Persiga la perfección a través del mejoramiento
continuo

54. Lean enfoca en eliminar Muda a través del
mejoramiento Continuo
• Los ocho desperdicios mortales
1. Sobreproducción
2. Movimiento
3. Inventario
4. Espera
5. Transporte
6. Defectos
7. Reproceso
8. Subutilizacion del personal
Si elimina todos, menos el
seis tendrá un proceso,
más rápido, más barato
pero no mejor.

55. Técnicas del Lean
Mejoramiento Continuo
Halar/
Flujo celular
Kanban
Planta Layout
5S
Cambio
Rápido
Reducción lotes
Trabajo
Estandarizado
Visual
Sistema
Equipo/ involucramiento del personal
Calidad en la
fuente
TPM
POUS
Mapeo
Proceso