El documento describe diferentes conceptos y herramientas relacionadas con la planeación y análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos como procesos intermitentes, de flujo lineal y continuos. También cubre temas como el diseño de procesos, herramientas de análisis como diagramas de flujo y cuellos de botella, y gráficas para representar procesos de ensamble.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
En esta presentación se resume brévemente los conceptos a tener en cuenta en selección y diseño de Procesos Productivos dentro de la Dirección de Operaciones en una organización. Presentación realizada por Juan Antonio Marco Montes De Oca para Creando Valor para su Organización
El documento proporciona una introducción al mapeo de la cadena de valor (VSM). Explica que el VSM muestra la secuencia y el flujo de información, materiales y operaciones que componen la cadena de valor de una manera gráfica. Destaca que el VSM permite identificar oportunidades para mejorar el flujo y eliminar desperdicios. También presenta los símbolos comúnmente utilizados en un VSM.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
El trabajo estándar es fundamental para garantizar la excelencia operacional y la consistencia en la producción. Consiste en establecer el tiempo takt, la secuencia estándar de operaciones y el inventario estándar. Documentar el trabajo estándar asegura que los procesos se realicen de manera repetible, apoya la detección de anomalías, y sirve como base para iniciar mejoras continuas. Implementar el trabajo estándar toma de una a dos semanas e implica medir tiempos, calcular capacidades, diseñar secuencias y documentar instrucciones.
El documento describe los conceptos clave de la gestión de operaciones. Explica que la función de operaciones incluye la transformación de insumos en productos y servicios a través de procesos productivos. También cubre temas como los tipos de operaciones, métodos de producción, disposiciones de planta, la cadena de suministro, planificación de la capacidad y gestión de compras. El objetivo es entender cómo las empresas líderes usan las operaciones para generar ventajas competitivas a través de la eficiencia y calidad.
Este documento describe los conceptos y simbología utilizados para mapear la cadena de valor de una empresa. Explica que la cadena de valor incluye todas las actividades desde la obtención de materias primas hasta la distribución final. También describe los pasos para desarrollar un mapeo de la cadena de valor actual, incluyendo dibujar iconos para proveedores, clientes, procesos e información de frecuencias.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Control de lectura n° 2 diseño y desarrolllo del productoJlho Manchester
Este documento trata sobre los diferentes tipos de procesos de producción y servicios. Brevemente describe tres tipos principales de procesos: procesos intermitentes (enfocados en el proceso), procesos repetitivos (enfocados en la repetitividad) y procesos continuos (enfocados en el producto). También presenta ejemplos de cada tipo de proceso en diferentes industrias y ofrece consideraciones sobre el diseño y mejora de procesos.
En esta presentación se resume brévemente los conceptos a tener en cuenta en selección y diseño de Procesos Productivos dentro de la Dirección de Operaciones en una organización. Presentación realizada por Juan Antonio Marco Montes De Oca para Creando Valor para su Organización
El documento proporciona una introducción al mapeo de la cadena de valor (VSM). Explica que el VSM muestra la secuencia y el flujo de información, materiales y operaciones que componen la cadena de valor de una manera gráfica. Destaca que el VSM permite identificar oportunidades para mejorar el flujo y eliminar desperdicios. También presenta los símbolos comúnmente utilizados en un VSM.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
El trabajo estándar es fundamental para garantizar la excelencia operacional y la consistencia en la producción. Consiste en establecer el tiempo takt, la secuencia estándar de operaciones y el inventario estándar. Documentar el trabajo estándar asegura que los procesos se realicen de manera repetible, apoya la detección de anomalías, y sirve como base para iniciar mejoras continuas. Implementar el trabajo estándar toma de una a dos semanas e implica medir tiempos, calcular capacidades, diseñar secuencias y documentar instrucciones.
El documento describe los conceptos clave de la gestión de operaciones. Explica que la función de operaciones incluye la transformación de insumos en productos y servicios a través de procesos productivos. También cubre temas como los tipos de operaciones, métodos de producción, disposiciones de planta, la cadena de suministro, planificación de la capacidad y gestión de compras. El objetivo es entender cómo las empresas líderes usan las operaciones para generar ventajas competitivas a través de la eficiencia y calidad.
Este documento describe los conceptos y simbología utilizados para mapear la cadena de valor de una empresa. Explica que la cadena de valor incluye todas las actividades desde la obtención de materias primas hasta la distribución final. También describe los pasos para desarrollar un mapeo de la cadena de valor actual, incluyendo dibujar iconos para proveedores, clientes, procesos e información de frecuencias.
El documento describe el uso de mapas de valor para analizar y mejorar procesos productivos. Los mapas de valor permiten visualizar el flujo de materiales y de información a través de una cadena de suministro. Se utilizan para identificar áreas de oportunidad, establecer planes de mejora continua y diseñar sistemas de producción adaptados a las necesidades cambiantes del cliente.
El documento presenta un diagrama de operaciones (DOP) para el proceso de producción de ajo deshidratado. Explica que el DOP muestra gráficamente cada una de las operaciones e inspecciones involucradas en el proceso, representadas por símbolos específicos. Luego detalla cada una de las etapas del proceso para producir ajo deshidratado, desde la recepción de la materia prima hasta el envasado y almacenamiento del producto final.
Ejemplo de aplicación value stream mapping vsmOmAr R. LeÓn
El documento describe el proceso de producción de brackets de acero en una empresa llamada ACME. El proceso consiste en 5 etapas: 1) troquelado, 2) soldadura 1, 3) soldadura 2, 4) ensamble 1, y 5) ensamble 2. Se provee información detallada sobre los tiempos de ciclo y cambio de cada etapa. El tiempo total de producción es de 188 segundos, pero el tiempo de entrega al cliente es de 23.6 días debido a la acumulación de inventario entre las etapas.
El documento describe el sistema Kanban, un método de producción Lean originado en Japón. Kanban utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales entre procesos de producción basado en la demanda del cliente. El objetivo es producir sólo lo necesario en el momento requerido para evitar sobrestock y desperdicios.
El control estadístico de procesos (SPC) es una herramienta estadística que utiliza gráficos de control para monitorear un proceso y detectar variaciones. Los gráficos de control se basan en datos recopilados de mediciones en el proceso y permiten distinguir variaciones normales de aquellas que podrían afectar la calidad. El SPC tiene ventajas sobre métodos de inspección al permitir una detección temprana de problemas.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
Value Stream Mapping VSM Mapeo de la Cadena de Valor - Lean Manufacturing -BOM Consulting Group
VSM es la herramienta que permite visualizar y medir el desempeño del proceso con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. visite nuestra pagina para mayor informacio\ón: www.bomconsultingg.com
Este documento presenta el prefacio a la cuarta edición revisada de la introducción al estudio del trabajo. Explica que se han producido numerosos cambios tecnológicos y en la gestión de la producción en los últimos 15 años, por lo que la obra ha sido actualizada con nuevos capítulos sobre estos temas. Se revisaron también las secciones sobre medición del trabajo y condiciones laborales. El objetivo es que el estudio del trabajo continúe siendo útil en el contexto de los avances actuales.
Unidad 1 procesos ing de procesos ing en gestion Dulce Santiago
El documento trata sobre los conceptos de procesos, sistemas de producción y productividad. Define un proceso como un conjunto de actividades relacionadas que transforman insumos en resultados. Explica diferentes tipos de procesos y sistemas productivos, así como factores que afectan la productividad como la disponibilidad de recursos, infraestructura y políticas gubernamentales. Resalta el rol del ingeniero en gestión empresarial para optimizar la productividad a través de la mejora continua de procesos, procedimientos y uso de recursos.
Unidad 4 Planeación y Control de la Producción por Pedido.Rosa zavala
1) El documento describe los diferentes métodos y conceptos relacionados con la planeación y programación de la producción por procesos, incluyendo las características del sistema de producción intermitente, los elementos de MRP, la programación de Gantt, y métodos de secuenciación como Johnson y Jackson-Johnson. 2) Explica conceptos como reglas de despacho, índices de prioridad, y diagramas de trapecio para optimizar la secuenciación de trabajos a través de centros de producción. 3) El documento provee información relevante sobre la planeación
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
Produccion y-sistemas-de-produccion y calidad[1]Naya Pizarro
El documento describe los diferentes sistemas de producción, incluyendo la definición, administración y planificación de sistemas de producción en serie, intermitente y por unidad. Explica las características, etapas de planificación, distribución de recursos y técnicas de optimización para cada tipo de sistema.
El documento describe las 7 formas principales de desperdicio en la filosofía de manufactura esbelta: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario excesivo, movimientos innecesarios y retrabajo. Explica que el desperdicio aumenta los costos sin agregar valor y reduce la competitividad. El objetivo es identificar y eliminar estas formas de desperdicio para mejorar la eficiencia.
El documento describe los sistemas de manufactura y el valor stream mapping (VSM). Explica que el VSM identifica todos los pasos del proceso productivo, desde que el cliente ordena hasta que recibe el producto final, mostrando los flujos de materiales e información. También distingue entre actividades que agregan valor y aquellas que no. El VSM provee una visualización del proceso actual para identificar oportunidades de mejora.
El documento describe los conceptos fundamentales de la producción. Define la producción como la transformación de insumos en productos con valor agregado. Explica que la producción toma insumos y los modifica para satisfacer necesidades. Incluye ejemplos como la extracción de mineral de hierro y el montaje de automóviles. También describe los componentes clave de un sistema de producción como la concepción, administración y operaciones.
I) El documento describe los conceptos básicos de producción, incluyendo insumos, transformación, producto y ejemplos de sistemas de producción. II) Explica las características de tres tipos de sistemas de producción: producción en serie, intermitente y por unidad. III) Incluye información sobre la planificación de cada sistema, incluyendo componentes, etapas y técnicas.
Este documento describe la técnica de Heijunka-Nivelado para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un período de tiempo. Explica que requiere conocer bien la demanda de clientes y aplicar principios de estandarización y estabilización. También detalla varias técnicas como usar células de trabajo, flujo continuo pieza a pieza, producir al ritmo del takt time y nivelar el mix y volumen de producción para lograr una producción nivelada, suavizada y en pequeños lot
Este documento describe varias herramientas clave para lograr una producción eficiente y alineada a la demanda del cliente, como el takt time, pitch, inventario amortiguador, supermercados de producto terminado, Andon y mapeo de valor. Explica cómo calcular el takt time en base a la demanda del cliente y tiempo de producción disponible, y cómo utilizar esta métrica para sincronizar los ritmos de producción y ventas. También define conceptos como pitch e inventario amortiguador y de seguridad para proteger la demanda.
El documento describe el proceso de producción, incluyendo las etapas, recursos, clasificaciones y técnicas de análisis. Explica que el proceso de producción transforma las materias primas en un producto final a través de una serie de operaciones. Se requieren recursos como energía, personal, materiales y tecnología, y los productos pueden clasificarse por su tipo, uso y tangibilidad. El documento también analiza técnicas como diagramas de flujo y cursogramas para representar los procesos productivos.
El documento describe los conceptos fundamentales de los sistemas de producción. Explica que la producción es el proceso de transformar insumos en un producto con valor agregado. Luego describe los tipos de sistemas de producción en serie, intermitente y por unidad, así como los componentes y etapas clave de la planificación para cada uno. También cubre temas como la calidad, tecnología, tamaño de la organización y tipos de decisiones relevantes para la administración de operaciones de producción.
El documento describe el proceso de fabricación de cemento. El cemento se produce a partir de materiales calcáreos como la caliza que se muelen y calientan a altas temperaturas para formar clinker de cemento. Luego se muele el clinker junto con yeso y posibles aditivos para formar el cemento final, el cual se envasa y distribuye. Existen diferentes tipos de cemento diseñados para usos específicos dependiendo de las propiedades requeridas.
clasificación de las empresas segun sus operacionesdaalsi
El documento clasifica y describe los tipos de operaciones de producción. Explica que la producción puede ser de bienes físicos o servicios. La producción de bienes físicos incluye manufactura, conversión, reparación, mientras que la producción de servicios incluye logística, seguridad, bienestar. También describe los procesos de producción, los factores de producción y cómo varían los sistemas de producción dependiendo del grado de tecnología y repetitividad del proceso.
El documento describe el uso de mapas de valor para analizar y mejorar procesos productivos. Los mapas de valor permiten visualizar el flujo de materiales y de información a través de una cadena de suministro. Se utilizan para identificar áreas de oportunidad, establecer planes de mejora continua y diseñar sistemas de producción adaptados a las necesidades cambiantes del cliente.
El documento presenta un diagrama de operaciones (DOP) para el proceso de producción de ajo deshidratado. Explica que el DOP muestra gráficamente cada una de las operaciones e inspecciones involucradas en el proceso, representadas por símbolos específicos. Luego detalla cada una de las etapas del proceso para producir ajo deshidratado, desde la recepción de la materia prima hasta el envasado y almacenamiento del producto final.
Ejemplo de aplicación value stream mapping vsmOmAr R. LeÓn
El documento describe el proceso de producción de brackets de acero en una empresa llamada ACME. El proceso consiste en 5 etapas: 1) troquelado, 2) soldadura 1, 3) soldadura 2, 4) ensamble 1, y 5) ensamble 2. Se provee información detallada sobre los tiempos de ciclo y cambio de cada etapa. El tiempo total de producción es de 188 segundos, pero el tiempo de entrega al cliente es de 23.6 días debido a la acumulación de inventario entre las etapas.
El documento describe el sistema Kanban, un método de producción Lean originado en Japón. Kanban utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales entre procesos de producción basado en la demanda del cliente. El objetivo es producir sólo lo necesario en el momento requerido para evitar sobrestock y desperdicios.
El control estadístico de procesos (SPC) es una herramienta estadística que utiliza gráficos de control para monitorear un proceso y detectar variaciones. Los gráficos de control se basan en datos recopilados de mediciones en el proceso y permiten distinguir variaciones normales de aquellas que podrían afectar la calidad. El SPC tiene ventajas sobre métodos de inspección al permitir una detección temprana de problemas.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
Value Stream Mapping VSM Mapeo de la Cadena de Valor - Lean Manufacturing -BOM Consulting Group
VSM es la herramienta que permite visualizar y medir el desempeño del proceso con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. visite nuestra pagina para mayor informacio\ón: www.bomconsultingg.com
Este documento presenta el prefacio a la cuarta edición revisada de la introducción al estudio del trabajo. Explica que se han producido numerosos cambios tecnológicos y en la gestión de la producción en los últimos 15 años, por lo que la obra ha sido actualizada con nuevos capítulos sobre estos temas. Se revisaron también las secciones sobre medición del trabajo y condiciones laborales. El objetivo es que el estudio del trabajo continúe siendo útil en el contexto de los avances actuales.
Unidad 1 procesos ing de procesos ing en gestion Dulce Santiago
El documento trata sobre los conceptos de procesos, sistemas de producción y productividad. Define un proceso como un conjunto de actividades relacionadas que transforman insumos en resultados. Explica diferentes tipos de procesos y sistemas productivos, así como factores que afectan la productividad como la disponibilidad de recursos, infraestructura y políticas gubernamentales. Resalta el rol del ingeniero en gestión empresarial para optimizar la productividad a través de la mejora continua de procesos, procedimientos y uso de recursos.
Unidad 4 Planeación y Control de la Producción por Pedido.Rosa zavala
1) El documento describe los diferentes métodos y conceptos relacionados con la planeación y programación de la producción por procesos, incluyendo las características del sistema de producción intermitente, los elementos de MRP, la programación de Gantt, y métodos de secuenciación como Johnson y Jackson-Johnson. 2) Explica conceptos como reglas de despacho, índices de prioridad, y diagramas de trapecio para optimizar la secuenciación de trabajos a través de centros de producción. 3) El documento provee información relevante sobre la planeación
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
Produccion y-sistemas-de-produccion y calidad[1]Naya Pizarro
El documento describe los diferentes sistemas de producción, incluyendo la definición, administración y planificación de sistemas de producción en serie, intermitente y por unidad. Explica las características, etapas de planificación, distribución de recursos y técnicas de optimización para cada tipo de sistema.
El documento describe las 7 formas principales de desperdicio en la filosofía de manufactura esbelta: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario excesivo, movimientos innecesarios y retrabajo. Explica que el desperdicio aumenta los costos sin agregar valor y reduce la competitividad. El objetivo es identificar y eliminar estas formas de desperdicio para mejorar la eficiencia.
El documento describe los sistemas de manufactura y el valor stream mapping (VSM). Explica que el VSM identifica todos los pasos del proceso productivo, desde que el cliente ordena hasta que recibe el producto final, mostrando los flujos de materiales e información. También distingue entre actividades que agregan valor y aquellas que no. El VSM provee una visualización del proceso actual para identificar oportunidades de mejora.
El documento describe los conceptos fundamentales de la producción. Define la producción como la transformación de insumos en productos con valor agregado. Explica que la producción toma insumos y los modifica para satisfacer necesidades. Incluye ejemplos como la extracción de mineral de hierro y el montaje de automóviles. También describe los componentes clave de un sistema de producción como la concepción, administración y operaciones.
I) El documento describe los conceptos básicos de producción, incluyendo insumos, transformación, producto y ejemplos de sistemas de producción. II) Explica las características de tres tipos de sistemas de producción: producción en serie, intermitente y por unidad. III) Incluye información sobre la planificación de cada sistema, incluyendo componentes, etapas y técnicas.
Este documento describe la técnica de Heijunka-Nivelado para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un período de tiempo. Explica que requiere conocer bien la demanda de clientes y aplicar principios de estandarización y estabilización. También detalla varias técnicas como usar células de trabajo, flujo continuo pieza a pieza, producir al ritmo del takt time y nivelar el mix y volumen de producción para lograr una producción nivelada, suavizada y en pequeños lot
Este documento describe varias herramientas clave para lograr una producción eficiente y alineada a la demanda del cliente, como el takt time, pitch, inventario amortiguador, supermercados de producto terminado, Andon y mapeo de valor. Explica cómo calcular el takt time en base a la demanda del cliente y tiempo de producción disponible, y cómo utilizar esta métrica para sincronizar los ritmos de producción y ventas. También define conceptos como pitch e inventario amortiguador y de seguridad para proteger la demanda.
El documento describe el proceso de producción, incluyendo las etapas, recursos, clasificaciones y técnicas de análisis. Explica que el proceso de producción transforma las materias primas en un producto final a través de una serie de operaciones. Se requieren recursos como energía, personal, materiales y tecnología, y los productos pueden clasificarse por su tipo, uso y tangibilidad. El documento también analiza técnicas como diagramas de flujo y cursogramas para representar los procesos productivos.
El documento describe los conceptos fundamentales de los sistemas de producción. Explica que la producción es el proceso de transformar insumos en un producto con valor agregado. Luego describe los tipos de sistemas de producción en serie, intermitente y por unidad, así como los componentes y etapas clave de la planificación para cada uno. También cubre temas como la calidad, tecnología, tamaño de la organización y tipos de decisiones relevantes para la administración de operaciones de producción.
El documento describe el proceso de fabricación de cemento. El cemento se produce a partir de materiales calcáreos como la caliza que se muelen y calientan a altas temperaturas para formar clinker de cemento. Luego se muele el clinker junto con yeso y posibles aditivos para formar el cemento final, el cual se envasa y distribuye. Existen diferentes tipos de cemento diseñados para usos específicos dependiendo de las propiedades requeridas.
clasificación de las empresas segun sus operacionesdaalsi
El documento clasifica y describe los tipos de operaciones de producción. Explica que la producción puede ser de bienes físicos o servicios. La producción de bienes físicos incluye manufactura, conversión, reparación, mientras que la producción de servicios incluye logística, seguridad, bienestar. También describe los procesos de producción, los factores de producción y cómo varían los sistemas de producción dependiendo del grado de tecnología y repetitividad del proceso.
Planificación plan de producción textiles los andesLeonard Reimi
6
banda retención 15 banda retención
TOTAL 162,5 TOTAL 29 TOTAL 30
Plan x 3 meses:
Jeans: 162,5 x 1000 piezas x 3 meses = 486,250
Gorra: 29 x 500 piezas x 3 meses = 43,500
Gorra Bordada: 30 x 500 piezas x 3 meses = 45,000
MATERIA PRIMA TOTAL = 574,750
COSTO TOTAL PRODUCCIÓN = 165,180 + 574,750 = 739,930
AP - ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES (TOC)MANUEL GARCIA
Pocas teorías han sido tan rebatidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Goldratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de producción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, tomadas en su justa medida, resultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exitosas de los pasos descritos en su libro son numerosas.
.
El documento presenta un análisis de regresión lineal para pronosticar las ventas de dos productos (A1 y A2) basado en datos históricos. Para el Producto A1, se encontró una relación estadísticamente significativa entre las ventas y los meses, lo que permite realizar pronósticos precisos. Para el Producto A2, no hubo una relación significativa, pero se eligió un modelo que minimizaba el error. Finalmente, se propone un plan de producción para cubrir la demanda proyectada con costos mínimos, aunque genera
Gestión de mantenimiento sandvik del perú s.a.edgarvel
Este documento resume los conceptos clave de la gestión de mantenimiento en Sandvik del Perú S.A. Explica que la gestión de mantenimiento ha evolucionado debido a factores como la mecanización, nuevas tecnologías y un enfoque organizacional diferente. También describe los indicadores clave como disponibilidad, tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio por reparación que son usados para medir la efectividad del mantenimiento. Finalmente, presenta las herramientas de software utilizadas para programar, registrar y dar seguimiento al mantenimiento
El documento presenta información sobre el estudio técnico de proyectos de inversión. Explica que el estudio técnico incluye la ingeniería del proyecto, el tamaño y la localización. Describe los componentes de la ingeniería como los procesos, requerimientos de equipos, materia prima e infraestructura. Explica que el tamaño depende del mercado, financiamiento y otros factores. Finalmente, detalla factores como costos y accesibilidad que deben considerarse para seleccionar la localización óptima.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el análisis y diseño de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la toma de decisiones sobre procesos, diagramas de flujo y matrices producto-proceso. También cubre temas como medición de procesos, cuellos de botella y herramientas para el análisis como diagramas de flujo y mapas de procesos. El objetivo final es diseñar procesos eficientes mediante el estudio y mejora continua de los procesos existentes.
Este documento describe diferentes tipos de procesos productivos como proyectos, procesos intermitentes, flujo lineal y continuo. Explica que la selección del proceso depende del volumen de producción y variedad de productos. También cubre el diseño de procesos, incluyendo diagramas de flujo y herramientas de análisis como medición de productividad, capacidad, calidad, velocidad de entrega y flexibilidad.
Estrategia corporativa & Análisis y diseño de los procesos productivosJulio Joana Iglesias
En el mundo competitivo actual es fundamental definir y diseñar los procesos productivos de forma tal que estén alineados con la estrategia corporativa. Esta presentación analiza, para cada una de las estrategias corporativas fundamentales, la forma en la que deberán diseñarse los procesos productivos
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el diseño de procesos de producción. Define un proceso como un conjunto de actividades que transforman insumos en resultados. Explica los elementos básicos de un proceso, los tipos de sistemas de producción, y las herramientas para diagramar procesos como diagramas de bloques, diagramas de operaciones y diagramas de flujo. El objetivo es planificar de manera efectiva la secuencia de actividades en un proceso de fabricación.
DIAGRAMA DE FLUJO Y SELECCIÓN DEL PROCESOEli Amaya
El diagrama de flujo fue desarrollado originalmente en 1921 por Frank Gilbreth como una herramienta para documentar gráficamente procesos de manera estructurada. Inicialmente se usó para describir algoritmos de computadora pero luego se expandió a otros campos. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo dependiendo de su propósito y formato, y su construcción requiere seguir pasos como establecer límites, identificar actividades y puntos de decisión. Los diagramas de flujo proveen una representación clara y simplificada de proces
Este documento describe diferentes tipos de procesos productivos y conceptos relacionados con la fabricación. Explica los procesos intermitentes tipo taller y por lotes, los procesos de flujo lineal como líneas de ensamblaje y procesos continuos, y la matriz producto-proceso. También cubre temas como fabricación para inventario vs. fabricación por pedidos, diseño de procesos, análisis de procesos, medición de procesos y cuellos de botella.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso de forma efectiva, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como la salida, los destinatarios, las actividades e indicadores. Además, señala que la variabilidad y repetitividad de los procesos son características clave que permiten medir, controlar y mejorar los procesos de una organización.
SESIÓN 8.2 - Mejoram de producción - Tesis Scerpella.pdfpablofabbri2909
El documento describe varios principios para mejorar la productividad en la construcción. Estos incluyen reducir actividades que no agregan valor, incrementar el valor para el cliente considerando sus necesidades, reducir la variabilidad de los procesos, acortar los tiempos de ciclo, simplificar mediante la reducción de pasos y partes, aumentar la flexibilidad de salida e incrementar la transparencia de los procesos. El objetivo general es mejorar el flujo de producción y reducir pérdidas para entregar el producto de manera más eficiente.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Para gestionar un proceso efectivamente, es necesario describirlo mediante sus salidas, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. La gestión de procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el análisis de su variabilidad y repetitividad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas para satisfacer las necesidades de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades, recursos e indicadores. Además, explica que la gestión de procesos busca mejorar continuamente los procesos mediante el análisis de su variabilidad y repetitividad.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para los destinatarios. Para gestionar un proceso efectivamente, es necesario describirlo mediante sus elementos constitutivos como las actividades, los intervinientes, las entradas, las salidas y los indicadores. La mejora continua de los procesos es fundamental para satisfacer a los destinatarios y mantener la organización a largo plazo.
El documento presenta varios temas relacionados con la mejora continua de procesos, incluyendo la documentación, medición y análisis de procesos, así como la identificación de oportunidades para la innovación y mejora. También describe los pasos para mejorar un proceso, como definir la oportunidad, documentar el proceso actual, estandarizar funciones y establecer controles.
El documento presenta tres estrategias para la introducción de nuevos productos: impulso del mercado, impulso de la tecnología e interfuncional. También describe el proceso de desarrollo de nuevos productos, incluidas las etapas de generación de ideas, selección, diseño, pruebas y producción. Además, analiza temas como el ciclo de vida del producto, el análisis del valor, el diseño modular, la ingeniería simultánea y los procesos de producción.
El documento proporciona instrucciones sobre la entrega de trabajos y exámenes. También contiene preguntas y análisis sobre el diseño y operación de una máquina, incluyendo cálculos de costos, producción y optimización.
Este documento describe diferentes tipos de procesos productivos y factores que afectan su diseño. Explica tres tipos de configuraciones de procesos: por proyecto, por lotes y continua/lineal. También cubre factores como capital y flexibilidad que influyen en la selección del proceso. El objetivo es ayudar al lector a comprender conceptos clave relacionados con el diseño estratégico de procesos operacionales.
Este documento describe diferentes tipos de distribución y metodologías para su diseño. Presenta distribución por procesos, productos, celular y de posición fija, detallando sus ventajas y desventajas. Luego, explica metodologías como Análisis de Secuencia de Buffa, Reed, Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler, Apple y Planeación Sistemática de Muther, las cuales incluyen pasos para el análisis de productos, flujos, relaciones y desarrollo de diagramas.
Este documento trata sobre la gestión de procesos. Explica conceptos clave como análisis de procesos, diseño de procesos, diagramas de procesos, tipos de procesos y métricas para medir el desempeño de procesos. También discute estrategias de operaciones y diseño de estrategias, con un enfoque en las perspectivas financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento.
Soluciones Examen de Selectividad. Geografía junio 2024 (Convocatoria Ordinar...Juan Martín Martín
Criterios de corrección y soluciones al examen de Geografía de Selectividad (EvAU) Junio de 2024 en Castilla La Mancha.
Soluciones al examen.
Convocatoria Ordinaria.
Examen resuelto de Geografía
conocer el examen de geografía de julio 2024 en:
https://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/2024/06/soluciones-examen-de-selectividad.html
http://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
Examen de Selectividad. Geografía junio 2024 (Convocatoria Ordinaria). UCLMJuan Martín Martín
Examen de Selectividad de la EvAU de Geografía de junio de 2023 en Castilla La Mancha. UCLM . (Convocatoria ordinaria)
Más información en el Blog de Geografía de Juan Martín Martín
http://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/
Este documento presenta un examen de geografía para el Acceso a la universidad (EVAU). Consta de cuatro secciones. La primera sección ofrece tres ejercicios prácticos sobre paisajes, mapas o hábitats. La segunda sección contiene preguntas teóricas sobre unidades de relieve, transporte o demografía. La tercera sección pide definir conceptos geográficos. La cuarta sección implica identificar elementos geográficos en un mapa. El examen evalúa conocimientos fundamentales de geografía.
2. 1. Selección del proceso
Concepto de proceso
Decisiones Principales sobre los Procesos
Tipos de procesos productivos
Matriz producto-proceso
Producción para inventario vs. producción por
pedidos
2. Diseño del proceso
Esquema general
Diagrama de flujo
Ejemplo
3. Análisis de procesos
Herramientas de análisis de procesos
Medición de procesos
Cuellos de botella
3. 4. Sistemas de producción intermitentes y continuos
5. Graficas de ensamble y flujos de procesos
6. Gráficas de actividades
5. -Las
decisiones
sobre
procesos
afectan
directamente
al
propio
proceso
e
indirectamente a los servicios
Estructura del Proceso.- Decisión que determina
como se diseñarán los procesos en relación con
los tipos de recursos necesarios, como se
repartirán los recursos entre los procesos y las
características fundamentales.
Participación del Cliente.- Es el modo en que los
clientes forman parte del proceso y el grado de
dicha participación
6. N 1 '^
s
N
-Flexibilidad de los recursos.- Es la facilidad
con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de
productos y funciones
-Intensidad del Capital.- Es la mezcla de equipo
y habilidades humanas que intervienen en el
proceso
9. Fabricación de
productos únicos o
exclusivos.
Una o muy pocas
unidades
Actividades que deben
llevarse a cabo en un
lapso de tiempo y en
secuencia
Control: técnicas de
administración y
proyectos (PERT - CPM)
Períodos de fabricación
lasaos y altos costos
10. Procesos intermitentes
Poca cantidad de productos
con mucha variedad
Utiliza las mismas
instalaciones para la
producción de distintos
productos
Equipos y trabajos similares
se agrupan en centros de
trabajo
Un producto pasa por
distintos centros de trabajo
Se dividen en dos tipos:
talleres y lotes.
11. Procesos i
taller
•Se fabrica una cantidad
pequeña de un producto.
•Características del producto
se ajustan a las exigencias del
cliente.
•Son procesos muy flexibles
•Un lote de producto puede
hacerse una sola vez.
En ambos casos
Indicados en don
Itos
12. Procesos intermitentes por lotes
Se producen lotes de productos
una y otra vez.
El cliente elige entre una amplia
variedad de productos, pero no es
a medida
Por lo general los lotes son más
grandes que en los talleres
Un lote pasa por distintos centros
de trabajo
w
ruccion
13. Procesos de flujo lineal
•
•
•
•
•
Secuencia de operaciones lineal
Fabricación de grandes volúmenes
Poco productos diferentes (procesos poco flexibles)
Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que
aprender un número reducido de operaciones sencillas
Hay dos tipos: líneas de ensamblaje y procesos continuos.
14. Tipos de procesos productivos
Líneas de *
•Se fabrican productos discretos
•Fabricación en serie
•Son más eficientes que los
procesos intermitentes
•Productos técnicamente
homogéneos
• Poca variedad de productos. El
cliente participa poco
En ambos cas
Procesos continuos
•Siempre se ejecutan las mismas
operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del
mismo producto
•Hay estandarización y controles de
calidad efectivo
•A veces los productos no son
discretos
15. Matriz producto - proces
Estructura Bajos vol.
>roducto Muchos product.
Hechos a medida
Estructur
proceso
TALLERES
Bajos vol.
Varios product.
Opciones a
escoger
Reducida estand.
Mayor vol.
Pocos product.
Estandarización creciente
Altos vol.
Muy pocos
product.
Estandarización fuerte
Imprenta
LOTES
LINEAS
( Ensambla^dora carros
Refinería
petróleo
Hayes y Wheelwright (1984)
16. Invent
^^^^^^^
• Produce para
mantener inventarios
• Tiempos de entrega
cortos
• Línea de producción
estandarizada
• Poca variedad de
productos
• Decisiones
importantes:
pronósticos,
planeación y control de
inventarios
17. Los clientes realizan
pedidos
Amplia gama de
opciones
Proceso flexible para
satisfacer necesidades
de los clientes
Costos más altos
Decisiones
importantes: control
de flujo de pedidos,
gestión de tiempos de
entrega, cumplimiento
de fechas
18. Consiste en la especificación de las
entradas (materia prima, materiales, etc.),
operaciones, flujos de trabajo, métodos,
personal y equipos necesarios para la
producción de bienes y servicios.
¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso?
1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio
nuevo
2. Cuando se modifica un producto
3. Cuando surge una nueva tecnología
19. Representación gráfica de los pasos o tapas de un proceso.
Utiliza símbolos. Algunos son:
Inicio / Fin
Operación
Operación manual
B a s e de datos
22. • Favorecen la comprensión del proceso al
mostrarlo como un dibujo
• Permiten identificar problemas y
oportunidades de mejora del proceso (pasos
redundantes, reprocesos, conflictos de
autoridad, cuellos de botella)
• Excelente herramienta para capacitar a los
empleados
23. Estudio de procesos existentes con la
finalidad de mejorarlos.
Herramientas utilizadas:
- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).
- Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos (diagramas de flujo con el tiempo
en un eje horizontal)
- Cuadros de procesos
24. • Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo
• Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de
producción ideal para la cual se diseñó el
sistema. Se expresa con una relación (Tn.
Producidas por año, semana, mes; volumen
producido por año,....; clientes atendidos
por hora)
25. Tasa de uso de la capacidad: grado en que
una empresa utiliza su capacidad
productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x
100%
Ejemplo: una empresa fue diseñada para
producir 3600 unidades de X producto en
una semana. En la realidad fabricó 2700
unidades en una semana determinada.
¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?
26. Para producción variada (muchos tipos de
producto con tiempos de producción distintos),
puede utilizarse:
Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de máq. x
100%
Calidad:
- Número de productos defectuosos
identificados tanto internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso
27. Velocidad de entrega: se mide en dos
dimensiones
- Tiempo de suministro: tiempo desde que se
encarga el producto hasta que el cliente lo
recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega
(disminuirla para así disminuir la
incertidumbre del cliente)
28. Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para
pasar de elaborar un producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar más de
un producto a la vez. Cuanto más productos
puedan hacerse simultáneamente, más
flexible es el proceso.
29. "La operación que tiene la capacidad más baja,
limitando la salida del producto del sistema es un
cuello de botella"
200 uni/hora
200 uni/hora
La segunda operación es cuello de botella
30. Cuello de botella
200 uni/hora 200 uni/hora 200 uni/hora
Todas las operaciones serán cuellos de botella
cuando la demanda supere las 200 u /hora
•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán
cuellos de
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
sdemanifiesto
31. La Graficas de Ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para
la planeación y administración de procesos de transformación:
- Las GRAFICAS DE ENSAMBLE muestran los requerimientos de
materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado.
- Se utilizan símbolos estándar
Inspecciones
Operaciones
32. • -Una vez listo el diagrama de operaciones, se
debe analizar y estudiar el mismo, considerando
los siguientes enfoques:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PROPOSITO DE LA OPERACIÓN
DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA
TOLERANCIA Y ESPECIFICACIONES
MATERIALES
PROCESO DE FABRICACIÓN
PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS
CONDICIONES DE TRABAJO
MANEJO DE MATERIALES
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
35. Preguntas
Mejoras en el método
1.- ¿Se puede comprar la madera de alerce eii Eliminar los extremos desperdiciados en los
longitudes de 1,5*^14" sin costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 1
4
2.- ¿Se puede conseguir que las tablas de alerce Eliminar las juntas de los extremos (operación
compradas tensan sus cantos lisos y paralelos? 2)
3.- ¿Se pueden comprar las tablas al espesor Eliminar el cepillado al tamaño
requerido y que tengan por lo menos una cara
cepillada En tal caso ¿en cuanto aumentaría el
costo?
4.- ¿Por qué no juntar dos tablas y cortarlas Reducir el tiempo de 0 18 (operación 4)
simultáneamente en secciones de 14"?
5.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la Si el porcentaje es bajo quizás esta estación
podría eliminarse
primera estación de inspección ?
6 - ¿Por que debe lijarse toda la parte superior Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y
de la cubierta*
reducir el tiempo (operación 5)
7 - ¿Se puede comprar la madera de pino en Eliminar los extremos desperdiciados en los
longitudes fijas de 1 , 5 ' s i n costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 12"
8.- ¿Se puede conseguir que las tablas de pino Eliminar la junta de un canto o arista
tengan sus cantos lisos y paralelos?
9 - ¿Se pueden comprar las tablas de largueros Eliminar el cepillado al tamaño.
al espesor requerido y con una de sus caras
cepilladas ?. En tal caso ¿en cuanto aumenta el
costo?
o más tablas y Reducir el tiempo de 0 10 [operación 9)
secciones de 14"?
7.
:
1
1
:
36. Diagramas de Flujos de Procesos:
• Los diagramas de flujo se utilizan para describir y
mejorar el proceso de transformación en los
sistemas productivos.
• Para mejorar la efectividad o eficiencia de los
procesos productivos, pueden cambiarse algunos o
todos los siguientes sistemas del proceso:
• Materia Prima
• Diseño del Producto
• Diseño de los puestos
• Pasos de amplio efecto sobre todas las partes
37. Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben
llevar a cabo los siguientes pasos para
realizar un análisis de flujo del proceso:
1.- Decidir cuales son los objetivos del análisis
2.- Seleccionar un proceso productivo (o sistema)
relevante para su estudio
3.- Describir el proceso de transformación existente
por medio de diagramas de flujo y mediciones de
eficiencia
4.- Desarrollar un diseño de procesos mejorado
mediante la revisión de los flujos del proceso y/o
insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso
revisado se describe mediante un diagrama de flujo
38. Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben
llevar a cabo los siguientes pasos para
realizar un análisis de flujo del proceso:
5.- Obtener la aprobación gerencial del diseño de
procesos revisado
6.- Implementar el nuevo diseño del proceso
39. O P E R A C I O N (una tarea o actividad de trabajo)
I N S P E C C I O N (una revisión del producto en relación
con la cantidad o la ca na ad)
T R A N S P O R T E (el m o v i m i e n t o de material de un
punto a otro)
A L M A C E N A M I E N T O (colocar o almacenar
materiales en espera de la siguiente operación)
D E M O R A (un retraso en la secuencia de operaciones)
40.
41. La grafica de flujo de los procesos es una
herramienta clave para mejorar el flujo de materiales.
Después de examinarla, el administrador podrá
combinar algunas operaciones, eliminar otras o
simplificarlas para mejorar la eficiencia general.
Esto podrá,
distribución,
a
su
vez,
exigir
cambios
en
la
En base a la información obtenida se puede calcular
el costo anual de todo el proceso.
42.
43. EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO
Cree un diagrama de flujo para el siguiente
proceso de pedidos por telefono de una
cadena minorista que se especializa en la
venta de libros y discos compactos de
música. El proceso proporciona un sistema de
colaboración de pedidos por teléfono al los
clientes que disponen de poco tiempo.
Además de las ventas normales en tienda.
44. EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO
Primero, el sistema automatizado saluda a los
clientes e identifica si éstos cuentan con un
teléfono de tonos o de pulsos. Los clientes
seleccionan 1 si tienen un teléfono de tonos;
sino, esperan a que se desocupe el primer
representante de servicio para procesar su
solicitud. Si los clientes
llaman desde un
telefono de tonos, completan su solicitud
eligiendo opciones por telefono. Primero, el
sistema comprueba si los clientes ya tienen
cuenta. Los clientes eligen 1 si ya tienen cuenta,
o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los clientes
esperan a que el representante de servicio abra la
nueva cuenta si eligen 2
45. EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO
A continuación, los clientes eligen entre las
opciones de colocar un pedido, cancelar un
pedido o hablar con un representante de
atención a clientes si tienen alguna duda o
queja. Si los clientes optan por levantar un
pedido, especifican el tipo de pedido (por
ejemplo, un libro o un disco compacto de
música) y un representante de atención
especializado en libros o discos compactos
de música toma el teléfono para obtener los
detalles del pedido.
46. EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO
Si el cliente decide cancelar un pedido, debe
esperar la respuesta automatizada. Para cancelar
el pedido, el cliente tiene que marcar la clave del
pedido en el teclado del telefono. El sistema
automatizado dice el nombre del articulo pedido
y solicita la confirmación del cliente. Si el cliente
valida la cancelación del pedido. El sistema
procede a cancelar el pedido; de lo contrario, el
sistema pide al cliente que vuelva a introducir la
clave del pedido. Después de responder a la
solicitud, el sistema pregunta si el cliente tiene
alguna solicitud adicional; si no, el proceso
termina.
47.
48. EJERCICIO 2
Un taller de servicio para automóviles ha
tenido dificultades para realizar cambios de
aceite en los 29 minutos o menos que ofrece
en su publicidad. Ahora usted está a cargo de
analizar el proceso de cambio de aceite de
motor de un automóvil. El sujeto de estudio
será el mecánico del servicio. El proceso
comienza cuando el mecánico dirige al
cliente, a su llegada, y termina cuando el
cliente paga por los servicios realizados
49. EJERCICIO 2
Solución:
Mover el paso 17 al paso 21. Los clientes no
deberían tener que esperar mientras el
mecánico limpia el área de trabajo
Mantener el foso u pequeño inventario de los
filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10
implican ir al almacen. Si los filtros son
trasladados al foso, tambien deberá colocarse
ahí una copia del material de referencia. El foso
tendrá que estar ordenado y bien iluminado.
50. EJERCICIO 2
Num de Tiempo
paso
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
g
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
0.80
1 80
2.30
0.8D
0.60
0.70
0,90
1.90
0.40
0.60
420
0.70
2.70
1.30
0.50
100
3.00
0.70
0.30
0.50
2,30
Dislancia
{pies)
• » • »
50.0
X
X
'X
30.0
X
X
X
X
70.0
X
X
X
50.0
X
X
400
X
X
400
X
X
X
80.0
X
600
X
X
•
Descripción del paso
Dtngir al cliente al área de servloo
Tomar nota de» nombre del diente y el servicio so* citado
levantar capó, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de liqukíos
Caminar hasta el cliente en tí area de espera
Recomendar servólos acciónales
Esoerar la decskxi del cliente
Caminar hasta el almacén
Buscar el o los números de filtros, locali/ar el a kis filtros
Verificar el o los números de ios filtros
Uevar el o los filtros ai foso de servlcto
Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil
Sal¡r del foso, caminar hacia el automóvil
Uenar «1 d e p i l o de aceite del motor, poner en marcha el motor
Inspeccionar para ver si no hay fugas
Caminar hasta el foso
ln$pecc»onar para ver si no hay fugas
limpar y organizar el área de trabajo
Regresa- ai vehículo y sacarlo dei àrea de servicio
X Estacionar el automóvil
Caminar hasta el cliente en el área de espera
Calcular el total tíe cargos y recibir el pago
51. EJERCICIO 2
Proceso:
cambto de aceite del motor
Sujeto
«tmartntoft
Principio:
Dirigir al cftente a su llegada
Final:
calcular e* total de cargos y recibir el pago
Insertar paso
Adjuntar paso
Eliminar paso
53. EJERCICIO 2
Solución:
Empleo de dos mecánicos. Los pasos 10, 12,
15 y 17 requieren subir y bajar los escalones
del foso. Muchos de esos recorridos podrían
eliminarse. El tiempo de servicio se reduciría si
un mecánico trabaja en el foso mientras que
otro trabaja simultáneamente bajo el capó.
54. EJERCICIO 2
f*im de ftempo
paso (min}
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
0.50
10.00
0.75
3.00
0.75
roo
1.00
400
5.00
2.00
3.IX)
2.00
300
2.00
1.00
400
2.00
400
1.00
Distancia
ipies)
150
40.0
•
X
X
1
X
40.0
200.0
60.0
180.0
20.0
X
X
X j
X
X
X
x
X
X
1
X.
X
X
60.0
200.0
•
X
X
X
•
Üescrfpcsón del paso
Entrar a ta sala de urgencias (SU|. aproximarse a ta venianllla
Sentarse a llenar la historia clínica del páranle
La enfermera acompaña al pacenté atesala de evaluación de la SU
La enfermera examina la lesain
Recesar a la sala de espera
Esperar a que se desocuae wa cama
TrasJadarse hasta la cama de la SU
Esperar a que llegue el médico
El módbco examina la lesión y le hace preguntas a1 paciente
La enfermera lleva ai paciente a radiología
El técnico le toma una radiografía al sacíente
Regresar a la cama asignada en la SU
Esperar a que el meaco regrese
El méteo comunca su diagnóstico y hace recomendaciones
Regresar al área de entrada del se*v*:k> de urgencias
Pagar la cuenta
Caminar hasta la farmacia
Recoger los medicamentos
Salir del efrfido
55. EJERCICIO 2
Proceso;
admisión 3 a sala de urgencias
Sujeto:
pápenle con una lesión en el tobillo
Pnnnipio
entrada a la s£a de urgencias
Final:
sabida del hospital
Insertar paso
Adjuntar pasa
Eliminar paso
57. [ÍJTÍXS
• Un buen diseño de proceso de servicio
depende del tipo y cantidad de contacto con
el cliente.
• PLANO DE SERVICIO.- es un diagrama de
flujo especial de un proceso de servicio que
muestra los pasos donde existe un alto grado
de contacto con el cliente.
58.
59. N
>v.
-. -
V..
Listas de Verificación.- Formulario que se usa
para registrar la frecuencia con que se
presentan ciertas características del producto
o servicio relacionadas con el desempeño.
• Histograma y gráficos de barras.- Resumen
de los datos medidos sobre una escala
continua que muestra la distribución de
frecuencia de alguna característica de la
calidad
60. N
>v.
-. -
V..
Gráfico de Barras.-Serie de barras que
representan la frecuencia con la que se
presentan las características de los datos que
se miden por medio de un "si" o un "no".
• Gráficos de Pareto.- Cuando los gerentes
descubren varios problemas en el proceso
que es necesario atacar, tienen que decidir
cual de ellos deberán atender primero.
61. Diagrama de Causa y Efecto.- Diagrama que
relaciones un problema clave de desempeño
con sus posibles causas
Retrasos en el abastecimiento de combusta Retrasos deja horade peso-'baiance
Retrasos en el serviao de alimentos
No se entregó al contratista
Retrasos en el procedimiento de registro
. Esperas por pasajeras demorados
Procedimientos
62. EJERCICIO 2
1Prepare un diagrama de flujo para uno de
los siguientes incisos:
• a) El proceso de inscripción en la Universidad.
• b) El proceso que se sigue para el lavado de
automóviles local.
• c) Un lustrado de zapatos.
• 2 Prepare un diagrama del proceso para una
de las actividades del problema 1.
63. EJERCICIO 2
• Prepare un diagrama del proceso para la
siguiente linea de base
(a)
"Línea de base" de la gráfica de función tiempo
65. 1 . - PRONÓSTICO
"ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA O
CUALITATIVA DE UNO O VARIOS FACTORES
(VARIABLES) QUE CONFORMAN UN EVENTO
FUTURO, CON BASE EN INFORMACIÓN
ACTUAL O DEL PASADO"
66. 1. PRONÓSTICO PORQUÉ?
La empresa se mueve en un contexto
altamente incierto
Política, tecnología y medio ambiente
repercuten sobre variables relevantes
para
la
empresa:
costos
de
producción, inventarios, volumen de
ventas
La empresa debe tomar decisiones
sobre Factores Controlables tomando
n cuenta Factores Incontrolables.
3
67. 1. PRONÓSTICO FACTORES
CONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA
DECIDE
SU
ESTRUCTURA,
NIVELES,
POLÍTICA Y MODO DE OPERAR:
• NIVELES DE PRODUCCIÓN
• NIVELES DE INVENTARIO
• CAPACIDAD
68. 1. PRONÓSTICO FACTORES
INCONTROLABLES
AQUELLOS
SOBRE
LOS CUALES
LA
EMPRESA
NO
PUEDE
DECIDIR
NI
MODIFICAR: DEPENDEN DE FACTORES
EXTERNOS A LA EMPRESA
• DEMANDA DEL PRODUCTO
• COMPETENCIA
• ECONOMÍA
• COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
5
70. 1. PRONÓSTICO OBJETIVO
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO,
MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS
CUYA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA
RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A
OTROS EVENTOS POSIBLES.
71. 1. PRONÓSTICO CLASIFICACIÓN
DE PRONÓSTICOS
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
• LARGO PLAZO: inversión en capital, localización
de planta, nuevos productos,
expansión,
crecimiento del mercado, tecnología
• MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de
trabajo,
ciclicidad
de
la
demanda,
requerimientos de capacitación
• CORTO
PLAZO:
frecuencia
de
pedidos,
demanda, niveles de inventario requeridos
8
72. 1. CLASIFICACION DE
PRONÓSTICOS
POR ÁREAS DE LA EMPRESA
• MERCADOTECNIA: crecimiento del mercado,
pronósticos económicos y poblacionales
• PRODUCCIÓN: programas de expansión,
pronóstico de la demanda a mediano y largo
plazo
• FINANZAS: presupuesto de gastos, ventas
del próximo año
9
73. 2. CLASIFICACIÓN DE TÉCNICAS
DE PRONÓSTICOS
POR TIPO DE DATOS
• CUALITATIVAS: técnicas subjetivas. Utilizan
información
cualitativa
(experiencia
de
expertos).
• CUANTITATIVAS: se basan en datos numéricos y
utilizan herramienta matemática y estadística
para su elaboración.
74. 2.1 TÉCNICAS CUALITATIVAS
LA MISMA TECNICA USADA POR DOS
EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR
RESULTADOS DIFERENTES
•
•
•
•
•
•
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ANALOGÍAS HISTÓRICAS
METODO DELPHI
CONSENSO GENERAL
IMPACTO CRUZADO
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
75. 2.1.1 INVESTIGACION DE
MERCADOS
OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL
COMPORTAMIENTO REAL DEL MERCADO,
MEDIANTE
ENCUESTAS
DIRIGIDAS AL
PÚBLICO CONSUMIDOR O A PARTIR DE LA
EXPERIENCIA
DE VENDEDORES,
PARA
CONCLUIR SOBRE EL COMPORTAMIENTO
FUTURO
77. 2.1.3 MÉTODO DELPHI
PRETENDE LLEGAR A UN CONSENSO A
TRAVÉS DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS,
EVITANDO LA CONFRONTACIÓN DE LOS
MISMOS, YA QUE NO EXISTE UNA
INTERACCIÓN
DIRECTA ENTRE LOS
PARTICIPANTES.
ESTOS
EXPRESAN
LIBREMENTE SUS OPINIONES.
78. 2 . 1 . 3 METODO DELPHI
• Los expertos responden un cuestionario
• Se obtiene la media y desviación de cada
pregunta
• Se pide justificar respuesta a aquellos
que se encuentran fuera del rango de
dos o mas desviaciones, sobre la media
de cada pregunta.
• Se pasa esta opinión a todos los
participantes y se vuelve a aplicar el
cuestionario
15
79. 2.1.3 MÉTODO DELPHI
• El proceso se repite hasta lograr un
consenso en las diferentes preguntas o
hasta identificar subgrupos de opiniones
• Con la información obtenida se procede a
la toma de decisiones.
16
80. 2 . 1 . 4 CONSENSO GENERAL
• SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS
• A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE
ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA LLEGAR A
UN ACUERDO QUE REFLEJE EL SENTIR DE LA
MAYORÍA
17
81. 2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO
DESARROLLAR
UNA
MATRIZ
PARA
ESTUDIAR LOS EFECTOS DE DIVERSOS
FACTORES SOBRE LA PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DE UN EVENTO, ASÍ COMO EL
IMPACTO QUE ESTA PUEDA TENER EN
OTRA SERIE DE EVENTOS
82. 2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO
• Determinar los eventos a incluirse en el
estudio
• Estimar la probabilidad inicial de cada
evento y la probabilidad condicional de
cada par de eventos
• Seleccionar eventos en forma aleatoria y
calcular su repercusión sobre los demás
eventos como resultado de la ocurrencia o
no del evento elegido.
—^
19
83. 2 . 1 . 6 ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Describir diferentes escenarios futuros
posibles (mas probable, probable, poco
probable) considerando factores que los
determinen (cambios en la población,
inflación, variación de la demanda) para
reconocer las implicaciones a largo plazo
de los cambios posibles
84. 2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS
• INFORMACION:
HISTÓRICOS
INVOLUCRADAS
REQUIEREN
DE
LAS
DE
DATOS
VARIABLES
• SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE LAS
VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO EN EL
FUTURO ANALIZADO
85. 2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS
• EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y
métodos de suavizamiento. Los patrones
observados en el pasado se proyectan al
futuro
• ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos
de descomposición y modelos ARIMA
(autorregresivos, integrados y promedios
móviles)
• MODELOS CAUSALES: modelos
econométricos (regresión)
22
86. 3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO
• DEFINIR EL PROPÓSITO
• RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o
secundarias
• PREPARAR LOS DATOS:ordenar y
clasificar
• SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:
cualitativa o cuantitativa
• EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar
errores
• DAR SEGUIMIENTO: confrontar con
87. 3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO
SELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA:
LA MEJOR TÉCNICA ES AQUELLA QUE
• Facilite la toma de decisiones en el momento
adecuado
• Que sea entendida por el que toma las decisiones
• Pase un análisis costo-beneficio
• Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo
disponible, datos, disponibilidad de cómputo.
• Cumpla con los criterios de: precisión, estabilidad,
objetividad
88. 4. TIPOS DE DATOS
• OBSERVADOS EN UN MOMENTO PRECISO
DEL TIEMPO: un día, una hora, una
semana, etc.. Ejemplo: observar una
característica
en
una
muestra
de
productos para controlar calidad, ingreso
de la población, grado de escolaridad de
empleados, etc...
Objetivo: extrapolar a toda la población las
características de la muestra
89. 4. TIPO DE DATOS
• SERIES
DE
TIEMPO:
una
sucesión
cronológica de observaciones de una
variable a intervalos iguales de tiempo.
Ejemplo: ventas trimestrales de los últimos
5 años, desempleo en los últimos años,
precio de un producto en el tiempo, etc..
Objetivo: analizar patrones del pasado que
puedan extrapolarse al futuro
90. 5.METODOS CAUSALES: Tendencia
lineal
• El método más empleado para describir
una tendencia lineal es el de mínimos
cuadrados, para encontrar una línea de
mejor ajuste para un conjunto de
puntos.
Y
= a + bX
Y ' = valor pronosticado en un periodo X
• a = valor de la tendencia cuando X = 0
• b = pendiente de la recta de tendencia
• X = periodo (codificado)
§^^^www.auladeeconomia.com
91. 6.4.1. Tendencia lineal: e j e m p l o
Año
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Periodo X
1
2
3
4
5
6
7
8
Demanda (Y)
35
42
48
51
54
60
71
75
www.auladeecon jmia.com
92. 6 . 4 J . Tendencia lineal: e j e m p l o
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
1997
1998
1999
§^^^www.auladeeconomia.com
2000
2001
96. 6AA.
Tendencia lineal
• Se puede calcular el coeficiente de
determinación, a fin de evaluar qué tan correcta
es la estimación de la recta de regresión.
• El coeficiente de determinación r2 se calcula
como:
97. Coeficiente de Determinación
• Coeficiente de determinación (r2) es
proporción de variación en la variable y
que puede ser atribuida a una regresión
lineal con respecto a la variable x. Se lo
calcula mediante la fórmula:
• Su raíz cuadrada positiva (r) se la conoce
como coeficiente de correlación de
Pearson y es un estimador del parámetro
coeficiente de correlación poblacional p .
99. 6.4.1. Tendencia lineal
• También es posible calcular intervalos
de confianza para la estimación. Para
ello es necesario calcular el error
estándar de la estimación.
s=
X y2 — a X y — bX xy
n—2
101. JEMPLO
Mínimos
Cuadrados
PERIODO DEMANDA PRONOSTICO
1 ENE
90
l13
2 FEB
106
14
—
3 MAR
152
15
4 ABR
16
244
5 MAY 1
17
302
C
6 JUN
274
18
162
19
l AGO
20
8
194
9 SEP
312
10 0CT
359
I1
22
i
11 NOV
215
12DIC
I
126
124
J
U
L
È
102. EJEMPLO
Mínimos
PERIODO DEMANDA PRONOSTICO
[1 ENE
90
11
13
! 14
B FEB
106
b MAR
152
|Ï5
244
4 ABR
16
¡17
5 MAY
302
274
18
[6 J U N
r j u l
162
¡19
194
ho
B AGO
312
m
b SEP
10 OCT
359
£22
11 NOV
215
¡23
12DIC
24
126
Cuadrados
n=1
2
I x=7
8
£y = 23
56
7 65
=
y = 2 13
1.3
£x2= 6 0
5
£ = = 6 04 2
y
2.6
£xy= 1 . 4
78 9
103. Mínimos
Cuadrados
n=1
2
Tx=7
S
j; y = 2 3
56
6.5
y - 211.33
z > í 650
^ y •= 620,462
£ x y = 17.349
i =
1
Pronostico = A + B ( periodo )
B = Ix y - Ix &
n
E ks - ( I *}=
——
n
105. EIEMPLO
PERIODO DEMANDA PRONOSTICO
1 ENE
90
;13
273^
14
283
2 FEB
106
3 MAR
152
15
292
4 ABR
16
1
244
5 MAY
302
| 17
274
' 18
6 JUN
! 19
7 JUL
162
I
194
20
B AGO
L- i •
,
9 SEP
312
|¡21
10 0CT
359
22"
215
23~
11 NOV
I
126
][24
[12 DIC
i
I
1
1
j
1
1
r
J
108. 6.1 PATRONES O COMPONENTES DE
UNA SERIE DE TIEMPO
• TENDENCIA: componente de muy largo
plazo
• CICLICIDAD: componente de largo plazo
• ESTACIONALIDAD:componente de corto
plazo
• FACTOR ALEATORIO: componente de muy
corto plazo
44
109. 6.1.1 TENDENCIA
COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRESENTA EL
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE LOS DATOS EN UN PERÍODO
EXTENDIDO
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA:
• Crecimiento de la población
• Inflación
• Ventas de un producto en su etapa de
crecimiento en el ciclo de vida
111. 6 . 1 . 2 ESTACIONALIDAD
PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO
EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD:
•
•
•
•
PERÍODOS ESCOLARES
PERÍODOS VACACIONALES
PRODUCTOS DE ESTACIÓN
ESTACIONES DEL AÑO
47
113. 6.1.3 CICLICIDAD
FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA QUE SE REPITE PERO A
INTERVALOS DISTINTOS Y CON AMPLITUDES DISTINTAS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:
• PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN
DE LA ECONOMÍA
• CICLOS ECONÓMICOS
49
115. 6 . 1 . 4 FACTOR ALEATORIO
MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO
LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO
O NO EXISTEN
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD
•
•
•
•
CAMBIOS CLIMÁTICOS
DESASTRES NATURALES
HUELGAS
HECHOS FORTUITOS
117. 6 . 2 SERIE ESTACIONARIA
SERIE CUYO VALOR PROMEDIO NO CAMBIA
A TRAVÉS DEL TIEMPO
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN
ESTACIONARIEDAD
• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CON TASA
UNIFORME
• VENTAS DE PRODUCTOS EN SU ETAPA DE
MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA
53
119. 6-2 SERIE CON VARIOS PATRONE
VENTAS
CICLO
TENDENCIA
55
120. 6.3 PATRONES Y CORRELOGRAMAS
Una forma de saber si la serie tiene
Tendencia, Estacionalidad, es una serie
Aleatoria o una serie Estacionaria es
mediante la observación del
Correlograma.
Correlograma: gráfica que muestra los
coeficientes de autocorrelación de la serie
56
121. 6 . 3 AUTOCORRELACION
CORRELACIÓN DE LA SERIE CON ELLA
MISMA REZAGADA UNO O VARIOS
PERÍODOS
rk
n.
Lk
S (Yt-Y) (Yt-k - Y)
S (Yt -Y)
= coeficiente de Autocorrelación de orden
donde_:_Yt= es la observación en el tiempo t
Y = la media de los valores de la seri
57
123. SERIE DE DIFERENCIAS
Para quitar la tendencia a la serie se usa el
Método de Diferencias: se genera una nueva
serie en la cual cada observación es la diferencia
de la observación t y la observación t-1 de la
serie original.
Dif t = Yt - Yt-i
59
124. 6 . 3 ESTACIONALIDAD
180
160
140
120
100
80
60
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
MURPHY
Si la serie tiene un patrón estacional el
coeficiente
de
autocorrelación
correspondiente a cierto rezago (4 si la
serie es trimestral, 12 si es anual, etc.) es
ificativamente distinto de cero.
60
125. 6 . 3 ESTACIONALIDAD
40
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
D(MURPHY)
Quitando la tendencia a la serie Murphy
(serie
D(Murphy)),
se observa
una
correlación significativamente distinta de
cero en el rezago número 12 (observar
e la serie es mensual)
61
126. 10
15
I—
20
ALEA
Si la serie es aleatoria los coeficientes de
autocorrelación son todos significativamente
cero
62
127. 6 . 3 SERIE ESTACIONARIA
50000
40000
30000
20000
10000
0
•10000
55
60
65
SEARS
70
75
80
85
DSEARS
Los coeficientes de autocorrelación de
una serie estacionaria son cero excepto
para los dos o tres primeros rezagos
63
128. 6 3 TÉCNICAS EXTRAPOLATIVA
NOTACIÓN:
Yt : observación en el período t
Ft: pronóstico para el período t
et= Yt - Ft : residuo en el período t
Los residuos permiten observar que tan
bueno es el modelo para pronosticar períodos
pasados
129. 6 . 4 MEDIDAS DE ERROR
SIRVEN PARA EVALUAR LA UTILIDAD DE
UNA
TÉCNICA
DE
PRONÓSTICOS,
CALCULANDO UNA MEDIDA GLOBAL DE
LOS RESIDUOS.
RESIDUOS: LA DIFERENCIA ENTRE EL
VALOR REAL DE LA VARIABLE Y EL VALOR
ESTIMADO POR EL MODELO
130. 6 . 4 MEDIDAS DE ERROR
LAS MEDIDAS DE ERROR SE CALCULAN
SOBRE UNA RANGO DE DATOS DE PRUEBA
COMÚN (
a
todos
los
modelos)
CONSTITUIDO POR K OBSERVACIONES
HISTÓRICAS
Y
REALIZANDO
LOS
PRONÓSTICOS CORRESPONDIENTES CON
LA TÉCNICA SELECCIONADA
131. 6 . 4 MEDIDAS DE ERROR
/.n,^
ERROR MEDIO (ME) :
MF
ME
=
ERROR MEDIO ABSOLUTO:
_
s (ei)
identifica sesgo
y
k
MAD
ERROR MEDIO CUADRÁTICO (MSE):
MSE
S e'
= ^
d i s t a n c i a
K
penaliza errores grandes
2
k
ERROR MEDIO ABSOLUTO PORCENTUAL: proporción del error
MAPE
_
promedio
S |ei / y |
67
132. 7. Modelos de series de t i e m p o
7.1. Modelos no f o r m a l e s :
• Estas técnicas suponen que los
periodos recientes son los
mejores para pronosticar el
futuro.
• El método más sencillo es el
método del último valor:
Pronóstico = último valor
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133. 7.1. M é t o d o del ú l t i m o valor
t
Yt
1
42
2
et
52
42
10
3
54
52
2
4
65
54
11
5
§
Yt+1
51
65
-14
^ ^ ^
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134. 7.2 MODELO DE LA MEDIA TOTAL
• ÚTIL CUANDO LA SERIE ES ESTACIONARIA
•SE OBTIENE DEL PROMEDIO DE TODAS LAS
OBSERVACIONES HISTÓRICAS
70
135. 7.3. Métodos de p r o m e d i o
• Promedios simples:
• Se obtiene la media de todos
los valores pertinentes, la
cual se emplea para
pronosticar el periodo
siguiente.
137. Promedios móviles:
• Este método no considera la media
de todos los datos, sino solo los
más recientes.
• Se puede calcular un promedio
móvil de n periodos.
• El promedio móvil es la media
aritmética de los n periodos más
recientes.
139. MODELOS DE PROMEDIOS
MÓVILES (simples de orden 3)
Yt
t+1
+
Yt_i + Yt_
:
3
SE PROMEDIAN SOLO LAS ULTIMAS OBSERVACIONES
EL ORDEN SE DETERMINA A PRIORI
UN ORDEN GRANDE ELIMINA LOS PICOS (suaviza)
UN ORDEN PEQUEÑO PERMITE SEGUIR MUY DE
CERCA LOS CAMBIOS DE CORTO PLAZO
75
143. Métodos de suavizamiento
exponencial
• El método de suavizamiento exponencial
puede dar una ponderación mayor a las
observaciones más recientes.
• Las ponderaciones se asigna mediante la
constante a, 0 < a < 1.
• El modelo se expresa como:
pronóstico = a (último valor) + (1 - a)(último
pronóstico)
145. SUAVIZAMIENTO
EXPON ENCIAL(sim pie)
Ft+1 = a Yt + ( 1- a ) Ft 0 < a < 1
PROMEDIA LOS VALORES HISTORICOS HASTA EL
PERÍODO t, CON PONDERACIONES QUE DECRECEN
EXPONENCIALMENTE
• INCLUYE UN PARÁMETRO a QUE DEFINE LA
VELOCIDAD DE DECAIMIENTO
• Ft INCLUYE LAS PONDERACIONES DE
OBSERVACIONES ANTERIORES
81
148. SUAVIZAMIENTO
EXPONENCIAL DOBLE ( a = 0.2620)
Ft+p=at+pbt
Donde=
at= 2At - A't
bt= a / l - a (At - A't)
At=a Yt+( l - a ) A t - 1
A't=aAt+(l-a)A'
t
84
151. SUAVIZAMIENTO
LrtOilL
a = 0.31, ß = G
1000 -,—
800
600
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400
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200
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M
lIMI lfWXW»Wll^Wl ije*i»Wll>W
)l#<'W âl H HW>ll'M
165. BIBLIOGRAFÍA:
1.- Hanke, John E. & Reitsch, Arthur G. (1996). Pronósticos en los Negocios. Quinta
Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México.
2.-Wilson, J. Holton & Keating, Barry. (1996). Previsiones en los Negocios. Segunda
Edición. Irwin México.
3.- Newbold P. & Bos T. (1995). Introductory Business and Economic Forecasting.
Second Edition. South Western: USA.
4.- Makridakis, S. & Wheelwrigth, S.C. (1987). Forecasting:Methods and Applications,
2d ed., John Wiley & Sons, Inc.: New York, USA.
5.- Montgomery, D., Johnson, l.& Gardiner, J. (1990). Forecasting & Time Series
Analysis.
2d ed., McGraw-Hill International Editions.
6.- Gujarati, Damodar N. (1997). Econometría, 3ra ed., McGraw-Hill: México.
7 - Johnston, J. (1984). Econometric Methods, McGraw-Hill International Editions.
8.- Montgomery, D.&, Peck, E. (1992). Introduction to Linear Regression Analysis", 2d
ed. Wiley Inter-Science.
9.- Pindyck, Robert & Rubinfeld, D. (1981). Econometric Models and Economic
Forecasting, McGraw-Hill, Inc, Singapore.
10.- Makridakis, S. (1991). Pronósticos. Estrategia y Planificación para el siglo XXI.
Ediciones Diaz de Santos, S. A.
11.- Miklos T. y Tello M. E. (1991). Planeación Prospectiva". Editorial Limusa: México.
r Windows and the Macintosh.
http://augusta.uao.edu.co/moodle/co
98
urse/view.php?id = 1 874
169. 1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN
La planeación es la función
administrativa básica que implica
el establecimiento de objetivos y
el planteamiento de las acciones necesarias para
cumplirlos,
apoyando la eficacia en la toma de decisiones y
el manejo adecuado de los recursos
organizacionales.
170. 1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN
La administración sin planeación
no tiene razón de ser:
Sin objetivos específicos que lograr y
estrategias para alcanzarlos, la
organización, la dirección y el control se
vuelven innecesarios o carentes de un
sentido práctico.
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171. 1.2 PLANEACION
Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y
de qué manera.
Incluye determinar:
• las misiones globales,
• identificar los resultados claves y
• fijar objetivos específicos,
• así como políticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos.
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172. 1.2 PLANEACION
Es un proceso que comienza por los objetivos,
define estrategias, políticas y planes detallados para
alcanzarlos.
Establece una organización para la instrumentación
de las decisiones e incluye una revisión del
desempeño y mecanismos de retroalimentación para
el inicio de un nuevo ciclo de planeación.
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173. 1.2 PLANEACION
En conclusion, la planeación es:
el proceso de establecer lo que la organización
quiere lograr en el futuro,, por medio de la misión
y los objetivos organizacionales, definiendo
resultados claves y las estrategias, políticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.
174. 1.2 PLANEACION
A
SE OCUPA DE LOS FINES:
¿QUE DEBE HACERSE?
SE OCUPA DE LOS MEDIOS
A
¿COMO DEBE HACERSE?
W
W
W
175. 1.2 PLANEACION
ES UN PROCESO CONTINUO
QUE REFLEJA LOS CAMBIOS
DEL AMBIENTE ALREDEDOR
DE LA EMPRESA.
176. 1.2 PLANEACION
ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS
CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA
EMPRESA.
177. Importancia de la planeación
Da sentido de dirección
Facilita el control
Planeación
Reduce la incertidumbre
Visualiza los cambios
178. 1.2 SUPREMACÍA DE LA PLANEACIÓN
La planeación y el control son
inseparables.
Los planes establecen los estándares de
control.
Cualquier control sin planes carece de
sentido.
180. Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y
por su parte, en la función de control
se comparará el desempeño real contra
los objetivos.
Sin la planeación no puede haber
control.
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182. Reducir la duplicidad de
funciones y la ineficiencia:
• Evita que dos personas realicen la
misma actividad y que el proceso
para su realización sea muy largo,
confuso o tardado.
183. Establecer el esfuerzo coordinado:
Cuando todos lo que están involucrados
sepan hacia dónde se dirige la organización
y qué es lo que deben aportar para lograr
los objetivos organizacionales,
pueden
empezar a coordinar sus actividades,
cooperar unos con otros y trabajar en
equipos.
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185. Planes por su ámbito de influencia
Planes estratégicos: buscan lograr las metas
generales de la organización, colocándola en
términos de su ambiente y afecta a todas las áreas
funcionales.
Planes operacionales. Son aquellos que especifican
los detalles respecto a la forma como se van a
alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan
de los planes estratégicos.
186. Planes por su horizonte temporal
Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un año.
Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y tres
Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres
años.
Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los
operacionales a mediano y corto plazo.
V
188. 2 Planificación de la producción
Decidir las cantidades de
productos a elaborar y el
22
189. 2.1 Etapas de la planificación de la
producción
Planificación de la
producción a largo plazo
Planificación Agregada
Programación maestra
de la producción
Planificación de
Materiales
Largo Plazo
(3 -5 años)
Mediano Plazo
(12 -18
meses)
Corto Plazo
Programación de las
operaciones
23
190. 2.1.1 Planificación de la producción
a largo plazo
Indica las cantidades a producir en cifras
trimestrales o anuales muy agregadas (por
familia de producto).
Se hace en función del plan de ventas a largo
plazo (depende de la demanda).
Se planifica: desarrollo de nuevos productos,
adquisición de tecnologías, cambios en los
procesos, adquisición de nuevas
instalaciones.
24
191. 2.1.2 Planificación Agregada
• El plan agregado de producción refleja el
número de unidades a producir por
familia de productos
o Se realiza para periodos mensuales,
generalmente en un horizonte de 6 a 18
meses.
o Establece
cantidades
a
producir,
inventarios, nivel de mano de obra;
teniendo
en
cuenta
la
capacidad
unible
192. 2.1.3 Programación maestra de la producción
El
plan
agregado
de
producción
se
descompone, las familias de productos se
dividen en productos concretos y los períodos
pasan de meses a semanas.
Establece cuánto se va a producir de cada
producto.
Se hace para un horizonte temporal de 1
semana a un año.
193. Ejemplo
(producción de sillas de madera)
Meses
Enero
Plan agregado de
producción
1500
Semanas
1
2
Febrero
1200
3
4
5
6
7
8
Programa maestro de
produccción
Silla modelo A
Silla modelo B
Silla modelo C
100
100
500
100
500
300
100
450
450
100
27
194. 2.1.4 Planificación de materiales
Comprende una programación detallada que
indica las cantidades que se necesitan de cada
uno de los componentes (materia prima) que
conforman los distintos productos y fechas
para las cuales deben tenerse dichos
componentes.
195. 2.1.5 Programación de las operaciones
Se especifican secuencias de producción,
asignación de tareas a los distintos centros de
trabajos.
Son planes a corto plazo (hasta 3 meses)
196. 2.2 P l a n i f i c a c i ó n A g r e g a d a
197. 2.2.1 Objetivo de la Planificación
Agregada
Especificar cuál es la combinación del
nivel de producción, nivel de mano de
obra y existencias de productos
terminados que minimiza los costos y
satisface la demanda prevista.
31
198. 2.2.1 Factores que deben tomarse en
cuenta en la planificación agregada
199. 2.2.3 Estrategias de Planificación
Agregada
• Cambio en los niveles de inventario.
Estrategia de nivelación (cuando se
mantiene la mano de obra constante)
• Modificar volumen de mano de obra
(contrataciones y despidos). Estrategia de
caza.
• Utilización de horas extras
• Subcontratación
200. 2.2.4 Costos relevantes en la
Planificación Agregada
•
•
•
•
Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido
oCostos de carencia de inventario
oCosto de tiempo extra
oCosto de tiempo ocioso
de sub-contratación
34
201. 2.2.5 Técnicas para elaborar
planes agregados.
• Técnica de prueba y error
• Técnicas basadas en modelos matemáticos
(programación lineal)
• Simulación
202. 2.2.5 TÉCNICAS PARA DESARROLLAR UN
PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS)
PROGRAMACIÓN MA TEMÁTICA
(Ej. Programación Lineal)
203. EN QUÉ NIVEL ESTÁ LA PAP?
ESTIMACION DE LA DEMANDA
*
PAP
*
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
204. ¿Cómo Estimar las D/s?
Reqs.
Almacenes
Pronósticos
Refacciones y
Servicios
ESTIMACIÓN DE DEMANDA
Inventarios
Pedidos
205. ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR
FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA
ALTERNATIVA
CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIÓN
COSTOS INVOLUCRADOS
Tiempo extra.
Reducción horarios
Subcontratación.
Contratación de eventuales.
Costos de tiempo extra.
Costos de contratación.
Costos de maquila.
Contratación-recorte de personal.
Costos de capacitación/liquidación.
Formación de inventarios.
Generación de faltantes.
Costos de inventarios.
Costos de faltantes.
Estrategias de precios y
promociones.
Productos complementarios.
Reducción de márgenes de utilidad,
costos administrativos.
Costos de diseño, producción y
capacitación
CAMBIAR NIVEL DE
FUERZA DE TRABAJO
NIVELACIÓN DE
INVENTARIOS
ALTERACIÓN A LA
DEMANDA
PAP
39
206. PRUEBA Y ERROR
• Estrategia de Persecución:
• Producción Cte
• MO Cte:
• Mixta:
208. ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
Características:
Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la
demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)
Se desean inventarios bajos
Por lo gral: baja productividad y baja calidad
Altos costos por contrataciones y despidos
Implicaciones legales
PAP
41
209. ESTRATEGIAS DE NIVELES CONSTANTES: Wty
Pt
• Características:
• Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción
durante el horizonte de planeación
• Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso
• Costos por inventarios
PAP
42
210. ESTRATEGIA MIXTA
• Características:
• Combinación de estrategias anteriores
• Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la
demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.
211. COSTOS RELEVANTES EN PAR
• Suavizamiento:
• Costos por cambiar la cant de MO de un período al siguiente:
contrataciones y despidos.
• Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad
de empleados despedidos o contratados.
o
t
s
o
C
Pendiente^c F
Ft = # despidos
/Pendiente = cH
Ht = # contrataciones
PAP
44
212. COSTOS RELEVANTES EN PAP
• Inventarios y Backorders (BO) //altantes x escasez:
• Función lineal de las uns en inventario en un momento dado.
• Se expresa en $/u-periodo de pianeación.
• Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de
planeación.
o
<— Inventario negativoInventario positivo
PAP
45
213. COSTOS RELEVANTES EN PAP
• Turnos Normales:
• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo
normal.
• Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de mats, etc.
• Turnos Extra y Subcontratación:
• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo
extra o subcontratando con terceros.
• Lineales.
PAP
46
214. PAR - PROGRAMACIÓN LINEAL
• Características:
• Busca determinar valores de n variables de decisión no
negativas de tal manera que se optimice el valor de una
función objetivo lineal, sujeta a
restricciones lineales
• Se obtienen soluciones óptimas!
215. 3 PROGRAMACION DE LA
PRODUCCIÓN
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MERCADO
Y DEMANDA
1
PREVISIONES DE
LA D E M A N D A
DECISIONES
DE P R O D U C T O
i
INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO
PLANIFICACION DEL
PROCESO Y DECISIONES
DE CAPACIDAD
( T E M A 5)
PLANIFICACION
AGREGADA DE
LA P R O D U C C I Ó N
PROGRAMACIÓN DE
LA P R O D U C C I Ó N
PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
A CORTO PLAZO
RECURSOS
DISPONIBLES
CAPACIDAD EXTERNA
(SUBCONTRATACIÓN)
216. 3 PROGRAMACION DE LA
PRODUCCIÓN
•Proceso de descomponer la planificación agregada en planes con un
mayor nivel de concreción
•Su resultado es un programa maestro de producción (PMP), esto es,
un CALENDARIO DE PRODUCCIÓN MÁS DETALLADO:
1.Cantidades detalladas a elaborar de cada producto
2. Fechas de fabricación (semanales y/o diarias)
•EL PMP es una fuente de información para los sistemas de
planificación de necesidades de materiales MRP
217. 3.1
PROGRAMACION
A CORTO
DE LA
PRODUCCION
PLAZO
• Última fase del proceso de planificación de la producción
• Programación semanal, diaria, por turnos y/o por horas:
1. Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los
trabajos pendientes
2. Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y
maquinaria
3. Se establece el programa temporal de inicio y terminación de
cada actividad
218. 3.2 P L A N I F I C A C I O N
MATERIALES
DE NECESIDADES
(MRP)
• Es más que una técnica de gestión de inventarios
• Facilita la programación de la producción, el programa de compras y es
fuente de información para producción e, incluso, para otras áreas
DATOS DE ENTRADA
PROGRAMA MAESTRO
ESTADO DEL
ARBOL DE FABRICACION
DE PRODUCCIÓN (PMP)
INVENTARIO
O LISTA DE MATERIALES
cantidades yfechas en los • cantidades disponiblesI cantidad de
componentes,
que deben estar disponiblesH
yen curso de cada I ingredientes y/o materiales
los productos sometidos a I
elemento del
I necesarios para
elaborar
demanda externa
I
inventario
I cada producto que
aparece
e n e l PMP
EXPLOSION
DE
DE
NECESIDADES
MATERIALES
INFORMACION DE SALIDA
PROGRAMA DE
PROGRAMA DE
INFORME DE
PRODUCCIÓN
APROVISIONAMIENTO
EXCEPCIONES
cantidades
lasque
lanzadas
lasórdenes
yfechas en
cantidades yfechas de los
deben ser
pedidos a
proveedores
(o iniciadas)
para todos los elementos
de producción adquiridos en el exterior
retrasos en las órdenes
de producción y sus
repercusiones en los
planes de producción
DE
219. 3.2 P L A N I F I C A C I O N
MATERIALES
D E NECESIDAD
(MRP)
Sujeta a las condiciones del mercado
No relacionada con la demanda de otros
DEMANDA
artículos
INDEPENDIENTE
Productos terminados y repuestos
No sujeta a las condiciones del mercado
Relacionada con la demanda de otros
DEMANDA
artículos de orden superior
DEPENDIENTE
Materias primas, componentes y productos
en curso
D E M A N D A
D E P
( I N D E P E N D I E N T E )
H •
A •
B
TIEMPO
P U N T O
D
P E D I D O
TIEMPO
D E M A N D A
D
E H
( D E P E N D I E N T E )
t:
TIEMPO
E
D