Este documento proporciona información sobre Javier Currás, un director general con 15 años de experiencia en gestión de proyectos industriales. Resume la situación de una empresa llamada CIE Galfor, describiendo su punto de partida a finales de 2003 como una empresa en decadencia con problemas económicos, falta de motivación del personal y pérdida de confianza en el futuro debido a factores como la deslocalización de la industria de la forja a países de bajos costes laborales. Explica los primeros pasos dados por Javier Currás para lev

1. FORJANDO COMPROMISO

2. Presentación
Javier Currás
42 años
Lcdo. CC. Empresariales
Master en Dirección y Administración de Empresas
15 años de experiencia como Director General de Proyectos Industriales:
DINAK S.A. – Vigo
JHER S.A. – Valladolid
GSB Galfor - Ourense

3. multitecnología en un mercado global

4. 1. QUIÉNES SOMOS
Somos un grupo industrial especialista en
gestión de procesos de alto valor añadido
NUESTRO CORE BUSINESS TRADICIONAL: CREACIÓN DE UN NUEVO GRUPO:
Proveedor global de servicios integrales, Dedicado a la producción y
componentes y subconjuntos para el comercialización de Biodiesel
mercado de automoción
Con vocación de liderazgo

5. 1. QUIÉNES SOMOS
CENTROAMÉRICA EUROPA CENTRAL
NAFTA EUROPA OCCIDENTAL ASIA
Y SUDAMERICA & DEL ESTE
ESPAÑA
GUATEMALA MÉXICO REPUBLICA CHECA CHINA
ALUMINIO: 6 PLANTAS * (1 JV)
BIOCOMBUSTIBLES: 1 PLANTA ALUMINIO: 1 PLANTA * ESTAMPACIÓN, CONFORMADO DE ESTAMPACIÓN, CONFORMADO DE
FORJA: 4 PLANTAS * TUBO & SOLDADURA: 3 PLANTAS* TUBO & SOLDADURA: 1 PLANTA
ESTAMPACIÓN, CONFORMADO DE
TUBO & SOLDADURA: 5 PLANTAS * ESTAMPACIÓN, CONFORMADO DE TUBO MECANIZADO: 3 PLANTAS*
BRASIL & SOLDADURA: 3 PLANTAS *
MECANIZADO: 2 PLANTAS * PLÁSTICO: 1 PLANTA
FORJA: 1 PLANTA * MECANIZADO: 14 PLANTAS * (1JV)
PLÁSTICO: 1 PLANTA
PLÁSTICO: 1 PLANTA RUMANIA
ESTAMPACIÓN, CONFORMADO DE
TUBO & SOLDADURA: 3 PLANTAS * BIOCOMBUSTIBLES: 1 PLANTA ALUMINIO: 1 PLANTA
FUNDICIÓN: 1 PLANTA * PORTUGAL
MECANIZADO: 2 PLANTAS * PLÁSTIC0: 1 PLANTA LITUANIA
PLÁSTICO: 4 PLANTAS * ITALIA FORJA: 1 PLANTA*
BIOCOMBUSTIBLES: 1 PLANTA MECANIZADO: 1 PLANTA*
* EXISTEN PLANTAS CON VARIAS TECNOLOGÍAS * EXISTEN PLANTAS CON VARIAS TECNOLOGÍAS * EXISTEN PLANTAS CON VARIAS TECNOLOGÍAS * EXISTEN PLANTAS CON VARIAS TECNOLOGÍAS
11 plantas 7 plantas 25 plantas 9 plantas 1 planta
4.200 empleados 3.900 empleados 3.000 empleados 1.900 empleados 50 empleados
Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología
ESTAMPACIÓN- BIOCOMBUSTIBLES
ALUMINIO FORJA CONFORMADO DE
FUNDICIÓN MECANIZADO PLÁSTICO
TUBO-SOLDADURA
País Planta País Planta País Planta País Planta País Planta País Planta País Planta
España 6 España 4 España 3 Brasil 1 España 13 España 1 España 1
México 1 Brasil 1 Rep. Checa 3 Rep. Checa 4 Portugal 1 Italia 1
Rumanía 1 Lituania 1 Brasil 3 Lituania 1 Rep. Checa 1 Guatemala 1
México 5 Brasil 2 Brasil 4
China 1 México 2 México 1
Empleados…..1500 Empleados…..1500 Empleados…..4500 Empleados……..400 Empleados…..2550 Empleados…..2500 Empleados…..100
C.P…38.000 tn/año C.P..152.000 tn/año C.P..216.000 tn/año C.P…60.000 tn/año Nº P...164 Mns/año C.P…18.500 tn/año C.P…104.000 m3/año

6. GLOBALIZACIÓN
PORTUGAL FRANCIA ALEMANIA REP. CHECA
USA LITUANIA
CIE Plasfil CIE Francia CIE Deutschland KS CIE Plasty Cz
CIE USA CIE LT Forge
CIE Deutschland WOB CIE Unitools Press Cz
MÉXICO CIE Metal Cz
CIE Desc Automotive CIE Kataforesis
CIE Celaya - Grupo CIE DESC CIE Recyde Cz
Pemsa - Grupo CIE DESC CIE Recyde Zdanice
Nugar – Grupo CIE DESC CIE Louny
Nugar 2– Grupo CIE DESC
CIE Recycomex
RUMANIA
Pemsa-Ramos Arizpe –Grupo CIE DESC
CIE Matricon
Pemsa-Saltillo – Grupo CIE DESC
GUATEMALA CHINA
BIONOR Guatemala CIE SCAP
BRASIL
ITALIA
CIE Autometal
BIONOR Comlube
CIE Autometal Bahía
CIE Autoliner
ESPAÑA
CIE Autometal Diadema
CIE Automotive CIE Galfor CIE Norma CIE Udalbide
CIE Autometal San Bernardo 1
CIE Recyde I+D+i CIE Gameko CIE Nova Recyd GSB TBK
CIE Autometal San Bernardo 2
CIE Alfa Deco CIE Inyectametal CIE Orbelan BIONOR
CIE Autometal Taubaté
CIE Alurecy CIE Legazpia CIE Recyde VIA Operador
CIE Jardim Sistemas
CIE C. Vilanova CIE Matrimold CIE Recylan Bionor
CIE Autoforjas
CIE Egaña CIE Mecasur CIE Recytec Berantevilla
CIE Durametal
CIE F.C.M. CIE Mecauto CIE Tarabusi
CIE Nakayone
• Sede central q Oficina técnico-comercial • Centro tecnológico • Planta de producción
Desde Europa Occidental CIE Automotive se ha desarrollado en Europa del Este,
Mercosur, NAFTA y China, hasta alcanzar una plantilla de 13.050 personas

7. PRINCIPALES CLIENTES
Arvin Meritor VW Group 10%
Eberspächer
Renault Group 8%
Fiat
FTE G G
M roup 8%
Grupo Antolin
Grupo ZF
Otros 32%
Irausa Ford Group 5%
John Deere
Johnson Control G Autom
KN otive 4%
Knorr
NTN
Phoenix Oasys 1% TR -D
W alphimetal 3%
Pierburg
Siemens-VDO Continental 3%
SN R
R oulements 1%
SKF Kayaba-AP1% Delphi 3%
Steyr
Jtekt1% N 2%
SK
Trelleborg
Faurecia 1%
Temic Lear 2%
Valeo Woco 1%
Otros Filtrauto-Sogefi 1% P G
SA roup 2%
Dana Automoción 1%
D 2% R
af obert Bosch G bh 2%
m
FAG K 1%
-LU Autoliv 1% Paulstra Hutchinson 1%
Visteon Corporation 1%
VENTAS AGREGADAS 2007 : 1.277 Mill. Euros

8. ALUMINIO &
MECANIZADO
Cárter Aceite Soporte Motor Cárter Caja Cambio
FORJA &
MECANIZADO
Cigüeñal Tulipas y Manguetas Cubos, Aros y Pivotes
OTROS
MECANIZADOS
EPS Brazo Suspensión Eje Trasero

9. METAL
Soporte Motor Capotas Carrocería
PLÁSTICO
Exterior - Interior Trim Consola Central Pantallas Acústicas
CONJUNTOS
Bomba de Aceite Soporte Árbol de Levas Traviesas

10. SUPERFICIE TOTAL : 66.209 M2
Terreno : 66.209 m2
SUPERFICIE EDIFICADA : 18.500 M2
Superficie edificada : 18.500 m2

11. PLANTA
SUPERFICIE TOTAL : 66.209 M2
Terreno : 66.209 m2
SUPERFICIE EDIFICADA : 22.500 M2
Superficie edificada : 18.500 m2

12. GALFOR EN CIFRAS
2 Unidades de Negocio:
Cigüeñales y Vehículo Industrial
392 Personas
65 Mill. Euros Facturación
(2007)

13. PRODUCTO/CLIENTES
Audi A3 Audi A4
M-1023
Seat Altea
Skoda Octavia
M-1379
VW Golf Seat León

14. PRODUCTO/CLIENTES
RENAULT Modus RENAULT Clio
M-1330
RENAULT Megane RENAULT Scenic

15. PRODUCTO/CLIENTES
Chevrolet Impala Chevrolet Trail Blazer
M-1395
Chevrolet Equinox
Chevrolet MiniVan Chevrolet Malibu

16. PRODUCTO/CLIENTES
Rocket 3 Bonneville T-100
Speed Master
Bonneville
Daytona 675 Scrambler Thruxton 900 Tiger

17. PRODUCTO/CLIENTES
M-916
DAF GAMA LF DAF GAMA XF105
M-953
DAF GAMA CF
DAF GAMA XF95
M-1147

18. PRODUCTO/CLIENTES
MAN GAMA TGM MAN GAMA LE2000
M-1207
MAN GAMA TGL MAN GAMA TGA

19. PRODUCTO/CLIENTES
M-576
M-1263
ECONIC ACTROS ATEGO
AXOR

20. PRODUCTO/CLIENTES
M-1344
M-697
GAMA 6000 GAMA 7000

21. VIDEOS DE FORJA
Video1 Video 2

22. Una curiosidad
Después de ver el video:
A la pregunta de la encuesta de satisfacción del
personal: “Me gusta mi trabajo y las tareas que
realizo”
¿Cuál creéis que es la puntuación en Cie Galfor?

23. GESTION DEL CAMBIO EN CIE GALFOR

24. SITUACIÓN PARTIDA: FINALES 2003

25. Punto de Partida (micro)
Empresa con un pasado errático, acostumbrada a
arrastrar perdidas considerables durante años.
Una empresa en decadencia: sin
ideas y sin ilusión.
Falta de confianza en el futuro; a nivel
económico y humano.
Con costumbre de mirar al pasado más que al
futuro.

26. Punto de Partida (micro)
Empresa muy jerarquizada
miedo a tomar decisiones.
Personas enfrentadas entre si, clima
general de relaciones totalmente deteriorado.
Situación crítica con clientes: retraso entregas
medio de 1 mes (140.000 piezas en Noviembre 2003)
4 Directores Generales diferentes en
los últimos 5 años.
Empresa sin estrategia y sin modelo propio

27. Punto de Partida (micro)
“Verdades” Absolutas (Cultura):
- Es imposible crecer: la forja es intensiva en mano de obra y el
negocio tiende a desplazarse a países de bajo coste laboral.
- Es imposible ganar dinero: somos una forja y las forjas son
deficitarias.
- Es imposible mejorar la calidad: nuestro parque de maquinaria
es anticuado y no da más de si.
- Es imposible mejorar la accidentabilidad: somos una forja y el
trabajo en la forja es peligroso.
- Es imposible tener un nivel de orden y limpieza similar a la de
otras empresas de automoción: somos una forja y las forjas son
sucias.

28. Punto de Partida (macro)
SITUACIÓN MERCADO A NIVEL MUNDIAL

29. Deslocalización

30. COSTOS LABORALES MEDIOS 2005 EN LAS PLANTAS DE FORJA
Suecia 31,95
30,05
Japón 29
27,6
USA 25,14
23
Italia 22
21,2
U.K. 21
8,75
Rep. Checa 6,6
5,39
Polonia 4,51
4,4
India 2,15
1,44
China 0,73
0 5 10 15 20 25 30 35
Euros/hora ( Fuente: EUROFORGE-SIFE-2006)

31. Deslocalización

32. Deslocalización

33. Punto de Partida
Pertenencia a Deslocalización
Multinacional
Perdidas
Económicas
Falta de
Confianza en
Falta de GALFOR el Futuro
Motivación 2003

34. Única solución
O
R
G
A
N
CIA
I EN
Z
C EL
A
EX
C
I
Ó
N
INVOLUCRACIÓN

35. LEVANTANDO LA SITUACIÓN: Enero-Abril 2004

36. Levantando la situación
“No buscar culpables de la situación. Buscar soluciones”.
“No esconder los problemas, no va a haber represalias. Los problemas
hay que sacarlos a la luz e intentar solucionarlos”
“Lo primero es recuperar la situación con nuestros clientes, sin ellos no
hay futuro. Si no tenemos confianza dentro es imposible generarla
fuera”.
“Las soluciones a nuestros problemas están en casa. Tenemos los
activos más importante de una empresa: las personas y el
conocimiento. Somos profesionales y tenemos experiencia.
Abandonemos las rencillas y busquemos soluciones”
“Prevalecer la acción sobre la reflexión. El error más grande que
podemos cometer es el miedo a cometer errores, ya que el
verdadero miedo esta en no salir inmediatamente de la situación
actual. ”

37. Levantando la situación
Resultados 1ª Fase (Enero-Abril 2004)
“Situación normalizada de entregas con todos los clientes”.
“El efecto volumen crea un cambio en la
tendencia de los resultados de la empresa”.
“Se gana confianza y se generan expectativas
dentro del Grupo”
“Se genera ilusión, empezamos a
ver el pasado como una experiencia
pero no lo usamos para proyectarnos
al futuro”

38. DANDO FORMA AL PROYECTO:2004-Actualidad

39. Dando forma al proyecto
Nuevo modelo CIE Galfor
Trabajador Nuevo modelo Trabajar aspectos
Comunicación
como persona de relaciones emocionales

40. Nueva concepción: Trabajador
como persona
“Las personas se sienten satisfechas cuando
aportan valor no mero esfuerzo físico”
“Una idea surge siempre de la mente de una
persona. La capacidad creativa de las
personas en la empresa no se desarrolla si no
se crea una atmosfera de confianza y libertad”.
“La capacidad de las personas para aprender
y para cambiar es la única ventaja competitiva
que podemos mantener en el tiempo”

41. Nueva concepción: Trabajador
como persona
“La mayoría de las personas están deseando
que se cuente con ellas. Si les das la
oportunidad darán un paso adelante y
aportarán lo que tienen y empezarán a
involucrarse”.
“Dedicamos el 60-70% de nuestro tiempo
activo a trabajar, es imposible no admitir
que el trabajo es un factor fundamental
en el estado de ánimo de la persona
y de su entorno”.
“Para aumentar el grado de conocimiento de la
empresa, hay que aumentar el grado de
conocimiento de las personas que la
componen”.

42. Nuevo modelo de
relaciones
“No propiciar jerarquías”
“ Al caer la jerarquía el poder se diluye
y esto posibilita la toma de decisiones
por personas que antes se limitaban a
hacer su tarea”
“Trasmitir a la gente que sin su participación
no hay nada que hacer, que necesitamos
de su opinión, que son los que más saben
de lo que esta pasando y de cómo solucionarlo”.

43. Nuevo modelo de
relaciones
“No buscar gestores con capacidad de mando,
como se pedía en el pasado, sino con capacidad
de convencer, de crear equipos y de ilusionar
a la gente en la consecución de un objetivo común”
“Lideres basados en la autoridad, no en el
poder:
- El poder emana de arriba a abajo, la
autoridad de abajo a arriba.
- El poder se otorga, la autoridad se consigue”
“Dejar que la gente se equivoque, no cortar
su evolución. Es mejor perder alguna batalla
y ganar la guerra”

44. Trabajar los aspectos
emocionales
“La clave de una gestión del cambio ,
no esta en la organización o en los
procedimientos, si no en una nueva
orientación del comportamiento de las
personas.
“Es imposible cambiar los comportamientos sin
ahondar en las emociones
Hay que cambiar los sentimientos negativos
(miedo, desconfianza, incertidumbre, etc.)
por sentimientos positivos (confianza, entusiasmo
, ilusión, esperanza de futuro, etc.)”
“Una empresa sin personas implicadas
NO puede ser competitiva a medio plazo”

45. Trabajar los aspectos
emocionales
“La clave estriba en que cada persona
se sienta necesaria, útil e importante
con lo que hace y aporta. Que cada
uno se sienta protagonista del proyecto”
“El dinero es importante pero no logra
sacar lo mejor de cada persona; la
participación, la ilusión, el éxito
compartido si que lo logran”
“Hay que crear un fuerte sentimiento de
pertenecía y orgullo. Lo que se crea dentro
de la empresa, se trasmitirá inmediatamente
al mercado”.

46. Comunicación
“Si las personas no conocen el futuro
de la empresa, tendrán dificultades
para proyectar su futuro personal y
eso influye en el ánimo creando
incertidumbre
Las personas inseguras y miedosas
difícilmente podrán tener una actitud
positiva y creativa”
“Dedicar el máximo esfuerzo para que el
mayor número de personas hagan suya
la visión de futuro”.
“Cambiar los comportamientos exige
un gran esfuerzo de comunicación”

47. Comunicación
“Utilizar la asamblea como
instrumento de comunicación, ya que
permite la óptima transmisión de
información y una mayor comprensión
del porqué de las cosas”
“La clave esta en comunicar con los
sentimientos = convencimiento + ilusión”.
“El éxito propicia nuevos éxitos.
Siempre que existan motivos, por pequeños
que sean, alimentemos la sensación de éxito”.

48. LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA

49. Llevando las ideas a la práctica
Trabajador Trabajar aspectos
como persona emocionales
Ideas
Nuevo modelo Comunicación
de relaciones
Revisión Modelos
Nuevo Equipo
Organización y
de Dirección
Gestión
Realidades Grupos de Política de
Mejora Comunicación

50. NUEVO EQUIPO DE DIRECCIÓN

51. Nuevo Equipo Dirección
Se apuesta por personas jóvenes (en muchos
casos sin experiencia), no viciadas por la
cultura existente.
Se busca personas con gran potencial y alta
capacidad de comunicación. Con capacidad de
crear equipos.
Se dedica un mayor esfuerzo a la formación
directiva (= humana) del equipo, que a su
formación técnica.

52. Nuevo Equipo Dirección
Se cuidan los detalles para crear un verdadero
equipo, con una visión compartida del proyecto.
Se crea un ambiente de confianza, que facilite
que la gente no tenga miedo a las
equivocaciones (se aprende haciendo).
Se consigue una verdadera integración entre personas con mucha
experiencia y conocimiento de la historia, con personas jóvenes con
gran capacidad para generar cambios.

53. GRUPOS DE MEJORA

54. Grupos de Mejora
Quien mejor conoce los problemas de un
puesto son las personas que trabajan en él.
Se busca acercar la solución de los problemas
al lugar donde se producen.
Las acciones tendrán un mayor grado de
efectividad en la medida que estén consensuadas y
participadas.

55. Grupos de Mejora
Para facilitar la toma de decisiones se considera
necesario incrementar las competencias
de los trabajadores.
Para ello se ha puesto en marcha el más
ambicioso plan de formación de la historia
de Galfor.
Así durante el periodo 2006-2008 se dan más
de 30.000 horas de formación interna.

56. Grupos de Mejora

57. Grupos de Mejora

58. REVISIÓN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Y GESTIÓN

59. Convivencia de Organigrama Funcional y
Organigrama Mejora
ORGANIGRAMA FUNCIONAL GRUPOS DE MEJORA
ESTRUCTURAL AD HOC

60. Proyectos Mejora 2008
Proyecto Jefe de Proyecto Participantes
J. Rodríguez/L. Ledo/J. Álvarez/R. Pampín
Robotización línea P-6300 (Forja) Victor Cid
I. Abad/A. Domínguez/Catia/ J.M. Pujales/J. Fontecoba
J. Romero/P. Deaño/J. Regal/M. Seara/ J.M. Pujales
Implantación línea de corte de flor D. Tizón
J. Fontecoba
P. Deaño/O. Gómez/J.M. Alameida/Andrade/Alberto
Automatización línea de palieres (Forja) C. Magdalena
J.M. Pujales/J. Fontecoba
Luque/M. Jareño/P. Deaño/J.A. Sandianes/Jorge/
Robotización línea de martillos (Forja) I. Mosqueira
J. Casanova/Felipe/J.M. Pujales/J. Fontecoba
A. Río/M. Fernandez/A. Del Canto/J. A. Menor
Cambio lay-out matriceria M. Arean/J. Casanova
A. Fraga/J.M. Pujales/M. Seara/S. Murga
J. Cid/C. Magdalena/J. Lorenzo/J. Almeida
Aumento capacidad línea T.T. J. C. Rodríguez
Pedro B./D. Del Río/F. Crespo/J.M. Pujales/J. Fontecoba
Captura de datos C. Álvarez V. Cid/D. Blanco/J.M. Pujales/J. Fontecoba
Almacén de repuestos A. Fraga/J. Fontecoba Vallejo/S. Murga/J. Álvarez/J. M. Pujales
I. Carballo/César/D. Figueirido/R. Pampin
Almacén de producto terminado (APT) F. Susavila
J.M. Pujales/J. Fontecoba
Reparación P-4000 S. Murga J.C. Rodríguez/I. Abad/J.M. Pujales/J. Fontecoba

61. Proyectos Mejora 2008
Proyecto Objetivos Descripción
Reducción de M.O. 28%
Cambio de lay-out y robotización del proceso de
Robotización línea P-6300 (Forja) Aumento de producción: 17%
forja en P-6300
Mejora ergonómica del puesto
Cadencia 200 piezas/hora Integrar la operación de corte de flor de las mangas
Implantación línea de corte de flor O.E.E. 80% en Galfor, operación que hasta ahora
Cero subcontrataciones subcontratamos
Reducción de M.O. 35%
Aumento de producción: 16% Cambio de lay-out y robotización del proceso de
Automatización línea de palieres (Forja)
Aumento productividad (h.h./pieza) 80% forja en el entrono de la prensa FPRN
Mejora ergonómica del puesto
Aumento de producción: 40% Incremento de la capacidad de calentamiento del
Robotización línea de martillos (Forja)
Mejora ergonómica del puesto horno y mejora en el transporte de piezas.
Reducción 1 M.O.D. matricería-montaje
Racionalización de flujos y aprovechamiento del
Cambio lay-out matriceria Reducción 1 M.O.I matricería-montaje
personal
Reducción 20% horas extras
Aumento de la capacidad de TT, así como la
Adaptación de la capacidad de T.T. Al volumen del
Aumento capacidad línea T.T. optimización de los recursos ya existentes. Cero
Plan estratégico de CIE Galfor
subcontrataciones
Mejora del proceso de captura de datos en cada
Captura de datos Mejorar la gestión de datos
una de las fases del flujo de la pieza
Reducción de tiempo de parada de máquina por Dimensionamiento y organización del almacén de
Almacén de repuestos
falta de repuestos repuestos
Integración de la gestión del almacén en el flujo Dimensionamiento y organización del almacén de
Almacén de producto terminado (APT)
logístico de la fábrica producto terminado
La prensa quedaría preparada para una robotización
Reparación P-4000 Reparación de la Prensa 4000
futura