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Formación para desarrollar la organización:
entornos complejos, personas abiertas
Ismael Peña-López
Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de abril de 2024
Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform’
Índice
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 ¿Por qué?
 ¿Cómo?
 Organizaciones que innovan, aprenden
 Problemas complejos
 Mapear actores
 Prever escenarios
 Diseñar dispositivos
2
3
Dicotomías sobre funciones y tareas de los
equipos en las organizaciones
Taller
4
Cambio de paradigma en la toma de
decisiones colectivas
Por qué
Gestión de la complejidad para el impacto sistémico
5
VUCA
• Volátil
• Incierto (uncertain)
• Complejo
• Ambiguo
BANI
• Frágil (brittle)
• Ansioso
• No-lineal
• Incomprensible
Ecosistemas
Plataformas
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• Análisis de stakeholders
• Sensing
• Denominación (naming)
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• Citizen journey (recorrido
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• Análisis de sistemas
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• Mapeado de relaciones
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Prospectiva
• Futuros
• Contrafactoriales
• Predicción
ESCENARIOS
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(mapa de efectos)
TRANSFORMACIÓN
Teoría del cambio
RELACIONES CAUSALES
Aproximación basada en
portafolios
ACTIVOS Participación
• Facilitación
• Design-thinking
• Co-diseño, co-gestión
DINÁMICAS
Proyectos de transformación sistémica
Políticas públicas de impacto
La Teoría del Cambio
6
Blasco, J. (2009). Avaluació del disseny. Guia pràctica 3. Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques. Barcelona: Ivàlua
Problema
(necesidades)
Recursos
(inputs)
Actividades
(procesos)
Productos
Resultados
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Razón de la
intervención
Ej. Mortalidad
infantil por
enfermedades que
se pueden prevenir
Lo que se
necesita
Ej. médicos,
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Lo que la
intervención
hace
Ej. campaña de
vacunaciones
anuales
Los productos de
las actividades de
la intervención
Ej. Número de niños
vacunados
Beneficios de
corta, media o
larga duración
Ej. reducción de la
mortalidad infantil
Hipótesis: hay
que intervenir y
asignar
recursos
Hipótesis: los
productos o
resultados tienen
los impactos
previstos
Hipótesis: los
recursos son
suficientes para
las actividades
Hipótesis: las
actividades son
adecuadas y
pueden generar
resultados
Impactos, efectos, resultados
7
Resultados (outputs) Efectos (outcomes) Impactos (impacts)
Cambios materiales Cambios intermedios Cambios estructurales
Corto plazo Medio/corto plazo Largo plazo
Bajo nuestro control Fuera de nuestro control Fuera de nuestro control
Incidencia directa Incidencia directa Incidencia indirecta
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14
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innovación
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de investigación
15
La aplicación en problemas retorcidos
Cómo
Un problema retorcido (wicked problem)
 No existe una formulación definitiva de un problema retorcido.
 Los problemas retorcidos no tienen tiempo de espera.
 Las soluciones a un problema retorcido no son del tipo verdadero o falso, sino
mejor o peor.
 No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de una solución a un problema
retorcido.
 Cada solución a un problema retorcido es una "operación única".
 Los problemas retorcidos no tienen un conjunto de soluciones potenciales
enumerables.
 Cada problema retorcido es esencialmente único.
 Cada problema retorcido puede considerarse como un síntoma de otro
problema.
 La existencia de una discrepancia en un problema retorcido puede explicarse
en varias formas. La explicación determina la resolución al problema.
 El planificador no tiene derecho a equivocarse. Los planificadores son
responsables de las consecuencias de las acciones que generan.
16
Rittel, H.W.J. & Webber, M.M. (1973). “Dilemmas in a general theory of planning”.
Límites y retos de la organización
17/43
 Limitación del control sobre los actores que toman parte
de la toma de decisiones
 El control sobre los actores de la organización es muy parcial
 El control en los actores que participan es (casi) nulo
 Información y comunicación en contexto adverso
 Gran incertidumbre y complejidad de los retos
 Desconocimiento generalizado sobre las organizaciones
 Variedad de narrativas que determinan el desarrollo de los
proyectos
 Antes: calidad técnica, organización, información
 Durante: organización, legitimidad
 Después: legitimidad, impacto
17
Estrategia: actores, objetivos, escenarios
Mapa de actores
 Institucional vs. extra-institucional
 Ámbito formal vs. Oficioso
 Máxima representación de posiciones y perfiles – no representatividad
Reducir el problema retorcido a una suma de problemas “simples”
En qué escenarios (actores x objetivos) se dará la toma de decisiones
18/43
18
Estrategia: los dispositivos
Para cada objetivo, actor y escenario
 Cuál es la pregunta central
 Cuáles son los componentes del sistema
 Nombrado
 Enmarcado
 Interrelaciones
 Con qué equipos trabajamos
 Los actores como variable
 Los actores como recurso
 Cómo organizamos a los equipos
 El relato
19/43
19
La organización como plataforma
La información como infraestructura
 Abierta
 En cantidad
 De calidad
 A tiempo
Deliberación, participación, co-diseño
 Técnica: logística, legal/normativa, politológica/filosófica
 Orientada a resultados: no especular, no reabrir debates
Tono
 Facilitar, dinamizar, articular
 Empático, asertivo
20
El entorno como enemigo, el entorno como gobernanza
Fases importantes
 Diseñar: ser abierto y colaborativo, nombrar y enmarcar bien
 Implementar: trabajar el consenso, empoderar a los actores
 Explicar: hacer pedagogía, proteger al equipo y al proyecto
Claves para la legitimidad
 Planificar con (mucha) antelación, dominar el tema
 Marcar el ritmo, el tono y el nivel (informativo, comunicativo)
 Transparencia radical, convertirse en la autoridad
 Anticiparse, ser rápido en avanzar temas y problemas, no dejar
espacio para las dudas
 Situarse en situación aventajada, no dejar espacio a la desinformación
21
22
Para saber
más...
Bibliografía básica
Ballvé Jerez, M.B. (2023). “La actuación de las organizaciones públicas en el s.XXI”. En
Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las
organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.1, 123-130. Madrid: Praxis-La Ley
Peña-López, I. (2023). “La gestión integral del talento en la Administración centrada en la
política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje
e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131-
137. Madrid: Praxis-La Ley
Herrero García, O. & Dalmau Ibàñez, Ò. (2023). “Transición hacia un nuevo modelo de
aprendizaje y desarrollo”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e
inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.3, 137-151.
Madrid: Praxis-La Ley
23
Documentos de consulta
Plan Estratégico EAPC 2022-2027
Espacio web: http://plaestrategic.eapc.gencat.cat/
Documento: https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/pla-estrategic-
2022-2027/EAPC_pla-estrategic_2022-2027_v3_1_ES.pdf
Modelo de Aprendizaje y Desarrollo de la EAPC
Espacio web: https://model.eapc.gencat.cat/
Documento : https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/model-aprenentatge-
desenvolupament/Model-Aprenentatge-i-Desenvolupament-EAPC-v4-6-ES.pdf
Anteproyecto de Ley de la EAPC
Espacio web: https://llei.eapc.gencat.cat/
Texto aprobado por el Consejo Técnico el 14/02/2023:
https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/llei-eapc/repositori-documents-
oficials/Avantprojecte_de_llei_CT_14022023.pdf
24
Bibliografía complementaria
Peña-López, I. (2020). “El ecosistema de gobernanza pública: las instituciones como
infraestructuras abiertas para la toma de decisiones colectivas”. In Reniu i Vilamala, J.M. &
Meseguer, J.V. (Eds.), ¿Política confinada? Nuevas tecnologías y toma de decisiones en un
contexto de pandemia, Capítulo 2, 53-71. Cizur Menor: Thompson-Reuters/Aranzadi.
Peña-López, I. (2023). “Gestión de la complejidad para el impacto sistémico: respuestas a
entornos VUCA y BANI”. En Sociedad Red, 19 agosto 2023. Barcelona: ICTlogy.
Peña-López, I. (2019). “El Estado como plataforma: la participación ciudadana para la
preservación del Estado como bien común”. En Nota d'Economia, 105, 193-208. Barcelona:
Generalitat de Catalunya.
Peña-López, I. (2018). “Fomento de la participación democrática no formal e informal. De la
democracia de masas a las redes de la democracia”. In Laboratorio de Aragón Gobierno
Abierto (Ed.), Abrir instituciones desde dentro. Hacking Inside Black Book, Capítulo 11, 113-
124. Zaragoza: LAAAB, Gobierno de Aragón.
25
Toda la información presentada en este documento se encuentra bajo una
Licencia Creative Commons del tipo
Reconocimiento – No Comercial
Pera más información visitad
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Para citar aquesta obra:
Peña-López, I. (2024). Formación para desarrollar la organización: entornos
complejos, personas abiertas. Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de
abril de 2024
Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform
http://ictlogy.net/presentations/20240418_ismael_pena-lopez_-_formacion_desarrollar_organizacion_entornos_complejos_personas_abiertas.pdf
Pera contactar con el autor:
http://contacto.ictlogy.net

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  • 1. Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas Ismael Peña-López Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de abril de 2024 Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform’
  • 2. Índice  De la formación al aprendizaje y el desarrollo  ¿Por qué?  ¿Cómo?  Organizaciones que innovan, aprenden  Problemas complejos  Mapear actores  Prever escenarios  Diseñar dispositivos 2
  • 3. 3 Dicotomías sobre funciones y tareas de los equipos en las organizaciones Taller
  • 4. 4 Cambio de paradigma en la toma de decisiones colectivas Por qué
  • 5. Gestión de la complejidad para el impacto sistémico 5 VUCA • Volátil • Incierto (uncertain) • Complejo • Ambiguo BANI • Frágil (brittle) • Ansioso • No-lineal • Incomprensible Ecosistemas Plataformas Actores • Análisis de stakeholders • Sensing • Denominación (naming) • Enmarcado (framing) • Citizen journey (recorrido del ciudadano) QUIÉN Sistemas • Análisis de sistemas • Mapeado de sistemas • Mapeado de relaciones RELACIONES Prospectiva • Futuros • Contrafactoriales • Predicción ESCENARIOS Outcome mapping (mapa de efectos) TRANSFORMACIÓN Teoría del cambio RELACIONES CAUSALES Aproximación basada en portafolios ACTIVOS Participación • Facilitación • Design-thinking • Co-diseño, co-gestión DINÁMICAS Proyectos de transformación sistémica Políticas públicas de impacto
  • 6. La Teoría del Cambio 6 Blasco, J. (2009). Avaluació del disseny. Guia pràctica 3. Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques. Barcelona: Ivàlua Problema (necesidades) Recursos (inputs) Actividades (procesos) Productos Resultados (outputs) Impactos (outcomes) Razón de la intervención Ej. Mortalidad infantil por enfermedades que se pueden prevenir Lo que se necesita Ej. médicos, vacunas, vehículos, financiación Lo que la intervención hace Ej. campaña de vacunaciones anuales Los productos de las actividades de la intervención Ej. Número de niños vacunados Beneficios de corta, media o larga duración Ej. reducción de la mortalidad infantil Hipótesis: hay que intervenir y asignar recursos Hipótesis: los productos o resultados tienen los impactos previstos Hipótesis: los recursos son suficientes para las actividades Hipótesis: las actividades son adecuadas y pueden generar resultados
  • 7. Impactos, efectos, resultados 7 Resultados (outputs) Efectos (outcomes) Impactos (impacts) Cambios materiales Cambios intermedios Cambios estructurales Corto plazo Medio/corto plazo Largo plazo Bajo nuestro control Fuera de nuestro control Fuera de nuestro control Incidencia directa Incidencia directa Incidencia indirecta Medibles Medibles No medibles Cambios • Variación de factores • De tendencia • Normativos (legales) Cambios en • Capacidades • Aptitudes • Potencialidades • Posibilidades Cambios en • La visión del mundo • Comportamientos • Significados • Normas sociales • Relaciones de poder
  • 8. Del sistema de gobierno al ecosistema de gobernanza 8 Sistema educativo Ecosistema de aprendizaje Departamento Direcciones de centro Educadores Sistema educativo Educación no-formal Aprendizaje informal Currículo Inspección Presupuesto Programas Actividades Situaciones Espacios Normas Acreditación Homologación Modelos Reconocimiento Reputación Interés Utilidad Gobierno Gobernanza Sistema  Conjunto de elementos estructurados  Actores definidos y jerarquizados  Bajo unas normas  Que funcionan como un todo Ecosistema  Entorno/infraestructura de apoyo común, con servicios básicos  Actores formales e informales conviviendo  Servicios, soluciones y componentes especializados  Instancias/aplicaciones específicas
  • 9. Modelo: proceso Modelo: retos e impactos Objeto El procedimiento Retos e impactos Papel del trabajador Aplicar el procedimiento Diseñar e implantar un servicio o política pública Selección Basada en el conocimiento de la norma Basada en les competencias del trabajador y las funciones que deberá realizar Formación Actualizar al trabajador cuando cambia el procedimiento Desarrollar al trabajador para que adquiera nuevas competencias o mejore su desempeño I+D+i Sobre todo externalizada Equipo propio, comunidades de práctica y aprendizaje Organización Jerárquica Por proyectos Funcionamiento lógico Expediente Interoperabilidad de datos Relaciones entre unidades y administracions Competenciales De colaboración y complementariedad Movilidad vertical En base a la antigüedad y a formación generalista. A menudo va acompañada de movilidad horizontal En base a la capacidad. Requiere adquirir competencias específicas. Generalmente se progresa dentro del mismo ámbito funcional. Movilidad horizontal Fácil y relativamente rápida: el procedimiento es genérico Difícil y lenta: requiere competencias específicas Paradigma: del proceso al reto y el impacto 9
  • 10. 10 La reforma del talento en la organización El caso de la EAPC Cómo
  • 11. 2009-2010 Funciones y marcos competenciales 11 2024 2009
  • 12. Marcos competenc. dirección, innovación, investigación 12 2018 2020 2022 2009/2020
  • 13. Modelo de Aprendizaje y Desarrollo 13 NIVEL 1 - ADQUISICIÓN Aprendizaje autónomo y conocimiento abierto NIVEL 2 - APLICACIÓN Competencias profesionales y aprendizaje colaborativo NIVEL 3 - TRANSFORMACIÓN Investigación y aprendizaje basado en retos CAPA 1 APRENDIBILIDAD Comprender CAPA 2 ACCIONES E INSTRUMENTOS Poder CAPA 3 ENTORNO Hacer Acciones y recursos de autoaprendizaje Formación personalizada e itinerarios de aprendizaje Ideación, prototipado, pilotado y validación Acceso a redes de personas expertas Proyectos y desarrollo profesional Generación de nuevo conocimiento en red Aprender a aprender Mentalidad de crecimiento Interrogación e investigación ÁREAAS DE CONOCIMIENTO ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERFILES PROFESIONALES MARCOS COMPETENCIALES EMPODERADOR COMPETENCIAL EXPERIENCIAL SOCIAL TRANSFORMADOR ATRIBUTOS BÁSICOS DEL MODELO PRINCIPIOS RECTORES INTEGRIDAD DIGITALIZACIÓN INNOVACIÓN
  • 14. Desarrollo directivo, investigación, innovación 14 Postgrado en Dirección y Gestión Públicas Máster en Dirección Pública Formación directiva y mandos Plan de desarrollo directivo Servicio de asesoramientos estratégicos Premios Alfons Ortuño Investigación colaborativa Mercado de retos Programa de mentoría Innovación Investigación Plan para el Desarrollo de la cultura de la innovación Laboratorio de Innovación NIVEL 2 - APLICACIÓN Competencias profesionales y aprendizaje colaborativo NIVEL 3 - TRANSFORMACIÓN Investigación y aprendizaje basado en retos NIVEL 1 - ADQUISICIÓN Aprendizaje autónomo y conocimiento abierto Publicaciones académicas Publicaciones sobre innovación Comunidad de innovación Trabajo colaborativo Repositorio de trabajos de investigación
  • 15. 15 La aplicación en problemas retorcidos Cómo
  • 16. Un problema retorcido (wicked problem)  No existe una formulación definitiva de un problema retorcido.  Los problemas retorcidos no tienen tiempo de espera.  Las soluciones a un problema retorcido no son del tipo verdadero o falso, sino mejor o peor.  No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de una solución a un problema retorcido.  Cada solución a un problema retorcido es una "operación única".  Los problemas retorcidos no tienen un conjunto de soluciones potenciales enumerables.  Cada problema retorcido es esencialmente único.  Cada problema retorcido puede considerarse como un síntoma de otro problema.  La existencia de una discrepancia en un problema retorcido puede explicarse en varias formas. La explicación determina la resolución al problema.  El planificador no tiene derecho a equivocarse. Los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan. 16 Rittel, H.W.J. & Webber, M.M. (1973). “Dilemmas in a general theory of planning”.
  • 17. Límites y retos de la organización 17/43  Limitación del control sobre los actores que toman parte de la toma de decisiones  El control sobre los actores de la organización es muy parcial  El control en los actores que participan es (casi) nulo  Información y comunicación en contexto adverso  Gran incertidumbre y complejidad de los retos  Desconocimiento generalizado sobre las organizaciones  Variedad de narrativas que determinan el desarrollo de los proyectos  Antes: calidad técnica, organización, información  Durante: organización, legitimidad  Después: legitimidad, impacto 17
  • 18. Estrategia: actores, objetivos, escenarios Mapa de actores  Institucional vs. extra-institucional  Ámbito formal vs. Oficioso  Máxima representación de posiciones y perfiles – no representatividad Reducir el problema retorcido a una suma de problemas “simples” En qué escenarios (actores x objetivos) se dará la toma de decisiones 18/43 18
  • 19. Estrategia: los dispositivos Para cada objetivo, actor y escenario  Cuál es la pregunta central  Cuáles son los componentes del sistema  Nombrado  Enmarcado  Interrelaciones  Con qué equipos trabajamos  Los actores como variable  Los actores como recurso  Cómo organizamos a los equipos  El relato 19/43 19
  • 20. La organización como plataforma La información como infraestructura  Abierta  En cantidad  De calidad  A tiempo Deliberación, participación, co-diseño  Técnica: logística, legal/normativa, politológica/filosófica  Orientada a resultados: no especular, no reabrir debates Tono  Facilitar, dinamizar, articular  Empático, asertivo 20
  • 21. El entorno como enemigo, el entorno como gobernanza Fases importantes  Diseñar: ser abierto y colaborativo, nombrar y enmarcar bien  Implementar: trabajar el consenso, empoderar a los actores  Explicar: hacer pedagogía, proteger al equipo y al proyecto Claves para la legitimidad  Planificar con (mucha) antelación, dominar el tema  Marcar el ritmo, el tono y el nivel (informativo, comunicativo)  Transparencia radical, convertirse en la autoridad  Anticiparse, ser rápido en avanzar temas y problemas, no dejar espacio para las dudas  Situarse en situación aventajada, no dejar espacio a la desinformación 21
  • 23. Bibliografía básica Ballvé Jerez, M.B. (2023). “La actuación de las organizaciones públicas en el s.XXI”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.1, 123-130. Madrid: Praxis-La Ley Peña-López, I. (2023). “La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131- 137. Madrid: Praxis-La Ley Herrero García, O. & Dalmau Ibàñez, Ò. (2023). “Transición hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.3, 137-151. Madrid: Praxis-La Ley 23
  • 24. Documentos de consulta Plan Estratégico EAPC 2022-2027 Espacio web: http://plaestrategic.eapc.gencat.cat/ Documento: https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/pla-estrategic- 2022-2027/EAPC_pla-estrategic_2022-2027_v3_1_ES.pdf Modelo de Aprendizaje y Desarrollo de la EAPC Espacio web: https://model.eapc.gencat.cat/ Documento : https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/model-aprenentatge- desenvolupament/Model-Aprenentatge-i-Desenvolupament-EAPC-v4-6-ES.pdf Anteproyecto de Ley de la EAPC Espacio web: https://llei.eapc.gencat.cat/ Texto aprobado por el Consejo Técnico el 14/02/2023: https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/llei-eapc/repositori-documents- oficials/Avantprojecte_de_llei_CT_14022023.pdf 24
  • 25. Bibliografía complementaria Peña-López, I. (2020). “El ecosistema de gobernanza pública: las instituciones como infraestructuras abiertas para la toma de decisiones colectivas”. In Reniu i Vilamala, J.M. & Meseguer, J.V. (Eds.), ¿Política confinada? Nuevas tecnologías y toma de decisiones en un contexto de pandemia, Capítulo 2, 53-71. Cizur Menor: Thompson-Reuters/Aranzadi. Peña-López, I. (2023). “Gestión de la complejidad para el impacto sistémico: respuestas a entornos VUCA y BANI”. En Sociedad Red, 19 agosto 2023. Barcelona: ICTlogy. Peña-López, I. (2019). “El Estado como plataforma: la participación ciudadana para la preservación del Estado como bien común”. En Nota d'Economia, 105, 193-208. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Peña-López, I. (2018). “Fomento de la participación democrática no formal e informal. De la democracia de masas a las redes de la democracia”. In Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto (Ed.), Abrir instituciones desde dentro. Hacking Inside Black Book, Capítulo 11, 113- 124. Zaragoza: LAAAB, Gobierno de Aragón. 25
  • 26. Toda la información presentada en este documento se encuentra bajo una Licencia Creative Commons del tipo Reconocimiento – No Comercial Pera más información visitad http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ Para citar aquesta obra: Peña-López, I. (2024). Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas. Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de abril de 2024 Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform http://ictlogy.net/presentations/20240418_ismael_pena-lopez_-_formacion_desarrollar_organizacion_entornos_complejos_personas_abiertas.pdf Pera contactar con el autor: http://contacto.ictlogy.net

Notas del editor

  1. 17
  2. 18
  3. 19
  4. 20