COMO TRABAJAR CON GENTE Y ESTABLECER RELACIONES

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
" VIDA NUEVA "
• Integrantes: Guacapiña Kasandra
Guadalupe Gissela
COMO TRABAJAR CON GENTE Y
ESTABLECER RELACIONES

2. SIN SECRETOS
• Existen algunos gerentes malos que no quieren compartir información con
sus subordinados.
• Creen que si guardan esa información para sí mismos, tendrán más poder.
Están equivocados.
• Los gerentes más poderosos son aquellos que comparten información con
sus empleados directos, y de ese modo, al final, la posibilidad de que estos
puedan auto dirigirse.
• El placer que algunos gerentes sienten e retener secretos innecesarios, y no
compartirlos con su personal

3. RECURSOS HUMANOS
• El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus mayores aliados cuando esté
comenzando su carrera como gerente.
• El departamento puede ayudarlo en muchas de las áreas en las que un gerente sin
experiencia no está familiarizado: contrataciones, orientación, entrenamiento y desarrollo,
programas de asistencia al empleado, beneficios, administración de sueldos y salarios,

4. LEALTAD
• Entonces, en muchas organizaciones, la falta de lealtad significa menos trabajo en
equipo porque ninguno confía en, ni es leal a, alguien.

5. MOTIVACIÓN
• P ara muchos gerentes, la definición de motivación es «tenerlo a usted haciendo
lo que yo quiero que haga, que el personal haga cosas no porque quiera, sino
porque tiene que hacerlas.
• ¡Hable con ellos, pregúnteles! Cuando usted realiza un trabajo porque quiere
hacerlo, su motivación es la ideal.

6. ROL DEL GERENTE
• Aprender a maximizar el desenvolvimiento del personal , los empleados quieren
que se los entienda. Quieren sentirse importante como personas, no como piezas
de producción con las que se realiza el trabajo. Preocuparse y encender a su
personal so señales de fortaleza, no de debilidad.

7. BRECHA GENERACIONAL
• 1. El gerente maduro supervisa a gente que es más joven.
• 2. El gerente joven supervisa a gente que es mayor.
• 3. El gerente maduro o joven conduce a un grupo de edad variada: algunos más
jóvenes, otros mayores que él y aun otros de la misma generación.
• El conflicto mayor parece ocurrir cuando un joven gerente supervisa a los
trabajadores de más edad. Por esa razón, a la gente madura parece no gustarle
trabajar para un gerente más joven

8. ESTRATEGIAS PARA UN GERENTE JOVEN
• Haga que sus empleados mayores estén más confortables con su supervisión
delegándoles algunas de las decisiones, justas y de sentido común, que tiene que
tomar como gerente
• Por ejemplo, si un empleado mayor que usted le trae un problema que considera
serio, pero acerca del cual siente que puede tomar una decisión inmediata,
considere decirle: «Déjeme pensarlo, y le responderé mafiana por la
mañana», considere preguntar: «¿Tiene algún tipo de recomendación sobre el
asunto?» o «¿Qué es lo que piensa que se debe hacer?»

9. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO, EVALUACIÓN DEL
DESENVOLVIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DEL
SALARIO

10. CARACTERÍSTICAS
• La evaluación del desenvolvimiento y la administración del salario
son funciones valiosas que codas las compañías desarrollan, formal
o informalmente.
• Esos individuos podrían sentir que son equitativos y que todos sus
empleados están satisfechos con el justo tratamiento que reciben.
Ese podría efectivamente ser el caso, pero la probabilidad de que
eso ocurra es remota

11. LA EVALUACIÓN DEL DESENVOLVIMIENTO
• Algunos gerentes están convencidos de que se comunican de forma
eficiente con sus empleados, y que estos saben dónde están parados.
• Una entrevista con el empleado, sin embargo, indicará que la
comunicación es una de las mayores necesidades que tiene.
• Los miembros del equipo ejecutivo tienen una gran necesidad de que
sus superiores les digan cómo ven su accionar en la empresa.

12. LA RESPONSABILIDAD DEL GERENTE
• Establezca metas y objetivos, para que los empleados conozcan lo que se
espera de ellos.
• Provea entrenamiento y capacitación para ayudarlos a que tengan éxito.
• Provea una retroalimentación cotidiana sobre el desenvolvimiento.
• Haga la reunión de revisión en forma oportuna.
• Entienda y comunique la importancia de la revisión.
• Sea minucioso y base la revisión en el desenvolvimiento del empleado, no en
su propia actitud

13. EL FORMULARIO DE EVALUACIÓN
• Niveles de volúmenes o producción
• Minuciosidad.
• Exactitud (puede ser identificada con un índice de error).
• Iniciativa o emprendimiento propio
• Disposición.
• Habilidad para aprender
• Cooperación o habilidad para traba] con otros.
• Puntualidad y asistencia.

14. ADMINISTRACIÓN DEL SALARIO
• El propósito final es proveer una descripción exacta de lo que la
gente hace, entregar evaluaciones justas de lo realizado por los
empleados
• Pagarles un salario que sea razonable con sus esfuerzos.
• Todos estos factores deben llevar a una propicia relación de uno con
el otro
• Hacer una contribución para lograr las metas finales de la
organización.

15. EQUIDAD
• En este asunto de evaluaciones y salarios, las palabras dichas
con cautela se imponen.
• Ese punto es extremadamente importante.
• Reconozca, y esté dispuesto a admitirlo, que prefiere a algunos
empleados más que a otros.
• Está contradiciéndose si piensa que para usted son todos
iguales

16. LA RECOMENDACIÓN SALARIAL
• No debería ser ni muy bajo ni muy alto, y al mínimo tiempo ajustarse a la
estructura del desenvolvimiento que la compañía está recibiendo de la
persona.
• Cuando considere el monto del aumento, es esencial que no sea la necesidad
del empleado el factor más importante . Tal vez parezca inhumano, pero
reflexione sobre ese punto. Si basa los incrementos salariales en necesidades