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GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN

GESTIÓN HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES
UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN,
RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
DE INVESTIGACIÓN*
Gregorio Calderón Hernández**
Claudia Milena Álvarez Giraldo***
Julia Clemencia Naranjo Valencia****

*
Artículo de revisión llevado a cabo en el marco de la investigación Estrategia empresarial y gestión humana
en Colombia, financiada por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, código 2020100116,
realizada en el período 2002-2005. El artículo se recibió el 14-09-2006 y se aprobó el 05-02-2006.

**
Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, España. Magíster en Desarrollo Educativo y Social,
Universidad Pedagógica Nacional, Colombia, 1994. Magíster en Administración, Universidad EAFIT, Colom-
bia, 1993. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacio-
nal y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categorizado por Colciencias.
Correo electrónico: gcalderonh@unal.edu.co

***
Magíster en Gerencia de Talento Humano, Universidad de Manizales, Colombia, 2006. Administradora de
empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2001. Profesora de la Universidad
de Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Univer-
sidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: calvarez@umanizales.edu.co

****
Estudiante del doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, España. Especialista en Evalua-
ción Socioeconómica de Proyectos, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1998.
Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1988. Profesora de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organiza-
cional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
Correo electrónico: jcnaranjov@unal.edu.co

Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 225

GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ, CLAUDIA MILENA ÁLVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA

RESUMEN A BSTRACT

En el marco de una investigación financiada Human Resource Management in Organi-
por la Universidad Nacional de Colombia se zations: A Complex Phenomenon. Evolu-
escribió este artículo de revisión de la litera- tion, Challenges, Trends, and Research
tura especializada sobre la gestión humana Perspectives
en las organizaciones. En el texto se deter-
minan las principales teorías que han servi- Within the context of the research financed
do de sustento a las investigaciones en el by Universidad Nacional de Colombia, this
campo disciplinar, se perfilan las tendencias paper reviews the specialized literature on
tanto para la práctica como para el debate human resource management in organiza-
académico en la gerencia de recursos hu- tions. It determines the main theories that
manos y se destacan los hallazgos sobre la have served as a basis for research in this
importancia de las personas para construir discipline and profiles the practical trends
una ventaja competitiva sostenida y del área in human resource management as well as
de gestión humana para obtener capacida- the academic debate at hand. It also high-
des organizativas. lights findings on how important persons
are for building a sustained competitive ad-
Palabras clave: gerencia de recursos hu- vantage and how important the human re-
manos, ventaja competitiva sostenida, inves- source management area is for obtaining
tigación en gestión humana, recursos y organizational capabilities.
capacidades.
Key words: Human resource management,
sustained competitive advantage, human
resource management research, resources
and capabilities.

226 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006


Introducción tradicional de función administrativa a una
función estratégica, lo cual hace llamativo para
Las primeras prácticas de gestión humana1 gerentes e investigadores conocer los desa-
surgen en el medio estadounidense a media- rrollos y tendencias que en el ámbito mundial
dos del siglo XIX con el desarrollo de las presenta este campo del conocimiento.
grandes empresas y el inicio de la consoli-
dación del modelo capitalista y su sistema Aunque el estado de la situación en Colombia
de producción industrial (Barley y Kunda, será objeto de otro escrito, los resultados de
1995). Desde esa fecha se han presentado la presente revisión se constituyen en un
significativos cambios en su concepción y insumo importante para comprender la evo-
en su aplicación. lución del área de recursos humanos en la
empresa local y reconocer los avances y li-
Precisamente, esa evolución y en especial los mitaciones que la gestión humana tienen en
aportes a que está llamada la gestión humana el país; igualmente, se pretende aportar al
en el nuevo modelo tecnoeconómico, que debate académico alrededor de los diversos
privilegia el conocimiento y las personas como roles que puede desempeñar el área y las exi-
fuente de ventaja competitiva sostenida gencias cada vez mayores frente a los retos
(Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, de la globalización y el comercio mundial.
1994), generaron la motivación para realizar
el presente trabajo de revisión, el cual se lle- El artículo se organiza en cinco secciones.
vó a cabo a partir de la literatura especializa- En la primera se pretende mostrar la com-
da, en especial la anglosajona, que aparece plejidad del fenómeno estudiado cuando se
publicada en algunos de los principales trasciende la mirada de la administración de
journals del mundo. Esta opción se asume personal. La segunda muestra la evolución
por la mayor accesibilidad de los textos de y los retos que ha tenido que afrontar la dis-
referencia y por la incidencia que en cuanto ciplina y la práctica de la gestión humana en
a construcción teórica tiene la escuela un largo período histórico. Un aparte muy
anglosajona. especial lo constituye la tercera sección, en
la que se analiza el paradigma de lo estraté-
Tanto la práctica de la gestión humana como gico en la gestión humana, pues a partir del
la investigación de la disciplina en el país se trabajo seminal de Devana, Fombrun y Tichy
encuentran en estado incipiente, aunque en (1981) se da un giro tanto a la investigación
un proceso de transición de una concepción como a la visión empresarial de la gerencia
de los recursos humanos. En la cuarta sec-
ción se sintetizan las principales tendencias
1
de la gestión humana, planteadas a partir de
Aunque en Colombia está muy generalizada la ex-
presión talento humano, en la literatura interna-
la evolución y del surgimiento de nuevos
cional se emplea recursos humanos, razón por la factores como la globalización, el libre mer-
cual en el presente trabajo se utilizan indistinta- cado y las nuevas condiciones empresaria-
mente, al igual que las expresiones gerencia de
les que pronostican un nuevo contrato
recursos humanos, gerencia del talento humano
y gestión humana. psicológico y prácticas más adecuadas a una



economía de apertura. En la quinta se anali- dad de interrelaciones que se generan como
zan las perspectivas y los focos de interés por los aspectos que se deben considerar.
de la investigación en el campo disciplinar,
a fin de tratar de dilucidar los fundamentos Alrededor de la gestión humana se conju-
teóricos y las tendencias a futuro. gan, al menos, siete factores que inciden en
su concepción, filosofía y prácticas, las
Contar con los últimos avances alrededor de cuales se presentan en el Gráfico 1.
un campo disciplinar resulta importante tanto
para los profesionales de las empresas como Así es como, por ejemplo, las primeras prác-
para los académicos e investigadores que a ticas de gestión humana que surgen al fina-
partir de los resultados de este trabajo encon- lizar el siglo XIX en el medio industrial
trarán inspiración para su quehacer y cuestio- estadounidense están orientadas a mejorar
namientos para sus trabajos de investigación. las condiciones mentales y morales de la
fuerza de trabajo, y no resulta gratuito que
El artículo aporta una visión de la compleji- las oficinas antecesoras de los actuales de-
dad de la gestión humana más allá de la mira- partamentos de talento humano se llamaran
da tradicional de las prácticas administrativas secretarías de bienestar (Barley y Kunda,
sobre recursos humanos: una comprensión 1995). Esta orientación es explicable por las
sobre la evolución del área de talento huma- condiciones sociales, políticas y económi-
no, su rol frente a los objetivos organizacio- cas de la época (asociadas con la manufac-
nales y los retos que en el caso colombiano tura en masa, el crecimiento de las grandes
apenas se empiezan a vislumbrar; así mis- corporaciones, el fortalecimiento del indivi-
mo, se resalta el papel estratégico de la ges- dualismo), influidas por la moral religiosa
tión humana y las implicaciones de ello para propia de los protestantes estadounidenses.
el logro de ventajas competitivas fundamen-
tadas en las personas y ofrece a los académi- Otro ejemplo de la manera como las condi-
ciones sociales, políticas y económicas inci-
cos múltiples posibilidades para abordar
den en el tipo de prácticas puede verse en el
preguntas de indagación en la disciplina.
caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al
observarse un predominio de prácticas orien-
1. La gestión humana un fenómeno tadas a lograr la flexibilización productiva y la
complejo desregulación en la fuerza de trabajo (siste-
mas de contratación flexible, polivalencia, re-
En la concepción del management la visión muneración por productividad, gestión por
de la gestión humana se puede considerar competencias) determinadas, a su vez, por la
reduccionista pues se ha centrado fundamen- presión de un nuevo orden empresarial en el
talmente en las prácticas y sus efectos sobre que deja de ser importante la relación estabili-
los resultados de la organización y sobre los dad-lealtad, que fuera la base del contrato psi-
diversos actores sociales que en ella intervie- cológico prevaleciente durante los últimos cien
nen; sin embargo al hacer una revisión de la años del capitalismo y para cuya relación era
evolución de este campo del conocimiento muy importante el sistema de selección y el
se observa su complejidad tanto por la canti- sistema de carrera:



Gráfico 1
Factores que intervienen en la gestión humana
Características socio-político-
Características socio-político-
económicas del momento histórico
económicas del momento histórico

Concepción dominante sobre el ser
Concepción dominante sobre el ser
humano G
humano G
E
E
S
Formas de organización del trabajo S
Formas de organización del trabajo T
T
I
I
Ó
Ó
Concepción del trabajo N
Concepción del trabajo N
H
H
U
U
Relaciones laborales M
Relaciones laborales M
A
A
N
N
A
Mercado laboral A
Mercado laboral

Teorías de gestión dominantes
Teorías de gestión dominantes

Fuente: elaboración propia.

La nueva configuración empresarial en red ha manera como se realiza la gestión, pues si se
conllevado importantes transformaciones en asume que la persona se comporta conforme
las relaciones laborales a nivel individual y co- a los principios de la racionalidad económica
lectivo en la sociedad contemporánea, las que (Arruñada, 1998), las prácticas de gestión
colocan un complejo y difícil reto a la gestión humana serán muy diferentes si la concep-
de la fuerza de trabajo, no obstante, que el ción es de hombre social o si predomina el
discurso dominante de management o geren- concepto de hombre organizacional: “Una or-
cial concibe que en el nuevo marco del orden ganización establece determinados valores muy
empresarial, en el que se impone la concurren- generales por medio de su estructura básica
cia exacerbada, los trabajadores al incorporar institucional y trata de conseguir una confor-
una mentalidad competitiva se adecuarían a midad entre éstos y los valores organizativos
las demandas de flexibilidad sin ofrecer resis- de los distintos grupos que existen dentro de
tencias, comportándose “como empresarios ella” (Simon, 1972, p. 191). Cuando predo-
de sí mismos”. (Urrea, 2003, p. 6) mina el concepto de hombre psicológico, el
papel de la dirección del personal estará enca-
En cuanto a la concepción dominante en rela- minado a reconciliar a los individuos con la
ción con el ser humano, también incide en la organización, adaptándolos a ella (Cruz, 2000).



La organización del trabajo, en cuanto trata do doblegar a la clase obrera a través de la
aspectos técnicos y sociales de la división flexibilización; otras que buscan un nuevo
del trabajo entre las personas y las máqui- acuerdo entre el capital y el trabajo con fle-
nas, influye en el surgimiento y desarrollo xibilidad, y las últimas que lo desprecian, en
de nuevas prácticas de gestión humana, el mundo empírico capitalista lo que queda
como sucedió con el taylorismo, que dio los es todavía una mayoría asalariada, aunque
sustentos para justificar la selección y el con una importante extensión del trabajo
entrenamiento; con el toyotismo (y en ge- desregulado y por cuenta propia. (De la
neral con el modelo japonés), que conllevó Garza, 2000, p. 27)
los círculos de calidad, implicó repensar el
trabajo en equipo y el enriquecimiento de Otra variable determinante en la gestión hu-
tareas y promover la polivalencia (Novick, mana son las relaciones laborales, entendi-
2000), o con el neoliberal, que generó las das como las normas, los procedimientos,
tendencias de la subcontratación y todo lo las prácticas y las políticas que regulan las
relacionado con la flexibilización y desregu- relaciones capital-trabajo. Sin duda, las prác-
lación (Urrea, 2003). ticas serán diferentes en un contexto de re-
gulación con significativa protección
Por su parte, la concepción dominante so- individual y colectiva de los trabajadores y
bre el trabajo determina la filosofía de la ges- con un amplio reconocimiento de la activi-
tión humana. Así, por ejemplo, desde la dad sindical, a las encontradas en un mode-
perspectiva clásica de la economía, el traba- lo en el que el Estado carece del papel
jo era el generador de valor, lo cual desem- regulador frente a las fuerzas del mercado
boca en un conflicto moral, pues la riqueza (Dombois, 2000).
obtenida por el empresario provendría del
trabajo no pagado a los trabajadores; ello Desde una mirada sociológica, el mercado
explica que la actividad de dirección de per- laboral se considera el “conjunto y arreglo
sonal se haya enfocado en el bienestar de los de normas, mecanismos y prácticas de re-
empleados y en su desarrollo moral, mental gulación social de la capacitación, del re-
y físico. Cuando el trabajo se considera una clutamiento, de la asignación, de los
mercancía (concepción neoclásica) se le ascensos y de la remuneración en el traba-
puede dar al trabajador el trato propio de jo” (Pries, 2000, p. 521). Desde una pers-
cualquier recurso productivo, y por lo tanto pectiva economicista, esas relaciones las
la actividad de gestión humana se convierte determina la oferta y la demanda, como su-
en una labor técnica para su administración cedería con cualquier mercancía, pero la
(procesos de selección, contratación, entre- realidad social ha mostrado que: (i) estas
namiento, remuneración y desvinculación, prácticas no se rigen por la lógica del mer-
denominada precisamente administración de cado y (ii) se generan condiciones en las
personal): cuales, por ejemplo, para una empresa en
determinadas circunstancias sea más renta-
Frente a estas doctrinas, unas que tratan de ble la promoción interna que recurrir al re-
subordinar el trabajo al mercado y en el fon- clutamiento externo, o que frente a oficios



altamente calificados o de características La interacción de todos estos factores lleva
idiosincrásicas la remuneración no se rija por a comprender la gestión humana más allá
las simples reglas de la competencia. de una labor administrativa de cumplir con
unos procesos y procedimientos de admi-
Por último, la gestión humana está influida nistración de personal y permite visualizar
por el desarrollo de las teorías organizacio- el papel del área de talento humano en rela-
nales, sociales y de gestión. Durante el pre- ción con la responsabilidad social de la or-
dominio de la teoría comportamental de ganización, la responsabilidad con los
orden psicológico, la actividad de dirección diversos grupos de interés (accionistas,
empleados, directivos y clientes), pero so-
de las personas estuvo focalizada en la bús-
bre todo con una gran responsabilidad ha-
queda de comportamientos apropiados para
cia la persona como ser humano.
el cumplimiento de la tarea, mientras que
con el surgimiento de teorías emergentes del
2. Evolución y retos de la gestión
management, como la de recursos y capa-
cidades, el foco gira hacia el logro de los humana
objetivos organizacionales mediante la ali-
neación estratégica. El surgimiento de teo- A partir de los factores mencionados se trata
rías como el institucionalismo sociológico se sintetizar la evolución de la gestión huma-
ha presionado la acción sobre aspectos de na en las organizaciones, dividiéndola en cin-
la cultura organizacional, en tanto que la co períodos que inician en 1870, para terminar
dependencia de recursos lo ha hecho sobre formulando las tendencias y retos que, de
las relaciones de poder (Wright y McMahan, acuerdo con la literatura especializada, se le
1992). presentan a esta función (cuadros 1 y 2).

Cuadro 1
Evolución de los factores que determinan la gestión humana
Períodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Hombre
Concepción ser Hombre Hombre
… económico Hombre social
humano organizacional psicológico
racional
Mercancía
Creador de valor Mercancía libre
Concepción trabajo regulada por el Mercancía regulada Mercancía regulada
por excelencia mercado
mercado
Características del Mejoramiento Movimiento
Institucionalización Globalización Neoliberalismo
momento histórico industrial obrero
Relaciones laborales Negociación Flexibilización y
Huelgas Salarios Negociación colectiva
(factor determinante) colectiva desregulación
Economía
Economía neoclásica,
Modernismo Neoinstitucionalismo,
Teorías aplicadas a la clásica, administración Confluencia
sistémico, relaciones estrategia, cultura
gestión administración científica, teórica
Humanas organizacional
sistemática psicología
industrial



Cuadro 2
Evolución del quehacer de la gestión humana
Períodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Condiciones que
Logro de la
Comportamiento afectan la Respuesta a
Problema Eficiencia del estrategia del
del trabajador en capacidad problemas críticos
central taller negocio y gestión
el taller humana en el del negocio
de lo cultural
trabajo
Lograr niveles de Desarrollar
Alinear valores e lealtad, recursos y Apoyar el
Organizar el
Gestión humana

Objetivo intereses de los motivación y capacidades para desarrollo de
trabajo y la
básico trabajadores con satisfacción para el logro de capacidades
supervisión
los de propietarios garantizar objetivos organizacionales
productividad organizacionales
Gestión por
Negociación
competencias,
Bienestar físico y colectiva,
Acciones Administración Prácticas de alto gestión del
mental del participación,
principales del personal rendimiento conocimiento,
trabajador enriquecimiento
gestión estratégica
tarea
del área
Departamento de Departamento de
Identificación Secretarías de Departamento de Dirección de
Relaciones Recursos
del área bienestar Personal Talento Humano
Industriales Humanos


2.1 Primera etapa: 1870-1900 raba un dilema moral: ¿cómo justificar la ri-
queza obtenida por el trabajo de otros? De-
Este período está signado por los efectos de bido a las presiones y demandas de los
la revolución industrial y el afianzamiento del trabajadores surge un movimiento denomi-
liberalismo económico en el mundo: la de- nado de mejoramiento industrial, que:
fensa de la propiedad privada y el predo-
minio del individualismo sobre opciones En su esencia era decididamente una noción
colectivas se ven relacionadas con el sur- protestante del deber. Como los industriales
gimiento de grandes corporaciones, en un habían logrado su riqueza y posición mediante
contexto de cambio social, revolución tec- el trabajo de otros, estaban moralmente obli-
nológica, ampliación de mercados e incre- gados a asumir sus responsabilidades, no sólo
mento de la competencia. frente a la economía, sino frente al bienestar
individual y colectivo de sus empleados.
El trabajo era considerado el verdadero ge- (Barley y Kunda, 1995, p. 142)
nerador de valor, por cuanto el valor de la
mercancía lo determinaba el costo de pro- Se presenta un desarrollo incipiente del con-
ducción que, a su vez, dependía de la canti- cepto de gestión con la denominada admi-
dad de trabajo que hubiera requerido para nistración sistemática (Barley y Kunda,
su fabricación. Se consideraba trabajo pro- 1995), cuyos principios podrían resumirse
ductivo básicamente el trabajo industrial. De en: la pertinencia de solucionar los proble-
esta manera, la ganancia capitalista se aso- mas mediante la cooperación y no el con-
ciaba con trabajo no pagado, lo cual gene- flicto, la motivación tanto de trabajadores



como empresarios (las utilidades), la nece- A la persona se le concibe como un hombre
sidad de intervenir en las condiciones de los económico-racional que conoce las relacio-
trabajadores y no en las condiciones del tra- nes causales de medios-fines y que trata de
bajo y la responsabilidad desde el punto de optimizar dichas relaciones en búsqueda del
vista de la gestión humana, como ya se dijo, máximo beneficio material. Se considera que
que se centra en el bienestar individual y la naturaleza humana es egoísta y que por
colectivo del empleado. ello la persona tiene comportamientos opor-
tunistas, los cuales se manifiestan en las re-
En estas condiciones, la actividad de lo que laciones de trabajo. El surgimiento de la
podría asimilarse a las áreas de gestión hu- administración científica, planteada por
Taylor (1981), conlleva dos impactos signi-
mana del momento se centra en garantizar
ficativos en la gestión de las personas:
la paz industrial, para lo cual debe tratar de
alinear los valores, creencias e intereses de
Por una parte, separa el trabajo del trabaja-
los actores (trabajadores y propietarios);
dor, y de esta manera se hace una diferencia-
buscar un comportamiento apropiado del ción entre el que diseña (piensa) y el que hace
trabajador en el taller, y propender por el (ejecuta) y entre el que hace y el que super-
bienestar físico y mental del trabajador. Al- visa (relación de mando y control). En la
gunas funciones que desarrollaba la gestión nueva organización del trabajo se trata de no
humana tenían relación con el control de la dejar nada a la iniciativa, creatividad y auto-
producción, la contratación de personal y nomía del trabajador. Se cambia el eje de la
los sistemas de remuneración (Barley preocupación de las condiciones del trabaja-
y Kunda, 1995). dor a la preocupación por las condiciones del
trabajo. De esta manera se sientan los funda-
2.2 Segunda etapa: 1901-1930 mentos para la selección, el entrenamiento,
la remuneración y la supervisión del trabaja-
La segunda etapa se caracteriza por el acen- dor, los cuales son reforzados con los traba-
tuado conflicto obrero-patronal, el impacto jos de la psicología aplicada sobre los factores
de la revolución bolchevique, las condiciones fisiológicos y psicológicos vinculados con la
generadas por la Primera Guerra mundial y la fatiga y la monotonía y los aportes relaciona-
crisis de 1929, que desembocó en el derrum- dos con las cualidades mentales de la perso-
be de la economía mundial, asociado todo ello na (Ibarra, 2000). Se crean formalmente los
departamentos de personal (Ferguson, 1971),
con el nuevo modelo de acumulación de ca-
cuyo problema central será colaborar para
pital que se fortalece en este período.
alcanzar la eficiencia en el taller y sus funcio-
nes son las reconocidas como administra-
La economía neoclásica desarrolla un nue-
ción de personal2.
vo concepto del trabajo, que se asume
como una mercancía, cuya cantidad es
asignada por el mercado y su precio co- 2
Es de recordar que Taylor consideraba que el con-
rresponde al salario; de manera que el pre- flicto obrero-patrono no era un problema de lu-
cha de clases, sino una situación de disfuncionalidad
cio de la mercancía es un producto marginal administrativa y que, por lo tanto, podría ser evi-
del trabajador. tado mediante una apropiada administración.



Por la otra, con la organización taylorista del trabajo, que deberá contar con un código
del trabajo se establecieron las bases del social informal coherente con las finalidades
contrato psicológico, fundamento de la re- de la empresa como medio para transformar
lación trabajador-empresario durante el res- las actitudes de los trabajadores, y facilitar
to del siglo XX: el empresario garantiza con ello una mayor cooperación. Sólo así se-
estabilidad y el trabajador entrega lealtad y ría posible, afirmaban, alcanzar mayores ni-
productividad. veles de productividad y, a la vez, encauzar el
descontento obrero. (Ibarra, 2000, p. 251)
2.3 Tercera etapa: 1931-1960
La organización del trabajo taylorista sufre
Como consecuencia de la crisis de 1929, se una modificación a partir de la experiencia
considera que el libre mercado no garantiza de Ford, pues si bien se mantiene la división
las condiciones para el desarrollo de la eco- del trabajo en sus condiciones iniciales, se
nomía y el bienestar de las personas, y se incluyen la línea de montaje, los transporta-
aboga entonces por una intervención del Es- dores mecánicos y el encadenamiento de
tado que regule las relaciones. Simultáneamen- operaciones, situación que modifica el tipo
te, desde el punto de vista social se reconoce de supervisión centrada en el trabajador, en
la existencia del conflicto de clase, que con- la supervisión del proceso y en los cuellos
tradice la posición taylorista de coincidencia de botella que se generaran.
de intereses entre trabajador-patrono.
Desde el punto de vista teórico, debido al
Si bien no cambia la concepción de trabajo florecer de la teoría organizacional y al inte-
como mercancía, ya no será una mercan- rés despertado en algunas ciencias sociales
cía que siga las reglas del mercado libre, como la sociología y la psicología, surgen
sino que tendrá regulaciones establecidas por nuevas miradas para interpretar lo humano
el Estado, lo que da paso a las relaciones en la organización: la escuela de relaciones
industriales con instituciones reguladoras y humanas (que se había iniciado en el perío-
la participación tripartita: trabajadores (sin- do anterior); la psicología administrativa, con
dicato), empresarios y gobierno. los planteamientos de la señora Follett, rela-
tivamente desconocidos en nuestro medio
Se reconoce al ser humano como hombre so- y de alta significación para la gestión huma-
cial con necesidades de índole superior, más na (Graham, 1997); la escuela del compor-
allá de las necesidades primarias que serían tamiento, y, más recientemente, la teoría
suplidas mediante un buen sistema de remu- contingencial (a finales del período), cuyas
neración; un ser emocional que busca reco- características han sido agrupadas bajo el
nocimiento, aprobación social y participación. concepto de modernismo sistémico:
Esta situación llevó, a su vez, a replantear las
causales del rendimiento en la fábrica: Visión paradigmática que reafirma la racio-
nalidad como fundamento del conocimien-
A partir de este momento se reconocerá el to, el lenguaje como instrumento de comu-
carácter estratégico del contexto específico nicación, la neutralidad valorativa, la



separación entre el sujeto que conoce y el Por otra parte, el boom japonés lleva a revi-
objeto conocido; en fin, la realidad como sar la gerencia que hasta ahora se había de-
“objeto” manipulable empíricamente, para sarrollado desde la perspectiva racionalista
observar y comprobar sus propiedades in- estadounidense (escuela neoclásica de la ad-
herentes. (Ibarra, 2000, p. 258) ministración), especialmente con los aportes
de la escuela contingencial, el enfoque de la
Desde el punto de vista de la gestión hu- teoría de sistemas aplicado a las organizacio-
mana, se traslada la preocupación por el nes, los aportes de la teoría de administra-
taller hacia las condiciones que afectan la ción por objetivos y los desarrollos de la teoría
capacidad humana en el trabajo, es decir, de la estrategia. El trabajo de Ouchi (1982) y
debe orientarse a alcanzar lealtades, moti- los consecuentes de Peters y Waterman
vaciones y satisfacciones de parte del tra- (1984), Schein (1988), Smircich (1983),
bajador, que conlleven a la productividad. entre otros, según los cuales las organizacio-
De esta manera el esfuerzo de la gestión de nes serían sistemas de significados construi-
las personas se centra, por una parte, en el dos socialmente, dan una nueva perspectiva
manejo de las negociaciones colectivas y, a la gestión de las personas.
por la otra, en lograr la participación del
trabajador, mejorar el trabajo en equipo y El impacto en gestión humana se da en as-
enriquecer la tarea. pectos prácticos como el desarrollo de un
nuevo modelo de organización del trabajo,
2.4 Cuarta etapa: 1961-1990 conocido como toyotismo, que aún mantie-
ne la división del trabajo del fordismo, pero
El desarrollo explosivo de las tecnologías de asume la producción flexible apoyada en
la información y la comunicación, las rela- procesos de automatización de los proce-
ciones de interdependencia entre los países, sos productivos, lo cual demanda nuevas
el resurgimiento del libre mercado, el predo- capacidades y habilidades de los operarios.
minio mundial del capital financiero especu- Otro efecto fueron los modelos de partici-
lativo caracterizan este período en el que surge pación como los denominados círculos de
con fuerza el concepto de globalización. calidad, orientados a mejorar la participa-
ción y compromiso de los trabajadores con
Simon (1972) acuña el concepto de hombre su labor y con su equipo de trabajo.
organizacional u hombre administrativo, que
actúa sobre la base de una racionalidad limi- Pero el cambio más exigente se presenta para
tada y que, por lo tanto, más que maximi- las áreas responsables de la gestión huma-
zar, busca “resultados satisfactorios”, esto na, que deben trascender su activismo en
es, trata de reducir la incertidumbre y para prácticas aisladas o procesos funcionales
ello es capaz de formular estrategias de para reorientar su acción hacia el apoyo del
manera que las elecciones que se hagan no logro de los objetivos del negocio y hacia la
sean fruto del azar, sino que correspondan gestión cultural de la organización, para lo
a intencionalidades y reglas racionales para cual debe buscar el desarrollo de los recur-
el manejo de los recursos. sos y capacidades que hacen competitiva a



la empresa (Kamoche, 1996; Wright, Surge de aquí una de las grandes tareas para
McMahan y McWilliams, 1994). las áreas de la gestión humana: construir las
bases de un nuevo contrato psicológico, que
2.5 Quinta etapa: 1991 en adelante al parecer se está edificando sobre la rela-
ción lealtad vs. potenciación de la persona;
Las condiciones de la globalización iniciadas es decir, que si no se puede garantizar esta-
en la etapa anterior se intensifican, con un bilidad, la empresa debe ofrecerle a la per-
predominio del denominado modelo neolibe- sona la posibilidad de desarrollar sus
ral, en el cual la competencia en mercados capacidades que le garanticen empleabilidad,
mundiales es la característica predominante pues la carrera profesional que antes se fun-
y para lo cual las empresas deben estar pre- damentaba en la posibilidad de crecimiento
paradas. Urrea lo plantea en estos términos: en el interior de la empresa, ahora la hace el
individuo en el mercado laboral. Esto ha
Es en un nuevo contexto transnacional de dado pie a la denominada caza y manteni-
acumulación y regulación capitalista, bajo miento de talentos.
la hegemonía del capital financiero-
accionario, que aparece el nuevo régimen Por otra parte, dado que el trabajo no manual
de movilización de la fuerza laboral, que pasó a reemplazar al trabajo manual como
Coutrot denomina neoliberal, el cual se im- generador de valor en la empresa, se derrumba
pone en la organización del trabajo y con el planteamiento taylorista de evitar la auto-
ella, en la configuración misma de la em- nomía, la iniciativa y la creatividad del traba-
presa capitalista contemporánea. La carac- jador y, por el contrario, se vuelve algo no
terística predominante será la concurrencia sólo deseable, sino un imperativo para ser
exacerbada y con ella la incertidumbre en competitivos; de allí el surgimiento de nue-
medio de mercados desregulados, respecto vos retos en la dirección de las personas: la
a las formas anteriores de mercados prote- gestión del conocimiento y la gestión por
gidos que eran más afines a los regímenes competencias, es decir, gestionar el talento
fordistas. (2003, p. 2) (Gubman, 2000; Jericó, 2000).

El modelo neoliberal de organización del tra- En consecuencia, la acción central de ges-
bajo se caracteriza por actuar en red, de tión humana se orienta a responder a los pro-
manera que no se necesita una confluencia blemas críticos de la empresa, como retención
espacial, por especialización de productos de clientes, aumento de la productividad,
diferenciados, por cooperación impuesta por mejoramiento de la calidad o reducción del
el mercado, por plurifuncionalidad en cada ciclo productivo, para lo cual sus activida-
unidad productiva y, especialmente, por for- des deben concentrarse en apoyar el desa-
mas inestables de empleo (Urrea, 2003), es rrollo de capacidades organizacionales.
decir, después de cerca de cien años se rom-
pe uno de los fundamentos del contrato psi- Una mirada a posteriori, que siempre resulta
cológico de la empresa capitalista: la lealtad muy cómoda para el analista, pues permite
frente a la estabilidad. afirmar que cada escuela realizó sus aportes;



sin embargo, presenta también debilidades. Los esfuerzos de los investigadores y estu-
Así, por ejemplo, la administración de perso- diosos se orientaron, al menos, hacia cua-
nal fundamentó la instrumentación funcional tro aspectos: (i) alinear las diversas prácticas
del área de gestión humana, que durante años con la estrategia del negocio (Schuler y
fue la esencia del campo de conocimiento; Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-
no obstante, marcó durante mucho tiempo la Hall, 1988), (ii) lograr el encaje de la estra-
actividad en tareas operativas muy distantes tegia competitiva de la empresa y el sistema
de un papel estratégico en la organización. de recursos humanos (Miles y Snow, 1984),
Las relaciones industriales dejaron amplias en- (iii) conseguir una coherencia interna entre
señanzas en concertación tripartita, pero des- las diversas prácticas (Valle, 2004) y (iv)
cuidaron las relaciones individuales y encontrar una asociación entre gestión hu-
personales de trabajo. Los recursos huma- mana y el desempeño del negocio (Gupta y
nos, como enfoque, lograron posicionar la Govindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996;
función en el mismo nivel de los recursos Delaney y Huselid, 1996).
financieros y tecnológicos; sin embargo,
deshumanizaron la actividad de la gestión Entre los modelos propuestos más reconoci-
humana. Por último, el modelo neoliberal es dos de la integración de recursos humanos
una prueba de la capacidad de adaptación del con la estrategia se encuentran el de Miles y
área para responder a las exigencias exter- Snow (1984), quienes basados en una tipo-
nas, pero ha mostrado resultados no desea- logía anterior propuesta por ellos mismos
dos en aspectos de calidad de vida laboral y (Miles y Snow, 1978) sugieren una relación
de predominio de intereses productivistas entre tres estrategias: prospectivas, defensi-
sobre intereses humanos. vas y analizadoras, con dos configuraciones
de recursos humanos: el primero denomina-
3. Gerencia estratégica del talento do make o interno (desarrollo interno de com-
humano petencias, consistencia interna de las políticas
de compensación y rendimiento medido por
Un capítulo aparte merece en esta revisión el comportamiento y los procesos) y el se-
el enfoque estratégico de la gestión huma- gundo buy o de compra (adquirir el capital
na. A raíz del trabajo seminal de Devana y humano en el mercado laboral).
su equipo académico (Devanna et al., 1981;
Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se em- Otra tipología reconocida es la Schuler y
pieza a cuestionar la función de gestión hu- Jackson (1987), quienes adaptando la clasifi-
mana por encontrarse centrada en el ámbito cación hecha por Porter (1991) propusieron
operativo y por descuidar aspectos clave tres arquetipos de relaciones: (i) para una es-
como: qué tipo de personas se requiere en trategia de innovación se requieren prácticas
el largo plazo en la organización, qué hacer proclives al riesgo, orientadas al largo plazo y
para desarrollar un sistema de recursos hu- que faciliten el comportamiento cooperativo;
manos que apunte al logro de metas estraté- (ii) una estrategia de reforzamiento demanda
gicas y cómo lograr que la gente trabaje en comportamientos altamente confiables, de
función de la misión organizacional. identificación de las personas con la organi-



zación y adaptables al cambio; mientras (iii) desrutinicen la labor y faciliten a sus profe-
la estrategia de costos buscará prácticas que sionales centrarse en aquellas de carácter
maximicen la eficiencia. estratégico (Valle, 2004); sin embargo, tal
vez la consecuencia más importante es el
Por último, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall reconocimiento de que las personas y su
(1988) consideran que la gerencia de recur- gestión pueden convertirse en fuente de ven-
sos humanos tiene dos dimensiones: metas taja competitiva sostenida (Wright et al.,
organizacionales y disponibilidad de recursos, 1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).
de manera que se genera una matriz de cua-
tro escenarios: desarrollo, expansión, produc- Pero, ¿cómo surge este denodado interés por
tividad y redireccionamiento, de manera que considerar a las personas fuente de ventaja
según sus hipótesis las empresas que formu- competitiva sostenida? Su origen se remon-
lan su estrategia, integrando recursos huma- ta a los planteamientos iniciales de Penrose
nos y estrategia competitiva, tendrán un mejor (1959) y los posteriores desarrollos de
desempeño en el largo plazo. Barney (1991) y Peteraf (1993), quienes,
además de otros investigadores, desarrolla-
Algunos principios que surgen de estos estu- ron la denominada teoría de recursos y ca-
dios se asocian con la necesidad de que las pacidades3 , la cual resalta la importancia de
áreas de gestión humana se orienten al desa- los recursos y en especial los intangibles
rrollo de las prácticas que les son propias, para alcanzar la competitividad.
pero no sólo en relación con los trabajadores
de base, sino que también consideren como Según estos autores, para que una empresa
“clientes internos” a los gerentes y mandos logre una ventaja competitiva sostenida se
medios. El departamento de recursos huma- deben cumplir las siguientes condiciones:
nos debe entender el lenguaje de los negocios heterogeneidad de los recursos y las capa-
y la práctica de la planeación estratégica. Esta cidades entre las empresas, imperfecta mo-
área deberá ser capaz de formular su propia vilidad de los recursos, dificultad para ser
estrategia funcional y convertirse en un con- imitados o sustituidos, escasez y, sin duda,
sultor profesional de las gerencias de línea. que los recursos y capacidades agreguen
Por otra parte, la gerencia de recursos huma- valor a la organización. Y estas condiciones
nos debe contribuir no sólo a la implementa- las pueden alcanzar los recursos humanos,
ción de la estrategia, sino a participar, además,
en su formulación.
3
Se entiende por recursos todos aquellos factores de
La consecuencia inmediata de estos nuevos producción sobre los cuales la empresa puede ejer-
principios emergentes en el campo discipli- cer un control efectivo independientemente de que
pueda tener sobre ellos derechos de propiedad (Ca-
nar es la diferenciación necesaria entre acti- misón, 2002), y por capacidades, la habilidad que
vidades de recursos humanos, que generan tiene un grupo de recursos para desempeñar una
costos, y aquellas que generan valor y su tarea o actividad de modo integrado. Éstas permi-
ten el despliegue coordinado de recursos para trans-
incidencia en la posibilidad de llevar a cabo formarlos en productos y generar valor agregado
la externalización de algunos procesos que (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).



más que los tecnológicos y de capital físi- Sin duda, el avance disciplinar tiene algunos
co. Le corresponde, entonces, a la función principios universales, especialmente en lo
de recursos humanos otorgarles a sus re- relacionado con la importancia de las perso-
cursos estas características a través del de- nas en construir ventaja competitiva sosteni-
sarrollo de competencias, el fomento de una da, pero no puede desconocerse que para el
cultura organizacional favorable a la com- contexto colombiano tienen que considerar-
petitividad, la organización del trabajo, la se especificidades, como el predominio de
búsqueda de prácticas de alto rendimiento, las pymes con características muy diferen-
el desarrollo de programas de motivación, tes a las medianas y grandes empresas esta-
entre otros (Berg, 1999; Pfeffer, 1998; Lado dounidenses o europeas; la poca tradición de
y Wilson, 1994; Walton, 1985). la gerencia colombiana en hacer explícitas
sus estrategias, lo cual dificulta la alineación
La influencia estratégica del área de recur- con las estrategias funcionales y especialmente
con gestión humana, y, por último, la pre-
sos humanos adquiere así una doble impor-
sión por los resultados de corto plazo, típico
tancia: al relacionarse con una fuente
de muchas empresas locales, lo cual hace
importante de ventaja frente a los competi-
difícil la formulación estratégica que por de-
dores, las personas constituyen el capital
finición es de largo plazo.
humano para las organizaciones (Wright,
Dunfort y Snell, 1991; Wright, McMahan y Igualmente, es indispensable reconocer di-
McWilliams, 1994) y el departamento mis- ferencias en aspectos demográficos, lega-
mo puede llegar a constituirse en fuente de les y culturales en la concepción colombiana
capacidades organizacionales en la medida frente a los países desarrollados; influyen
en que dicho capital humano se convierta factores como el exceso de oferta de traba-
en capital organizacional (De Saá y García, jadores, el relativamente bajo nivel educati-
2002; Ordiz, 2000; Lado y Wilson, 1994). vo de la fuerza laboral, la baja sindicalización
Dolan et al. afirman que será mayor la in- de la masa trabajadora, las condiciones de
fluencia estratégica del área: violencia en que se desenvuelven muchos
de los futuros trabajadores, todo lo cual hace
Cuanto más dependan las actividades de la que las prioridades en la gerencia de talento
empresa del componente humano [...] cuan- humano sean diferentes en las empresas
to más orientado esté dicho departamento colombianas, así como diferentes las estra-
a cubrir necesidades de los altos directivos tegias y las herramientas de gestión.
[...] cuanto más cuente con políticas inno-
vadoras de recursos humanos [...] cuando 4. Tendencias de la gestión humana
las actividades y políticas de recursos hu-
manos tengan una perspectiva de largo pla- Una vez planteada en forma sintética una
zo [... y] cuanto más numerosas y comple- perspectiva de la evolución de la gestión
jas sean las técnicas que emplee para ejercer humana, se pretende presentar una visión
el control y procesar la información. (2003, de hacia dónde se orienta dicha gestión a
p. 270) partir de la literatura revisada. Para ello, en



primer lugar, se analizan los factores gene- pidez y la eficiencia, que se convierten en
radores de cambio y, posteriormente, se elementos clave de la nueva ventaja compe-
muestran las principales tendencias. titiva (Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid,
1999), lo que a su vez demanda una estrate-
Los cambios en los diversos ámbitos eco- gia fundamentada en la calidad de los pro-
nómico, social y político han afectado las ductos y servicios, el servicio al cliente y la
organizaciones y, dentro de éstas, unas áreas excelencia operativa (Treacy y Wieserma,
más que a otras. La dirección de recursos 1995). Su consecuencia inmediata es el re-
humanos, sin duda, es una de las más afec- conocimiento de las personas como base de
tadas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), por ello dicha ventaja competitiva (Barney, 1991,
para entender las tendencias actuales es per- Pfeffer, 1996) y, por lo tanto, mayores exi-
tinente conocer cuáles han sido los factores gencias en su gestión.
generadores del cambio (se plantean cinco
factores determinantes, aunque no sean los Un segundo factor que está motivando el
únicos) en relación con la gestión humana cambio en la gestión humana, ya menciona-
en las empresas. do en el numeral anterior, es la globalización
y sus efectos en la apertura de mercados, el
El primer factor, y tal vez uno de los cambios incremento de la competencia, los mayores
más significativos, fue reconocer que las fuen- impactos de la tecnología de la información,
tes de éxito tradicionales, centradas exclusi- la eliminación de barreras sociales y políti-
vamente en las ventajas país o ventajas cas (Brockbank, 1998), entre otros, y que
industria, como la tecnología de producto y están ejerciendo una presión inusual sobre
de procesos, los mercados protegidos o re- los costos de las empresas y las reestructu-
gulados, el acceso a recursos financieros y raciones internas, que se reflejan en proce-
las economías de escala, habían perdido peso sos de downsizing, que normalmente afectan
relativo (Pfeffer, 1996), y aceptar que exis- las plantas de personal con todos sus efec-
tían unas ventajas empresa que, sin descono- tos sobre motivación y compromiso de las
cer la importancia de las ya mencionadas, personas. A su vez, este proceso de globali-
podrían explicar también el éxito organizacio- zación, paradójicamente, demanda más in-
nal. La formulación de la estrategia debe con- novación en productos y procesos, mayor
siderar los activos intangibles, las capacidades compromiso de la gente, más eficiencia en
de la empresa, haciendo hincapié en el apren- el uso de los recursos, así como un lideraz-
dizaje organizacional y la innovación y en los go diferente al tradicional y una sinergia or-
recursos disponibles, en especial el conoci- ganizativa óptima (Brockbank, 1998).
miento (Hamel y Prahalad, 1999).
Un tercer factor que puede mencionarse es
Al tiempo surge una teoría emergente que el rediseño de las organizaciones, incluida la
trata de explicar la competitividad de la em- reducción, la externalización de procesos e
presa a partir de una visión basada en los incluso de negocios completos, la fusión o
recursos y las capacidades, con factores compra, el trabajo en red, el trabajo por pro-
como la innovación, la adaptabilidad, la ra- cesos, la integración vertical y lateral que se



reflejan en diversos tipos de contratos (tem- Esta nueva visión de las organizaciones tie-
porales o a media jornada), sitios alternati- ne un impacto sobre la concepción que de
vos de trabajo (SAT), equipos autónomos, lo humano se tiene en ellas y, por lo tanto,
cambios en la concepción de supervisión, va a incidir en políticas y prácticas:
que hacen que las prácticas tradicionales de
gestión humana se vuelvan obsoletas e in- Lo que en último término se plantea, por
eficientes (Mohrman y Lawler III, 1998). tanto, es que la comprensión de la realidad
organizativa (con todas sus potencialidades)
El cuarto factor es el cambio del concepto en el contexto social, cultural y tecnológico
de empleo por el de empleabilidad, que de- contemporáneo nos lleva irremediablemen-
rrumba el contrato psicológico tradicional te a preguntarnos por la calidad humana que
basado en el empleo de por vida, que permi- hará viable las organizaciones en el futuro, y
tía construir las relaciones de confianza y a preguntarnos por el desarrollo en el seno
lealtad en doble vía, base a su vez del com- de las organizaciones de todo lo que hace
promiso de las personas con la empresa. referencia al potencial humano cualitativo.
Otros efectos de este cambio se observan Y esto supone que el sujeto de la empresa
en los planes de carrera, que pierden senti- han de ser las personas, y no las estructuras
do en los términos en que habían sido trata- ni los procedimientos ni el dinero. (Lozano,
dos tradicionalmente, y en el concepto de 1999, p. 265)
oficio, que se sustituye por el de asignacio-
nes laborales temporales (Mohrman y Lawler Esto ha generado cambios en la gestión hu-
III, 1998). mana dentro de las organizaciones, que se
tratarán de resumir en cinco tendencias, que
El último factor tiene relación con una re- a su vez pueden ayudar a comprender el valor
conceptualización de las organizaciones y su agregado que de ellas se espera:
responsabilidad social, pues se cuestiona y,
al menos parcialmente, se ha superado la for- Primera. La gestión humana debe pasar de
mulación friedmaniana de que la única res- un activismo de tipo administrativo en labo-
ponsabilidad social de la empresa era generar res como pago de nómina, programas de
ganancia para el accionista, e incluso se po- bienestar y funciones de administración de
dría ir más allá del planteamiento de la res- personal a convertirse en un socio estraté-
ponsabilidad frente a los grupos de interés gico que debe participar no solamente en la
afectados (stakeholders) para llegar a lo que ejecución de la estrategia, sino que debe in-
Lozano (1999) denomina responsividad so- fluir desde su formulación (Beer, 1998;
cial, y Gómez y Calvo (2004), actuación so- Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).
cial de la empresa; “son necesarios de
consolidar un conjunto de principios que, más Segunda. Tiene que abandonar la actitud
allá de la aceptación de la responsabilidad reactiva que ha caracterizado al área para
social de la empresa, promuevan su actua- pasar a ser proactiva; en otras palabras, pasa
ción permanente y proactiva en sintonía con de ser defensora del status quo a ser líder de
los intereses y exigencias de la sociedad”. transformaciones culturales (Dolan, 2000).



Tercera. La gestión humana pasará de ser ciones, como la formulación y ejecución
un área ejecutora a convertirse en un área estratégica y las percepciones de desempe-
asesora, lo cual implica dejar de trabajar ño organizacional (Delaney y Huselid, 1996;
solamente para los operarios y empezar a Beckert y Gerhart, 1996; Mohram y Lawler
actuar sobre los equipos directivos (mejo- III, 1998), sumado a la necesidad de en-
rar la calidad directiva), pues los jefes de contrar evidencias empíricas sobre la ma-
línea tienen a cargo a la mayoría de las per- nera de aprovechar el potencial de los
sonas en las organizaciones (Ulrich, 1997; sistemas de recursos humanos, generó en
Beatty y Schneier, 1998). el mundo académico una avalancha de in-
vestigación aplicada alrededor de la gestión
Cuarta. El cambio de un trabajo individual a humana, lo cual conllevó al florecimiento de
un trabajo en equipo, es decir, la gestión hu- una considerable cantidad de journals dedi-
mana tiene que preocuparse no solamente por cados a publicar literatura especializada so-
desarrollar prácticas individuales excelentes, bre este campo del conocimiento, así como
sino que es su deber responsabilizarse por a tener aceptación en journals de manage-
sistemas de alto rendimiento. ment no especializados en recursos huma-
nos (Cuadro 3).
Quinta y última. La actividad de gestión
humana deja de tener un enfoque interno En la presente revisión se sintetizaron cua-
para asumir un enfoque externo, esto es, tro aspectos sobre la investigación en ges-
de hablar un lenguaje de talento humano a tión humana: sustentos teóricos que la
hablar el lenguaje de los negocios, preocu- respaldan, perspectivas investigativas, prin-
parse por los problemas críticos de la em- cipales focos de interés y tendencias hacia
presa y buscar la manera de aportar a su el futuro. Parece indispensable reconocer
solución desde la acción de las personas que la revisión se ha centrado en la literatu-
(Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998). ra anglosajona, que es la predominante en
los journals consultados.
En consecuencia, de las áreas de gestión
humana se espera que agreguen valor a la 5.1 Sustentos teóricos para la
organización, que respalden la creación de investigación en gestión humana
capacidades organizacionales, que aumen-
ten el capital intelectual de la empresa, que A la disciplina, como a la mayoría de los
aseguren la eficiencia de los procesos que campos asociados con el management, se
les son propios y que garanticen el respeto le ha criticado la falta de paradigmas domi-
por las personas. nantes que orienten la investigación y que
faciliten el debate académico; esto ha moti-
5. Perspectivas de la investigación vado a algunos autores a proponer diversos
en gestión humana marcos teóricos, la mayoría de ellos funda-
mentados en la teoría organizacional, la psi-
El haber ligado la gestión humana a la solu- cología, la economía y la sociología. Uno
ción de problemas críticos de las organiza- de los mayores aportes proviene de Wright



Cuadro 3
Principales fuentes de publicación en gestión humana
Revistas generales Revistas especializadas
• Administrative Science Quaterly • Human Resource Management
• Academy of Management Journal • Human Resource Planning
• Academy of Management Review • Journal of Organizational Behavior
• Strategic Management Journal • Journal of Human Resource
• Journal of Management • International Journal of Human Resource
• Journal of Management Studies Management
• British Journal of Management • Industrial Relations
• Journal of Business Strategy • Industrial and Labor Relations Review
• California Management Review • Personnel Psychology
• Management Internacional Review
• Organizacional Dynamics
• Journal of Management Studies
• Academy of Management Executive
• Harvard Business Review
• Journal of Business Research

y McMahan (1992), quienes clasificaron en otros centrados en explicar posibilidades no
dos los marcos teóricos: aquellos orienta- estratégicas (Cuadro 4). A continuación se
dos a sustentar propuestas estratégicas y hace una breve síntesis de ellos.

Cuadro 4
Principales teorías empleadas en gestión humana
Relaciones
Enfoques Finalidad Teorías
principales
Explicar cómo las Recursos y Estrategia, prácticas de
prácticas de gerencia capacidades del recursos humanos
de recursos humanos comportamiento, (PRH) y el conjunto de
(PGRH) pueden ser costos de transacción, capital humano;
Estratégicos usadas para llevar a teoría de la agencia y estrategia, PRH y
cabo el plan estratégico cibernética comportamientos;
de la organización estrategia, PRH,
capital humano y
comportamientos
Establecer los Dependencia de Factores políticos y de
determinantes de las recursos, poder, factores
prácticas que derivan institucionalismo políticos e
No estratégicos
de fuerzas políticas e institucionales
institucionales de la
organización
Fuente: elaborado con base en Wright y McMahan (1992).



5.1.1 Teoría de recursos y logran determinados comportamientos y és-
capacidades tos, a su vez, requieren diferentes prácticas
de gestión humana (enfoque contingente).
Asume que existe heterogeneidad de los re-
cursos, una relativa inmovilidad de ellos entre 5.1.3 Sistemas cibernéticos
las empresas, y que la estrategia empresarial
se debe establecer entre los recursos y las Estos enfoques se centran en la búsqueda de
capacidades de la empresa para poder apro- un sistema de recursos humanos que permi-
vechar las oportunidades que el entorno le ta generar determinadas estrategias para
brinde (Barney, 1991). Para que los recursos gerenciarlos, el cual a su vez responda a la
se conviertan en fuente de ventaja competiti- estrategia general. Wright y McMahan (1992)
va sostenida (VCS) deben proveer valor a la mencionan dos modelos: el que establece dos
empresa; ser escasos, inimitables, insustitui- grandes responsabilidades: gerencia de las
bles (Barney, 1991), y, además, contar con aptitudes y gerencia del comportamiento. El
una estructura de soporte organizacional que otro modelo citado por estos autores asume
permita emplear el potencial de dichos recur- que las prácticas pueden ser combinadas en
sos (Barney y Wright, 1998). tres tipos de sistemas de control: control del
comportamiento, control de outputs (evalua-
La teoría provee la infraestructura para en- ción y sistemas de recompensa basados en
tender cómo los recursos humanos se pue- resultados) y control de inputs (a través de
den constituir en VCS de la empresa y para selección y entrenamiento).
mostrar la manera como las prácticas de
recursos humanos se pueden integrar a la 5.1.4 Teoría de costos de transacción/
estrategia empresarial. Podría afirmarse que teoría de la agencia
esta teoría ha servido de fundamento para
muchas de las investigaciones que preten- Estas teorías parten de los supuestos habi-
den explicar las relaciones entre gestión hu- tuales en economía sobre la conducta hu-
mana y aspectos estratégicos (Huselid, 1995; mana, que asume al individuo como ser
Boxall, 1996; Wright, Dunfort y Snell, 2001). racional (aunque con una racionalidad limi-
tada) y con autointerés, esto es, lo conside-
5.1.2 Enfoque de los comportamientos ra maximizador de su bienestar o utilidad
individual. Este individuo vive en un entor-
Esta perspectiva asume que el comportamien- no que requiere interactuar con otros, para
to del empleado es determinante para obte- lo que necesita información, que es un re-
ner resultados en el desempeño de la empresa curso costoso y escaso.
y, por lo tanto, en el logro de la estrategia
organizacional y, a su vez, que las actitudes La búsqueda del interés propio en un am-
y comportamientos son influidos por dife- biente en que la información es escasa ge-
rentes prácticas empleadas en la gestión de nera el denominado oportunismo, es decir,
los recursos humanos. De esta manera, una la tendencia a incumplir lo prometido si con
estrategia será más posible de alcanzar si se ello obtiene ganancia, sin que signifique des-



cartar, en algunos casos, comportamientos escasez de los recursos que necesite para la
altruistas. El oportunismo es difícil de reco- supervivencia.
nocer por parte de las personas y, además,
es latente, es decir, se presenta en ausencia Algunas de las prácticas de gerencia de re-
de salvaguardias (Arruñada, 1998). cursos humanos están mediadas por rela-
ciones de poder antes que por criterios
El enfoque aplicado a los recursos humanos estratégicos. De este modo, sistemas de
parte del supuesto de que el empleado tiene compensación, relaciones con el sindicato,
incentivos para reducir su desempeño o apro- mayores inversiones en unas prácticas que
vecharse de los esfuerzos de los miembros en otras pueden estar determinadas más por
del grupo si no se establecen mecanismos razones políticas que por su efectividad para
para que pueda demostrar su contribución el logro de la estrategia. Además, el enfoque
individual. Por lo tanto, el papel de las prácti- de poder y política demuestra el potencial
cas de recursos humanos es medir dichas de la función de recursos humanos para in-
contribuciones y recompensar su desem- crementar su rol como socio estratégico de
peño, y de esta manera alinear el compor- la firma y la posible escasez de capital hu-
tamiento de la persona con los fines mano puede incrementar el poder de la fun-
estratégicos. ción si demuestra su capacidad para obtener,
mantener y mejorar los recursos escasos
Otro elemento son los denominados costos (Wright y McMahan, 1992).
burocráticos (Wright y McMahan, 1992),
necesarios para asegurar que se obtienen las 5.1.6 Teoría institucional
personas con las habilidades requeridas, los
costos de monitoreo de la acción humana y La teoría institucional parte del valor per se
los costos asociados con evaluación para de las organizaciones y trata de explicar qué
asegurar que las partes se desempeñan se- determina la institucionalización de una ac-
gún lo acordado. ción o estructura y cuáles son las conse-
cuencias de esa institucionalización sobre el
5.1.5 Teoría de la dependencia de comportamiento organizacional (Pfeffer,
recursos 1987). La institucionalización es el produc-
to de la interacción y la adaptación, de ma-
Dado que las organizaciones precisan de nera que es un resultado histórico según el
recursos externos, se vuelven interdepen- cual las organizaciones trascienden su utili-
dientes de las organizaciones del ambiente dad instrumental y le dan valor intrínseco a
con quienes intercambian dichos recursos, la estructura y a los procesos organizativos.
por lo que es influido el comportamiento
interno por las exigencias de quienes les En este proceso, una de las preguntas centra-
suministran recursos imprescindibles e im- les que alguna corriente de la teoría institucio-
portantes para su supervivencia (Pfeffer, nal ha querido responder es la naturaleza y el
1987). El grado de dependencia de una or- origen del orden social. Concluye que es un
ganización lo establece la importancia y la producto humano en curso que resulta de cómo



los individuos toman e interpretan la acción y Perspectiva contingente. Asume que las
de cómo comparten con otros sus interpreta- políticas y prácticas de recursos humanos
ciones. De esta manera, el institucionalismo de una organización, para ser efectivas, de-
podría definirse como un proceso social me- ben ser consistentes con otros aspectos de
diante el cual los individuos reconocen una la empresa. Uno de los principales factores
definición compartida de la realidad social y contingentes es la estrategia (en consecuen-
aceptan que las cosas se hacen así “porque cia, debe escogerse un modelo estratégico
esa es la manera de hacerlas” (Scott, 1987). para formular las predicciones5 ). La predic-
ción implica que las prácticas específicas
5.2 Perspectivas investigativas empleadas y el desempeño organizacional
son contingentes con la estrategia que haya
Otro esfuerzo por suministrar una estruc- escogido la organización.
tura teórica, específicamente en gerencia
estratégica de recursos humanos, proviene Perspectiva configuracional. Parte de sis-
de Delery y Doty (1996), quienes contras- temas ideales de empleo6 y se pregunta cómo
taron empíricamente tres perspectivas teó- un conjunto de factores (o configuraciones),
ricas para predecir el desempeño de la que constituirían un juego de variables in-
empresa: universalista, contingencial y dependientes, está relacionado con la varia-
configuracional. ble dependiente. Las configuraciones son
constructos teóricos que se constituyen en
Perspectiva universalista. En este enfoque ideales tipo y que no son únicos (múltiples
se acepta como un hecho que algunas prác- configuraciones de los factores relevantes
ticas de recursos humanos son siempre pueden obtener un máximo desempeño). Las
mejores que otras y que las organizaciones predicciones se basan en el supuesto de que
deberían adoptar dichas prácticas4. El pro- implementando el sistema de empleo esco-
ceso predictivo es muy sencillo: “el uso de gido se obtendrá un alto desempeño organi-
prácticas específicas dará como resultado zacional.
un mejor desempeño organizacional” (Delery
y Doty, 1996, s. p.).
5
Uno de los modelos más empleados en recursos
humanos es la tipología de Miles y Snow (1984),
4
Delery y Doty (1996) identificaron siete prácticas quienes proponen tres estrategias: prospectiva
que consideran estratégicas: oportunidades internas (proclive al cambio, al desarrollo de productos y
de carrera, sistemas formales de entrenamiento, mercados), defensiva (se concentra en la eficien-
medidas de evaluación, compartir utilidades, seguri- cia de los métodos existentes) y analizadora (pun-
dad en el trabajo, mecanismos de voz y definición to intermedio de las otras dos). Otra clasificación
del trabajo. Pfeffer inicialmente propuso 16 prác- muy conocida es la de Porter: diferenciación, lide-
ticas (1996) y posteriormente las redujo a siete razgo en costos y estrategia de enfoque.
6
(1998): seguridad en el empleo, contratación selec- Delery y Doty (1996) proponen dos modelos:
tiva, equipos autodirigidos y descentralización en uno denominado sistema tipo mercado (poca pro-
toma de decisiones, retribución alta dependiendo de moción interna, poco entrenamiento, evaluación
resultados, formación amplia, reducción de distin- orientada al desempeño, etc.), y otro, sistema in-
ciones y obstáculos y, por última, divulgación de terno (caracterizado por la existencia de un mer-
información financiera y de resultados. cado interno de trabajo).



Otro análisis interesante proviene de Brewster entre ellas pueden existir complementarieda-
(1999), quien considera que existen dos para- des o conflictos que generan:
digmas en la investigación de gestión humana:
el estadounidense, que parte del supuesto de Combinaciones mortales cuando se combi-
que el propósito de la investigación en recur- nan políticas que podrían tener sentido por
sos humanos es establecer generalizaciones o sí solas pero evaluadas en contexto con otras
leyes sobre la manera como la gestión huma- prácticas se constituyen en recetas aboca-
na mejora el desempeño organizacional. das al desastre; o [… que logran] conexiones
poderosas por efectos de las sinergias y
Entre tanto, el paradigma europeo se enfo- complementariedades entre prácticas.
ca en la comprensión de los fenómenos hu- (Becker et al., 1998, p. 253)
manos, centrado en el entendimiento de lo
que es diferente en varios contextos y en En este último caso el problema que han te-
los contextos de esas diferencias. Por lo tan- nido que abordar los investigadores es tratar
to, importa comprender el fenómeno antes de hallar las combinaciones o configuracio-
que estudiar sus impactos en el desempeño. nes exitosas.
Especial relevancia adquieren variables como
la cultura, las estructuras de propiedad, los El otro foco de interés es el denominado ni-
mercados laborales, el rol del Estado y las vel macro, esto es, las relaciones entre prác-
organizaciones sindicales (Brewster, 1999). ticas sobre el desempeño de la organización
y no sobre las personas. Es esta una mirada
5.3 Principales focos de interés estratégica ya sea para determinar el impac-
to en variables clave, como las utilidades o
Se observan dos tipos de interés en la inves- la retención de cliente, por mencionar algu-
tigación de gestión humana (Wright y Boswell, nas, o para analizar ajustes horizontales (co-
2002): un nivel micro que estudia los impac- herencia entre prácticas) o ajustes verticales
tos de las prácticas de recursos humanos en (congruencia estrategia corporativa y estra-
las personas, bien sea en el plano individual tegia de recursos humanos) (Wright y
–por ejemplo, el efecto de la selección en el Boswell, 2002).
desempeño esperado o los sistemas de com-
pensación sobre el rendimiento–, o bien en el 5.4 Tendencias de la investigación
conjunto de prácticas, denominadas por al- en gestión humana
gunos autores sistemas de prácticas de alto
rendimiento7, en cuyo caso se acepta que Ante la variedad de perspectivas, enfoques
y focos de interés, no resulta fácil estable-
7
Becker et al. afirman que estos sistemas “inclu- cer tendencias específicas en la investiga-
yen generalmente procedimientos rigurosos de se- ción de la disciplina; sin embargo, pueden
lección y contratación, sistemas de incentivos en predecirse dos grandes posibilidades (Cua-
compensación por el rendimiento en el trabajo y
actividades de desarrollo y formación de la direc- dro 5): en una se continuará con lo que po-
ción relacionadas con las necesidades del nego- dría denominarse la investigación tradicional
cio” (1998, p. 248). orientada a temas como el liderazgo, la mo-



tivación y los grupos, aspectos que se están glo pasado y que aún no pueden conside-
investigando desde la primera mitad del si- rarse agotados.

Cuadro 5
Tendencias de la investigación en gestión humana
Tradicionales Emergentes
• Liderazgo • Gestión estratégica de los RH
• Motivación • Gestión internacional de los RH
• Grupos • Cultura y RH
• Planeación de recursos humanos • Fusiones y adquisiciones
• Valoración de puestos • Cambio organizativo y RH
• Retribución • Downsizing
• Evolución de la función de los RH
• Teoría de la organización
RH: recursos humanos.
Fuente: elaboración propia a partir de la revisión.

En esta misma línea pueden incluirse estu- organizacional y recursos humanos, las re-
dios sobre las prácticas individuales, pero laciones críticas (como recursos humanos
con cuestionamientos diferentes –por ejem- e innovación), la gestión del conocimiento,
plo, la investigación en retribución se está entre otros. En cuanto a la función de re-
orientando a encontrar los efectos de la recursos humanos, la investigación se cen-
muneración por productividad, la planeación trará en encontrar indicios de su papel como
de carreras se ligará con la empleabilidad capacidad organizacional, clave en el logro
antes que con la estabilidad interna y la eva- de ventaja competitiva, y en su papel de ge-
luación del rendimiento se está concentran- nerar capacidades distintivas a partir de la
do en conocer el impacto del nuevo contrato gestión del talento humano.
psicológico–. Por último, los estudios so-
bre la función de recursos humanos conti- Conclusiones
nuarán en aspectos como la auditoría o la
planeación de recursos humanos. El presente trabajo de revisión sobre la gestión
humana muestra la complejidad de este cam-
La otra posibilidad que se visualiza son los po del conocimiento, que en ocasiones ha sido
temas que pueden denominarse emergentes, restringido a una función del management,
es decir, características más relacionadas pero que en la realidad está asociado a otras
con aspectos estratégicos y de impacto de disciplinas, como la psicología, la sociología,
la gestión humana sobre la organización. la antropología, el derecho y la economía.
Entre ellos se encuentran los estudios sobre
configuraciones o sistemas de recursos hu- Sus dominios, que en un principio se limita-
manos, los modelos internacionales de ges- ron a aspectos tradicionales de la adminis-
tión humana, los análisis de cultura tración de personal como la selección, la



formación, la remuneración, la evaluación dera miembro del equipo estratégico y parti-
y el despido, trascendieron a prácticas más cipa desde la formulación de la estrategia. Por
integrales, como la participación, el trabajo último, en la Fase V, su papel es la creación,
en equipo, la motivación, la comunicación, preservación y utilización del capital humano
la formación de directivos, entre otras. Por e intelectual.
ejemplo, Sheppeck y Militello (2000) agru-
pan en cinco dimensiones estratégicas las En este proceso de evolución y desarrollo
prácticas propias de gestión humana: (i) se puede hablar del paso de una función
destrezas de los empleados, (ii) políticas y administrativa a una función estratégica,
prácticas de trabajo que permitan identifi- consecuencia del reconocimiento de la per-
car y desarrollar el desempeño superior en sona como fuente de ventaja competitiva
los empleados (provisión, entrenamiento, sostenida, y de la función como una capa-
diseño del trabajo y relaciones entre los cidad organizacional, creadora a su vez de
empleados), (iii) prácticas de soporte al en- otras capacidades cuando gestiona adecua-
torno del puesto de trabajo para fomentar la damente los recursos que las personas en-
motivación sostenida de los empleados (em- tregan al servicio de las organizaciones.
poderamiento, asistencia, diversidad, bene-
ficios flexibles), (iv) medidas de desempeño Por su parte, la investigación ha permitido
y prácticas de consolidación para focalizar construir un marco teórico muy centrado
energías de los empleados sobre comporta- en la teoría organizacional en sus diversas
mientos productivos específicos (evaluación vertientes económicas, sicológicas, socio-
y compensación) y (v) prácticas relaciona- lógicas y de gestión, lo cual facilita que la
das con la organización del mercado laboral práctica investigativa se oriente a encontrar
(diseño alternativo del trabajo, estudio del relaciones entre la gestión de lo humano y
mercado laboral para definir el sistema de los resultados de las organizaciones.
compensación).
A futuro se perfila un esfuerzo por encon-
Igualmente, ha evolucionado el rol asignado trar sistemas de recursos humanos que fa-
a la función de gestión humana. Wintermantel ciliten la innovación, la evaluación de una
y Mattimore (1997) resumen bien estas fa- cultura organizacional proclive a la compe-
ses de acuerdo con la misión que le sea asig- titividad y, en general, a la comprensión de
nada por la alta gerencia. En la Fase I se le los intangibles como soporte de una estra-
considera proveedora de servicios según los tegia que busca volver competitivas a las
requerimientos de sus clientes. En la Fase II empresas.
optimiza procesos y sistemas de recursos
humanos de manera reactiva. En la Fase lII En el presente trabajo se reconoce la limita-
construye ventaja competitiva mediante el ción que implica una revisión a partir de los
desarrollo de capacidades organizativas ali- journals que se centran en especial en la vi-
neadas con las estrategias específicas de la sión anglosajona, que generalmente se olvida
organización. En la Fase IV colabora en la de la situación latinoamericana; de manera
formación del éxito del negocio, se le consi- que surge como inquietud la necesidad de



hacer una revisión específica sobre la ges- para los accionistas: investigación y recomen-
tión humana en Colombia, trabajo que no era daciones. En O. Ulrich, M. R. Losey, y G. Lake.
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