Este documento discute el concepto de misión estratégica y su importancia para el pensamiento estratégico. Explica que la misión no debe ser simplemente un objetivo o pronóstico, sino más bien una perspectiva que guíe la acción de una organización. También señala que la misión debe ser flexible para adaptarse a un contexto cambiante y aprovechar nuevas posibilidades, no solo basarse en lo observable actual. Finalmente, define la misión como la perspectiva que los actores tienen sobre lo que buscan lograr a través de su acción organizada
Este documento presenta un método llamado Gestión Estratégica Planificada (GEP) para la gestión de organizaciones públicas. El método propone integrar la planificación y la gestión a través de diversas dimensiones como el análisis organizacional, la caracterización de la demanda, el análisis situacional y la formulación de estrategias. El autor dedica el libro a quienes trabajan en la gestión pública con pasión y compromiso por construir una sociedad más justa.
La descentralización: una perspectiva comparada entre América Latina y EuropaManuel Bedoya D
Este documento compara la descentralización en América Latina y Europa. Explica que la descentralización implica redistribuir el poder entre los niveles del gobierno y la sociedad. Aunque la descentralización es un proceso generalizado, cada país la implementa de manera diferente dependiendo de sus circunstancias particulares. La descentralización en Europa comenzó después de la Segunda Guerra Mundial e involucró un proceso heterogéneo en cada país a lo largo de décadas.
Este documento discute las diferencias entre lo político y la política, según Chantal Mouffe. También analiza las capacidades de gobierno necesarias para implementar proyectos políticos. Explica que lo político involucra conflictos de intereses, mientras que la capacidad de gobierno implica conflictos cognitivos. Finalmente, destaca la importancia de la experiencia, el liderazgo y el conocimiento como componentes clave de las capacidades de gobierno.
Este documento presenta una visión del sur de las relaciones mundiales desde una perspectiva realista, sistémica y estructural. Busca desarrollar una teoría totalizadora de las relaciones internacionales que refleje tanto la estabilidad como el cambio y represente a aquellos que carecen de poder. El autor ha plasmado este desarrollo teórico en varios libros y artículos que analizan temas como el orden mundial, el régimen internacional, las relaciones entre Estados Unidos y América Latina, y las diferentes regiones del mundo.
Este documento presenta una introducción al pensamiento estratégico, definiéndolo como un proceso para alcanzar objetivos futuros deseados mediante la planificación y ejecución de acciones presentes. Explica que el pensamiento estratégico tradicional se basa en el pasado y la experiencia, mientras que el pensamiento estratégico reformulado parte de una visión del futuro deseado y trabaja hacia atrás. También destaca la importancia de la ejecución de planes y la necesidad de reducir la incertidumbre. El documento concluye
Este documento discute las diferencias entre la comunicación gubernamental y otras formas de comunicación política como la comunicación electoral, de crisis y de riesgo. Argumenta que aunque estas formas de comunicación están relacionadas, tienen objetivos y características distintas. En particular, señala que la comunicación gubernamental busca generar consenso entre la mayor cantidad de ciudadanos posible, mientras que la comunicación electoral se enfoca en atraer solo a un segmento del electorado. También explora conceptos como la "gubernamentalidad" y el "construccionismo
Este documento discute la necesidad de que el Partido Socialista de Chile (PS) se reconstruya como una contracultura política definida frente al capitalismo moderno. Argumenta que las renovaciones del PS no han logrado esta reconstrucción y que hoy se requiere delimitar una identidad cultural socialista que represente una crítica moderna al sistema capitalista. Plantea cuatro tesis al respecto: 1) El PS debe definir su voluntad de ser una fuerza cultural histórica, 2) Reconstruirse como contracultura del capitalismo, 3) Superar las limitaciones de las
Este documento presenta un método llamado Gestión Estratégica Planificada (GEP) para la gestión de organizaciones públicas. El método propone integrar la planificación y la gestión a través de diversas dimensiones como el análisis organizacional, la caracterización de la demanda, el análisis situacional y la formulación de estrategias. El autor dedica el libro a quienes trabajan en la gestión pública con pasión y compromiso por construir una sociedad más justa.
La descentralización: una perspectiva comparada entre América Latina y EuropaManuel Bedoya D
Este documento compara la descentralización en América Latina y Europa. Explica que la descentralización implica redistribuir el poder entre los niveles del gobierno y la sociedad. Aunque la descentralización es un proceso generalizado, cada país la implementa de manera diferente dependiendo de sus circunstancias particulares. La descentralización en Europa comenzó después de la Segunda Guerra Mundial e involucró un proceso heterogéneo en cada país a lo largo de décadas.
Este documento discute las diferencias entre lo político y la política, según Chantal Mouffe. También analiza las capacidades de gobierno necesarias para implementar proyectos políticos. Explica que lo político involucra conflictos de intereses, mientras que la capacidad de gobierno implica conflictos cognitivos. Finalmente, destaca la importancia de la experiencia, el liderazgo y el conocimiento como componentes clave de las capacidades de gobierno.
Este documento presenta una visión del sur de las relaciones mundiales desde una perspectiva realista, sistémica y estructural. Busca desarrollar una teoría totalizadora de las relaciones internacionales que refleje tanto la estabilidad como el cambio y represente a aquellos que carecen de poder. El autor ha plasmado este desarrollo teórico en varios libros y artículos que analizan temas como el orden mundial, el régimen internacional, las relaciones entre Estados Unidos y América Latina, y las diferentes regiones del mundo.
Este documento presenta una introducción al pensamiento estratégico, definiéndolo como un proceso para alcanzar objetivos futuros deseados mediante la planificación y ejecución de acciones presentes. Explica que el pensamiento estratégico tradicional se basa en el pasado y la experiencia, mientras que el pensamiento estratégico reformulado parte de una visión del futuro deseado y trabaja hacia atrás. También destaca la importancia de la ejecución de planes y la necesidad de reducir la incertidumbre. El documento concluye
Este documento discute las diferencias entre la comunicación gubernamental y otras formas de comunicación política como la comunicación electoral, de crisis y de riesgo. Argumenta que aunque estas formas de comunicación están relacionadas, tienen objetivos y características distintas. En particular, señala que la comunicación gubernamental busca generar consenso entre la mayor cantidad de ciudadanos posible, mientras que la comunicación electoral se enfoca en atraer solo a un segmento del electorado. También explora conceptos como la "gubernamentalidad" y el "construccionismo
Este documento discute la necesidad de que el Partido Socialista de Chile (PS) se reconstruya como una contracultura política definida frente al capitalismo moderno. Argumenta que las renovaciones del PS no han logrado esta reconstrucción y que hoy se requiere delimitar una identidad cultural socialista que represente una crítica moderna al sistema capitalista. Plantea cuatro tesis al respecto: 1) El PS debe definir su voluntad de ser una fuerza cultural histórica, 2) Reconstruirse como contracultura del capitalismo, 3) Superar las limitaciones de las
Marat Izmailov is a great Russian football player who has inspired many with his athletic skills and sportsmanship. He was born in Moscow and began playing football at a young age, joining a football school at age 5. Izmailov won championships with Moscow clubs Lokomotive and Torpedo early in his career. He later played over 100 games for Sporting Lisbon and Porto, scoring goals for both clubs. Izmailov was also called up to the Russian national team and named one of the top players in the Russian league several times.
Introduction to Black Politics - HowardBernard Moore
This course introduces students to the relationship between African Americans and the American political system. It will examine issues of leadership, representation, and empowerment strategies used by Black communities both within and outside of traditional political institutions. The course will consider the historical dynamics that have shaped Black political participation and influence in the U.S. Students will analyze alternative forms of political participation used when traditional channels were closed to Blacks. Requirements include regular class participation, two reaction papers, a journal exercise assessing a real-world example of Black political behavior, a midterm exam, and a take-home final. Required readings include books and articles on the civil rights movement, Black political ideology, representation of Blacks in government, and the intersection of race and politics
Creating and testing REST contracts with Accurest Gradle GR8Conf
REST does not come with an in-built contract compliance mechanism, which in many ways is a great thing. However, while working with microservice-based systems, it often appears that a practical mechanism that would provide help in shaping and describing REST contracts would come in handy. Similarly, creating integration and acceptance tests in such systems presents many challenges.
In this talk, I will present Accurest, a Gradle plugin that allows for both: easily shaping REST contracts and verifying if our app adheres to them using automatically generated Spock tests. I will show how, using Accurest, we can quickly generate automatically-tested stubs from simple Groovy DSL scripts. I will talk about the typical usages and script examples, as well as possible problems and ways of handling them.
Coaching & Eneagrama Apreciativo ®
Cuando se realizamos Coaching & Eneagrama Apreciativo® ya sea en conversaciones de Coaching de Vida o Corporativo, aplicamos en forma sinérgica dos poderosas metodologías Eneagrama y Apreciatividad. Al aplicar la mirada apreciativa con otros ponemos la intención de centrarnos en los talentos, fortalezas y valores de la persona, para ver lo mejor y las potencialidades. No es colocarle al otro lo que nos gustaría que tenga, es practicar la inteligencia apreciativa. Eso significa poder ver el roble en la bellota: cuando apreciamos descubrimos “lo mejor de lo que es” y nos abrimos a “ver lo que podría ser”. Al descubrir y valorar lo mejor de lo que tenemos nos proveemos de recursos para afrontar la vida.
Wrestling with Type 1 Diabetes: a competitive blueprintBrianBroderick
Four accomplished type 1 diabetic wrestlers (Conner Lefever, Travis Pascoe, Jake Pooton, & Kenneth Stank) share their blood glucose management techniques and the reciprocal effects of wrestling.
Ims at mindtree key concepts and paradigmsKoushik Ramani
The document defines key concepts in IT infrastructure management and support (IMS) including events, incidents, problems, changes, and service requests. It describes IMS standards, certifications, delivery models, pricing models, and Mindtree's capabilities around areas like DevOps, cloud operations, enterprise mobility, and flexible shift coverage across locations for service continuity.
Este documento presenta una variedad de propuestas psicológicas, científicas y espirituales relacionadas con el crecimiento personal, incluyendo terapias como la terapia gestalt, el análisis transaccional, el psicodrama y el coaching, con el objetivo de maximizar el potencial humano más allá del desarrollo natural. Describe brevemente diversos enfoques para el autoconocimiento, dominio personal, salud emocional y éxito, así como técnicas como la respiración consciente y el ensue
Over the weekend of 14-16 October, 2600 developers created 170+ hacks across 30 locations around the world. Using the resources from Carrefour, Cisco Spark, Tropo, hSenid Mobile, Canonical, Ubuntu, Telestax, reThink Project, Matrix, Voximplant.
The document discusses a project management competency model that assesses a project manager's knowledge, skills, behaviors, and attributes. It describes assessments that measure knowledge of project management principles, observable behaviors rated by others, and personality attributes compared to high performers. These assessments help identify training gaps, professional development opportunities, and strengthen performance.
Caminos del Mundo - Meteor and triggering the WebRTC functionBart Uelen
Presentation of my journey to theTADHack mini Paris 12 – 13 december 2015.
Triggering a Videochat from within Meteor by Bart Uelen and friends.
A journey and traveling app for organizing in real time your journey’s impressions like photos, text and videos and have people who stayed at home engage in your journey by joining a videochat.
"Выучить язык программирования за 25 минут" Дмитрий МантулаFwdays
Три года назад я, будучи "прожженным Java-программистом", решил пройти курс "FunProg in Scala". Scala взорвала мне мозг! Хоть я и чуствовал себя неуверенным джуном – не было уже никакого желания возвращаться в Java. Нужна была работа на Scala.
Но кому же нужен новичок без опыта? Тогда я начал искать лайфхаки: нужно было как-то мобилизовать свои силы и выучить новые парадигмы программирования в короткие сроки. Со временем это превратилось в систему, которую я использую по сей день и которой поделюсь в своем докладе.
"Война типов: сильные против слабых" Виктор ПолищукFwdays
Вы скорее всего участвовали в спорах о лучшем языке: Assembler vs Basic, Cobol vs Lisp, Pascal vs C, Delphi vs C++, Java vs ..., Java vs .Net, + OCaml + Scala + Haskel + Schema + Javascript + Python + Groovy + Whateverlanguageisit.
Иногда вы использовали определения "слабо-"/"сильно-" типизированный язык. Я бы поговорил об этом. Это слишком важно, чтобы быть в стороне.
Я хочу сравнить несколько разных языков, и показать насколько иллюзорны идеи деления на сильно/слабые. Немного математики и общепринятого безумства: Javascript, Java, Scala, C++, .Net, Haskel и может что-то сверху. Я хочу показать разные подходы к типам с точки зрения их применимости, полезности, эффективности. Возможно даже то, что нас ждет в Java 40.0.
Este documento describe los procesos de fermentación y respiración celular. Explica que la fermentación y la respiración son mecanismos para reoxidar el NADH mediante la cesión de electrones. La fermentación es menos eficiente energéticamente que la respiración. También analiza las diferencias entre la respiración aerobia, que utiliza oxígeno, y la respiración anaerobia, que usa otros aceptores de electrones.
One of the core principles of the agile movement was to shift the focus of software development to creating more valuable software, sooner. It can be expected that the managing of software in an agile environment would put value at its heart; over old, industrial parameters like scope, budget, time. Informed management decisions to maximize value cannot be made without collecting evidence of it. Enter the need of evidence-based decision-making, which is a great start in bringing the Scrum Stance to the managerial domain, leading to a new management culture, Empirical Management.
Gunther Verheyen uses ‘Evidence-Based Management’ to go into an exploration of empirical management as the best fit for the age of agile.
Gunther is director of the Professional Series at Scrum.org and a partner of Ken Schwaber.
Este documento explica qué es y cómo realizar un análisis de coyuntura. Define la coyuntura como el conjunto de condiciones actuales que caracterizan un momento específico, y cómo estas condiciones están articuladas con la estructura social subyacente. Explica que un análisis de coyuntura implica comprender la realidad como un conjunto complejo de factores, e identificar cómo los actores e instituciones se insertan en esta realidad. Finalmente, ofrece algunas categorías y pasos prácticos para llevar a cabo un análisis de
Este documento presenta un método llamado Gestión Estratégica Planificada (GEP) para la gestión de organizaciones públicas. El método propone integrar la planificación y la gestión a través de diversas dimensiones como el análisis organizacional, la caracterización de la demanda, el análisis situacional y la formulación de estrategias. El autor dedica el libro a quienes trabajan en la gestión pública con pasión y compromiso por construir una sociedad más justa.
Este documento describe los conceptos clave de la planeación estratégica en el sector público. Explica que la planeación estratégica consiste en determinar la dirección a largo plazo de una organización para lograr sus objetivos, tomando en cuenta factores internos y externos. Luego describe el proceso general de planeación estratégica, el cual incluye analizar oportunidades y amenazas externas, así como fortalezas y debilidades internas, para establecer objetivos y estrategias.
Trabajo de planificación (gerencia industrial)velasco1501
Este documento presenta preguntas sobre la diferencia entre planificar y planificar
estratégicamente, así como entre pensar y pensar estratégicamente. Explora la relación
entre pensar y planificar estratégicamente, y discute las similitudes y diferencias entre los
enfoques de planificación de diferentes autores. También examina la relación entre
planificar, tomar decisiones y construir escenarios, y compara los pasos del proceso de
planificación con los de la planificación estratégica.
Trabajo de planificación (gerencia industrial)adolfo1203
Este documento presenta una discusión sobre la planificación estratégica. Incluye preguntas sobre la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente, los diferentes enfoques de planificación según varios autores, y la relación entre planificar, tomar decisiones y construir escenarios. También analiza los pasos del proceso de planificación y diagnóstico situacional y los métodos usados para el análisis de situación.
Este documento presenta una guía para realizar análisis de coyuntura. Explica que el análisis de coyuntura es necesario para comprender los eventos y situaciones sociales de manera profunda. La guía incluye secciones sobre coyuntura y estructura, categorías para el análisis de coyuntura, pasos para realizar un análisis, y sugerencias prácticas. El objetivo es proveer una herramienta metodológica útil para que los centros afiliados puedan analizar e interpretar mejor la realidad social
Este documento presenta una guía para realizar análisis de coyuntura. Explica que el análisis de coyuntura es una herramienta para interpretar los acontecimientos y situaciones sociales de forma ordenada. Luego, describe categorías como acontecimientos, actores, y relaciones de poder que son útiles para este tipo de análisis. Finalmente, propone pasos como investigar, clasificar la información, y hacer sugerencias prácticas para aplicar este método.
Marat Izmailov is a great Russian football player who has inspired many with his athletic skills and sportsmanship. He was born in Moscow and began playing football at a young age, joining a football school at age 5. Izmailov won championships with Moscow clubs Lokomotive and Torpedo early in his career. He later played over 100 games for Sporting Lisbon and Porto, scoring goals for both clubs. Izmailov was also called up to the Russian national team and named one of the top players in the Russian league several times.
Introduction to Black Politics - HowardBernard Moore
This course introduces students to the relationship between African Americans and the American political system. It will examine issues of leadership, representation, and empowerment strategies used by Black communities both within and outside of traditional political institutions. The course will consider the historical dynamics that have shaped Black political participation and influence in the U.S. Students will analyze alternative forms of political participation used when traditional channels were closed to Blacks. Requirements include regular class participation, two reaction papers, a journal exercise assessing a real-world example of Black political behavior, a midterm exam, and a take-home final. Required readings include books and articles on the civil rights movement, Black political ideology, representation of Blacks in government, and the intersection of race and politics
Creating and testing REST contracts with Accurest Gradle GR8Conf
REST does not come with an in-built contract compliance mechanism, which in many ways is a great thing. However, while working with microservice-based systems, it often appears that a practical mechanism that would provide help in shaping and describing REST contracts would come in handy. Similarly, creating integration and acceptance tests in such systems presents many challenges.
In this talk, I will present Accurest, a Gradle plugin that allows for both: easily shaping REST contracts and verifying if our app adheres to them using automatically generated Spock tests. I will show how, using Accurest, we can quickly generate automatically-tested stubs from simple Groovy DSL scripts. I will talk about the typical usages and script examples, as well as possible problems and ways of handling them.
Coaching & Eneagrama Apreciativo ®
Cuando se realizamos Coaching & Eneagrama Apreciativo® ya sea en conversaciones de Coaching de Vida o Corporativo, aplicamos en forma sinérgica dos poderosas metodologías Eneagrama y Apreciatividad. Al aplicar la mirada apreciativa con otros ponemos la intención de centrarnos en los talentos, fortalezas y valores de la persona, para ver lo mejor y las potencialidades. No es colocarle al otro lo que nos gustaría que tenga, es practicar la inteligencia apreciativa. Eso significa poder ver el roble en la bellota: cuando apreciamos descubrimos “lo mejor de lo que es” y nos abrimos a “ver lo que podría ser”. Al descubrir y valorar lo mejor de lo que tenemos nos proveemos de recursos para afrontar la vida.
Wrestling with Type 1 Diabetes: a competitive blueprintBrianBroderick
Four accomplished type 1 diabetic wrestlers (Conner Lefever, Travis Pascoe, Jake Pooton, & Kenneth Stank) share their blood glucose management techniques and the reciprocal effects of wrestling.
Ims at mindtree key concepts and paradigmsKoushik Ramani
The document defines key concepts in IT infrastructure management and support (IMS) including events, incidents, problems, changes, and service requests. It describes IMS standards, certifications, delivery models, pricing models, and Mindtree's capabilities around areas like DevOps, cloud operations, enterprise mobility, and flexible shift coverage across locations for service continuity.
Este documento presenta una variedad de propuestas psicológicas, científicas y espirituales relacionadas con el crecimiento personal, incluyendo terapias como la terapia gestalt, el análisis transaccional, el psicodrama y el coaching, con el objetivo de maximizar el potencial humano más allá del desarrollo natural. Describe brevemente diversos enfoques para el autoconocimiento, dominio personal, salud emocional y éxito, así como técnicas como la respiración consciente y el ensue
Over the weekend of 14-16 October, 2600 developers created 170+ hacks across 30 locations around the world. Using the resources from Carrefour, Cisco Spark, Tropo, hSenid Mobile, Canonical, Ubuntu, Telestax, reThink Project, Matrix, Voximplant.
The document discusses a project management competency model that assesses a project manager's knowledge, skills, behaviors, and attributes. It describes assessments that measure knowledge of project management principles, observable behaviors rated by others, and personality attributes compared to high performers. These assessments help identify training gaps, professional development opportunities, and strengthen performance.
Caminos del Mundo - Meteor and triggering the WebRTC functionBart Uelen
Presentation of my journey to theTADHack mini Paris 12 – 13 december 2015.
Triggering a Videochat from within Meteor by Bart Uelen and friends.
A journey and traveling app for organizing in real time your journey’s impressions like photos, text and videos and have people who stayed at home engage in your journey by joining a videochat.
"Выучить язык программирования за 25 минут" Дмитрий МантулаFwdays
Три года назад я, будучи "прожженным Java-программистом", решил пройти курс "FunProg in Scala". Scala взорвала мне мозг! Хоть я и чуствовал себя неуверенным джуном – не было уже никакого желания возвращаться в Java. Нужна была работа на Scala.
Но кому же нужен новичок без опыта? Тогда я начал искать лайфхаки: нужно было как-то мобилизовать свои силы и выучить новые парадигмы программирования в короткие сроки. Со временем это превратилось в систему, которую я использую по сей день и которой поделюсь в своем докладе.
"Война типов: сильные против слабых" Виктор ПолищукFwdays
Вы скорее всего участвовали в спорах о лучшем языке: Assembler vs Basic, Cobol vs Lisp, Pascal vs C, Delphi vs C++, Java vs ..., Java vs .Net, + OCaml + Scala + Haskel + Schema + Javascript + Python + Groovy + Whateverlanguageisit.
Иногда вы использовали определения "слабо-"/"сильно-" типизированный язык. Я бы поговорил об этом. Это слишком важно, чтобы быть в стороне.
Я хочу сравнить несколько разных языков, и показать насколько иллюзорны идеи деления на сильно/слабые. Немного математики и общепринятого безумства: Javascript, Java, Scala, C++, .Net, Haskel и может что-то сверху. Я хочу показать разные подходы к типам с точки зрения их применимости, полезности, эффективности. Возможно даже то, что нас ждет в Java 40.0.
Este documento describe los procesos de fermentación y respiración celular. Explica que la fermentación y la respiración son mecanismos para reoxidar el NADH mediante la cesión de electrones. La fermentación es menos eficiente energéticamente que la respiración. También analiza las diferencias entre la respiración aerobia, que utiliza oxígeno, y la respiración anaerobia, que usa otros aceptores de electrones.
One of the core principles of the agile movement was to shift the focus of software development to creating more valuable software, sooner. It can be expected that the managing of software in an agile environment would put value at its heart; over old, industrial parameters like scope, budget, time. Informed management decisions to maximize value cannot be made without collecting evidence of it. Enter the need of evidence-based decision-making, which is a great start in bringing the Scrum Stance to the managerial domain, leading to a new management culture, Empirical Management.
Gunther Verheyen uses ‘Evidence-Based Management’ to go into an exploration of empirical management as the best fit for the age of agile.
Gunther is director of the Professional Series at Scrum.org and a partner of Ken Schwaber.
Este documento explica qué es y cómo realizar un análisis de coyuntura. Define la coyuntura como el conjunto de condiciones actuales que caracterizan un momento específico, y cómo estas condiciones están articuladas con la estructura social subyacente. Explica que un análisis de coyuntura implica comprender la realidad como un conjunto complejo de factores, e identificar cómo los actores e instituciones se insertan en esta realidad. Finalmente, ofrece algunas categorías y pasos prácticos para llevar a cabo un análisis de
Este documento presenta un método llamado Gestión Estratégica Planificada (GEP) para la gestión de organizaciones públicas. El método propone integrar la planificación y la gestión a través de diversas dimensiones como el análisis organizacional, la caracterización de la demanda, el análisis situacional y la formulación de estrategias. El autor dedica el libro a quienes trabajan en la gestión pública con pasión y compromiso por construir una sociedad más justa.
Este documento describe los conceptos clave de la planeación estratégica en el sector público. Explica que la planeación estratégica consiste en determinar la dirección a largo plazo de una organización para lograr sus objetivos, tomando en cuenta factores internos y externos. Luego describe el proceso general de planeación estratégica, el cual incluye analizar oportunidades y amenazas externas, así como fortalezas y debilidades internas, para establecer objetivos y estrategias.
Trabajo de planificación (gerencia industrial)velasco1501
Este documento presenta preguntas sobre la diferencia entre planificar y planificar
estratégicamente, así como entre pensar y pensar estratégicamente. Explora la relación
entre pensar y planificar estratégicamente, y discute las similitudes y diferencias entre los
enfoques de planificación de diferentes autores. También examina la relación entre
planificar, tomar decisiones y construir escenarios, y compara los pasos del proceso de
planificación con los de la planificación estratégica.
Trabajo de planificación (gerencia industrial)adolfo1203
Este documento presenta una discusión sobre la planificación estratégica. Incluye preguntas sobre la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente, los diferentes enfoques de planificación según varios autores, y la relación entre planificar, tomar decisiones y construir escenarios. También analiza los pasos del proceso de planificación y diagnóstico situacional y los métodos usados para el análisis de situación.
Este documento presenta una guía para realizar análisis de coyuntura. Explica que el análisis de coyuntura es necesario para comprender los eventos y situaciones sociales de manera profunda. La guía incluye secciones sobre coyuntura y estructura, categorías para el análisis de coyuntura, pasos para realizar un análisis, y sugerencias prácticas. El objetivo es proveer una herramienta metodológica útil para que los centros afiliados puedan analizar e interpretar mejor la realidad social
Este documento presenta una guía para realizar análisis de coyuntura. Explica que el análisis de coyuntura es una herramienta para interpretar los acontecimientos y situaciones sociales de forma ordenada. Luego, describe categorías como acontecimientos, actores, y relaciones de poder que son útiles para este tipo de análisis. Finalmente, propone pasos como investigar, clasificar la información, y hacer sugerencias prácticas para aplicar este método.
Este documento discute nuevas herramientas para la gerencia social en América Latina. Argumenta que la eficiencia es un imperativo ético en el área social debido al alto nivel de pobreza. Propone una visión sistémica de la gerencia social que aborde simultáneamente la reforma de modelos de desarrollo, políticas redistributivas y eficiencia de programas sociales. Finalmente, revisa el concepto de gerencia social a la luz de las reformas del estado y la participación creciente del tercer sector.
Este documento presenta una guía metodológica para realizar análisis prospectivos. Explica conceptos clave como prospectiva y escenarios, y describe los pasos básicos para realizar un análisis prospectivo, incluyendo determinar la pregunta principal, identificar factores determinantes y diferenciar entre factores determinantes y de ruptura. El objetivo es proveer herramientas para elaborar análisis prospectivos completos que consideren las realidades y necesidades de las organizaciones participantes.
Este documento describe el bipartidismo colombiano y los orígenes de los partidos políticos tradicionales en Colombia, el Partido Liberal y el Partido Conservador. Explica que estos partidos surgieron a mediados del siglo XIX como divisiones del movimiento liderado originalmente por Santander. El documento también analiza las diferentes teorías sobre el origen del bipartidismo y define los conceptos de partidos políticos, sus características y clasificaciones.
Este documento describe la historia y proceso de la planificación estratégica. Explica que la planificación estratégica ha evolucionado a través de los años, desde técnicas de guerra en la antigua Grecia hasta convertirse en un proceso formalizado de formulación, ejecución y evaluación de estrategias en organizaciones modernas. También describe las etapas del proceso de planificación estratégica, incluyendo el establecimiento de objetivos, desarrollo de alternativas y selección de una estrategia. Finalmente, con
El documento analiza las formas en que se conciben y formulan las políticas de educación superior en México. Critica que se vea este proceso como un diseño o plan prescriptivo, similar a cómo un arquitecto diseña un edificio, en lugar de un proceso emergente y situacional. También señala que las políticas federales a menudo no toman en cuenta las capacidades y contextos de las instituciones educativas particulares.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación estratégica desde una perspectiva prospectiva de la comunicación. Propone una adaptación de la prospectiva y la planificación estratégica para responder a las características específicas de cada situación, incorporando la creatividad. El enfoque busca la construcción colectiva del futuro mediante la participación de los actores sociales.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación desde una perspectiva de prospectiva estratégica y comunicación. Propone un enfoque adaptado de la prospectiva que incorpore elementos de planificación estratégica y esté atravesado por una mirada comunicacional. El objetivo es generar un proceso de investigación científica participativo que permita a los actores sociales construir colectivamente su futuro.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación estratégica desde una perspectiva prospectiva de la comunicación. Propone una adaptación de la prospectiva y la planificación estratégica para responder a las características específicas de cada situación, incorporando la creatividad. El enfoque busca la construcción colectiva del futuro mediante la participación de los actores sociales.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación estratégica desde una perspectiva prospectiva de la comunicación. Propone una adaptación de la prospectiva y la planificación estratégica para responder a las características específicas de cada situación, incorporando la creatividad. El enfoque busca la construcción colectiva del futuro mediante la participación de los actores sociales.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación estratégica desde una perspectiva prospectiva de la comunicación. Propone un enfoque adaptado de la prospectiva y la planificación estratégica que incorpore la construcción colectiva del futuro. El autor argumenta que la prospectiva es útil para las organizaciones sociales ya que permite la acción común de los actores sociales y la búsqueda del bien común.
Este documento presenta una propuesta de proceso metodológico de diagnóstico dinámico y planificación desde una perspectiva de prospectiva estratégica y comunicación. Propone un enfoque adaptado que incorpora elementos de prospectiva, planificación estratégica y comunicación popular para generar procesos participativos de construcción colectiva del futuro. El objetivo es desarrollar herramientas que permitan a los actores sociales incidir en la construcción del futuro de manera autónoma.
Este documento presenta una introducción a los conceptos de planificación. Define la planificación y sus propósitos de minimizar riesgos y elevar el éxito organizacional. Explora diferentes corrientes de planificación como la normativa, social y estratégica. También discute el origen de la planificación y diferencia entre planificar y planificar estratégicamente.
Este documento presenta una introducción a los conceptos de planificación. Define la planificación como un proceso continuo que busca adaptarse a los cambios ambientales y facilitar el logro de objetivos organizacionales. Explora diferentes definiciones de planificación de varios autores y examina los orígenes históricos de la planificación. También describe diferentes corrientes o enfoques de planificación como la planificación normativa, la planificación social y la planificación estratégica.
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La licenciada Maritza Guadalupe López Fraga está tomando un curso de Planeación y Gestión Educativa impartido por la maestra Gladis Pricila Gallegos Reyna. El tema del reporte es la gestión estratégica para el sector público y la fecha es el 20 de septiembre de 2016.
Plantilla síntesis problemas de la gestión educa...Maritza Lopez
El documento discute los problemas de la gestión educativa en América Latina. Explica que la gestión educativa aplica los principios generales de gestión al campo de la educación. Sin embargo, existe una tensión entre paradigmas que enfocan la gestión como una acción democrática (tipo A) y paradigmas que la ven como un proceso de ajuste de medios a fines (tipo B). Un problema clave es que la gestión educativa a menudo carece de una dimensión educativa y se centra demasiado en funciones como la planificación y gestión financiera en lugar
Plantilla reporte el concepto emergente de gestión educativMaritza Lopez
El documento habla sobre la importancia creciente de la formación en gestión educativa para los directores de escuelas. Explica que países como Francia, Inglaterra y Suecia establecieron políticas para ofrecer capacitación específica en gestión a los directores y promover su profesionalización. También señala que en México ahora se requiere que los directores tengan formación en gestión y participen en exámenes para demostrar sus competencias antes de asumir cargos de liderazgo. Finalmente, cita a varios autores que def
Plantilla cuadro comparativo problemas de la gestión educativa en américa latinaMaritza Lopez
Este documento presenta un cuadro comparativo sobre conceptos de gestión educativa. En la primera columna se presentan ideas propias sobre gestión y en la segunda columna se comparan esas ideas con definiciones de gestión encontradas en una lectura. La gestión educativa data de los años 1960 y busca aplicar principios de gestión al campo de la educación. La gestión implica la organización de recursos para lograr objetivos determinados y depende del contexto interno y externo de la organización.
Este documento resume la investigación sobre el liderazgo escolar y el cambio en las escuelas. Comienza describiendo las teorías clásicas sobre los rasgos y comportamientos de los líderes. Luego explica las teorías de contingencia, que proponen que el estilo de liderazgo depende del contexto. Finalmente, analiza modelos más recientes como el liderazgo transformacional y distribuido, que enfatizan la participación y el desarrollo de capacidades en otros. El documento concluye que se necesita un modelo de lideraz
Este documento discute las instituciones educativas y la necesidad de construir un saber específico sobre la gestión educativa. Explica que la gestión educativa implica tres campos entrelazados: lo político, lo administrativo y lo profesional. También destaca la complejidad de conducir instituciones educativas y la importancia de comprender los cambios en el nivel institucional para mejorar la calidad educativa. Finalmente, argumenta que es posible aprender a gestionar las instituciones educativas mediante la integración de la dimensión pedagó
Problemas de la gestión educativa en América Latina Maritza Lopez
Este documento discute los paradigmas de gestión educativa tipo A y tipo B. Presenta una introducción sobre el desarrollo de la gestión educativa y define la gestión como la aplicación de principios administrativos al campo de la educación. Luego, analiza los enfoques teóricos subyacentes a la gestión, incluidos los modelos normativo, prospectivo y estratégico. Finalmente, discute cómo las políticas educativas influyen en la definición y práctica de la gestión educativa.
El concepto emergente de gestión educativaMaritza Lopez
Este documento describe la transición de la administración escolar tradicional a la gestión educativa estratégica. Analiza la literatura sobre el tema y experiencias en América Latina y el Caribe. También describe cuatro generaciones de programas de posgrado en gestión educativa en el Instituto Politécnico Nacional de México. Finalmente, identifica diez competencias clave para la gestión educativa estratégica basadas en investigaciones regionales.
Nuevas tendencias en la gesitión educativaMaritza Lopez
El documento discute la construcción del conocimiento en la administración educativa latinoamericana a lo largo de la historia. Señala que la administración educativa se ha desarrollado a través de cinco enfoques: jurídico, tecnocrático, conductista, desarrollista y sociológico. Argumenta que se necesitan nuevos esfuerzos para construir conocimiento científico y tecnológico en el campo de la administración educativa. Finalmente, plantea desafíos conceptuales como la gestión educativa en el contexto del desar
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
1. DAVID ARELLANO GAULT
GESTIÓN ESTRATÉGICA
PARA EL SECTOR PÚBLICO
Del pensamiento estratégico
al cambio organizacional
FONDO DE CULTURA ECONÓMICA
2. 52 LA TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
mullivalentes. La intención debe confrontar "lo dado" con
"lo posible" y no reducir esto último a "lo dado". La direc-
ción, sin embargo, es sustancial para potenciar "lo posible",
Nevándolo hacia la praxis en un esfuerzo conscientemente
incidente.
La estrategia viene a ser, por ende, un esluerzo de refle-
xión y construcción humanas, y no, hasta ahora, un proce-
so mecanizable. Los grupos sociales leerán en la estrategia
la visión del mundo que tienen sus diseñadores y podrán
estar de acuerdo o no con tal visión; remitida ésta a los gru-
pos, formarán parte esencial de! proceso en una compleja
dinámica de diálogo.
La estrategia, por último, es un instrumentobásico para
que la sociedad pueda discutirse a sí misma y en sí misma,
con base en el código explícito que sintetiza la visión del
mundo de los grupos v haciéndolos dialogar entre ellos no
por principios de realidad o ideologías —sin que se entien-
da este concepto en forma peyorativa—, sino por principios
de actuación y de metas. En otras palabras, la estrategia es
un principio consustancial a la sociedad, que permite a
los grupos tomar decisiones considerando siempre lo que
otros grupos desean e intentan construir. Por ello, la estra-
tegia no es sino el intento por confrontar, hacia !a búsqueda
de una armonización, las distintas y variadas visiones y
concepciones del mundo que poseen los dilerentes grupos
que conforman una sociedad.
III. LA MISIÓN' ESTRATÉGICA
"Ustedes saben que nunca nos derrotaron en
el campo de batalla" dijo el coronel de los
E UA.
El coronel norvietnamita ponderó su res-
puesta por un momento. Y replicó: "Tal e/, es
posible: pero eso es algo irreievame".
Soñar no es en cernido estricto, imaginar. En
ios sueños, las imágenes se soportan más' que
se producen, en lanío que imaginar es condu-
«_irlas. Imaginar es un erboacuo.
Jf.I i-.
EL PROCESO ESTRATÉGICO pareciera comenzar por la concep-
LLiali/.ación del fin organi/ucional como algo distintodel ob-
jetivo o giro de la misma. Bajo algunas concepciones, la
misión estratégica expresa la delimitación del campo de ac-
ción Je ¡as actividades tactibles,, expresándola como un mar-
cu disciplinario que encauce :a dirección dentro de una gran
línea de acción.:
Paru utros, este concepto de misión estratégica es de una
ur.n e responsabilidad, pues proporciona una guía global
para la plancacióri.-1 Peler Drucker establece que e<- e! con-
cepto clave donde se pueden establece!" las prioridades, es-
trategias. planes variados v la asignaciónde actividades.De
esta lorma, será una descripciónconcisa relativa a ¡o que es
Comer-sudón del 2^ de abril <Je !97->. en Hanoi, entre el coronel H G
sunmierv Jr.. entonces :e(e de la Diusión de Negociaciones de EL"A, !
c< HDiiel I u. jete de i a delegación ñor. i el na ni ila. citada en HaiTv Summer-
Q¡: SYreítv :The I ¡L tur.ni ar :n Co;.7t>.w, ssi, EL"A, 1981. p. i.
: Paul Sdlleruive. op- ci(.. pp.224-225.
' G. A. Sieinei, Plaueación t'^fratéxica. <.tn s México, 1 993, p. ~.
3. ^4 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
propio de una organización, a partir de la relación clientes-
productos.4
Yavit/ y N'euman van más allá y establecen que "una
posición deseada, en un mundo pronosticado [...] puede
tratarse como la diana o el marco de la estrategia".-"
Para Bryson (1995) la misión de la organi/ación, en tán-
dem con sus mandatos, establece su razón cíe ser, la justifica-
ción social de su existencia. Para una agencia gubernamen-
tal u organización no lucrativa, la misión debe identificar
necesidades sociales o políticas que la organización busca
cubrir.
En definitiva, es un concepto clae. Pero, ¿es un ciato o
una línea política? ¿Se basa en un análisis del mercado o en
un pronóstico de la realidad total? ¿Qué diferencia concep-
tual tienen: misión, propósito, giro de la organi/ación?
Pretender establecer que es una imposición, desde el con-
texto, pareciera tener graves implicaciones. La creación de
pensamiento estratégico no puede partir del estrecho espa-
cio que le puedan dejar las predicciones del futuro. Susten-
tar toda la intención organizacional en la débil predicción
de los complejos elementos de la realidad económica, polí-
tica y social, ha resultado, por lo regular, en desastres.
En efecto, los patrones que nos quiere imponer un esque-
ma de planeación clásico, que predice con "exactitud técni-
ca" lo que va a suceder y, con base en ello, establecer las
líneas de acción con pretensiones de alean/ai' ciertas metas,
se denotan como un sueño bastante lejano de alcanzar.
Incluso, bajo la interpretación de que la planeación es
parte de la política simbólica, donde no se pretende llegar a
resultados objetivos sino más bien encauzar a la gente ha-
cia una perspectiva de acción racional, perspecti que no
existe pero que es válida para efecto de movilizar a los gru-
pos e individuos, es impensable hoa dentro de una
sociedad plural, crítica y dinámica. En ella los grupos socia-
4 PL-LLT Dnuke
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 55
les son recuperados como actores pensantes y construc-
tores de la historia.
Curiosamente, son los países latinos los que manifiestan
la mayor resistencia a utilizar este tipo de herramientas y
en los que se prefiere seguir actuando según el instinto y la
experiencia. Pero, ¿será ésta la solución? En un mundo mó-
vil y complejo quedaría claro que pretender basar todas las
posibilidades de éxito en un pronóstico de la realidad cons-
tituiría una falla grave. Pero también quedaría claro que la
experiencia y la intuición podrían quedar, en la mayoría de
los casos, fuera de lugar ante las nuevas veces inéditas
situaciones que se viven a diario en una realidad que, como
hemos visto, se transforma a través de! tiempo.
Se podría pensar, entonces, que la mentalidad estratégica
conlleva un propósito basado en premisas tácticas, como va
vimos. Lo fundamental es que no sea un propósito ilusorio,
sino terrenal, objetivo. Pero para lograr esto último se ha bus-
cado atender de nuevo a los pronósticos y a los diagnósticos,
preocupados por ver sólo aquello que, en un momento deter-
minado, se puede observar claramente. Si esto es así, nos en-
contraríamos más o menos como antes, pues ¿cómo se puede
pensar estratégicamente sólo desde lo factible, desde lo que
es obvio de observar, sin buscar nuevas posibilidades dentro
del inmenso y fmctíiero marco de lo posible? Además, ¿cómo
lograr pensar estratégicamente sin caer, exclusivamente, en el
mundo de los sueños y los buenos propósitos?
Retomando varios de los principios establecidos anterior-
mente, debemos empezar por decir que la misión forma par-
te de un proceso estratégico. Significa que debe sen ir para
pensar estratégicamente. No correspondería estrictamente a
un requisito formal dentro de un esquema administrativo,
sino que sería, más bien, un elemento potenciador v ordena-
dor del pensamiento, que se dirige a definir su inserción den-
tro de una realidad a !a que desea ayudar a construir.
Veiss y Pideril (1999)° realizaron un estudio en escuelas
4. 56 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
públicas para establecer la relación que existe entre la mi-
sión y tos resultados. Las autoras concluyeron que la elec-
ción que se haga del contenido y el estilo retórico de la
misión puede tener consecuencias que facilitan o deterioran
los resultados, en que la claridad, el tono activista y el enfo-
que son las tres dimensiones del estilo retórico. Por otra
parte, la selección electiva del contenido de la misión está
en función del trabajo que reali/a la organización, la orien-
tación de la organi/.ación hacia su trabajo v el contexto
político y administrativo en el cual opera la organización.
Elaborar el concepto tic- misión implicaría tener capaci-
dad para hacer flexible la compleja interrelacion contexm-
organi/.ación. abriendo asi la posibilidad de que sus inter-
conexiones se amplíen, en un continuo, entre determinismo
v voluntarismo.
Implicaría, también, manejar un concepto do misión que
vaya más allá de ser un ciato para una empresa o institución
o un simple listado de buenos propósitos por parte de los
dirigentes organizacionales, o de propósitos tan alejados de
la realidad que no funcionalicen la actuación organizacio-
nal, aunque sin permitir que se convierta en un concepto
asesino de la creatividad para pensar en su inserción.
El enfoque militar nos lleva a pensaren la misión como ia
intención máxima a la que se aspira: el deseo valorativo de
alcan/.ar un propósito, según una forma de pensar.
El en I oque- de la gestión estratégica recuperará, corno
principio ontológico v epistemológico, una definición M.¡^-
ianciai: la historia es la construcción objetKamente posible
de ios actores sociales.1
Con esto no se pretende establecer un neoidealismo sino
un parámetro mucho má.s real, una combinación de! electo
objetivo de las relaciones entre deierminismo -
mo. Lo real-objetivo "se desdobla ' —nótese que no "se sepa-
ra ' o "se divide"— en dos planos: la praxis actuante en los
sucesivos momentos l provecto que conforma la ciirec-
LA MISIÓN" ESTRATÉGICA 57
cionalidad de la praxis;8 direccionalidad que parte de un
principio intencional devenido no normativamente .sino en
referencia y en relación con la realidad cultural de una
sociedad. Esto implica pensar la realidad desde e! "aún no",
como una realidad en elaboración, un espacio por conquis-
tar. Se trataría, en fin, de poner al sujeto en función de !a
realidad.'
Partiendo de estas premisas básicas, la misión o fin estra-
tégico puede entenderse como la perspectiva que los acto-
res tienen acerca de ¡o que ellos, aislados o a través de una
organización, buscan ser en la realidad, como imagen ideal
racional, en tanto que consciente, discutida , de
su accionar individual u organi/acional.1"
Aquí lo ideal no significa un ideal descabellado o ilusorio:
es ideal porque establece la intención de la organización
para con el contexto. La misión es algo más que eí giro, es
la preocupación central de la organización, pues trata de
establecer una condición de actuación que tenga, como
parámetro, la necesidad de sintetizar la posición deseada e
imaginada conscientemente en el tiempo respecto de la
organización. Es la imagen de lo no deenido^.de lo "aún no
existente", pero posible de constituirse.11
Es mue establecer las condiciones de' equili-
brio necesario para que este concepto funcione en ia diná-
mica real. Debe contener, sin duda, una intención que po-
sea determinados grados de racionalidad, aunque ^e Jc'rv
buscar que no coarte la imaginación. Encontrar eMa Jo-;-
vio racionalidad debería constituir el elemento c!a Je ia
' Huuo Z eme1 man. f ^ > c>';':<. • i/V ,'í,1 YÍ "-,;. ••." ..'.' n 2S
• ¡huí. pp 32-33.
1 A pai ;ir de aquí nos riMenrenm- ec!us¡.míenle .¡I casi > .,-, _MM;/J
,_ ¡nruti s que quede eniendido que esia pei'specina eMi aiegu
se puede aplicar a individuos, grupos Je aeUMV- o a eualqmer cierr
d<>nde oí hombre tomo de-eisiones.
Esia- eate^orias de Hniest Blnelí son mu> peninenies. pue- oxphca
en >u plenilud, la peivcpLión de un ideal eonm hi puienciación de 1'
po-iblc. tomo im.iiiin.icii'in tructík-ra o deseo Je <> viable de t.onvtruir
E. Bloch, F.l pri'icipit) L'.-tpi'rtiu-ti. Aguilur. Madrid, 1977.
5. 58 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
En este punto, la racionalidad pura no se puede dar. Al
hablar de racionalidad no se habla sólo del cálculo de la con-
versión de las consecuencias en fines, de acuerdo con la
utilización de determinados medios, sino también de "refle-
xión"; es decir, de pensamiento lógico sobre el deseo razo-
nado o ideal objetivado que se pretende lograr. Este deseo o
ideal lo vemos sustentado, conscientemente, en una pers-
pectiva de la realidad concreta, apoyado en una ideología,
en el sentido amplioy no peyorativo de la palabra.1-
No olvidemos la complejidad, incluso psicológica, de
obtener los fines que se plantea el pensamientoestratégico.
Sin embargo, debe entenderse que el hábito de pensar es-
tratégicamente correspondería a buscar el equilibrio entre
la realidad y el sueño; no como diagnósticosistemático,
pues esto sería a esta altura del pensamiento adaptativo;
tampoco como intención.
Aquí, el pensamiento estratégico es un pensamiento diri-
gido a la creatividad, a la imaginación, a la búsqueda de
alternativas innovadoras; pero con realismo, como poten-
ciación de lo posible, enmarcado dentro de un provecto de
construcción intencional de la realidad. Antes habría que
decir que hacer un diagnóstico coarta la libertad de pensa-
miento e imaginación " al pensamiento cuando
éste sólo se dedica a revisar las restricciones,buscando defi-
nir con ello las oportunidades y amenazas.
El éxito estratégico no puede reducirse a una fórmula [...] has mentales > maneras de pensar que pueden ser adquiri-
dos [...] v liberar' el poder creatho del subconsciente [...] la
creatividad, productividad mema] y el poder de la considera-
ción estratégica, no conocen fronteras nacionales.1'
La misión no debe ser un concepto que trate de involu-
crar a la imaginación total. Los sueños pueden ser intere-
santes, pero su decodificación, intentando incorporarlos a
ia realidad, essustancial.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 59
La misión se construye como una imagen deseada que
busca parámetros de viabilidad basándose en la reflexión.
Pero nos estamos moviendo en el espacio de las decisio-
nes no estructuradas y, como agravante, parecería que
pretendemos sistematizarel mundo de los fines humanos,
los que, a fin de cuentas, son valores. Eliminando el pre-
juicio positivista de los límites que le imponen al analista
los juicios de valor, pero sin olvidar la obvia importancia
que tienen el cuidado científico y la dificultad de tratar
con valores devenidos de las profundidades complejas de
la mente humana, creemos que, en un mundo como el
nuestro, los fines no pueden ser decisionesestructuradas,
aunque esto bien podría estar sustentado en un problema
de grado.
Sistematizar los fines implicaría una nueva perspectiva
de quien toma decisiones. Una decisión, con respecto a los
fines de órganos societales, deberá ser discutida cada vez
más frecuentemente, en forma colectiva, enfrentando el ám-
bito del disenso como método de discusión que pretende la
búsqueda de consensos parciales. Además, el acuerdo en
la misión de la organización, particularmente si éste es
consensual, se convierte él mismo en una fuente de poder
para la organi/ación (Pfeffer, 1981y 1992).
Siempre será más cómodo simplemente decir que los
fines se imponen por el líder, se imponen "desde arriba". La
disciplina de la administración, sistemáticamente ha sufrido
cuando se abre la puerta a la discusión de los fines, porque
eso a su vez, abre las puertas al conflicto, al debate y a la dis-
cusión entre los actores organi/acionales respecto de la natu-
ra le/.a de la organizaciónpara la que trabajan. Por eso la
administración ha evitado sistemáticamente abril' la discu-
sión respecto de los ñnes. Pero el análisis estratégico parte
justamente de la importanciade abrir la discusión entre los
grupos organinacionales.
Pongamos el caso de una empresa mexicana que pertene-
ció al sector público, la telefónica Telmex. Definía su misión
así: "Prestar los servicios de telefonía v de telecomunicacio-
6. 60 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
nes inherentes en la forma más amplia, moderna y eficien-
te, al menor costo para el usuario".14
Ésta sería la razón básica de su existenciacomo empre-
sa de servicio. Pero habría más que eso: é~a sería la razón
ideal de su actuación pública, su intención explícita; su
razón básica podría ser mucho más simple: "otorgar servi-
cios telefónicos al país". Pero su intención es clara y múlti-
ple: hacerlo extensivoa todo elpaís, satisfaciendo a amplios
grupos sociales a bajo costo y eficientemente, tanto en lo
económico como en lo tecnológico.
La misión es algo muy humano, muy vivo. Se remite a la
forma en que se percibe la realidad dinámica y en cómo
actuar sobre ella.'; Es un código que se refiere a la posición
que tienen y desarrollan los grupos e individuos dentro de
la organización, en sus diferentes grados, dependiendo del
caso, como forma de ver e] mundo. La misión debe ser un
reto para la mayoría de los implicados en su logro.16
Es lógico que las misiones organizacionales se definan
con cierta heterogeneidad. No hay parámetros rígidos en la
definición de estas imágenes. Construir una misión debería
soportar, como dijimos antes, un complejo proceso de deco-
dificación. Tenemos suficientes ejemplos analíticos que nos
hablan de la importancia que poseen los grupos internos
por el hecho de participar y buscar definir el camino de una
estrategia organizacional, queriendo así imponer su visión
del mundo sobre los otros.17
Sin embargo, construir una misión no sería un proceso
K Telmex, El proceso deplaneación er, Telmex, s, e., s. f., p. 9.
L" Es interesante pensar por qué este concepto se utilizó para designar íi
los grupos de sacerdotes que vinieron de España para completar la con-
quista: una misión venía en términos de discurso a abrir un nuevo mundo,
desde una nueva "perspectiva' de lo que era y significaba. Las misiones
tienen mucho que ver con el intento de expandir el principio de realidad
que se posee, hacerlo universa! y válido. Otro ejemplo curioso de esto es que
el FM] haya decidido llamar misiones a los grupos que arriban a nuestros
países, para constatar y hacer evidentes algunos principios básicos por los
cuales se deberían solucionardeterminados problemas. Estos principios
básicos reflejan la visión del mundo de tal organismo.
)CI R. Ackoff e.1 al., Guía pare controlar al futuro de la empresa. Limusa.
México. 1986. p. 46-
17 R. Mazzolini, op. di., y M. Pettigrew. op. cii.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 61
del todo dependiente de las luchas entre las coaliciones
organizacionales. Existen también determinaciones contex-
túales y, más allá, perspectivas e interpretaciones de los
actores respecto de estas determinaciones. Muchos esfuer-
zos se han realizado para consolidar una posición válida y
trascendente que considere a la organización, pública o pri-
vada, industrial o de servicios, económica o política, como
un ente vivo y complejo que va más allá de ser un "levia-
tán", un conjunto de hombres que pueden sersimplificados,
al decretarse que la organización misma está definida por
un solo hombre. Esto, en teoría, es denominado por algu-
nos como la perspectiva del "actor racional unificado", co-
mo exponíamos anteriormente.
Esta idea ha resultado muy poderosa pues aparentemen-
te explicaba la realidad de una manera bastante aceptable,
aunque dejaba sin explicar fenómenos importantes tales
como el conflicto, la cooperación'orgánica, la vida interna
de una institución, etcétera.
Mejor ha sido pensar en algo más real, aunque más com-
plejo. Pensar que la organización "es la suma total de mu-
chos poderes; es un tesoro de potenciales creativos, un or-
ganismo vibrante con su propia existencia, su propia vida,
su propia personalidad".lf
En las organizaciones no todo puede ser tratado bajo la
idea extrema de que constituye, en suma, un espacio de ra-
cionalidad colectiva, como tampoco podemos pensar que la
organización representa, íntegra y exhaustivamente, al due-
ño. No todo es un paraíso donde el hombre vive en armonía
con otros hombres, como tampoco todo es explotación por
parte del "burgués", o peor aún, del capital.
Sin embargo, no por causa de tales premisas debemos
concluir en lo "obligado", lo "lógico": el rechazo a todo lo
que signifique capitalismo y la realidad social que éste ha
construido. El sistema capitalista contribuyó a estructurar
la organización moderna, ese espacio tremendamente po-
tenciador para la transformación de la realidad, donde los
lf F. G. Harmon y G. Jacobs, La diferencia vital, Norma, Bosotá, Colom-
bia, !98S,p. 105.
7. 62 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
seres humanos adquieren la posibilidad de impulsar la rea-
lidad más allá de sus esfuerzos individuales.
Como entes complejos, construidos fundamentalmente
por seres humanos, las organizaciones no son una caja de
donde emane por todos lados una racionalidad impersonal.
Algunos se han aventurado a establecer que la organización
es tan "humana" que posee incluso un inconsciente: el in-
consciente institucional. Aparte de la obvia influencia de
Jung (1970) probablemente esto se deba a que los hombres,
a fin de cuentas, le imprimen a las cosas sus temores, sus
características, sus valores, sus creencias o sus (mes.
En algunas organizaciones estas creencias y estos valores
se hallan profundamente enraizados en la gente que partici-
pa en su interior. A esto se le ha denominado centro psíqui-
co organi-acional y en él se han establecido los parámetros
sustanciales para una satisfactoria definición de su mi-
sión.19 De acuerdo con Moore (1995), si la misión expresa
un valor o un propósito que una comunidad defiende, en-
tonces estará dispuesta a darle al dirigente su apoyo.
Ésta es una perspectiva trascendental,pues sin necesidad
de retornar a la idea de un "hombre" que define todo para la
organización, corno tampoco terminar en un nuevo "actor
racional unificado", se logra aquí incorporar ambos fenó-
menos bajo una construcción valorativa que los miembros
organizacionales realizan no sólo para adquirir poder sino
también para compenetrarse con los valores que han esta-
blecido y hegemonizarlos.
L'no de los casos más interesantes que vale la pena men-
cionar, por el hecho de que no se refiere a una situación lati-
noamericana, es el estudio que ha hecho Alvin Toffler de la
American Telegraph and Telephone (AT&T).:O En esle estu-
dio, el autor discute sobre la compleja interconexión entre
la misión de la organización y su comportamiento total, ad-
ministrativo, operativo y estratégico.
Podríamos resumir la misión en los siguientes términos:
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 63
"Estamos interesados en satisfacer cualquier necesidad de
comunicación, quienes quiera que sean los solicitantes".21
Para la AT&T, obligarse a atender umversalmente el mer-
cado de comunicaciones otorgando todos los servicios, la
estaba llevando a una crisis institucional que ponía en jue-
go su existencia misma a mediano plazo. Obvios son los
problemas que surgen, en el mundo presente, dentro de un
ambiente tecnológico tan turbulento como el de las comu-
nicaciones al imponerse una misión de tal calibre.
Lo complejo provenía de que esta misión no hacía sino
responder al centro psíquico creado por valores arraigados
en el siglo xix: el servicio universal, la estandarización y la
jerarquización central, entre los más significativos.
A la luz de los profundos cambios que se vivieron a lo largo
del siglo xx, los valores y, por lo tanto, la misión, requerirían
Lina revisión. Resulta sumamente interesante reflexionar,
con base en la crónica de Toffler (1988), acerca del profun-
do hecho que significa para la gente de una organización
tener que aprender a adaptar sus valores y, por consiguien-
te, la misión, intactos durante décadas. A estas personas de
mentalidad conservadora el autor les propone, por tanto,
revisar sus valores a la luz de la nueva ola que vivimos,
transformando así profundamente su misión.
La misión de la AT&T se propuso algo así: "Tiene como
misión asegurar a los EUA un sistema de comunicaciones
con los máximos adelantos técnicos para voz y datos, pro-
veyendo aquellos productos y semcios y 'sólo aquellos' que
no pueda proveer ninguna otra compañía, a un nivel equi-
valente de costo, calidad e interés social"."
Es por ello que insistimos tanto en la importancia de un
concepto como ésle, pues exhibe, en suma, la razón de ser
cíe un ente, la declaración de una intención de amplio al-
cance-' basada en valores y creencias organizacionales.
La transparencia de la misión, aunada a la poca importan-
cia que se le ha dado como concepto sustancial del proceso
8. 64 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
de análisis estratégico lanío en la práctica como, en menor
medida, en la teoría, se debe al limitado esfuerzo de com-
prensión de que ha disfrutado, por considerársele un concep-
to y un estuerzo propios del mundo de los sueños.
En las ciencias sociales estamos acostumbrados a que si
algo no posee una clara distinción dentro del mundo de la
práctica utilitaria, así como tampoco un nexo claro con una
teoría específica, cuando mucho le otorgamos una especie
de subcategoría analítica, calificándolo de "parámetro" de
discusión.
Así, si la misión no es un dato, un intento de hacer racio-
na! todo contenido de la imaginación, tampoco es un sim-
ple deseo o propósito. ¿Qué coherencia teórica posee y, por
tanto, qué utilidad práctica puede tener? La trascendencia
cíe un concepto como e! de "misión" radicaría tanto en su
capacidad ordenadora respecto de los criterios deactuación
como en sus intentos de recuperación del espacio humano
para una acción como ésta.
Evaluar una actividad, es decir, establecerun juicio sobre
la actuación de algún fenómeno social, implica una alta
capacidad cíe racionalización.24 Racionalización es, llana-
mente, acercar los espacios de construcción de los medios a
los objetivos o los fines, en forma cada ve?, más congruente.
Esto implicaría reducir ocasionalmente los fines, pero no es
así por antonomasia, pues con los mismoso mayores recur-
sos se pueden lograr fines de mavor alcance. En sentido es-
tricto es compaginar recursos con fines, donde los fines y
los medios encuentran altos niveles de interpenetración.
La misión está en el mundo de los fines y el que éstos pue-
dan ser instrumentos reales, en los juicios respecto de la
actuación de algo, requiere pasar por un tamiz que haga
viable, a priori, el propio fin. Esta última afirmación bien
puede ser considerada "sacrilega" dentro de las escuelas
clásicas de la administración.-' Expliquémonos mejor.
:4 i> entendiendo por racional i/ación tu que se encuenira mucho en
boga: "reducción".
:í Rucoi-dcmos sencillamente a H. Simón. El comportamiento
tituiro. Amular, Buenos Aires. 1978.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 65
Una misión es un fin; un fin es un valor. Bajo estas premi-
sas se pueden esgrimir varios argumentos. Por ejemplo,
negar el fin como objeto científico de estudio, lo que sería
acercarnos al "mundo feliz", a la pesadilla weberiana de los
hombres diminutos, que defienden sus puestos insignifican-
tes sin ninguna imaginación, sin vida. En este caso, toma-
mos el fin como un dato. El sueño positivista de dejar a un
lado los valores, como garantía de objetividad, será desde
siempre una grave preocupación de los administradores.
Véase cómo en la historia de la administración se realizan
esfuerzos múltiples para hacer realidad un mundo así: los
fines están dados y la gente es incapaz de comprenderlos; o
bien, están dados en forma abstracta, por un monstruo
leviatánico llamado "estructura jerárquica".26
En otro orden más avanzado de la ciencia se ha buscado
construir una estrecha relación entre los fines y los medios,
incluso mediante el artificio de denominar al binomio de
otra manera: alternativa-consecuencia. A lo sumo se ha lle-
gado a encontrar que, dependiendo de! nivel en que nos
encontremos, un fin puede ser el medio de otro fin, a la vez
que un medio puede ser el fin de otro medio. Algunos bus-
carán dar solución a este espinoso problema convirtiendo,
al fin, una meta en dato, que bien podría denominarse
"meta-dato"; ya sea con base humana, un neoidealismo
basado en el líder o en un concepto nacional o religioso, o
extrahumana, como en el determinismo sfeziano.
Es necesario que el pensamiento administrativo rompa
las limitantes cadenas conceptuales de los fines y deje de
reducir lo posible a lo dado, abriéndose mejor desde lo dado
a lo posible. No todo se soluciona haciendo cada vez más
estructurada alguna decisión, al procurar que algún día sea
intraducibie a una computadora. Éste es un paso muy im-
portante, pero lograrlo no implica seguir simplificando las
cosas o escondiendo la complejidadpráctica real de ellas.
-6 Taylor, Fayol y Mayo, los llamados padres de la administración mo-
derna, se encontraron dando una lucha sistemática por comprender cómo
lograr la cooperación bajo el proceso de separación sistemática entre con-
cepción-ejecución.
9. 66 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
Tal vezuno de losprimeros pasos que deberíamos dar sea
aceptar conceptos tales como el de misión, que, para ha-
cerlo racional, debería ir más allá del concepto de "calcula-
bilidad" y acercarlo más al de "reflexivo"; reflexión que no
significa per se cálculo perfecto de los medios sino aplica-
ción de la conciencia, de la mente y de los valores ante el
logro de cierto espacio futuro.
Hablamos, entonces, de la capacidad humana de imagi-
nar proyectos a partir de un principio de realidad, desde
una perspectiva del mundo que es comprobable a través de la
práctica cotidiana.No hablamos de "la mejor realidad", ni
mucho menos. Los seres humanos cometemos errores y
éstos forman parte de nuestra vida.27
El desorden y el caos son expresión del orden, de lo im-
previsible, de la natural imposibilidad de tener siempre una
"mejor manera" de hacer las cosas. La pluralidad y el con-
flicto, expresiones lógicas de una realidad compleja, son
elementos que alejan la utopía del óptimo permanente.
Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, que
puede lograrse fortuitamente o puede construirse desde
una estrategia dirigida, intencional.Por eso hablábamos de
que la misión debe ser viable a priori, pues se invoca a la
capacidad de construir la realidad desde una perspectiva de
ésta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidaden cuanto
resuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfren-
tarse.
Bajo la idea que permea todo este trabajo de realidad
como totalidad,síntesis de múltiples determinaciones, el
concepto de viabilidad es imposible, hoy en día, para alcan-
zar una racionalización total; sin embargo, es factible de
comprenderse y construirse para que la acción sea dirigida
como expresión viva de la perspectiva del mundo de los
grupos o de las personas que procuran implantarlo, además
-7 Tenemos mucho que aprender todavía de pensadores como Antonio
Gramsci, quien, desde una perspectiva globalizante tan poderosa como el
marxismo, no se reduce a ella, sino que encuentra en la vida la dinámica
más compleja de construcción de lo general, partiendo desde lo particular,
y no a la inversa- Véase Antonio Gramsci, Cuadernos de la cárcel, t. i, Juan
Pablos, México, 197S.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 67
de que la concertación de la misión de la organización que
sea socialmente deseable y justifique los propósitos produ-
cirá entusiasmo (Bartlett y Ghoshal, 1994).
Por eso creemos que el tamiz que puede hacer viable un
fin, la misión en este caso, no puede ser otro que el diálogo
y la discusión abierta y plural del propio fin o misión, pues
a fin de cuentas deviene de principios valorativos sin los
cuales una organización no pasa de ser una "burocracia de
papel". Ninguna teoría podría llegar a sistematizarlosfines.28
En la práctica, construir la misión implica más que la apli-
cación de algún método de conocimiento grupal de los obje-
tivos de la organización: Método Delphi, Método Electra,
lluvia de ideas, desarrollo organizacional, grupos expertos,
etc. Implica, además, toda una capacidad negociadora y con-
ciliatoria de los grupos dirigentes para estar preparados a
aceptar y construir basados en la pluralidad y aceptando la
evaluación de la misión en forma constante y abierta por
parte de todos los grupos organizacíonales. Debería ser
prioritario otorgarles a las organizaciones públicas y priva-
das de América Latina un centro psíquico, como una tenta-
tiva de pretender recuperar los valores y las creencias que
permitan reconstruirlas como entes poderosos y sinérgicos,
en las que la gente se sienta comprometida en cualquier
nivel y encauce sus acciones, sus coincidencias y sus dife-
rencias hacia una organización viva, que les otorga a los
seres humanos mucho más que un sueldo para vivir. Real-
mente no podemos pensar en una región moderna sin bus-
car potenciar a su gente haciéndola crecer.
Comprendida de esta manera, la misión permitirá obte-
ner un criterio sumamente poderoso de actuación al ser el
gran parámetro viable de inserción al contexto. Se transfor-
maría, así, en un proyecto no sólo deseado sino también
factible de ser evaluado, aparte de significar un juicio cons-
2* Como el mismo Weber plantearía: si los fines son la vida, lo humano
de la acción, al sistematizar los fines, al hacerlos presa de una racionalidad
L'ga!, mediatizada, e! hombre se acercaría a morir, como ser humano, si
esta sistematización no le da nueva "vida" como espacio colectivo para la
definición de objetivos colectivos.
10. 68 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
tructor de nuevas acciones caracterizadas ahora por su
potencialidad de aplicación real.
La visión estadunidense de los stakeholders (como ya se
mencionó: grupos de influencia o condicionantes) presenta
una avanzada idea acerca de la necesidad de construir la
misión desde una perspectiva que integre todas las expecta-
tivas de los diversos grupos. Para esta visión es sustancial
hacer entender a los "grupos de interés", personas o grupos
que en forma directa o indirecta afectan las acciones estra-
tégicas, la dinámica de la toma de decisiones interna de la
organización con el fin de que éstos actúen en forma res-
ponsable e informada. Es también importante conocer la
forma como reaccionan ante determinados impulsos, con el
fin de tomar en consideración este elemento como factor
estratégico.
Éste es un buen intento para hacer comprender que la
decisión estratégica requiere la constitución de una idea
básica: las estrategias podrán tener mayores garantías de
éxito en la medida en que se logre entender que, de algún
modo, ellas están definidas por factores humanos tan im-
portantes, aunque intrincados, como los valores humanos;
sin la inclusión de estos valores las posibilidades de éxito se
reducen.
Pero debe quedar claro que la definición de la misión va
más allá de esto, pues estaría obligada a construir vínculos
orgánicos sólidos con los actores sociales y no sólo infor-
marles, y predecir su comportamiento.Es decir, se requiere
un enfoque de relaciones públicas y recursos humanos
novedosos.
METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE LA MISIÓN ESTRATÉGICA
Hemos dicho que la misión no es un buen deseo ni un ideal
a secas, pues incorpora conscientemente laintencionalidad
del accionar. Por ello no es un sueño sino un profundo es-
fuerzo de imaginación en la dirección de sentimientos
constructivos. Imaginar y desear conscientemente requiere,
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 69
a nivel estratégico, establecer la posición estructural y co-
yuntural de la organización.
En este sentido, se busca comprender cuáles son los princi-
pios que le dan vida a la organización y qué es lo más sobre-
saliente que ha hecho a lo largo de su historia. De aquí se van
deduciendo los espacios, los actores y los sistemas más rele-
vantes que han intervenidoen este proceso. Éste sería un pri-
mer punto de posicionamiento:el estructural. Con él se bus-
ca encontrar cuál es el principio creador y destructor de la
propia organización y cuáles serían los límites impuestos por
la propia dinámicaque le hizo dar aluz.
El segundo punto de posicionamiento para la misión sur-
ge de una comprensión coyuntura!: cómo se responde, en ac-
ciones concretas, a los requerimientos estructurales y a las
implicaciones que el movimiento de las variables políticas,
sociales y económicas tienen para la organización. La clave
es observar detenidamente la posición en que se encuentra
la organización y luego, al observar de manera somera las
tendencias del cambio, figurarse el movimiento posible de
la realidad en su situación estructural. Esto requerirá modi-
ficar la perspectiva que la organización tiene de sí misma y
de su proyección futura. De esta manera se propone la
siguiente metodología para el diseño de la misión estratégi-
ca (véase la figura 111.1).
En todas las organizaciones los marcos formal e informal
y, sobre todo, sus relaciones con los sistemas económico , conforma
esfuerzo analítico. Antes que una organización pueda defi-
nir su misión, ésta debe conocer exactamente formal e in-
formalmente lo que le requerirán hacer (y no hacer) las
autoridades externas (Bryson, 1988 y 1995). Por una parte,
la ley establece los límites y espacios de actuación, y sobre
esta base se interpretan y orientan alternativas de posición.
En rigor, estos espacios no estarían definiendo los determi-
nantes de toda la acción, pero sí estarían permitiendo la
existencia formal de la organización en una sociedad demo-
crática.
Por otra parte, el sistema económico, su ámbito de acción
11. 70 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
FIGURA III. 1. Metodología para el diseño
de la misión estratégica
Marco forma!
e informa!
Análisis
covuntural
Misión
estratégica
monetario y de mercado, es determinante especial de los
márgenes de la competencia y de las posibilidades de des-
arrollo; y el sistema político, visto en términos de la históri-
ca relación Estado-régimen político, le otorga al estratega
una visión más profunda acerca de los distintos papeles
asignados en la trama de poder, en la dinámica de existen-
cia y en los avances de la institución.
En las empresas el marco formal es el conjunto de reglas
explícitas; en una organización pública se deben considerar,
entre otras: la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos (para dependencias y entidades públicas mexi-
canas, así como para entidades federativasymunicipios),
las leyes, los reglamentos interiores; los manuales de orga-
nización, los programas, los convenios, los acuerdos y las
circulares. Todos ellos esclarecerán los mandatos formales
externos e internos de la organización.Al exterior implica
conocer su función específica como dependencia o entidad
y su relación con las otras dependencias federales. Interna-
mente requiere el escrutinio de las funciones que debe lle-
var a cabo, a través de programas o proyectos.
Las reglas informales son aquellas que no están explícita*
mente establecidas en algún documento; sin embargo, son
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 71
intrínsecas a la organización, entre ellas, los valores, la cul-
tura, el liderazgo, el conflicto y el poder.
Bryson y Alston (1996) proponen una serie de preguntas
que conducirán a la declaración de la misión en organiza-
ciones públicas y no lucrativas:
1. ¿Quiénes somos?, ¿cuál es nuestro propósito?, ¿en qué
actividad estamos?
2. En general, ¿cuáles son las necesidades básicas socia-
les y políticas que cubrimos? o ¿cuáles son los proble-
mas básicos sociales o políticos que dirigimos?
3. En general, ¿qué queremos hacer para reconocer o
anticipar y responder a estas necesidades o proble-
mas?
4. ¿Cómo responderíamos a nuestros stakeholders cla-
ves?
5. ¿Cuál es nuestra filosofía y cuál es nuestro núcleo de
valores?
6. ¿Qué nos hace distintivos o únicos?
7. ¿Cuál es nuestra misión actual?
8. ¿Nuestra misión actual está actualizada?; si es así,
¿de qué forma?
9. ¿Qué cambios propondría en la misión?
10. Examine las respuestas a las preguntas anteriores y
esboce una misión.
Estas visiones genéricas, que buscan posicionar a la orga-
nización dentro de su espectro de acción contingencia!, con-
forman los principiosdeterminantesde la misión. El siguien-
te esfuerzo se dirige hacia la incorporación de un principio
volitivo, considerando lo que ha sido la organización. Con
estos factores se construve la misión estratégica.
LA VISIÓN ESTRATÉGICA
Si bien la misión estratégica delinea un marcodisciplinario
que encauza la dirección en un esfuerzo conjunto unidirec-
12. 72 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
cional, el punto final al cual esta dirección se debe dirigir, la
meta, debe ser coherente con los resultados que del esfuerzo
se busquen. Aquí es donde el pensamiento estratégico, como
parte del proceso estratégico, toma la forma de visión estra-
tégica, cuyo pape! es ser la idea guía que influye anímica y
emocionalmente en los esfuerzos de una organización para
el encuentro con su futuro deseado.
Mintzberg (1994) procura situar de mejor manera el pa-
pel de la visión en la estrategia general de planeación. Para
él resulta claro que existe un conflicto entre la píaneación y el
pensamiento estratégico. Menciona al respecto que la pla-
neación estratégica debe pasar a un segundo plano debido a
que impide el pensamiento estratégico.
Deja en claro, además, la separación de funciones de am-
bas: mientras que la planeación estratégica se refiere al aná-
lisis y la metodología que procura el logro de objetivos, el
pensamiento estratégico trata sobre la síntesis, sobre el uso
de la intuición y la creatividad para formular una perspecti-
va integrada, una visión con respecto a dónde debe estar la
organización.
Peter Drucker menciona al respecto que la planeación
estratégica no tiene que ver con las decisiones futuras, sino
con el futuro de nuestras decisiones presentes. Esto signifi-
ca identificar los puntos estratégicos sobre los cuales nece-
sitamos tomar decisiones en vista del futuro que estamos
buscando como organización, y actuar sobre eso. "No im-
porta cuan brillante sea la estrategia si ésta no contiene
valor antes de ser ejecutada." El valor al que Drucker se
refiere es la visión estratégica.
Para Wallace Stettinius (2002) la visión estratégica es el
resultado del pensamiento estratégico, que secomplementa
con las estrategias que atañen a esa visión y las estrategias
referentes al redireccionamiento organizacional, a las deci-
siones claves que deben tomarse. Además de lo señalado
por este autor, las estrategias no lo son todo en el estableci-
miento y la formulación de una visión; los actores que
intervengan en el engranaje de esfuerzos hacia esa visión
son la parte fundamental de la estrategia en general.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 73
La visión estratégica es la idea que une a la gente en un
esfuerzo común y no el carisma del líder, como muchos
suponen. Para Robert Greenleaf, autor del libro Leader-
slüp Crisis, la ejecución óptima se basa en la existencia de
una poderosa visión compartida que envuelve a la organi-
zación a través de una amplia participación, donde el
líder tiene un papel activo de participar y encauzar los
esfuerzos.
La visión y el pensamiento estratégicos guardan íntima
relación; tanto el primero como el segundo se forman a par-
tir de las grandes ideas alrededor de las cuales la organiza-
ción construye su futuro. Como perspectiva, la estrategia es
en parte un punto de ventaja y en parte una visión de esa
ventaja, particularmente la manera en que esta visión deli-
nea las decisiones y las acciones. Es, por tanto, una visión y
una dirección, una mirada hacia aquello en lo que la com-
pañía o la organización pretende convertirse.2g
Para John Bryson, autor de Strategic Planning for Public
and non Profit Organi-ations, la visión estratégica es más
importante como guía para la aplicación de la estrategia de
lo que su contenido mismo dice, debido a que el desarrollo
de la estrategia se guía por lo que se está tratando de cum-
plir, el propósito de la organización.
Resulta claro entender por qué es necesaria una visión
dentro del proceso estratégico y la participaciónde los ac-
tores y los valores que a su contenido deben asociarse o
incluirse. Ahora bien, ¿cómo se construye la visión estraté-
gica?, ¿bajo qué circunstancias debe ser elaborada esta
visión?, ¿cómo se incluyen los distintos factores organiza-
cionales dentro de ella?
Para empezar, el establecimiento de la visión debe ser rea-
lista y creíble, bien articulado y fácilmente entendible, apro-
piado, ambicioso y que responda al cambio. Debe orientar la
energía de la organización,servir como guía y ser congruente
con sus valores. En pocas palabras, la visión debe significar
un reto y a la vez una inspiración para el logro de su misión.
29 Fred Níckols, Three Fonns of Strategy: Corponife, Competirían and Stra-
¡egy in General, 2000.
13. 74 LA MISIÓN' ESTRATÉGICA
El desarrollar una visión parte del entendimiento de la
situación actual y se construye con el conocimiento adqui-
rido y desarrollado en la fase de aprendizaje. Los gerentes
determinan dónde necesita o busca estar en el futuro la or-
ganización. La brecha que existe entre las condiciones pre-
sentes y la visión representa para la organización la necesi-
dad de cambio.30
King (1995) sugiere que la arquitectura guía de una com-
pañía u organización debe basarse en la visión estratégica
que ésta tenga. En otras palabras, esta visión sirve como
puente entre el estalus actual de la organi/ación (donde
está) y el estatus deseado (donde quiere estar).
EL PROCESO DE CREAR: us" EJERCICIO
EN LA FORMACIÓN DE LA VISION
Como gran parte de la planeación estratégica, el crear una
visión empieza y se basa principalmente en la intuicióny en
los sueños. La siguiente parte muestra un sencilloejercicio
que se puede usar en la organi/ación para definir su visión,
con el cual se asegura que la elaboración de ésta proviene
de una visión compartida. Como parte del proceso estraté-
gico, la creación de la visión sigue, por lo general, los
siguientes pasos:
a) Debe llevarse a cabo una junta con el staffo con el co-
mité de planeación; iniciar una lluvia de ideas sobre lo
que la organi/ación busca en el futuro; hablar sobre
ello y tomar nota de los valores en los que exista con-
senso. La diferencia de ideas no necesariamente repre-
senta un problema.
bí Dividir a los participantes en pequeños grupos con el
fin de incrementar la participación y generar creati-
vidad.
el Este proceso no debe llevar más de una hora y debe
icu Steitinius, loing Beonci Siraiegic Plannitii;, Manasemem
L-k'u, 2000.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 75
establecerse el horizonte del tiempo sobre el cual se
basará la actividad, digamos de cinco a 10años.
el) Preguntar a los participantes qué piensan sobre las
siguientes preguntas:
/. ¿En qué te gustaría que tu comunidad sea diferente?
U. ¿Cuál es el rol que te gustaría que la organi/ación
tuviera en tu comunidad?
ííí. ¿Cómo visualizas el éxito?
e) Luego, pedirle a cada grupo que elabore una metáfora
de la organi/ación, y que describa un retrato del éxito.
El valor de la metáfora consiste en que la gente amplía
sus horizontes de pensamiento y experimenta con dife-
rentes maneras de pensamientos sobre qué significa el
éxito para ellos.
/) Todos los grupos deben compartir con otros sus retra-
tos del éxito. Alguien puede facilitar la discusión y ayu-
dar en el análisis de lo que quieren decir al respecto y
de lo que esperan de su visión.
gi Buscar las áreas o los puntos donde existan acuerdos,
así como las ideas diferentes que resultaron del proce-
so. El fin de esto es encontrar un lenguaje común sobre
el cual los miembros de la organi/ación puedan relatar
su propia visión del éxito."
La American Society oí Museums publicó en 1995 un do-
cumento llamado Nuevas visiones, que expresa la necesidad
de establecer una visión compartida que permitiera con-
ducirse bajo una atmósfera de mutuo respeto y confianza a
los miembros del staf]] el consejo general, los voluntarios, los
consejeros y los visitadores. Tomaran como ejes centrales
los siguientes puntos:
• El pensamiento estratégico forma las grandes ideas, o
visiones, alrededor de las cuales la comunidad puede
avanzar y construir el futuro de los museos.
-: '¡ll Phillips. "Don't do Stralegit: Planning First: Problem Sohing.
Stratfgic Thinking, Planning and Management and the Ncu Visions
Process," en Managenteut Briefings. 2001 (wvvu.qm2.org/mbrief/42.htmi)-
14. 76 LA MISIÓN ESTRATÉGICA
• La planeación estratégica toma las grandes ideas y las
convierte en necesidades específicas para su aplicación
día tras día.
• La planeación estratégica sin el pensamiento estratégi-
co puede cambiar detalles inútiles en la misma vieja
dirección, o peor, establecer como nueva la dirección
equivocada.
• El pensamiento estratégico sin la planeación estratégi-
ca puede crear una visión impresionante, pero imposi-
ble de llevar a la práctica.
Nuevas visiones surge entonces como un intento de avu-
dar al staffy al comité a trabajar colectivamente con el fin
de mejorar el cuma de aprendizaje dentro de los museos,
enfocar las prioridades, crear una visión para e! futuro y
dirigir al museo hacia una amplia base de mejoras y cam-
bio. En este sentido, el documento plantea cuatro puntos
generales:
• El diálogo, que pretende mejorar ia comunicación para
el aprendizaje y la adaptación al cambio.
• La evaluación, como una manera de considera]- la situa-
ción actual del museo y su disposición y habilidad para
el cambio.
• Una visión que estimule el pensamiento sobre la direc-
ción del cambio.
• La planeación de la acción, que dirija al museo hacia la
visión establecida.
La técnica bajo la cual fue elaborado este documento
busca, en otras palabras, elevar el nivel de diálogoproducti-
vo > mostrar cómo focalizar los objetivos y establecer las
prioridades. Esta herramienta, la visión, muestra los retos a
los que un museo se enfrentaría si se le permitiera al staff y
a otros miembros de la organización resolver problemas,
usar datos de manera más creativa y tomar decisiones de
rápida aplicación.
LA MISIÓN ESTRATÉGICA 77
Cumpliendo con todo esto se crea un ambiente que incentiva,
en el largo plazo, el pensamiento estratégico, y a su vez crea una
visión que propicia la oportunidad para que los líderes apren-
dan de manera colectiva sobre las oportunidadesprimarias y
amenazas que restringen al museo y que representan un reto
para el futuro.32
El punto importante es que los miembros de una orga-
nización sin visión pueden trabajar arduamente, pero po-
drían no ser creativos en la búsqueda de nuevas y mejores
maneras de llegar a una visión si no hay una formalmente
establecida.
La visión es una imagen guía del éxito en términos de una
contribución a la sociedad. Si un plan estratégico es el pro-
yecto de trabajo de una organización, entonces la visión es
la interpretación artística de los logros de ese proyecto. La
visión estratégica es una descripción textual que proporcio-
na una foto similar para cada miembro del grupo sobre el
destino del trabajo conjunto de la organización.
La falta de visión es la primera razón por la cual los pla-
nes estratégicos fallan. L'na visión fuerte y sólida contribu-
ye al éxito. La visión une los inalterables valores del servicio
en el largo plazo. La visión sirve para inspirar compromisos
v enfocarlos a la acción; es por ello que el establecimiento
de la visión estratégica requiere, por tanto, que todos los
miembros de la organización expandan sus expectativas,
aspiraciones y acciones y las comprometan en una meta
común, teniendo en cuenta que una visión clara del futuro
deseado para la organización es un componente esencial
del éxito.
32 Vill Phillips, en op. di.