gestion de procesos

1. GESTION POR PROCESOS
1

2. CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
• Importancia de la Gestión por Procesos.
• Importancia y aplicación en las organizaciones y sus bases teóricas: bases teóricas.
• Que son los procesos sus límites, factores y tipos.
• Definición de caracterización de procesos.
• Flujograma analítico de procesos.
• Presentación del proceso.
• Mejoramiento de Procesos.
• Presentación por grupos de la investigación.
• Metodologías para el Mejoramiento de Procesos.
• Mejora Continua y Reingeniería de Procesos.
• Asignación del Trabajo Final
• El papel de la estadística y el análisis de datos.
• Benchmarking
• Herramientas para la medición y el seguimiento de procesos: auditoria interna, autoevaluación, cuadro de mando del proceso,
indicadores.
• Teoría de las Restricciones
2

3. 3
GESTIÓN POR PROCESOS
Herramienta
básica para el
mejoramiento
de las
organizaciones

4. OBJETIVO
Presentar elementos para definir la
estructura de las organizaciones y
desarrollar directrices para su
orientación hacia la gestión por
procesos
4

5. ANTECEDENTES Y EVOLUCION
• Inspección de producto terminado
• Inspección en proceso
• Control de procesos
• Ciclo PHVA
• Mejora de procesos
• GESTION POR PROCESOS
5

6. GESTION POR PROCESOS
• Gestión organizacional, centrada en la
identificación y rediseño de sus procesos, dando
evidencia del mejoramiento continuo de la
institución.
6

7. GESTION POR PROCESOS
7
Actividades
que añaden
valor
Insumos
Salidas

8. ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
8
Conjunto de elementos
que interactúan e inter-
dependen para el logro
de un objetivo común.

9. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
• ENTRADA: Energía necesaria para su
funcionamiento.
• PROCESO: Funciones de transformación de las
entradas en el producto/servicio final del
sistema.
• SALIDAS: Exportaciones que el sistema realiza al
medio.
• RETROALIMENTACIÓN: Control del sistema
para asegurarle el logro de su objetivo.
Mediante información mide como lo está
logrando para realizar las acciones correctivas.
9

10. 10
ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Proceso de
transformación
ENTRADA
Comunicación de
RETROALIMENTACIÓN
SISTEMA
SALIDA

11. GESTIÓN INTEGRAL
11
Direccionamiento
Estratégico.
Transformación
Cultural
Gerencia de los
procesos.
Día a Día
Cultura de
Calidad
Organizacional
Desarrollo
Integral

12. PROCESO
• Procedimiento sistemático diseñado para realizar
una acción,
• Realizar una serie de actividades
• Serie continua o periódica de acciones organizadas
y conducidas para lograr un resultado final
12

13. •Macro procesos: conjunto de procesos,
•Procesos: conjunto de subprocesos que tienen un
punto de inicio y un punto de fin,
•Subprocesos: Conjunto de interactividades que
interrelacionadamente e interdependientes
constituyen un proceso
•Actividades: Eventos que concatenados integran un
subproceso
13

14. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Gerenciales/Estratégicos:
• Son los cuales una organización GERENCIA el diseño, producción, mercado y
entrega de sus productos y servicios.
• También son denominados procesos de liderazgo o de staff.
• Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la
organización.
• Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de
mejora.
14

15. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Gerenciales/Estratégicos:
• Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, los procesos de medición
de la salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de
la organización.
15

16. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Misionales/organizacionales:
Aquellos procesos a través de los cuales una organización, diseña, produce,
mercadea y entrega productos y servicios.
Son la razón de ser de la organización, sin los cuales no tendría sentido.
Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
Ejemplos :
• Proceso logístico
• Proceso de compras
• Proceso de ventas
16

17. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos de Apoyo:
Aquellos procesos que soportan el diseño, la producción y el mercadeo de
productos y servicios. Proporcionan los recursos al resto de procesos según los
requisitos de estos.
Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera,
mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores, gestión de
compras, la política de formación, la gestión de personal.
17

18. 18

19. 19

20. 20

21. TALLER
(Grupos de 5 Estudiantes)
1. Identificar los distintos procesos de su Organización
2. Listar las diferentes actividades de dicha
Organización
3. Clasificarlas en los diferentes los procesos
establecidos
4. Socializar los procesos
21

22. •La identificación de los rasgos distintivos del
proceso se conoce como caracterización, que no
es otra cosa que establecer la relación con
los demás procesos internos o externos, los insumos y
salidas del proceso, los proveedores y clientes,
los riesgos y controles, permitiendo a los usuarios del
sistema clarificar de manera muy sencilla el accionar
de la Organización y la gestión de sus procesos.
22
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

23. La Caracterización de Procesos consiste en
identificar condiciones y/o elementos que
hacen parte del proceso, tales como: ¿quién
lo hace?, ¿Para quién o quienes se hace?,
¿Por qué se hace?, ¿Cómo se hace?,
¿Cuándo se hace?, ?¿Qué se requiere para
hacerlo?.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Los procesos deben documentarse en
función de la naturaleza de sus actividades,
los requisitos del cliente/usuario y de los
requisitos legales o reglamentarios que
apliquen.

24. RUTA PARA CARACTERIZAR PROCESOS

25. 25
ESTRUCTURA DE LA CARACTERIZACIÓN

26. 26
EJEMPLO DE CARACTERIZACIÓN

27. 27

28. 28

29. 29
Los indicadores se vuelven necesarios, partiendo del
criterio de evaluación que se quiera hacer:
> De acuerdo con el cronograma o tiempo
establecido para evaluar cumplimiento.
> De acuerdo con sus objetivos, metas o
resultados.
> De acuerdo con el uso de sus recursos, tanto
monetarios, como de otro tipo.
> Para dar cuenta de la evolución de la ejecución.
¿PORQUÉ SON NECESARIOS LOS
INDICADORES?

30. Indicadores
“Lo que no se mide no se conoce y
no se puede controlar, lo que no
se puede controlar, no se puede
administrar; lo que no se puede
administrar es un caos.”
PeterDucker

31. Indicadores
¿Qué es un Indicador?
Es la medida del comportamiento de un proceso que al ser
comparada con un
valor de referencia, indica el desempeño del mismo.
Cuando el indicador presenta desviaciones se deben generar
planes de acción
que garanticen el lograr la meta propuesta o superarla.

32. Indicadores
Indicadores
Indicadores
Cuantitativos
(Valores)
Indicadores
Cualitativos
Valores
Razones
Tasas Porcentajes
Promedios # Índice
Etc.
Característi
ca Calidad
Cualidad
CLASES DE
INDICADORES

33. Indicadores
VALORES

34. Indicadores
DATO
NUMERADOR
BASE
DENOMINADOR
El numerador y el
denominador deben
ser expresados en
unidades de medida de
la misma naturaleza
por ejemplo, litros,
metros, toneladas, etc.
LA RAZON ES
ADIMENSIONAL
RAZONES
Expresan la relación entre dos
datos.

35. Indicadore
s
TASA
* Horas hombre
empleadas
* Clientes atendidos por
hora
* Etc
Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en
unidades de
medida diferentes reciben el nombre de TASA .
DATO 1
NUMERADOR
DATO 2
DENOMINADOR

36. Indicadores
PORCENTAJE
Presentan el VALOR RELATIVO de una cifra con respecto de un valor
de referencia igual a cien.
El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del
todo, con
relación a otra parte a la cual se le asigna el valor cien.
%
=
CIFRA
VALOR DE REFERENCIA
TODO
100%
PARTE

37. Indicadores
Existen diferentes conceptos del promedio, y no pueden utilizarse
de manera
indiscriminada para todos los casos.
MEDIA
MEDIANA
MODA
La suma de todos los
valores, dividido
entre el numero de
valores.
El valor que se
encuentra en la
mitad.
El valor que mas se
repite.
PROMEDIOS
PROMEDIOS

38. Indicadores
X
100
DATO 1
VALOR DEL PERIODO
FIJO
VALOR BASE
Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una
base a la cual se le asigna el valor cien.
NÚMERO ÍNDICE
Los pasos para elaborar un número
índice son:
No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al
promedio.
Se escoge un periodo base, tomando en cuenta que no debe ser
anormalmente grande o pequeño.
El valor de cada período se divide por la cifra base y el resultado se
multiplica por cien.
1
2
3

39. Indicadores
MINIMO MAXIMO
ACEPTABLE SOBRESALIENTE
RANGO DE GESTIÓN
PERMITE HACER
SEGUIMIENTO
META
SATISFACTORIO
Si no se logra?
INDICADORES
E S C A L A
3.0
0
3.5
0
4.0
0
5.0
0
ESCALA DE INDICADORES

40. Indicadores
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
• Código.
• Procesos al que pertenece.
• Nombre de indicador.
• Aspecto que evaluará con el indicador.
• Interpretación.
• Tendencia.
• Metas del indicador.
• Unidad de medida.
• Método o Fórmula de cálculo que sea entendible a las partes
interesadas.
• Fuente de información para el calculo
• Rangos de los resultados (positivos, aceptables o negativos).
• Periodicidad para desarrollar la medición.
• Excepciones para realizar la medición en los tiempos contemplados
(adelantar o retrasar el tiempo de ejecución de la evaluación).
• Responsable de realizar la medición.
• Área o funcionario a quien debe conocer el resultado.
En el artículo 2.2.4.6.19 Decreto 1072 de 2015

41. Indicadores
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
Los indicadores de la organización deberían responder a la
estructura KPI (Key
Performance Indicator) o indicadores claves de desempeño.
Al igual que los objetivos, los indicadores deben ser SMART
• eSpecifico,
• Medible,
• reAlizable,
• Realista,
• en el Tiempo

42. Indicadores
La metodología que se aplica con éxito, sugiere que se debe comenzar
por el nivel directivo de la organización y estas personas deben
establecer los indicadores de tipo corporativo, basándose en la
planeación estratégica.
ESTRATEGICO
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
NIVELES
INDICADOR
D
E
S
P
L
I
E
Q
U
E

43. Indicadores
ESTRATEGICO
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
NIVELES
INDICADOR
D
E
S
P
L
I
E
Q
U
E
Luego se conforma un segundo grupo con las personas de nivel
inmediatamente inferior, y con los indicadores establecidos, la
planeación estratégica y los procesos de este nivel establecen los
indicadores de nivel táctico, buscando que al ser agrupados,
consolidados o relacionados generen los indicadores corporativos
TÁCTICO
INDICADOR
2.
INDICADOR
1.
INDICADOR
3.

44. Indicadores
ESTRATEGICO
ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES
NIVELES
INDICADOR
D
E
S
P
L
I
E
Q
U
E
TÁCTICO
INDICADOR
2.
INDICADOR
1.
INDICADOR
3.
Luego se procede de igual manera con los miembros del nivel operativo.
De esta manera se va generando la participación de las personas
indicadas y se garantiza la alineación de los indicadores de la
organización.
OPERATIVO
INDICADOR
2.3
INDICADOR
2.2
INDICADOR
2.1
I
N
F
O
R
M
A
C
I
Ó
N

45. Indicadores
Tablas
Gráficos con seguimiento
Gráficos de control.
PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES
Los indicadores de gestión deben ser administrables,
con el fin de evitar que el análisis se convierta en un
proceso engorroso que en vez de ahorrar tiempo use
más del necesario.
Las formas de presentar los indicadores de gestión
son:
Gráficos

46. Indicadores
GRÁFICOS
MAR
AB
R
ENE
FE
B
DI
C
SEP OCT
NOV
AG
O
MA
Y JUN
JUL
6
0
5
0
4
0
3
0
2
0
1
0
Indicador
1
Indicador
2
Indicador
3

47. Indicadores
GRÁFICOS CON SEGUIMIENTO
MAR
AB
R
ENE
FE
B
DI
C
SEP OCT
NOV
AG
O
MA
Y JUN
JUL
6
0
5
0
4
0
3
0
2
0
1
0
Ventas
Ventas
proyectadas

48. Indicadores
GRÁFICOS DE CONTROL
2 3 4 5
1 1
2
11
1
0
9
8
7
L
6
6
0
4
0
5
0
3
0
2
0
1
0
7
0
Línea central
Línea Control Inferior
Línea Control Superior +3
σ
+2
σ
+1
σ
-
1σ
-2σ
-
3σ
6
σ
Indicador
Máximo
Mínimo
Satisfactorio
Sobresaliente
Aceptable
Zona
de
Autonomía

49. •Es una representación gráfica de los
pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un
proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de
acuerdo con su naturaleza.
•Los diagramas de flujo -también
conocidos como son una representación
gráfica mediante la cual se representan
las distintas operaciones de que se
compone un procedimiento o parte de él,
estableciendo su secuencia cronológica.
Clasificándolos mediante símbolos según
la naturaleza de cada cual.
49
FLUJOGRAMA DE PROCESOS

50. Muestran de manera global la composición de un proceso o procedimiento por lo que favorecen su
comprensión al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades que se presentan
durante el desarrollo de los procedimientos, así como las responsabilidades y los puntos de decisión.
Facilitan a los funcionarios el análisis de los procedimientos, mostrando gráficamente quién proporciona
insumos o recursos y a quién van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo cuando el titular responsable
del procedimiento se ausenta, de manera que otra persona pueda reemplazarlo.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está
disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes
interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
50
BENEFICIOS DE LOS FLUJOGRAMAS

51. 51
SIMBOLOGÍA DE LOS FLUJOGRAMAS

52. 52
FLUJOGRAMA VERTICAL

53. 53
FLUJOGRAMA HORIZONTAL

54. 54
FLUJOGRAMA POR BLOQUES

55. 55
“Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los
distintos procesos que conforman una organización deben
identificarse, mapearse y mejorarse para aumentar la
competitividad de las empresas”.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

56. •La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia,
mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.
•El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que
deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
•1. Comportamiento de equipo.
•2. Compromiso de mejora constante.
•3. Establecimiento de objetivos locales.
•4. Establecimiento de mecanismos de medición.
•5. Verificación de resultados.
•6. Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados
obtenidos, etc.
56
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

57. 57
Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de:
• Cuellos de botella
• Reprocesos
• Actividades que no añaden valor
• Esfuerzos perdidos
• División del trabajo innecesaria
• Inconsistencia
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

58. • Para mejorar los procesos, debemos de considerar:
• 1. Análisis de los flujogramas de trabajo.
• 2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los
procesos.
• 3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
• 4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
58
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE SE DEBEN
CONSIDERAR PARA HACER UN MEJORAMIENTO DE
PROCESOS?

59. 59
Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de
actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los
procesos, debemos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos
serían:
1. Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y
objetivos.
2. Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la
naturaleza del problema.
3. Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más
relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más
adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
4. Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
5. Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por
medio de un monitoreo constante.
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

60. 60
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESOS

61. METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO
61
• Tormenta/Lluvia de Ideas (Brainstorming)
• Diagrama Causa-efecto/Espina de Pescado (Ishikawa)
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Afinidad
• Diagrama del Árbol /Árbol de Causas
• Gráficos de Control
• Histograma de Frecuencias
• Hojas de Revisión
• 5w2h
• Otros (Benchmarking, Análisis de Campo de Fuerzas, Etc.)

62. Tormenta / Lluvia de Ideas
• Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado.
• Creada en 1938 por Alex Osborn.
• Se utiliza cuando existe la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un número extenso de ideas
 Involucrar a todos en el proceso
 Identificar oportunidades para mejorar
• Dos estilos:
 No Estructurado (Flujo libre)
 Estructurado (En círculo)
62

63. Tormenta / Lluvia de Ideas
•Para aplicar satisfactoriamente una sesión de Tormenta de Ideas, existen una serie de
reglas fundamentales:
a) Ausencia de crítica. Las ideas deben fluir y ser expresadas libremente.
b) Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no está permitido entrar en el
debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas, ni positivos ni
negativos.
c) Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente.
d) Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.
e) Deben delimitarse la duración de las fases de la Tormenta de Ideas.
f) Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”.
g) Se permite combinar ideas.
63

64. • El desarrollo de una sesión de la técnica, puede ser estructurado del
modo siguiente:
• 1. Exponer las normas.
• 2. Delimitar su duración (5 a 15 minutos).
• 3. Escribir el tema de manera visible. Es aconsejable que esté planteado
a modo de pregunta.
• 4. Recoger y registrar ideas.
• 5. Clarificar las ideas.
• 6. Eliminar ideas duplicadas.
• 7. Reducir la lista.
64
Tormenta / Lluvia de Ideas

65. •Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
•Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
•Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente
las distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de identificar acertadamente las causas principales.
•El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "si" a una de las dos preguntas siguientes.
•1. Es necesario determinar las causas principales de un problema?
•2. Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?
65
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

66. •Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
•Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:
1. Definir el resultado o efecto a analizar.
2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el
diagrama, enmarcado en un recuadro.
3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto (5 M´s: Mano de
obra, Máquinas, Métodos, Medio Ambiente y Materia Prima; 3 M’s 1P:
Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal; 4 P’s: Personas, Políticas,
Procedimientos y Planta).
5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros
conectados con la línea central.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto.
66
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

67. 67
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

68. • DIAGRAMA DE PARETO
• A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto, realizó un estudio sobre la riqueza y la
pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
• No obstante, el principio de Pareto, permite utilizar herramientas de gestión
como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en cuestiones relacionadas
con el control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los
procesos).
• Presencia de Muchos Triviales y Pocos Vitales (Hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves).
68
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

69. •¿Cuándo se utiliza?
•Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
•Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática
•Al identificar oportunidades para mejorar.
•Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (eje. Por producto, segmento del mercado,
área geográfica, etc.)
•Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
•Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
•Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
•Cuando el rango de cada categoría es importante.
69
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

70. N° NO CONFORMIDAD Fc. Fc. % Fc. %
Acumulada
1 Sobre aumento en costos de producción 450 19% 19%
2 Uso de materiales inadecuados 380 16% 35%
3 Demora en la entrega del producto 350 15% 50%
4 Mal acabado en los diseños 300 13% 63%
5 Producto sin garantía 250 10% 73%
6 Uso de personal no calificado 230 9% 82%
7 Instalaciones inadecuadas 180 8% 90%
8 Mala atención al cliente 160 7% 97%
9 Maltrato de la mercancía durante el transporte 60 2% 99%
10 Diseños poco atractivo 40 1% 100%
TOTAL 2400 100%
70
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO
DIAGRAMA DE PARETO

71. 71
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

72. 72
TALLER
(Grupos de 7 Estudiantes)
1. Identifique los Pocos Vitales y los Muchos
Triviales a una Empresa Manufacturera con
cinco (5) No Conformidades, que sumen 600.
2. Elabore Diagrama de Pareto.
3. Realice análisis de los resultados.

73. MEJORA CONTINUA vs
REINGENIERÍA DE PROCESOS
• “Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o
conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes
métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción
se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras
que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la
forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo”.
73

74. MEJORA CONTÍNUA
• VENTAJAS:
 Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos
positivamente y de forma natural por los profesionales.
 Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de
los empleados.
 Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad , eficacia y
rentabilidad de los procesos.
74
INCONVENIENTES:
 Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.
 En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas acciones, más
arriesgadas y agresivas, de la competencia.

75. REINGENIERÍA DE PROCESOS
• Cuando una empresa opta por hacer un rediseño
radical y una reconceptualización de su
organización, sistemas de producción y/o
dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería
de procesos.
• En este caso, los cambios son bruscos y de gran
calado y tienen como objetivo lograr un rápido y
significativo aumento del nivel de producción o
de la calidad de los productos y servicios.
• Normalmente, implica la eliminación completa
del proceso anterior, por considerarse ineficaz u
obsoleto.
75

76. • VENTAJAS
 Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada
pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y
efectividad, alcanzado un balance global muy positivo.
 Los resultados son palpables a corto plazo.
76
INCONVENIENTES.
 Los cambios son traumáticos y radicales , lo que en algunos empleados
conlleva malestar y dificultades de adaptación.
 Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los
empleados y las importantes inversiones que precisa.
REINGENIERÍA DE PROCESOS

77. 77
Evolutivo Revolucionario

78. EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL
ANÁLISIS DE DATOS
• “La estadística es una disciplina de gran valor para el análisis de la empresa
en general y, en particular, también para los procesos de mejora, siempre
que se utilice de forma rigurosa y con una metodología precisa y clara. De lo
contrario, una mal uso de los datos puede acarrear efectos peligrosos”.
78

79. • Los procesos estadísticos: pros y contras:
• El uso de la estadística y, en general, del análisis de datos en los
proyectos de mejora tienen tres grandes ventajas:
• 1. Evita dar por válidas afirmaciones e ideas infundadas.
• 2. Permite argumentar decisiones encaminadas a conseguir mejoras
basadas en evidencias y datos objetivos.
• 3. Favorece una método de trabajo sistemático.
• Por el contrario, una mala utilización de la estadística también entraña
ciertos peligros , debido a que algunos profesionales se basan en los
número sin contrastarlos ni analizarlos adecuadamente. Y esta actitud
puede llevar a decisiones erróneas en el ámbito de la mejora continua de
procesos.
79
EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL ANÁLISIS DE
DATOS

80. APLICACIONES DE LA ESTADÍSTICA
• La estadística aplicada a la mejora de procesos puede ser de gran utilidad
para acciones tan diversas como:
 Descripción de la situación de partida.
 Establecimiento de modelos y patrones de actuación.
 Detección de problemas , diferencias, áreas de mejora y asociaciones causa-
efecto.
 Clasificación de datos , lo que resulta indispensable cuando se maneja gran
cantidad de información.
Lo que realmente le interesa a una organización es encontrar una utilidad
práctica a las estadísticas. Por ejemplo, un buen análisis de las cifras y datos de
los gastos en viajes de una empresa puede indicarnos desvíos presupuestarios
que podría evitarse con un control más exhaustivo y adecuado a las política
general de gastos de la empresa mediante una aplicación o software
adecuado.
80

81. AVANCES DE LA ESTADÍSTICA
• Los conceptos de Big Data y Analytics,
últimamente se han puesto de moda.
• En realidad no aportan un valor
revolucionario. Se trata de la analítica y
estadística de siempre, pero aplicada a
un ámbito más tecnológico, donde
prima la automatización de procesos y
sobre todo, la gestión de grandes bases
de datos.
• La ingente cantidad de información
requiere de herramientas adecuadas y
métodos concretos para su
clasificación, análisis y generación de
información de interés para las toma de
decisiones de la empresa u
organización.
81

82. 82
TALLER
(Grupos de 5, Máximo 6 Estudiantes)
Desarrolle:
1. En qué consiste la herramienta de administración
Benchmarking?
2. Explique los tres tipos de método que ofrece esta
herramienta.
3. Con base a la lectura “Benchmarking: Las comparaciones son
odiosas, excepto si se hacen con los competidores”, realice
análisis del uso de esta herramienta.

83. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL
SEGUIMIENTO DE PROCESOS:
1. Datos e Indicadores
2. Cuadros de Mando
3. Auditoria Interna
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84. La Medición al Servicio de la Gestión:
A tener encuenta
1º ¿Qué vamos a medir / controlar?
•Resultados de los Procesos:
- Estratégicos (Ejemplo: Económicos)
- Misionales (Operativos / Servicio)
- Apoyo (Ejemplo: Formación de las personas)
•Satisfacción de los Clientes
•… otros relacionados con el Modelo de Gestión
2º ¿Dónde los vamos a controlar? Sistema de Información
3º ¿Cómo lo vamos a controlar?
•Datos e Indicadores
•Cuadros de Mando
•Auditorías de Calidad

85. 1. Datos e Indicadores: Definiciones
Datos: Es la información que reside en las bases de datos del
Sistema de Información. El dato es la unidad susceptible de ser
auditada con relación a los resultados de los procesos o el
servicio.
Estos datos pueden servir para el cálculo de indicadores o ser
por si mismo un indicador de resultado o gestión, si es fruto de
las acciones de la organización o determina su rendimiento.
Indicador: Expresa el resultado o rendimiento de uno o más
procesos de la organización.

86. Tipos de Indicadores
Indicadores de Resultados: Se obtienen al finalizar un proceso
•De eficacia: grado de cumplimiento de las metas
•De eficiencia: grado de cumplimiento de las metas en relación con el coste
(tiempo, económico..)
•De calidad: capacidad para dar respuesta a las necesidades de los usuarios del
servicio
Indicadores de Rendimiento: Nos permiten monitorizar los resultados e
identificar si se están gestionando adecuadamente, permitiendo introducir
cambios o mejoras en los procesos.

87. Indicadores de Resultados:
•De eficacia: Tasa de Inserción laboral de los estudiantes
•De eficiencia: Tasa de duración de los estudios
•De calidad: Grado de satisfacción de los estudiantes con la metodología docente
Indicadores de Gestión o Rendimiento:
•Tasa de rendimiento académico
•Tasa de abandono
•Quejas / sugerencias de los estudiantes
EJEMPLOS
Tipos de Indicadores

88. Indicadores. Beneficios y Características.
a) Simbolizan actividades importantes o críticas
b) Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado
c) Son cuantificables, y sus valores se expresan a través de un dato numérico o de un valor de
clasificación
d) El beneficio que se obtiene de su utilidad supera la inversión de capturar y tratar los datos
necesarios para su desarrollo
e) Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto
valorado (tendencias).
f) Son fiables, es decir proporcionan confianza sobre la validez de las sucesivas medidas.
g) Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.
h) Son compatibles con los otros indicadores del sistema y, por tanto, permite la comparación y
el análisis.

89. Selección de Indicadores en función de
Objetivos.
Visión: Qué queremos hacer?
Grandes Planes de Actuación
Qué debe lograrse?:
Indicadores Resultados / Éxito
Cómo lógrarlo?
Indicadores de Rendimiento

90. EJEMPLO
Estrategia
Objetivos
estratégicos
anuales (Nivel
1)
Indicadores
asociados
objetivos
estratégicos (Nivel
1)
Objetivos ligados al
Plan de Actuación
(Nivel 2)
Indicadores
asociados
objetivos Plan
Actuación (Nivel
2)
Internacionalización de
un producto
Aumentar las
ventas en Europa
un 25%
Tasa mensual de
incremento de venta
en Europa.
Abrir 3 nuevas
oficinas en países
europeos de mayor
desarrollo
Nº nuevas oficinas
abiertas en Europa
N° Ventas
mensuales por
oficina
Selección de Indicadores en función de
Objetivos.

91. Formalización de los Indicadores (Ficha de Indicador)
Denominación del indicador y Descripción: Una descripción breve del significado
del indicador conteniendo todas aquellas reflexiones que sean necesarias para
comprender correctamente su significado.
Forma de cálculo: Algoritmo de cálculo. Debe expresarse con precisión para que
no existan dudas sobre cómo se obtiene.
Modalidad de representación: expresión utilizada para representar el valor
indicador (porcentual, valor entero, promedios, desviación media…)
Fuente de Información: Sistema (base de datos), servicio o departamento del que
proceden los datos de cálculo del indicador.
Periodo de Cálculo: Momento temporal en el que se obtiene el valor del indicador.

92. Formalización de los indicadores (Ficha de Indicador)
Periodo de Cálculo: Momento temporal en el que se obtiene el valor del
indicador.
Responsable: Hay que fijar un responsable de generar / calcular el
indicador. Normalmente son los responsables de cada proceso.
Definición de límites o tolerancias: En un ciclo de mejora, los indicadores
de resultado o rendimiento de la organización deben tener asociados
objetivos. Si fijamos los límites podemos monitorizar el proceso /
sistema, tomando las acciones correctivas necesarias.
Versión y fecha: sirve para que en el caso de que se produzcan cambios,
no altere la comparabilidad.

93. Formalización de los indicadores
(Ejemplo de Ficha de Indicador)
Denominación: Grado de Satisfacción de los clientes
Descripción: Grado de Satisfacción global de los usuarios con los servicios prestados, obtenido mediante un
cuestionario de 5 preguntas. La escala de medida es de 1 a 5, dónde 1 representa el mínimo grado de
satisfacción y 5 el máximo.
Forma de cálculo: Promedio de las respuestas de los usuarios a todos los ítems del cuestionario de Satisfacción
con la servicios prestados.
Modalidad de representación: Promedio en una escala 1-5
Fuente de Información: Encuestas cumplimentadas por los clientes o grupos de interés.
Periodo de cálculo: Anual, durante el mes de diciembre de cada año.
Responsable: Responsable de Calidad del Servicio
Definición de límites: Obtener 4 puntos sobre 5.

94. 2. Cuadros de Mando. Definición
Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que
recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la
alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible
del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada
por el cuadro de mando permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización.

95. Cuadros de Mando. Consideraciones en la Elaboración
Presentar sólo la información imprescindible, un número reducido de
indicadores (10-15) de forma sencilla y eficaz para la toma de
decisiones.
Destacar lo relevante para la organización, evidenciando lo que no
evoluciona conforme a lo previsto
Utilizar gráficos, tablas, cuadros de datos y diferentes colores para
evidenciar cambios de tendencias, umbrales permitidos, etc.

96. Cuadros de Mando. EJEMPLO

97. Cuadros de Mando. Beneficios
1. Es útil y sirve para tomar decisiones:
• Muestra la evolución de factores críticos para el cumplimiento de
la estrategia.
• Relacionado con el cumplimiento de objetivos
• Muestra la situación de los procesos
(aspectos críticos de las actividades o procesos)
2. Es comparable en el tiempo y
fiable. El indicador debe estar
perfectamente definido, de modo que sea comprable en el tiempo y no
existan dudas sobre la fiabilidad de los datos.
3. El coste de obtenerlo es inferior a la información que proporciona.

98. 3. Auditoría: Definición
Procedimiento formal para la
revisión periódica completa del
sistema de gestión desde todos
los puntos de vista: el técnico, el
operativo, el de gestión, el
comercial, el legal y el
organizativo.

99. Consideraciones generales. El papel
de las Auditorías en la Medición
✓ Complementa en la fase “Check” del ciclo de mejora, al cuadro de mando.
✓ Herramienta para encontrardeficiencias en el
sistema (No Conformidades)
✓ Apoya la toma de decisiones para planificar e implementar acciones de
mejora.
✓ Es necesario establecer un programa de auditorías en el que se establecen la
frecuencia (Al menos, una vez al año).

100. Consideraciones generales. Tipos de Auditorías
• Auditorias Internas o de Primera Parte:
Auditorías integradas en el Sistema de
Gestión y promovidas por la organización.
Pueden ser llevadas a cabo por personal de la
organización o externos a la misma.
• Auditorías de Clientes o Segunda Parte
(Externas): Son Auditorías realizadas por los
clientes a sus proveedores.
• Auditorías de Certificación o Tercera Parte
(Externas): Realizadas por una entidad
externa acreditada para otorgar una
certificación del Sistema.

101. Consideraciones generales. El papel del Auditor
✓ Capacitación. Formación en el Sistema
de Gestión a auditor (Ejemplo: Norma
ISO9001) y Capacidad Técnica (equipo
auditor).
✓ Conducta ética. El fundamento de la
profesionalidad: confidencialidad,
integridad, etc.
✓ Presentación ecuánime. La obligación
de informar con veracidad y exactitud.
✓ Profesionalidad. La aplicación de
diligencia y juicio al auditar.
✓ Habilidades de comunicación

102. Consideraciones generales. El Equipo Auditor
• Uno o más auditores que realizan una
auditoría ayudado por expertos técnicos, si
es necesario.
• Un auditor del equipo se designa como jefe
o auditor líder.
• El equipo auditor puede incluir auditores
en formación.

103. Consideraciones generales. Principios de la Auditoría
• Independencia.- La base para la imparcialidad y la objetividad
de las conclusiones de la auditoría. Nunca el auditor puede
auditar su propio trabajo.
• Enfoque basado en la evidencia.- El método racional para
alcanzar conclusiones de la auditoría fiables y reproducibles
en un proceso de auditoría sistemático.

104. Consideraciones generales. Fases de la Auditoría
1. Planificación: Inicio de la auditoria,
revisión de la documentación y
preparación de las actividades de
auditoría in situ (Plan de Auditoría)
2. Ejecución: Realización de las
actividades de auditoría in situ
3. Comunicación: Preparación, aprobación
y distribución del informe de la
auditoría y Finalización de la auditoría
4. Seguimiento. Realización de las
actividades de seguimiento de una
auditoría

105. BIBLIOGRAFÍA
• Harrington. H. J. (1994). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill.
• Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff (1993). La Meta. Un proceso de Mejora Continua.
• Gestión por Procesos. Luis Fernando Agudelo Tobón, Jorge Escobar Bolívar. Editorial:
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC. Octubre de 2007
• Lasky Julian. Herramientas Modernas para la Organización: Controles Internos y Gestión por
Procesos. Libros en Red. 2009
• De Perez- Fernandez de Velasco J. A. Gestión Por Procesos. 3ª edición. ESIC Editorial.
• Daft Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6° Edición. 2007.
• Franklin Benjamin. Organización de Empresas. 2° Edición. 2003.
• Sempere Francisca. Aplicaciones de Mejora de Métodos y Medición de Tiempos. Editorial
Limusa. México. 2008.
• OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. 4° Edición. Limusa. México. 2002.
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