13 de sep 19 modulo 3 y 4 diplomado de auditoria medica ecuador (1)f rev

DIPLOMADO EN AUDITORIA MÉDICAUNAM
PSIC. MARIA AURORA GONZÁLEZ LOJERO
2019
1

• Analizar los alcances, características e importancia de la
auditoría médica, que permitan al directivo cumplir con la
tendencia nacional e internacional de estandarizar procesos
básicos y sustantivos, como los de la historia clínica, de las áreas
a su cargo, bajo indicadores de salud, a fin de cumplir con la
aplicación de los modelos de calidad para la mejora continua de
los servicios a su cargo
Objetivo
2

Objetivo
• Analizar los elementos de la planeación estratégica y
elementos que fundamentan el ciclo de la auditoría de
servicios de salud a fin de gestionar adecuadamente la
calidad de los servicios médicos
MODULO 3
3

CONTENIDOS
Visión
•Investigación
•Análisis de defectos
•Información de la gestión
Elementos
•Estructura
•Procesos
•Resultados
•Ciclos de auditoria
Sistema de gestión de
calidad
•EFQM
•PNCMEX
•PNCECU
•PNSBALDRIGE
Planeación estratégica
• Visión
• Ciclo Deming, PHVA
• Gerencia a base de
indicadores: gestión y control
• Enfoque de procesos
Auditoria como
herramienta de calidad
•Norma 19011
•Elaboración de reportes
4

MODULO 3
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
DIAGNOSTICO
VISIÓN
CICLO DEMING
ENFOQUE A
PROCESOS Y
SISTEMAS
GERENCIA A BASE
DE INDICADORES
GESTION
CONTROL
SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD
EFQM
PNCMEX
PNCECU
PNSBALDRIGE
CRITERIOS
ELEMENTO COMUNES
AUDITORIA
NORMA 19011
PROCESO
OBJETO Y CAMPO
PRINCIPIOS
OBETIVOS
BENEFICIOS
CICLO DE AUDITORIA
REPORTE
IDENTIFICACION DE
NO
CONFORMIDADES
ELABORACIÓN
5

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
6

DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
CALIDAD
EN LA
ATENCIÓN
MEDICA
Organización
Recursos
7

Dinámica
del
Entorno
8

Sistema
Decisiones
MODELO DE
PROFESIO-
NALIZACIÓN
MODELO DE
EVALUACIÓN
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CICLO DE
GESTIONMÉDICOS
FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN
Aislamiento Colaboración Sinergia
Acciones
Procesos
Acciones
Acciones
Acciones
Diseño del Sistema de Gestión
9

MODELO DE
COMPETITIVIDAD
/ ISO
COMPARACIÓN
REFERENCIAL
MÉTODO DE IMPLANTACIÓN PARA UN SGC
10

CICLO DEMING EN UN ENFOQUE DE SISTEMAS
Administración y mejora de los sistemas y procesos
AUDITORIA
AUDITORIA
11

ENFOQUE DE PROCESOS
12

La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en
conjunto con la identificación de los procesos y su interacción y su
administración, puede ser llamado “enfoque de procesos”.
ISO 9000:2015 define el concepto de proceso en el párrafo 3.4.1 como :
*Traducción oficial/Oficial translation/Traduction officielle © ISO 2015 − Todos los derechos reservados
CONCEPTO DE PROCESOS
13

Cuando se desarrolla, implementa y mejora la
efectividad del Sistema de Gestión de Calidad para
incrementar la “satisfacción del cliente”.
Cuando una actividad con recursos en una
organización es administrada con el fin de hacer
posible la transformación de entradas en salidas, es
considerada como un “PROCESO”.
Las salidas de un proceso son una entrada directa del
siguiente proceso.
ENFOQUE DE PROCESOS
14

PROCEDIMIENTO
Forma especificada de llevar a
cabo una actividad o proceso
ENTRADA PROCESO PRODUCTO
Resultado de un
proceso
Conjunto de actividades
relacionadas o que interactúan
Incluye los recursos
EFICACIA DEL PROCESO
• Capacidad para alcanzar resultados deseados
• Resultados alcanzados vs. recursos utilizados
OPORTUNIDADES DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Antes, durante y después del proceso 15

VENTAJA DEL ENFOQUE DE PROCESOS
16

Entender y
cumplir
requisitos.
Definir procesos
que añadan
valor.
Obtener
procesos con
resultados.
La mejora
continua basada
en evidencia
objetiva
EL ENFOQUE DE PROCESOS ENFATIZA:
17

EJERCICIO
Diseño de procesos y sistemas
1. El grupo se dividirá por equipos
2. Cada uno diseñara un proceso de la Atención Hospitalaria
18

EJERCICIO
1. El grupo establecerá la metodología para interrelacionar el sistema de
atención con los procesos que previamente definieron, con las siguientes
características:
19

EJERCICIO
Diseñar una escultura humana que represente el sistema que plantearon
Todos los integrantes del grupo participaran
20

Auditoria
21

GERENCIA A BASE DE INDICADORES
22

MODELO DE
COMPETITIVIDAD
/ ISO
COMPARACIÓN
REFERENCIAL
23

BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA
GERENCIA A BASE DE INDICADORES:
Identificar, oportunamente, posibles desviaciones que
impidan el cabal cumplimiento de sus metas.
Obtener información necesaria para identificar áreas de
oportunidad.
Permiten medir los avances cuantitativos y
cualitativos, obtenidos en términos de impacto, gestión,
proceso y resultados.
24

¿QUÉ SON LOS INDICADORES?
Son variables medibles que nos permiten controlar el
avance y los resultados del programa y/o proyecto.
Pueden ser usados para describir una situación que
existe y medir cambios o tendencias en un período
de tiempo.
Refleja una situación dada , se necesitan varios
indicadores para describir una variable compleja.
25

¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS AL SELECCIONAR INDICADORES?
Utilidad,
para la gestión , toma de
decisiones y monitoreo de los
procesos.
Viabilidad,
que sea posible su recolección
considerando aspectos
técnicos financieros.
Selectividad,
que sean lo más exactos y
confiables posibles.
Oportunidad,
que estén disponibles cuando
se les necesite.
26

CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS INDICADORES:
✓ Válidos,
que midan lo que deben medir.
✓ Objetivos, confiables o consistentes,
que arrojan mismos resultados al uso por diferentes personas
en distintos momentos en circunstancias análogas.
✓ Sensibles,
tener la capacidad de captar cambios ocurridos en la situación
o fenómeno que se estudie.
✓ Específicos,
que reflejen sólo los cambios ocurridos en la situación que se
trate.
27

UNA NORMA ES:
• Un modelo, un patrón, al que se ajusta un trabajo, una tarea o un proceso.
• Una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las
características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener
una compatibilidad para ser usados a nivel internacional.
28

ESTÁNDARES VS. INDICADORES
Estándar= Valor esperado.
Indicador= Valor real.
29

Para establecer un modelo de evaluación de
la gestión administrativa, que permita la
TOMA DE DECISIONES oportunidad y
efectiva.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS INDICADORES?
30

¿PARA QUÉ SIRVEN LOS INDICADORES?
Evaluar tendencias de un fenómeno en el tiempo
Comparar lo observado con lo esperado
Comparar lo observado con lo ideal.
Alimentar un sistema de información para la
toma de decisiones.
31

Construcción:
considerar
disponibilidad de
datos de variables
involucradas.
Todos los indicadores
deben ser útiles.
No muchos, sino los
suficientes para
monitorear los
procesos.
No es un fin, es un
medio para toma de
decisiones, oportuna y
correctamente.
Indicadores
32

EFICIENCIA
EFICACIA
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
CALIDAD
IMPACTO
TIPOS DE INDICADORES
Con estos indicadores SE podrá CONOCER EL AVANCE logrado en los PROCESOS.33

¿ CUÁLES INDICADORES DEBO ELABORAR?
Estructura
Proceso
Resultado
34

OTROS ENFOQUES
Desempeño
de unidades
operativas
Satisfacción
del cliente
Financieros
Recursos
Humanos
Proveedores
Específicos
Quejas
% Satisfacción
Costos de operación
Rendimiento sobre inversión
Ausentismo
Rotación de personal
Eficacia de la capacitación
Calidad
Oportunidad de entrega
Productividad
Tiempo de ciclo
35

Eficacia programática
Eficacia programática= Presupuesto Ejercido x 100
Presupuesto Asignado
Eficacia programática= 20,000 x 100 = 80%
25,000
ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES
Determinan cuantitativamente el grado de cumplimiento de una actividad
en un período determinado.
Así como el ejercicio de los recursos en relación al presupuesto asignado.
INDICADORES DE EFICACIA
Eficacia programática
Eficacia programática= Actividades Alcanzadas x 100
Actividades Programadas
Eficacia programática= 1 x 100 = 20%
5
36

Se aplica para medir la relación establecida entre las
actividades realizadas y los recursos ejercidos
INDICADORES DE EFICIENCIA
EFICIENCIA
E= EFICACIA PROGRAMÁTICA X 100
EFICACIA PRESUPUESTAL
E= 20 X 100 = 33%
80
Un programa será más eficiente cuando logre alcanzar sus objetivos con el menor costo o realizar
más de lo programado con el presupuesto autorizado.
37

Cuantifican valores de tipo
social y permiten medir la
cobertura de la prestación
de un servicio.
C= NÚMERO DE MÉDICOS CAPACITADOS X 100
NÚMERO DE MÉDICOS DE LA SSA
NOMBRE DEL INDICADOR:
COBERTURA DE CAPACITACIÓN DE MÉDICOS
C= 1924 X 100 = 298%
646
INDICADORES DE IMPACTO
38

Dimensión Nombre del Indicador Fórmula de Cálculo Ámbito de Control
Eficacia
Porcentaje de familias atendidas por el
Programa que superan línea de pobreza
(N° de familias que superan la pobreza en
año / N° total de familias en el Programa en
año)*100
Resultado Final
Eficiencia
Promedio de fiscalizaciones por
fiscalizador
N° de acciones de fiscalización / N° de
fiscalizadores
Resultado
Intermedio
Economía
Porcentaje de ingresos propios de la
institución
(Ingresos generados por el servicio / Total
de ingresos del servicio) * 100
Proceso
Calidad
Tiempo promedio de tramitación de
solicitudes
Sumatoria (Tiempo de procesamiento de
solicitudes individuales)/ N° de solicitudes
tramitadas
Producto
EJEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
39

65
55
63
65 65
35
40
45
50
55
60
65
70
VRN 2007 2008 2009 2010
Cita previa 2007- 2010
Como parte de las estrategias de la unidad
administrativa, se estableció en 2007 aumentar 10% la
programación de “Cita Previa”.
15
35
18
14 14
0
5
10
15
20
25
30
35
40
VRN 2007 2008 2009 2010
Tiempos de Espera 2007-2010
Para lo que se gestionó y consiguió el cambio de
conmutador, se capacitó al personal, para difundir
entre los usuarios el uso de este mecanismo y se han
disminuido quejas por tiempos de espera.
EL DIRECTIVO DEBERÁ IDENTIFICAR LA RELACIÓN CAUSAL CON LAS ESTRATEGIAS,
LOS SISTEMAS Y SU MEJORAMIENTO.
Resultados de indicadores de objetivos
40

ANÁLISIS DE RESULTADOS
Verificar y analizar tendencias y niveles de desempeño, de indicadores
Explicar la relación causal con las estrategias, los sistemas y su mejora.
Tendencias.- Trayectoria histórica del desempeño de la organización en un indicador especifico, en el tiempo (mínimo 3 años).
Niveles.- Es el posicionamiento en el que se encuentra el desempeño de la organización en un indicador específico, con relación a una
referencia conocida, en un momento determinado (competitividad local, nacional o global).
65
55
63
65 65
35
40
45
50
55
60
65
70
VRN 2007 2008 2009 2010
ENTREGA DE APOYOS
2007- 2010
41

RAZÓN DE LOS INDICADORES EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Contar con una Guía para la Toma de Decisiones
Controlar el Desempeño
Evaluar la Estrategia
Medir el propósito del sistema
42

Los indicadores deben cambiar o al menos
ajustarse cuando el ambiente y/o la estrategia
organizacional cambia.
Los indicadores deben estar vinculados a la
Visión, Misión, Valores y Factores Críticos de
Éxito y a las necesidades de los grupos de interés.
Los indicadores deben iniciar en el nivel más alto
de la organización e ir descendiendo a todos los
niveles de la misma.
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES:
El directivo o los
evaluadores, deberán
verificar la función
del Indicador en el
Sistema de gestión de
Calidad:
43

CONGRUENCIA Y CORRELACIÓN
44

Evaluación
PRÁCTICAS DE MEDICIÓN
¿Se están
midiendo las
cosas correctas?
¿Con el método
conveniente?
¿Los datos son
capturados y
analizados?
¿Influyen las
mediciones?
Calidad de las
prácticas de
medición
Calidad de las
prácticas de
administración
Mejor
desempeño
45

Requisito a validar SI/ NO
1. El indicador tiene claramente un producto relevante o estratégico con el cual se vincula y un
objetivo asociado

2. El indicador tiene claramente una meta o referente para ser medido su resultado 
3. El resultado del indicador explica de forma precisa y clara el grado de cumplimiento de la meta
o el resultado es ambiguo

4. Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por el
responsable

5. Se ha definido la frecuencia de medición del indicador 
6. La unidad de medición es adecuada para la meta que se espera medir 
7. En la construcción del indicador han participado el Jefe del área o Centro de Responsabilidad 
8. Los indicadores han sido validados por la Unidad de Control de Gestión y por la Dirección para
informarse del desempeño del Área o Centro de Responsabilidad

Cuestionario de validación de los indicadores
46

• ¿Se esta midiendo específicamente lo que se definió que se
mediría?
Prueba de la verdad.
• ¿Es la medición correcta para el factor de desempeño al que se
deseo dar seguimiento?
Prueba de la relevancia.
• ¿Se está interpretando de manera ambigua los resultados?
Prueba de consistencia.
• ¿El indicador alentó, de alguna manera, comportamientos
indeseables o inapropiados?
Prueba de comportamientos.
P
R
E
G
U
N
T
A
S
P
A
R
A
E
L
D
I
R
E
C
T
I
V
O
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES:
47

EJERCICIO
De acuerdo al caso que usted reviso, por equipo:
1. Determine los procesos que identifico
2. Mencione los objetivos establecidos
3. Identifique los indicadores que corresponden a los objetivos señalados
4. Analicen los indicadores señalados de acuerdo a:
verdad, relevancia, consistencia y comportamientos
48

RESULTADOS ASOCIADOS A LA ESTRATEGIA
El DIRECTIVO verifica que los resultados, salidas e impactos mostrados se hayan derivado del análisis
del desempeño de los indicadores y estén asociados a los objetivos estratégicos,
Procesos y servicios Atención al usuario
Desempeño
del personal Conciencia
Social
Rentabilidad y sustentabilidad (financieros)
49

50

51

EJEMPLOS PRÁCTICOS DE LOS INDICADORES
52

PARED NEGRA
Indicadores, factores y proyectos críticos relacionados con la misión de la
delegación, así como indicadores de eficiencia
ÁREA ASPECTOS A CONSIDERAR INDICADOR
PRESTACIONES
MÉDICAS
.
PROCESOS ESTRATÉGICOS:
➢ CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA FAMILIAR
➢ CONSULTA EXTERNA DE ESPECIALIDADES
➢ HOSPITALIZACIÓN
➢ URGENCIAS
➢ CIRUGÍA Y OBSTETRICIA
➢% DE DERECHOHABIENTES QUE
ESPERAN MAS DE 60 MIN. EN
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA
FAMILIAR.
➢DIFERIMIENTO EN CONSULTA DE
ESPECIALIDAD.
➢% DE OPORTUNIDAD EN LA
CONSULTA DE ESPECIALIDADES.
➢% DE OCUPACIÓN HOSPITALARIA.
➢PROMEDIO DE ESTANCIA
HOSPITALARIA.
➢% DE PACIENTES QUE
PERMANECEN MAS DE 8 HRS. EN
OBSERVACIÓN DE URGENCIAS.
➢TIEMPO DE ESPERA PARA RECIBIR
ATENCIÓN EN URGENCIAS.
➢DIFERIMIENTO QUIRÚRGICO.
➢% DE OPORTUNIDAD EN ATENCIÓN
QUIRÚRGICA
➢% DE CESÁREAS. 53

PARED AZUL
Lo que ocurre hacia el interior del instituto y grado de eficiencia en la administración de los
recursos humanos, materiales, operativos y comerciales
PRESTACIONES MÉDICAS
❖IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
❖PROGRAMA DE SUPERVISIÓN Y REVISIONES DIRECTIVAS
❖ABASTO OPORTUNO Y SUFICIENTE DE LOS INSUMOS BÁSICOS
PARA LA OPERACIÓN
❖COBERTURA TOTAL DE AUSENTISMO EN SERVICIOS CRÍTICOS
❖MEJORAR LAS ÁREAS FÍSICAS A TRAVÉS DE UN AMBIENTE DE
ORDEN Y LIMPIEZA
❖ATENCIÓN A LAS OBSERVACIONES EMITIDAS POR LA UNIDAD
DE CONTRALORÍA INTERNA
NÚMERO DE UNIDADES
CERTIFICADAS ( CONSEJO,
ISO)
NÚMERO DE UNIDADES
INSCRITAS EN EL PREMIO IMSS
– CALIDAD.
% DE CUMPLIMIENTO DE
SUPERVISIONES.
REVISIÓN DIRECTIVA DE
INDICADORES.
% DE ABASTO.
DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES DE
MEDICAMENTOS A TRAVÉS DE
CPM VALIDADO.
DETERMINACIÓN DE
DOTACIONES FIJAS DE
MEDICAMENTOS POR
SERVICIO.
54

PARED ROJA
Factores externos que tienen algún impacto en la misión y objetivos del instituto, tales
como: entorno económico, regulación y legislación.
❖CAMBIOS EPIDEMIOLÓGICOS
❖AFECTACIÓN AL PRESUPUESTO
❖INCREMENTO DE JUBILADOS Y PENSIONADOS
❖QUEJAS
❖INCORPORACIÓN DE OTROS GRUPOS DE COTIZANTES EJEMPLO
JORNALEROS.
❖EQUIPO TECNOLÓGICO ACTUAL NO ACORDE AL AVANCE TECNO
MÉDICO.
❖CONTRATACIÓN DE PERSONAL MEDICO Y PARAMÉDICO NO
CALIFICADO
❖EQUIPO TECNOLÓGICO INADECUADO EN LAS EMPRESAS PARA
EVITAR RIEGOS DE TRABAJO.
SERVICIOS JURÍDICOS
❖ABUSO DE PROVEEDORES PARA LA DEVOLUCIÓN DE
IMPUESTOS.
❖ARRENDAMIENTOS DE BIENES INMUEBLES DEL IMSS
55

PARED BLANCA
Seguimiento a proyectos y planes de acción específicos
▪PREVENIMSS
▪CERTIFICACIÓN DE UNIDADES MÉDICAS Y NO MÉDICAS
▪MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA
▪FORTALECIMIENTO DE LA AUTOGESTIÓN
▪AMPLIACIÓN DE FUENTES DE INGRESOS.
% DE USUARIOS QUE
CONSIDERARON CLARA LA
INFORMACIÓN QUE LES
PROPORCIONO EL MÉDICO.
% DE UNIDADES CERTIFICADAS:
POR EL CONSEJO DE
SALUBRIDAD, PREVENIMSS, ISO
9000-2000.
COORDINACIÓN
DELEGACIONAL DE
CALIDAD Y NORMATIVIDAD
•CERTIFICACIÓN DE UNIDADES MÉDICAS Y NO MÉDICAS
•DESARROLLO GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
SERVICIOS DE SALUD
% DE UNIDADES CERTIFICADAS:
POR EL CONSEJO DE SALUD
PREVENIMSS,
ISO 9000-2000.
COBERTURA DE DIRECTIVOS EN
DESARROLLO GERENCIAL.56

MISIÓN
Fortalecer
el Ingreso
Mejorar la
Eficiencia
Operativa
Incrementar la
confianza del usuario
Incrementar la
satisfacción del Usuario
Entender
necesidades
del usuario
Mejora
Continua de
los procesos
Combate a la
Corrupción
Fortalecer
Sistema de
Información
Minimizar
problemas
Trabajadores comprometidos
En la nueva Cultura
Organizacional.
Desarrollar
Habilidades
Mejora en la
Efectividad
Directiva
La Estrategia de Crecimiento
“Desarrollo de habilidades para Incrementar la confianza
del usuario y fortalecer la recaudación
La Estrategia de productividad
“Mejorar la Eficiencia Operativa para ofrecer a los usuarios
servicios más efectivos”
OBJETIVOS OPERACIONALES
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Usuario
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
57

EJERCICIO:
Con los objetivos identificados en el caso:
Establezca a que rubro pertenecen: Financiera, para el
usuario, desarrollo interno y de aprendizaje.
58

MISIÓN
Fortalecer
el Ingreso
Mejorar la
Eficiencia
Operativa
Incrementar la
confianza del usuario
Incrementar la
satisfacción del Usuario
Entender
necesidades
del usuario
Mejora
Continua de
los procesos
Combate a la
Corrupción
Fortalecer
Sistema de
Información
Minimizar
problemas
Trabajadores comprometidos
En la nueva Cultura
Organizacional.
Desarrollar
Habilidades
Mejora en la
Efectividad
Directiva
La Estrategia de Crecimiento
“Desarrollo de habilidades para Incrementar la confianza
del usuario y fortalecer la recaudación
La Estrategia de productividad
“Mejorar la Eficiencia Operativa para ofrecer a los usuarios
servicios más efectivos”
OBJETIVOS OPERACIONALES
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Usuario
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
59

INDICADORES ESTRATÉGICOS
INDICADOR
Medidas Estratégicas
F1.-FORTALECER EL
INGRESO
Financiero
OBJETIVOS
JEFATURAS
• % DEPURACIÓN DE LA MORA
• NIVEL SALARIO BASE DE COTIZACIÓN.
• % PAGO 2º. MES
• % CUOTAS COBRADAS POR
FISCALIZACIÓN.
• % COTIZANTES
F2.- MEJORAR LA
EFICIENCIA OPERATIVA
• AFILIACIÓN
• COBRANZA
• % DE DISMINUCIÓN DE AUSENTISMO
• % DE JUICIOS FAVORABLES AL INSTITUTO
CONTROL DEL EJERCICIO PRESUPUESTAL
• % OCUPACIÓN EN GUARDERÍAS
• % OCUPACIÓN HOSPITALARIA
• % DE PACIENTES QUE PERMANECEN MAS
DE 8 HRS EN OBSERVACIÓN Y URGENCIAS.
• % OPORTUNIDAD QUIRÚRGICA
• % DE CESÁREAS
• % PAGO A PROVEEDORES
• % CUMPLIMIENTO DE SUPERVISIONES
• % DE ABASTO
• SERV. DESARROLLO . DEL PERSONAL
• JURÍDICOS
• FINANZAS
• PRESTACIONES MÉDICAS
• SERV. ADMINISTRATIVOS
• INFORMÁTICA
• PRESTACIONES ECONÓMICAS Y SOCIALES
• COORD. ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN AL D.H
• COORD. COM. SOCIAL
• COORD. CAL. Y NORM
• AFILIACIÓN COBRANZA
60

INDICADOR
U 1.- INCREMENTAR LA
CONFIANZA DEL
USUARIO
USUARIO
OBJETIVOS
JEFATURAS
• % DE QUEJAS RECIBIDAS POR
CONAMED
• % DE QUEJAS RECIBIDAS POR AAQR
• % DE QUEJAS RECIBIDAS POR
ATENCIÓN AL DERECHOHABIENTE
U2.- INCREMENTAR LA
SATISFACCIÓN DEL
USUARIO
• AFILIACIÓN
• COBRANZA
• MÉDICOS
• PRESTACIONES
ECONÓMICAS Y SOCIALES
• % DE USUARIOS QUE RECIBIERON CLARA
LA INFORMACIÓN POR PARTE DEL
MEDICO.
• % DE USUARIOS SATISFECHOS
• RESOLUCIÓN DE QUEJAS EN 50 DÍAS
• % DE RECETAS SURTIDAS AL 100%
• JURÍDICOS
• FINANZAS
• INFORMÁTICA
• COORD. CAL. Y NOR.
61

I 1.- ENTENDER LAS
NECESIDADES DEL
USUARIOINTERNA
OBJETIVOS
JEFATURAS
• % DE DERECHOHABIENTES QUE ESPERAN MAS DE
60 MIN. EN CONSULTA EN MEDICINA FAMILIAR
• % DE DERECHOHABIENTES QUE ESPERAN MAS DE
15 MIN. EN URGENCIAS.
• % OPORTUNIDAD EN LA CONSULTA DE
ESPECIALIDAD.
I.2. MEJORA CONTINUA
DE LOS PROCESOS
• PRESTACIONES MEDICAS
• % DE UNIDADES CERTIFICADAS EN ISO
• % DE UNIDADES CERTIFICADAS POR EL CONSEJO DE
SALUBRIDAD
• % UNIDADES INSCRITAS EN PREMIO IMSS-CALIDAD.
• % EN LA OPORTUNIDAD DE PAGO A PROVEEDORES
• % DE ATENCIÓN A OBSERVACIONES DE CONTROL.
I.3. FORTALECER EL
SISTEMA DE INFORMACIÓN
I.4. MINIMIZAR PROBLEMAS • % COBERTURA DE PLANTILLA S DE PERSONAL.
• % DE CUMPLIMIENTO AL SISTEMA DE GESTIÓN
DELEGACIONAL
I.5. COMBATE A LA
CORRUPCIÓN
• TOTAL DE PRACTICAS CORRUPTAS
DETECTADAS.
INDICADOR
• JURÍDICOS
• FINANZAS
• INFORMÁTICA
62

APRENDIZAJE
OBJETIVOS JEFATURAS
• % EVENTOS DE CAPACITACIÓN
REALIZADOS.
• % PERSONAL CAPACITADO.
A2. MEJORA EN LA
EFECTIVIDAD
DIRECTIVA
• COBERTURA DE DIRECTIVOS EN
GESTIÓN DE CALIDAD
• % DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN EN
CALIDAD.
• % DE PERSONAL CAPACITADO EN
FORMACIÓN EN CALIDAD.
A1.DESARROLLAR
HABILIDADES
• JURÍDICOS
• FINANZAS
• INFORMÁTICA
INDICADOR
63

EJERCICIO:
Con los objetivos identificados en el caso:
Establezca a que rubro pertenecen: Financiera, para el usuario, desarrollo
interno y de aprendizaje.
Ahora, establezca de los indicadores identificados en el
caso y correlaciónelos con los objetivos
64

EJERCICIO:
¿Si ustedes fueran el equipo asesor que harían si
encuentran objetivos sin indicadores?
¿Si ustedes fueran el equipo asesor que harían si
encuentran indicadores sin objetivos?
65

Cifra en verde:
Avance satisfactorio
Cifra en azul:
Avance exceso;
Cifra en rojo:
Avance en “foco rojo”
Permite ver el avance
trimestral y su
comparativo con los
Anteriores
Cifra en amarillo:
Con valores preventivos
El tablero de control muestra el avance de metas del directivo y posiciona el nivel operativo
de acuerdo a las cifras que obtiene en la suma de éstas.
TABLERO DE CONTROL
66

LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE LA
GESTIÓN
67

MODELO DE
COMPETITIVIDAD
/ ISO
COMPARACIÓN
REFERENCIAL
68

La definición de auditoría, de acuerdo a la Norma
19011-2018 es:
Proceso sistemático, independiente y documentado
para obtener evidencias objetivas y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar el grado en
que se cumplen los criterios de auditoría.
NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2018
69

NORMA ISO
19011-2018
ALCANCE
REFERENCIAS
NORMATIVAS
TÉRMINOS Y
DEFINICIONES
PRINCIPIOS DE
AUDITORIA
GESTIÓN DE
UN
PROGRAMA
DE AUDITORIA
REALIZACIÓN
Y
ACTIVIDADES
COMPETENCI
A Y
EVALUACIÓN
DE LOS
AUDITORES
https://www.youtube.com/watch?v=pHUuMDt7EMg
70

71

Herramienta de gestión que favorece un Proceso permanente
de información y reflexión
Consiste en seleccionar información de personas, procesos,
fenómenos y organizaciones, y de sus interacciones, con el
propósito de emitir juicios de valor orientados a la toma de
decisiones.
La auditoria
72

Debe ser motivadora y generar actitud de
superación y mejora en los procesos, convertirse
en un reto, en un área de oportunidad y de
aprendizaje para AUDITORES y AUDITADO.
LA AUDITORIA COMO PROCESO
Proporciona información para hacer los ajustes
necesarios (genera cambios)
Debe contribuir a que la organización, conozca sus
limitaciones y debe ofrecer pautas para superarlas.
73

Directivos y equipo de trabajo, pueden concluir como incrementar su competencia y
obtener mejores resultados
Permite identificar las necesidades y problemas para el logro de resultados, y pone en
evidencia las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
Es un proceso dinámico, y sistemático, para verificar el cumplimiento de procedimientos
operativos, de la interacción entre las direcciones y la optimización de los recursos.
No consiste en un proceso lineal o secuencial, o en una lista de cotejo, sino en un
proceso multifactorial.
[1] NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
La auditoria
74

PROCESO DE LA
AUDITORIA
Retroalimentación,
descripción de los elementos impulsores y restrictivos de la organización para el
establecimiento de un plan de acción que permita conocer, reforzar y estimular
las estrategias de mejora que impulsen la competitividad y la mejora continua
Toma de decisión,
sobre el grado de cumplimiento y apego a los procedimientos .
Interpretación y valoración
de los procedimientos, el grado de cumplimiento de metas.
La valoración debe darse en términos cualitativos y cuantitativos.
Acopio y selección de información
sobre la procesos y procedimientos a través de un análisis realizado a la
documentación y en su caso la visita que se realice.
75

CONSIDERACIONES DE LA AUDITORIA DE CALIDAD:
La auditoria forma parte de la cultura
de calidad.
Conduce a la reflexión respecto a lo que
estamos haciendo, cómo lo estamos
haciendo y qué tenemos que hacer
para mejorarlo.
Se centra en los resultados y el
impacto logrado en los grupos de
interés , más que en los medios.
La mayor dificultad no es la de obtener
información sino juzgarla e
interpretarla.
76

OBJETO Y CAMPO DE
APLICACIÓN:
Emitir un Reporte de
Auditoria, acerca del
cumplimiento de
procedimientos
aplicables y de la
implantación del
sistema de gestión.
Desarrollar un
diagnóstico para
establecer acciones
de mejora que
impulsen la
competitividad y el
desempeño del área
auditada.
77

INTEGRIDAD
PRESENTACIÓN ADECUADA:
La obligación de informar con
veracidad y exactitud
DEBIDO CUIDADO
PROFESIONAL:
La aplicación de diligencia y
juicio al auditar
CONFIDENCIALIDAD
INDEPENDENCIA:
La base para la imparcialidad
de la auditoría y la objetividad
de las conclusiones
ENFOQUE BASADO EN LA
EVIDENCIAS
El método racional para
alcanzar conclusiones de la
auditoría fiables
EVIDENCIA BASADA EN
RIESGOS
Considerar los riesgos y
oportunidad de la organización
[1] NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2018
PRINCIPIOS DE AUDITORIA[1]
78

CÓDIGO DE ÉTICA A SEGUIR POR LOS AUDITORES
Comportamiento ético, demostrando
lealtad y honradez
Ser ejemplo, no solo como trabajadores
sino como agentes de cambio.
Fomentar los principios y valores de
calidad, en nuestro ámbito de
responsabilidad.
Prevenir conflictos de interés
Auditar con trasparencia y objetividad, sin que exista presión alguna.
79

Revisar si el cumplimiento
de los objetivos y metas
establecidos, se realizo en
forma eficaz, eficiente y de
acuerdo a las políticas
establecidas
Verificar el cumplimiento a
los procedimientos
normados
Establecer como base para
la planeación los resultados
de la auditoría, a fin de
lograr la mejora de los
procesos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
80

Diagnóstico para
evaluar la situación
actual de procesos y
determinar acciones
para su fortalecimiento.
Alinear procesos con el
sistema de gestión a fin
de lograr mejores
resultados.
Mejorar la calidad de la
ejecución de los
procesos y servicios
Orientar esfuerzos, hacia
un enfoque al usuario y
mejora de procesos, para
impulsar mayor
competitividad
Promover la participación
del personal en el
despliegue de las
estrategias
Incrementar las
competencia del
personal en el análisis
de sus procesos
Disminuir riesgo para el
desempeño de
procesos
Ayuda a identificar las
mejores prácticas
establecidas en las
áreas operativas.
BENEFICIOS ESPERADOS
81

Realizar la auditoria con un
enfoque a procesos y al
usuario.
Alineación de las acciones a
la Misión, visión y Políticas
de calidad
Integración de los
procedimientos al Sistema
de Gestión.
Congruencia y correlación
con la planeación
estratégica y táctica
Validez, efectividad y
eficiencia de los resultados
logrados
Identificación de los Ciclos
de mejora.
Seguimiento a los
indicadores establecidos en
el tablero de Cumplimiento
de metas
Verificar y analizar las
tendencias y niveles de
desempeño y explicar
sobre la relación causal con
las estrategias.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA AUDITORIA
82

Elaboración del
procedimiento de auditoria
Identificación de los proceso
a auditar
Elaboración de la guía de
auditoria con las áreas
correspondientes
Diseños del programa de
auditorias internas
Diseño del perfil de auditor
interno
Propuestas de aspirantes a
auditores internos
Formación en la norma ISO
a aspirantes
Formación como auditores
internos en la norma 19011
Calificación de auditores
internos
Integración del catalogo de
auditores internos
Auditorias cruzadas entre
las direcciones
Reporte de auditoria con
identificacion de no
conformidades
Determinación de acciones
preventivas y correctivas
Verificación del
cumplimiento alas acciones
preventivas y correctivas
Informe a la alta dirección
de la solventación de las no
conformidades
83

TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE AUDITORÍA
• Registros, declaraciones de hechos o
cualquier otra información que son
pertinentes para los criterios de auditoría y
que son verificables.
EVIDENCIA DE
AUDITORÍA:
• Conjunto de políticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia.
CRITERIO DE AUDITORÍA:
84

Hallazgo de Auditoría:
• Resultado de la evaluación de la evidencia de
auditoría (registros-hechos-información)
recopilada con respecto a los criterios de la
auditoría (políticas y requisitos de referencia).
Conclusión de Auditoría:
• Resultado de una auditoría proporcionada por el
equipo auditor, después de considerar los
objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la
auditoría.
85

Cliente de Auditoría:
Organización o persona que
solicita una Auditoría
Experto Técnico:
Persona con experiencia o
conocimientos específicos
respecto a la materia a auditar.
Auditado:
Organización que es auditada.
Auditor:
Persona con la competencia
necesaria para llevar a cabo
una auditoría.
Equipo Auditor:
Uno o más auditores que
llevan a cabo una auditoría.
Auditoría
86

PROGRAMA DE AUDITORÍA
Cuando una organización necesita realizar una o varias
auditorías para un periodo de tiempo determinado, en varias
áreas y departamentos, se recomienda realizar un Programa de
Auditorías (es una práctica común manejarlo anualmente).
87

GESTIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA (ISO 19011:2018)
88

EJERCICIO
PROGRAMA DE AUDITORÍA
Por equipo, elabora un programa de auditoría que cumpla con los
requisitos de la Norma ISO 19011-2018 para el caso de estudio
89

REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
90

REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
Documentos
que pueden
revisarse para
preparar la
auditoría son:
• Procedimientos de Calidad
• Procedimientos Operativos
• Otros Documentos aplicables (Lineamientos de operación de los
programas, listas de raya, factura, Instructivos, Programas, etc.)
• Revisión de Procesos
• Revisión de los Reportes anteriores de Auditoría
• En ocasiones, y como parte de la preparación de una auditoría,
se recomienda revisar las leyes, regulaciones y normas técnicas
aplicables.
• Debemos asegurar que los documentos cumplan con lo
establecido en la norma.
91

¿QUÉ NO DEBERÍA REVISARSE?
Errores de escritura, sintaxis y
gramática; a menos que afecten
la legibilidad, la comprensión y
el entendimiento.
Cualquier diferencia de estilo de
presentación y redacción.
92

AUDITORÍA EN SITIO
HALLAZGOS
Evaluar toda la evidencia de auditoría recopilada contra los criterios de
auditoria (procedimientos, reglas de operación, manual etc.) para
determinar dónde está conforme y dónde no lo está.
Esto debe identificarse y documentarse de manera clara y concreta,
y apoyarse por la evidencia de auditoría que sea apropiada.
Es conveniente registrar las evidencias y hallazgos de la auditoría.
93

EJERCICIO: “HECHO vs. SUPOSICIÓN”
En forma individual lee cuidadosamente y contesta
Revisa con el grupo tus respuestas.
94

Raquel estaba sentada junto a la ventana, descalza, mirando hacia el jardín. El cabello negro, un poco
encanecido, se recogía en un moño barroco. Unas ligeras nubes que habían prometido infielmente lluvia se
estaba separando en un cielo azul. Se pintaba cuidadosamente las uñas. En la mesita, a su lado había un ancho
vaso con dos dedos de whisky puro y un ejemplar de las “Novelas ejemplares”.
-¿ Donde has estado?-pregunto sin volver la cabeza.
-Ya lo sabes-contesto Rafael.
Hubo un silencio largo. Ella suspiro, cerró el frasquito rojo, lo depositó en la mesilla y comenzó a soplarse las
uñas.
-¿No te pintas los labios?
Ella no creyó necesario responder y encendió un largo cigarrillo.
-Me lo prohibiste-dijo finalmente, y le miro casi sonriendo-.
En el piso de arriba se oyó un fuerte portazo.
-Buenas tardes, entonces.
-No tardaré.
Luego de un beso ya alcanzaba la puerta de la calle; ella le grito:
-Abrígate.
Cuándo se abrió la puerta, el gato intentó escaparse, pero Rafael lo hizo entrar de nuevo en la casa. Todos
aquellos pisos eran iguales, y después el gato no sabía nunca encontrar el camino de vuelta.

Hecho Suposición
1 La mujer estaba descalza
2 Raquel es una mujer de mediana edad
3 Recién terminaba de llover
4 Ya había salido el sol
5 Rafael llegó en ese momento
6
Hubo un silencio largo después de una
pregunta
7
En la historia se menciona que él le
había prohibido fumar
8 Escucharon un fuerte portazo
9
Ella estaba tomando whisky y encendió
un largo cigarrillo
10 Ellos se besaron
Marca a
continuación si lo
que se expresa es
hecho verdadero
o suposición.

AUDITORÍA EN SITIO
EVIDENCIA OBJETIVA
Soporta y muestra los hallazgos de
auditoría
Son datos que respaldan la existencia o
veracidad de algo.
Se obtiene por observación, medición,
prueba u otros medios.
97

AUDITORÍA EN SITIO
NO CONFORMIDAD
Una No Conformidad es:
un incumplimiento de un
requisito
Si los hallazgos de
auditoría indican que un
requisito especificado no
se ha cumplido, entonces
una no conformidad
deberá levantarse.
98

Una No
Conformidad Mayor
es:
Una deficiencia grave
que puede afectar
directamente la calidad
del producto o servicio.
La ausencia o
rompimiento de un
elemento requerido del
SGC.
Evidencia de deficiencias
sistemáticas.
Un conjunto de no
conformidades menores
AUDITORÍA EN SITIO
NO CONFORMIDAD
99

No conformidad
menor es:
Aquella que no afecta
directamente la
calidad de un
producto o servicio.
Incumplimiento
parcial de un
requisito
especificado.
Documentación
inadecuada.
Desviación Temporal
AUDITORÍA EN SITIO
NO CONFORMIDAD
100

MENOR
El incumplimiento, es un caso
aislado que no afecta a los
procedimientos de calidad y que se
considera un área de oportunidad
MAYOR
El incumplimiento afecta no solo a
los procedimientos operativos sino
también a los de calidad, poniendo
en serios problemas al Sistema de
gestión y afectando a los
beneficiarios de los servicios.
El incumplimiento es un caso
aislado en cuanto al cumplimiento
de la normatividad existente, y que
es un área de oportunidad que
puede resolverse con capacitación o
asesoría,
MENOR
El incumplimiento afecta a los
procedimientos operativos, no se
respeta la normatividad existente en
cuanto a la realización del servicio.
MAYOR
NO CONFORMIDAD
OPERATIVOS
C
A
L
I
D
A
D
101

EJERCICIO
POR EQUIPO:
✓ Identifiquen del caso de estudio dos no conformidades:
una mayor y una menor
102

AUDITORÍA EN SITIO
EJEMPLOS DE NO CONFORMIDADES MAYORES:
✓ La no existencia de uno de los procedimientos documentados requeridos por la
norma.
✓ Los procedimientos documentados existen, pero no están implementados.
✓ Los empleados no aplican las instrucciones de trabajo.
✓ Auditorías internas no completas o mantenidas, ejemplo: Las deficiencias no han
sido corregidas en un marco de tiempo razonable.
✓ Procedimientos y documentos de uso regular están obsoletos y/o no
controlados.
103

AUDITORÍA EN SITIO
EJEMPLOS DE NO CONFORMIDADES MENORES:
✓ Un caso aislado o falla para cumplir con el requisito especificado.
✓ Algunos registros están incompletos.
✓ Los procedimientos documentados requieren cambios menores.
✓ Un caso donde las no conformidades de la auditoría interna no se
aclararon en el tiempo convenido.
104

DOCUMENTACIÓN Y REDACCIÓN DE NO
CONFORMIDADES
Registro de la
evidencia de
desviación.
Punto de partida
para acciones
correctivas.
Redactar una No
Conformidad por
cada hallazgo.
Identificar
Evidencia
Objetiva.
Definir No
Conformidad.
Definir Referencias
(Norma, Manual)
Oración clara,
corta y precisa.
105

DOCUMENTACIÓN Y REDACCIÓN DE NO
CONFORMIDADES
Usar lenguaje entendible
Establecer conclusiones que se puedan comprobar.
Ser claro.
No exagerar o minimizar los hallazgos.
No señalar directamente nombres.
No establecer culpables.
106

➢ En equipo, redacten las dos no conformidad
encontradas en el ejercicio anterior
EJERCICIO
REPORTE DE NO CONFORMIDAD
107

EJERCICIO
En el caso de estudio, favor de identificar:
➢ ¿Qué de lo establecido en el reporte, es ignorado de manera que le afecte en su
desempeño?
➢ ¿Qué de lo declarado le afectaría negativamente en el desempeño por no llevarlo a
cabo?
➢ ¿Qué de lo descrito, no contribuye al logro de los objetivos estratégicos declarados?
109

COMPORTAMIENTO DURANTE LAS AUDITORÍAS.
RESISTENCIA
Ejemplos formas
de resistencia.
Preguntar más y más
detalles y buscar
constantemente
clarificación.
El uso del
tratamiento
silencioso,
No recibiendo
respuestas a tus
preguntas (o una
respuesta corta).
Ataques al auditor.
Reclamaciones de
ser confuso.
Retos de la
metodología.
Manifestaciones de
que el problema ya
no existe más.
110

Deje que el auditado exprese sus sentimientos
de resistencia abiertamente y evite
interrumpir, ya que esto podría hacer confusa
la situación.
Ponga atención a los mensajes no verbales,
estos ofrecen a menudo la respuesta correcta.
No lo tome personal, la respuesta es a la
situación / los procesos o a la función. Sólo
controle su propia conducta para ayudar a
controlar la situación.
COMPORTAMIENTO
DURANTE LAS AUDITORÍAS.
RESISTENCIA
111

AUDITORÍA EN SITIO
CONCLUSIONES DE AUDITORÍA
Grado de conformidad
con los
procedimientos.
Cumplimiento a las
metas establecidas
Tendencia de los
indicadores .
Oportunidades
de mejora.
112

REPORTE DE LA AUDITORÍA
Documento que comunica
formalmente el resultado
de una auditoría.
Debe elaborarse y
entregarse lo más pronto
posible para lograr una
mayor efectividad
113

CONTENIDO DEL INFORME DE LA AUDITORÍA
✓ Proceso auditado.
✓ Objetivo de la auditoría.
✓ Alcance (funciones, áreas, procesos, ubicaciones, duración, etc.)
✓ Criterios de Auditoría.
✓ Fecha de realización de auditoría.
✓ Equipo Auditor.
✓ Detalles del plan / agenda de la auditoría.
✓ Hallazgos de auditoría / reportes de no conformidad.
✓ Conclusiones de la auditoría.
✓ Distribución del informe a las autoridades competentes. 114

CONTENIDO DEL INFORME DE LA AUDITORÍA
✓ La Agenda de la Auditoría.
✓ Lista de Representantes del Auditado.
✓ Resumen del Proceso de Auditoría.
✓ Recomendaciones de Mejora.
✓ Planes de Seguimiento de Auditoría.
✓ Acciones Correctivas requeridas.
✓ Observaciones y Comentarios según aplique.
Adicionalmente, puede contener o referenciar:
115

REDACCIÓN DEL INFORME
Simple Breve Objetivo Veraz
116

EJERCICIO
117

SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
DE LA AUDITORÍA
Pueden indicar
la necesidad de
acciones
correctivas,
preventivas y de
mejora.
El auditado es
responsable de
determinar e
iniciar las
acciones
pertinentes.
Debe verificarse
la terminación y
efectividad de
las acciones
correctivas
tomadas.
118

RECOMENDACIONES GENERALES
119

PRESENTACIÓN DEL EQUIPO DE VISITA
Vestimenta formal
conforme al clima de la
región.
Estricta puntualidad.
Controle sus notas y
materiales, no los deje a
la vista del personal
entrevistado.
No lleve grabadoras,
cámaras fotográficas o de
video.
Evite realizar llamadas
telefónicas desde la
unidad.
Mantenga su celular
apagado para evitar
interrupciones.
120

ACTITUD DEL EQUIPO DE VISITA
Tome siempre una actitud
formal y seria.
Respete los reglamentos de
la Organización visitada.
Utilice el equipo de
seguridad recomendado.
Sea respetuoso, considerado
y amable.
Manténgase muy
concentrado.
Descanse bien la noche
anterior.
Cuide sus gastos.
121

• La implantación estructura la forma de operar
del propósito definido (0 – 20 % de madurez)
• La adecuación robustece el proceso con
acciones correctivas y preventivas (25 - 40 %)
• Los ciclos de mejora generan mejores formas
de trabajar que se confirman con base en
indicadores de eficiencia y efectividad (> de 45
%)
DIFERENCIA ENTRE IMPLANTAR, ADECUAR Y MEJORAR
P
HE
A
P
HE
A
122

Todas las OBSERVACIONES generadas durante una Evaluación significan
que alguno(s) de los elementos medibles de los estándares involucrados
cuentan con calificación de 0 o 5, debido a alguna o varias de los
siguientes puntos:
❑ No se definió el proceso acorde al propósito del estándar
❑ El proceso no está implementado.
❑ El proceso no está estandarizado.
❑ El proceso no se realiza de manera sistemática
❑ La temporalidad de implementación es menor a cuatro meses
123

PUNTOS A CONSIDERAR DURANTE LA VISITA:
La implantación de los sistemas y su consistencia.
La participación del personal en el diseño de sistemas.
Las manifestaciones reales de la cultura organizacional contra los
valores y filosofía descritos en el reporte extenso.
124

DOCUMENTACIÓN
Revise los sistemas, métodos, políticas, procedimientos, manuales,
datos y gráficos relacionados con el punto de visita de que se trate.
Verifique o analice los documentos en el lugar que se los
presenten.
No solicite copias, ni que se las obsequien.
Concéntrese en las evidencias que se requieren.
125

No usar el
poder
Que da la auditoria
Para lucimiento o
beneficio personal
Y recordemos ……
126

La Auditoria de la Calidad, puede ser una herramienta que inspire y
motive a lograr y mejorar la calidad organizacional o por el contrario puede
convertirse en un proceso que no solo cause fatiga sino una aversión por
los asuntos de la Calidad…….
Y solo el auditor , es quien hace la diferencia!!!
MAGL127

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
128

NIVEL
DE
MADUREZ
129

NORMA ISO 9004-2018 ORIENTACIÓN
PARA LOGRAR UN ÉXITO SOSTENIDO
130

MODELO DE
COMPETITIVIDAD
/ ISO
COMPARACIN
REFERENCIAL
131

Procesos
ProcedimientosOrganización
Principios Estratégicos
Documentos
Recursos
Sistema de Gestión de Calidad
132

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Aumentar la capacidad de descubrir nuevas oportunidades
Establecer un ambiente creativo
Mantener su cohesión interna
Conservar su equilibrio interno
Adaptarse al medio
Conseguir los fines y objetivos
133

Establece objetivos y los
alcanza (eficacia
Cuida los recursos
(eficiencia).
Maximiza la
satisfacción del
usuario
Promueve la mejora
(acciones correctivas y
preventivas)
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
134

¿QUÉ ES UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE
CALIDAD?
Es un sistema
INTEGRAL,
enfocado a
RESPONDER A
RETOS de su
entorno con el
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS Y
CAPACIDADES que
les permita
INNOVAR Y
DIFERENCIARSE,
con productos y
servicios de alta
calidad
SE CARACTERIZA
POR:
LA MEJORA
CONTINUA,
LA INNOVACIÓN,
LA AGILIDAD Y
LA CREACIÓN DE
VALOR
135

PRINCIPIOS  Liderazgo participativo e informado promotor de cultura y valores
 Estructura por procesos y sistemas, alineados e interrelacionados.
 Creación de valor para el usuario incrementando la competitividad.
 Pensar y actuar estratégicamente.
 Alinear la ejecución de los recursos, talento y procesos a las
estrategias institucionales.
 Identificación y desarrollo de capacidades organizacionales clave,
aplicando prácticas innovadoras en procesos y servicios.
 Resultados de competitividad y sustentabilidad derivados de
aprender a mejorar aceleradamente.
136

Evaluación Atributos de calidad Áreas de atención Características del servicio
EVALUACIÓN DE LA
IMPLANTACION
CALIDAD TÉCNICA PROCESOS
CONFIABLES
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
RESPUESTA OPORTUNA
SERVICIO
(INTERRELACIÓN DE
PERSONAS)
ATENCIÓN AL USUARIO
TRATO DIGNO
AGILIDAD DE TRÁMITES
CLIMA ORGANIZACIONAL
SATISFACCIÓN DE LOS
TRABAJADORES
CAPACITACIÓN DE
TRABAJADORES
IMAGEN
ORGANIZACIONAL
ORDEN Y LIMPIEZA
RESGUARDO DE LA
SEGURIDAD DEL USUARIO Y
DEL TRABAJADOR
EVALUACIÓN DEL MODELO DE SGC
137

138

MODELOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
139

EJERCICIO
POR EQUIPO, DESCRIBIRÁN LOS MODELOS DE CALIDAD
• Cada uno de los grupos se les dará el material de los modelos
• Presentaran las principales características de cada uno de ellos.
140

.
EFQM
Los Valores de la Excelencia:
describen los cimientos
esenciales para alcanzar una
excelencia sostenida en el
tiempo.
141

El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre
lo que la organización hace (gestión) y lo que consigue (resultados).
142

MODELO
NACIONAL PARA
LA
COMPETITIVIDAD
143

144

Su liderazgo y competitividad en
el mercado (resultados).
La estrategia planteada que
responde a los retos del entorno.
La estrategia que impulsa el fortalecimiento de
sus Capacidades y Ventajas Competitivas.
La viabilidad de permanencia en el largo plazo
Solo están en la tercera etapa
aquellas organizaciones que
lograron demostrar:
Finalistas
145

PREMIO
NACIONAL
DE CALIDAD
ECUADOR
146

PREMIO
NACIONAL
DE CALIDAD
ECUADOR
¿QUÉ ES EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Y CÓMO SE GANA?
• La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total,
administradora de Premio Nacional de Calidad, integra la
REDIBEX, Red Iberoamericana de la Excelencia, donde
actúan 19 países incluyendo España y Portugal, para
fomentar la Calidad y Excelencia de productos y servicios
de empresas públicas y privadas.
calidadtotal.org/index.php/premio-nacional-de-calidad
147

PREMIO
NACIONAL
DE CALIDAD
ECUADOR
¿QUÉ ES EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Y CÓMO SE GANA?
• El PNC es adjudicado anualmente a la empresa que
obtenga más de 500 puntos en una evaluación basada en
los 7 criterios que componen el modelo internacional
Malcolm Baldrige.
• Las empresas que alcanzan entre 400 a 499 puntos son
premiadas con la Medalla de Oro a la Excelencia.
• Solo 19 empresas ecuatorianas lo han obtenido en los
últimos 11 años.
calidadtotal.org/index.php/premio-nacional-de-calidad
148

2009-2010 Criterios
para el Desempeño de
la Excelencia en el
Cuidado de la Salud
MALCOM BALDRIGE
149

2009-2010 Criterios para el Desempeño de la Excelencia en el
Cuidado de la Salud MALCOM BALDRIGE
✓ Liderazgo – examina cómo los ejecutivos senior conducen la organización y cómo la organización lidia con sus
responsabilidades para con el público y para con el ambiente en que ella está insertada.
✓ Planificación estratégica – examina cómo la organización define las direcciones estratégicas y cómo determina los
principales planes de acción.
✓ Enfoque en el cliente – examina cómo la organización determina los requisitos y expectativas de los clientes y
mercados, cómo construye relacionamientos con los clientes, y cómo adquiere, satisface y retiene clientes.
✓ Medición, análisis y gestión del conocimiento – examina la gestión, el uso efectivo, el análisis y la mejora de datos
e informaciones para ofrecer soporte a los principales procesos de la organización y al sistema de gestión del
desempeño de la organización.
✓ Enfoque de la fuerza de trabajo – examina cómo la organización permite que su fuerza de trabajo desarrolle todo
su potencial y cómo la fuerza de trabajo está alineada con los objetivos de la organización.
✓ Gestión de procesos – examina aspectos de cómo los principales procesos de producción/entrega y soporte son
proyectados, administrados y mejorados.
✓ Resultados – examina el desempeño y la mejora de la organización en sus principales áreas de negocios:
satisfacción del cliente, desempeño financiero y de mercado, recursos humanos, desempeño de proveedores y
aliados, desempeño operacional, gobernanza y responsabilidad social. La categoría también examina el
desempeño de la organización con relación a sus competidores. 150

ISO9000
MODELODECALIDADTOTAL
BENEFICIOS
• Mejora el uso de los recursos
• Mejora el clima laboral
• Mejora la imagen de la
organización
• Se cumplen consistentemente con
los requisitos de los usuarios y los
normativos
• Garantiza el control de
documentos y registros
• Control continuo entre procesos
individuales y su interacción con
otros procesos
• Obtención de resultados del
desempeño y eficacia del proceso
• Mejora continua en los procesos
con base a mediciones
• Certificación externa (organismos
certificadores acreditados por la
EMA, SAE)
•Pensamiento sistémico
•Establece 7 criterios de gestión y
uno de resultados
•Promueve la gestión directiva y
refuerza los valores
•Respuesta oportuna hacia la
satisfacción del usuarios y a las
áreas de oportunidad
•Promueve la reflexión estratégica
y la toma de decisiones en base a
lo logrado (competitividad) y la
prevalencia de la organización en
el futuro (sustentabilidad)
•Impulsa la correlación y
congruencia entre lo planeado, las
acciones realizadas y los
resultados obtenidos
•Fortalece alianzas estratégicas
•Enfoque integral hacia la mejora
continua
151

COMPETITIVIDAD
La capacidad de una organización pública
o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
152

¿El modelo es útil ?
6
1 2 3
5
4
153

Personal Procesos
Información
Valor Creado/Resultados
Liderazgo Clientes
Planeación
ELEMENTOS EN COMÚN DE LOS MODELOS DE CALIDAD
C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O
REFLEXION
ESTRATÉGICA
Desarrollo
sustentableEJECUCIÓN
C
A
P
A
C
I
D
A
D
E
S
IMPULSORES
154

EJERCICIO
DE CADA UNO DE LOS CRITERIOS IDENTIFICADOS COMO
COMUNES EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
MENCIONE POR EQUIPO TRES ACCIONES QUE USTEDES
IDENTIFIQUEN EN EL CASO DE ESTUDIO
155

Mejorar la
capacidad de
gestión y
operación
Fortalecer
viabilidad
financiera
Prepararse a
los retos
futuros
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
156

Un sistema de calidad se centra en garantizar que
lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo.
157

MODULO 4
158

OBJETIVO
159

CONTENIDOS
DEMING:
Planear, Hacer, Verificar, Actuar MODELO EUROPEO EFQM
CALIDAD EN LA ATENCIÓN
MÉDICA:
•Fundamentos: seguridad,
capacidad resolutiva, trato
adecuado
•Eventos adversos
AUDITORIA MÉDICA
•Estructura, procesos resultados
•Modelos:
o JOINTCOMMISION INTERNATIONAL
o ISQUA
o SINACEAM
CERTIFICACIÓN/ACREDITACIÓN
• Componentes
• Criterios
160

161

AUDITORIA
162

CALIDAD DE LA ATENCIÓN
MÉDICA
Es el grado o medida del cumplimiento
de los requisitos o estándares
establecidos para proporcionar una
atención médica segura, con capacidad
resolutiva y de trato adecuado.
163

ProcesosTecnología Interacciones Humanas
OBJETIVO
Máximo de beneficio a los usuarios con ningún o con el mínimo riesgo o daño
LOS SISTEMAS MODERNOS DE ATENCIÓN MÉDICA
(OMS 55a Asamblea. Marzo 2002)
164

FUNDAMENTOS EN LA
CALIDAD DE LA ATENCIÓN
MÉDICA
Seguridad en el
paciente
Capacidad resolutiva
Trato adecuado
165

La SEGURIDAD DEL PACIENTE es un grave problema de salud pública en todo
el mundo. La probabilidad de que un pasajero sufra algún daño en un avión es
de 1 por cada millón de pasajeros. En cambio, uno de cada 300 pacientes
sufre daños ocasionados por la atención médica. Actividades supuestamente
de alto riesgo, como la aviación o el trabajo en centrales nucleares, tienen un
historial de seguridad muy superior al de la atención médica.
Marzo de 2018
https://www.who.int/features/factfiles/patient_safety/es/#
166

EJERCICIO
Por equipo establezcan los programas dentro de sus
organizaciones con el fin de promover la seguridad
167

Los Sistemas Modernos de Atención Médica
TRATARAN DE EVITAR:
DAÑOS Y RIESGOS
EVENTOS ADVERSOS (EA):
“Daño o lesión causado por el tratamiento de una
enfermedad o al estado del paciente por profesionales de
la atención de la salud y que no obedecen a la propia
enfermedad o estado subyacente”
168

La seguridad del paciente es un principio fundamental de la atención sanitaria.
Los eventos adversos pueden estar en relación con problemas de la
práctica clínica, de los productos, de los procedimientos o del sistema.
La mejora de la seguridad del paciente requiere acciones dirigidas hacia la
mejora del desempeño; la gestión de la seguridad y los riesgos ambientales,
incluido el control de las infecciones; el uso seguro de los medicamentos, y la
seguridad de los equipos, de la práctica clínica y del entorno en el que se
presta la atención sanitaria.
https://www.who.int/features/factfiles/patient_safety/es/#169

• EVENTO ADVERSO: Acontecimiento
inesperado, relacionado con la atención
sanitaria recibida por el paciente que
tiene, o puede tener, consecuencias
negativas para el mismo y que no está
relacionado con el curso natural de la
enfermedad
• EVENTO CENTINELA: Suceso inesperado
que puede producir la muerte o serias
secuelas físicas o psicológicas, o el riesgo
potencial de que esto ocurra.
170

ORIGEN DE LOS EA
ESTRUCTURA
• Fallas de la estructura física
y/o del equipo
• Problemas de organización
• Errores humanos
• Deficientes prácticas
• Infecciones intrahospitalarias
• Deficiente manejo del entorno
físico
• Resultados inadecuados
producción de servicios,
ocupación/estancia,
mortalidad/morbilidad.
COMBINACIÓN
DE:
PROCESOS
RESULTADOS
171

• En EU, el 4% de los pacientes hospitalizados sufren un EA
• El Reino Unido, 10% y en Australia el 16%
• El 70% de los EA producen incapacidad temporal
• Son mortales el 14%
• Producen en EU 98 mil defunciones por año, más que los accidentes
automovilísticos , el Ca de mama o el SIDA
• En el Reino Unido cuestan 2 mil millones de libras
• En EU, 29 mil MDD
FRECUENCIA DE LOS EA
172

TRATO ADECUADO
El trato adecuado se refiere a las expectativas no
médico-clínicas de los usuarios resultantes de la
interacción entre estos y el sistema. Para darle una
connotación operacional se identifican 8 dominios:
• Autonomía
• Comunicación
• Confidencialidad
• Trato Digno
• Atención pronta
• Condición de comodidades
• Acceso a redes de apoyo social
• Capacidad de elección
173

CAPACIDAD RESOLUTIVA
Es la resultante de la interacción de
los elementos estructurales,
tecnológicos y funcionales de las
organizaciones médica con los
usuarios en la respuesta a sus
expectativas, respecto de la
prevención, curación y rehabilitación
que buscan en los servicios.
174

NOS ACABAN DE HACER UNA AUDITORIA
O
NOS NOTIFICA QUE VAMOS A ACREDITARNOS
175

En la organización,
generalmente hay que
detenerse para reflexionar
sobre resultados obtenidos.
La mayoría de la veces se esta
trabajando arduamente, pero
no hay resultados.
Nuestro personal se siente a
disgusto y existe mucha
rotación
Estamos presionados por
nuestros jefes, accionistas y
todo el mundo
Al revisar los resultados son
terribles!!
176

Se nos ocurren varias acciones:
• ECHAR CULPAS, los resultados no se obtienen
por Juan, por no tener presupuesto, personal,
no tener capacitación, incluso por los propios
clientes!!
• Por lo tanto, hay que CORRER PERSONAL,
pedir más dinero
• CAMBIAMOS PROCESOS
• Ponemos NUEVAS METAS
• CONTRATAMOS ASESORES, CONSULTORES
• CAPACITEN, es el grito que se escucha!!!
• Hasta limpias, si es necesario
177

Es el momento
de una
reflexión
estratégica
Definir el
rumbo, de
donde
estamos, a
donde
queremos
llegar
Cuales son
nuestros
objetivos,
nuestras metas
Cuales son
nuestras
capacidades
organizacionales
178

¿QUÉ HACER PARA PASAR DE ESTO.....
179

....A ESTO?
180

Busquemos un
Modelo que
pueda ayudarnos
a definir las
variables para
desarrollar
Para saber que
tenemos, que nos
hace falta
MODELO DE
CALIDAD, con
enfoque integral
que logre alinear
procesos
181

Certificación de Establecimientos
de Atención Médica
Es un proceso que garantiza que la unidad certificada cumple con
las especificaciones establecidas por el Programa de Certificación
para prestar servicios de atención médica de calidad.
182

CERTIFICACIÓN O ACREDITACIÓN
La CERTIFICACIÓN es el procedimiento mediante el cual un organismo
diferente e independiente, a nombre de un operador, da una garantía por
escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está conforme a los
requisitos especificado, emitiendo un certificado.
La ACREDITACIÓN, es el proceso evaluador de la competencia y eficacia de
una entidad que realiza cualquier tipo de actividad, dicha entidad asume
cumplir un modelo-estándar para la actividad que desempeña, que se
traduce en haber cumplido un modelo, ser revisado por una organización que
verifica el cumplimiento, estar conforme en la implantación del mismo y el
logro de los objetivos planteados.
183

LA CERTIFICACIÓN
Está orientada a la evaluación del grado de cumplimiento de los productos
y/o servicios respecto normas determinadas.
Demuestra a los clientes, competidores, proveedores, empleados e
inversores que se emplean las mejores prácticas reconocidas en su sector.
NO GARANTIZA que todos los resultados de los procesos de atención, van a
ser en los mejores términos para el paciente.
Sólo garantiza que la organización certificada cuenta con una estructura
acorde a normas, así como con un diseño y operación de sus procesos de tal
manera que eleva al máximo la probabilidad de producir los mejores
resultados a la salud del paciente.
184

LA ACREDITACIÓN RECONOCE LA COMPETENCIA TÉCNICA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LA
REALIZACIÓN DE CIERTAS ACTIVIDADES BIEN DEFINIDAS DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD.
185

Componentes requeridos para un
Sistema de Certificación
Una serie de
premisas que
conforman
su marco
conceptual.
Un conjunto de
estándares y
un sistema
para su
desarrollo.
Un mecanismo
de certificación
Una estructura
organizacional
y de gestión
operativa de la
certificación.
186

¿POR QUÉ ACREDITARSE?
❖ Tendencia internacional.
❖ Tendencia nacional.
❖ Mayor exigencia del usuario.
❖ Marco regulatorio insuficiente.
❖ Mayor requerimiento para demostrar nivel de
desempeño.
❖ Calidad y Eficiencia como imperativos. 187

MEJORAR EL NIVEL DE SALUD Y BIENESTAR DE
LA POBLACIÓN
ESTABLECIMIENTOS DE ATENCIÓN
MEDICA PÚBLICOS Y PRIVADOS
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
CERTIFICACIÓN DE
ESTRUCTURA Y
PROCESOS
ATENCIÓN
OPTIMA A LOS
USUARIOS
188

Contribuir a Mejorar la
Calidad de los Servicios
de Salud
Sistemas de
Gestión de
Calidad
Inducir
Acciones de
Mejora
Reconocer la
Capacidad de
Servicio
GENERAL
ESPECÍFICOS
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE
ACREDITACIÓN
189

Ventajasdeuna
Instituciónacreditada: • La oportunidad de elevar su prestigio como institución de alta
calidad.
• Demuestra que tiene la capacidad de responder a los nuevos retos y
a los requerimientos de la modernización e internacionalización.
• Fortalecimiento de las relaciones con otras instituciones acreditadas.
• Consolidación de su participación en comunidades académicas.
• Facilita la participación de su personal en redes y asociaciones a
nivel nacional e internacional.
• Consolidación de la cultura de la Autoevaluación y la
Autorregulación.
• Pone en vigor las regulaciones que son responsables de proteger la
seguridad y salud de la población.
190

CLASIFICACIÓN DE CRITERIOS
✓ Estructura
✓ Funciones y procesos
•De atención al paciente
• De apoyo a la atención
del paciente
✓ Indicadores
191

Estructura
CLASIFICACIÓN DE CRITERIOS
• Recursos Humanos
• Instalaciones Físicas
• Equipamiento
• Normas
• Insumos
• Expediente Clínico
• Atención y Quejas
• Comités
• Organización y
Métodos
• Gobierno
Funciones y procesos de atención al
paciente
• Relación Médico paciente
• Evaluación de la Atención del
Paciente
• Expediente Clínico
• Urgencias
• Hospitalización
• Cirugía y Anestesia
• Terapia Intensiva
• Cirugía
• Tocó cirugía
• Gerencia enfocada a la calidad
• Personal Médico y Paramédico
• Residuos Hospitalarios
• Seguridad Hospitalaria
• Programas de Mejora Continua de
la Calidad
Indicadores de los
resultado
• Sistemas de información
• Indicadores
192

Es la organización con más experiencia
en acreditación sanitaria de todo el
mundo. Lleva más de 50 años dedicada
a la mejora de la calidad y la seguridad
de las organizaciones sanitarias y
sociosanitarias.
En la actualidad acredita cerca de 20.000
organizaciones a nivel mundial. La información
y la experiencia obtenidas al evaluar estas
organizaciones se utiliza a su vez para actualizar
los estándares
193

SECCIÓN I: ESTÁNDARES CENTRADOS EN EL PACIENTE
Objetivos Internacionales para la Seguridad del Paciente
(IPSG) Accesibilidad y continuidad de la atención (ACC)
Derechos del paciente y de su familia (PFR)
Evaluación de pacientes (AOP)
Atención de pacientes (COP)
Anestesia y atención quirúrgica (ASC)
Gestión y uso de medicamentos (MMU)
Educación del paciente y de su familia (PFE)
194

SECCIÓN II: ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA
Mejora de la calidad y seguridad del paciente (QPS)
Prevención y control de infecciones (PCI)
Gobierno, liderazgo y dirección (GLD)
Gestión y seguridad de la instalación (FMS)
Cualificaciones y educación del personal (SQE)
Manejo de la comunicación y la información (MCI)
195

• Liderazgo
• Control
• Prevención de infecciones
• Manejo de la medicación
• Preparación de las
emergencias y desastres
• Banco de sangre y servicios
de trasfusiones
• Cuidados de servicios
ambulatorios
• Diagnostico por imagen
• Reprocesamiento y
esterilizaciones
• Dispositivos médicos
reutilizables
• Sala de operaciones
• Servicios de cuidados
críticos
• Servicios de cuidados
quirúrgicos
• Servicio de emergencias
• Servicio de laboratorio
biomédico
• Servicios médicos
• Servicios obstétricos
196

Hospitales del Ministerio de
Salud iniciarán proceso de
acreditación internacional
Cuarenta y cuatro hospitales del
Ministerio de Salud Pública serán
parte del proceso de acreditación
hospitalaria que estará a cargo de
la ONG canadiense Accreditation
Canada International que trabaja
actualmente en más de 40
países.
La acreditación responde a la
decisión gubernamental de que
la red pública de salud alcance
estándares internacionales de
calidad en atención y prestación
de servicios a la ciudadanía.
“La calidad nunca es un
accidente, es una decisión
tomada y fundamentada. Por eso
tomamos la decisión de mejorar
la calidad de salud”
www.paho.org › Inicio › Noticias y Eventos › Eventos197

198
Accreditation Canada International es una organización
independiente, sin fines de lucro, que se dedica a la acreditación
institucional de todo el mundo desde hace más de 55 años.
La acreditación es un proceso que demuestra que las organizaciones de la
salud están comprometidas a proveer la mejor calidad de atención a sus
pacientes.
LA ACREDITACIÓN ES UN PROCESO CONTINUO.
Las organizaciones pueden, por medio de este programa de acreditación,
identificar lo que hacen bien, y lo que podrían hacer mejor, y generar
mejoras en base a estos resultados.
https://www.iecs.org.ar/accreditation-canada-international/

199
Evaluar sus servicios
Desarrollar procesos
estandarizados para mejorar
la eficiencia y reducir costos
Apoyar la implementación de
mejores prácticas.
Construir una cultura en
calidad, seguridad y
excelencia.
Promover de manera pública,
su compromiso en ofrecer
servicios de alta calidad.
https://www.iecs.org.ar/accreditation-canada-international/
El enfoque de Accreditation Canada International refuerza los esfuerzos en mejora de
calidad que las organizaciones ya tienen en marcha

*Servicios de atención ambulatoria
•Servicios de sanidad animal y seguridad
alimentaria
•Estándares de tecnología de reproducción
asistida (ART) para servicios clínicos
asistida (ART) para servicios de laboratorio
asistida (ART) para trabajar con donantes de
terceros
•Estándares de servicios de laboratorio
biomédico
•Servicios de atención del cáncer
•Servicios de cuidados críticos
•Servicios dentales
•Servicios de discapacidades del desarrollo
•Diagnóstico por imagen
•Preparación para emergencias y desastres
•Departamento de Emergencia
•Servicios globales de atención médica
•Servicios de hospicio, paliativos y de fin de vida
•Instalaciones médicas / quirúrgicas
independientes
•Normas de prevención y control de infecciones
•Normas de prevención y control de infecciones
para organizaciones comunitarias
•Liderazgo
•Estándares de liderazgo para tecnología de
reproducción asistida
•Manejo de medicación
•Estándares de gestión de medicamentos para
organizaciones comunitarias
•Servicios de medicina
•Servicios de salud mental
•Servicios de obstetricia
•Servicios perioperatorios y procedimientos
invasivos
•Poblaciones con condiciones crónicas
•Servicios de atención primaria
•Reprocesamiento y esterilización de dispositivos
médicos reutilizables
•Servicios semi-residenciales y residenciales
•Servicios de abuso de sustancias y adicción
•Servicios de transfusión
200
ESTÁNDARES UTILIZADOS:

201

202

ACCIONESBÁSICASDESEGURIDADDELPACIENTE
1. Metas
Internacionale
s de Seguridad
del Paciente
(MISP)
SISTEMASCRÍTICOSPARALASEGURIDADDELPACIENTE
2. Manejo y
Uso de los
Medicamento
s (MMU)
• 3. Prevención
y Control de
Infecciones
(PCI)
• 4. Gestión y
Seguridad de
las
Instalaciones
(FMS)
• 5.
Competencias
y Capacitación
del Personal
(SQE)
SISTEMAORGANIZACIONALDECALIDADYSEGURIDAD
DELPACIENTE
• 6. Mejora de
la Calidad y la
Seguridad del
Paciente (QPS)
ATENCIÓNCENTRADAENELPACIENTE
• 7. Acceso y
continuidad de la
atención (ACC)
• 8. Derechos del
paciente y de su
familia (PFR)
• 9. Evaluación de
pacientes (AOP)
• 10. Servicios
Auxiliares de
Diagnóstico
(SAD)
• 11. Atención de
pacientes (COP)
• 12. Anestesia y
atención
quirúrgica (ASC)
• 13. Educación
del paciente y de
su familia (PFE)
GESTIÓNDELAORGANIZACIÓN
• 14. Gestión de
la
Comunicación
y la
Información
(MCI)
• 15. Gobierno,
Liderazgo y
Dirección
(GLD)
203

204

LOS AUDITORES CONSIDERARAN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
205

DIAGNÓSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN
• Intención.
Es el grado en que una unidad establece el sistema de gestión de la calidad en su etapa de
planeación y preparación.
• Documentación.
Es la etapa en que el sistema se encuentra en el desarrollo de la documentación necesaria,
para establecer y sustentar el sistema de gestión de calidad.
• Implantación.
Es el grado en que las etapas de intención y documentación han sido puestas en práctica y
se están desarrollando los procedimientos de calidad y los procedimientos operativos se han
alineado al sistema.
• Efectividad.
Es cuando la práctica obtiene los resultados consistentes y el logro de los objetivos. Es en
esta etapa en que se pueden solicitar las auditorias necesarias para certificar dicho sistema.
206

EJERCICIO
EN EL CASO DE ESTUDIO
¿En Qué nivel se encuentra la organización?
207

208
ACCIONES A REALIZAR PARA IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE APOYE LA
ACREDITACIÓN DE LA UNIDAD

209
• Determinar los atributos de calidad que se investigaran con los usuarios externos.
• Aplicación de encuestas para identificar las necesidades de los usuarios externos.
• Determinar técnicas para que se evalué la calidad de los servicios.
• Determinar y aplicar métodos para que se evalúe la percepción del usuario.
• Asegurar que los requisitos del usuario se cumplan y se incremente su satisfacción.
• Validación de la misión y visión de las unidad
• Elaboración, establecimiento, difusión de las políticas y objetivos de calidad.
• Seguimiento de los resultados de la percepción del usuario como base para la toma de decisiones.
• Reforzamiento del sistema de formación, capacitación y desarrollo del personal.
• Determinación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
• Asegurarse de que se tienen identificados los requisitos del usuario en todos los niveles.
• Presentar un programa de supervisión a los procesos e indicadores.
• Establecer un sistema al reconocimiento laboral..
• Validación del manual de operación de indicadores.
• Determinar y aplicar métodos para evaluar la satisfacción de los trabajadores.
• Desarrollar los programas de formación del personal directivo y operativo.
• involucramiento del personal en la mejora continua de los servicios.
• Vincular los programas de formación del personal a los procesos operativos.
• Acciones de mejora para incrementar el nivel de satisfacción del prestador de servicio.
• Integración de un sistema de información documentado, que examine el alcance, validez, análisis, administración y uso de los
datos para la toma de decisiones.
• Determinación de los mecanismos para el análisis de los resultados y su vinculación con la mejora de los procesos.
• Realizar seguimiento y control de la información en relación al cumplimiento de los requisitos.
• Establecer un sistema de supervisión interna para evaluar los indicadores estratégicos
• Establecer el Tablero de Gestión para la Toma de Decisiones.
• Planificar el desarrollo SGC
• Determinación Y SEGUIMIENTO de indicadores de los procesos prioritarios.
• Comparar los resultados obtenidos con los estándares.
• Determinar acciones de acuerdo a los resultados.
• Determinar las acciones necesarias de acuerdo a su grado de desarrollo y el cumplimiento de los requisitos y objetivos de
calidad.
• Determinación de los procesos prioritarios de acuerdo al usuario o de indicadores.
• Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
• Señalar los estándares de esos procesos.
• Vincular acciones de la ALTA DIRECCIÓN con los procesos sustantivos.
• Medición de los procesos prioritarios de acuerdo a los indicadores estratégicos.
• Documentar el control del comportamiento de los procesos.
• Determinar un sistema que permita evaluar el grado de contribución al bienestar de la comunidad.
• Vigilar el cumplimiento de las normas regulatorias para el cumplimiento de la responsabilidad publica de las unidades.
• Evaluar los logros de las unidades con base en los resultados obtenidos de las mejoras aplicadas
• Determinar acciones preventivas
• Reconocimiento Interno y Externo
GUÍA
PARA
LA
FASE
DE
IMPLANTACIÓN
POR CRITERIO

ALTA DIRECCIÓN
• Establece Metodología de IMPLANTACIÓN y MANTENIMIENTO.
• Define los atributos de calidad
• Define indicadores para evaluar el proceso de implantación.
• Realiza evaluaciones en el proceso de ASESORÍA, IMPLANTACIÓN y
MANTENIMIENTO.
• Coordina el avance de la IMPLANTACIÓN y MANTENIMIENTO en las AREAS
operativas.
• Coordina evaluaciones para verificar nivel de IMPLANTACIÓN y
MANTENIMIENTO del SGC y resultados obtenidos.
• Difunde los casos de éxito en el ámbito de su responsabilidad, tanto intra
como extra institucional .
• Establece coordinación con las áreas de evaluación a usuarios y procesos,
para medir el impacto de la IMPLANTACIÓN y del MANTENIMIENTO.

ALTA DIRECCIÓN
• Desarrolla el programa de competencias directivas
• Establece los equipos de trabajo necesarios para el desarrollo de los criterios del
SGC.
• Documenta las evidencias de la IMPLANTACIÓN y MANTENIMIENTO tanto de los
procesos como del SGC.
• Verifica que las actividades realizadas en la unidad cumplan con los requisitos
establecidos.
• Supervisa la implantación de acciones derivadas de auditorias y quejas.

DIRECCION OPERATIVA
• Establece el Plan Operacional de Calidad en el que se determinen las programación de
unidades para la implantación
• Difusión del SGC en el ámbito de su responsabilidad
• Establece una alianza con la sección sindical, correspondiente.
• Verifica que las Áreas de apoyo a los procesos, realicen las acciones necesarias para
facilitar el proceso de implantación.
• Define de acuerdo a los resultados obtenidos en evaluaciones, las unidades
prioritaria s de acuerdo al Impacto al usuario.
• Formaliza con la Alta dirección, y el personal operativo el proceso de implantación y el
tiempo de evaluación.
• Define el método de control e indicadores para dar seguimiento Y MANTENIMIENTO a
la implantación del SGC

AREAS OPERATIVAS
• Establece el programa de trabajo junto con el asesor, estableciendo las estrategias
para la IMPLANTACIÓN y MANTENIMIENTO del SGC, de acuerdo al diagnóstico
realizado.
• Se coordina con la representación sindical para la metodología de IMPLANTACIÓN y
MANTENIMIENTO.
• Integra los programas operativos a los criterios establecidos en el SGC.
• Verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos institucionales, en la
operación de los procesos.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
MANUAL DE CALIDAD
FORMACIÓN EN CALIDAD
PRINCIPIOS RECTORES DE CALIDAD
INTEGRACIÓN DEL COMITÉ OPERATIVO
PLANEACIÓN CON ALTA DIRECCIÓN
DIAGNÓSTICO
SENSIBILIZACIÓN Y DIFUSIÓN
AUDITORIAS DE 3ra. PARTE
FORMACIÓN EN CALIDAD
INTENCIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EFECTIVIDAD
DIFUSIÓN DE LOS PRINCIPIOS RECTORES
PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
DEFINIR INDICADORES
AUDITORIAS INTERNAS
MÉTODOS ESPECÍFICOS DE TRABAJO
SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
ACCIONES DE MEJORA
DOCUMENTACIÓN
MODELO DE INTERVENCIÓN
PROCESOS

215
MODELO DE
INTERVENCIÓN
ACTIVIDADES RESULTADO PUNTO DE CONTROL ESTRATEGIAS
Difusión del
SGC
Presentación a la alta dirección
Conocimiento del Cuerpo de
Gobierno de los criterios del SGC • Minuta de reunión
• Coordinación con los
diferentes comités de
la unidad.
• Contar con evaluación
interna.
• Establecer procesos
formativos/directivos.
• Facilitador
actualizados.
• Administración de
procesos con enfoque
al usuario.
• Participación en el
premio IMSS calidad.
• Comunicación directa
con la alta dirección.
Elaboración de
diagnostico
Aplicar guía de autoevaluación.
Revisar y analizar datos obtenidos
de la automedición de indicadores
estratégicos.
Diagnostico por unidad.
Revisar y analizar datos de resultados
de la auto medición.
Identificación y determinación de
necesidades SGC
• Diagnóstico y
programa de mejoras a
corto, mediano y largo
plazo.
Programa de
formación y
desarrollo para
personal directivo y
operativo
Formación Directiva
Coordinar con el comité de
capacitación en relación a la
capacitación operativa.
Directivo con conocimiento en el
SGC
Personal capacitado con enfoque a
procesos.
• Programación de la
capacitación
• Listas de asistencia
• Minuta con el comité
de capacitación.
Elaboración del
Manual de operación
de los indicadores
estratégicos
Asesorar y coordinar la
elaboración del Manual de
operación de indicadores
Manual de Operación que contenga
las actividades claves para la mejora
y supervisión de los indicadores.
• Manual de Operación
autorizado .
Planeación con el
Cuerpo de Gobierno
para la mejora de la
Competitividad
Elaboración de un programa de
actividades para la implantación
del SGC y la mejora de resultados
institucionales
Determinación de actividades con
responsables y tiempos de realización
Determinación del Programa de
supervisión operativo
• Programa y
cronograma de
actividades.
• Guías de supervisión
FASE DE INTENCIÓN

216
MODELO DE
INTERVENCIÓN
Formación de equipos
para determinar acciones
directivas inmediatas
Asesorar en la formación de Equipos
para el análisis de la información
Acciones directivas en base al análisis de
los indicadores de Gestión
• Minutas, registros,
encuestas.
• Seguimiento de acciones
establecidas por el
Cuerpo de gobierno. • Establecer equipos con
personal experto.
• Verificar que exista el
Comité de Capacitación.
• Coordinar la congruencia
de la capacitación con los
objetivos de mejora.
• Integrar el Tablero de
Gestión alas Juntas de
Cuerpo de Gobierno.
• Difusión de los
procedimientos
operativos.
• Seguimiento al uso del
Manual de Operación de
los indicadores.
• Benchmarking, con
unidades que tengan
mejores resultado.
Identificación y
determinación de la
efectividad de los procesos
de acuerdo a
automediciones y las
supervisiones
Análisis de procesos.
Determinación de acciones
correctivas y de mejora.. .
Equipos de mejora de los procesos.
Acciones implantadas para la mejora de
los procesos.
• Minutas de reunión.
• Aplicación de las Guías de
Supervisión.
• Propuestas y acciones de
mejora documentadas.
• Formatos establecidos.
Implantación de los
criterios establecidos por
SGC
Determinación de equipos para el
desarrollo de los criterios del SGC
Criterios del SGC, desarrollados con
actividades propias de la unidad.
• Evidencia documental por
cada criterio de las
acciones que los integran,
los indicadores que lo
verifican
Analizar los sistemas de
medición de la satisfacción
del usuario
Seguimiento de la información
relativa a la percepción del usuario.
Determinación de acciones de
mejora en base a la voz del usuario
Acciones documentadas de mejora para el
usuario.
• Resultado de encuestas
de satisfacción de los
usuarios y programas de
mejora derivadas de
estos resultados
FASE DE IMPLEMENTACIÓN

217
MODELO DE
INTERVENCIÓN
Realizar programa
de Reconocimiento
Identificar las mejoras por equipo
para su reconocimiento. Equipos de trabajo reconocidos.
• Evidencia documentas del
reconocimiento al trabajo
en Equipo
Formación de equipos
de reconocimiento
Participación el
premios de Calidad
Determinación de
acciones preventivas
Asesorar en la determinación e
implantación de acciones
preventivas y de mejora
Cumplimiento de requisitos.
• Formatos para el control
de acciones preventivas y
de mejora.
Supervisiones de
3ras. partes
Solicitud de auditorias externas, Certificación, Premio CALIDAD,
Rank institucional, etc.
• Certificados.
• Rank institucional
FASE DE EFECTIVIDAD

EJERCICIO
POR EQUIPO :
Su equipo ha sido designado asesor del Hospital del caso
analizado, por lo cual determine en su plan de trabajo:
• ¿Qué es lo que tendría que realizar en forma inmediata para lograr su
acreditación?
• ¿Cuáles son las mejoras que se pueden identificar?
218

CONCLUSIONES
219

MUCHAS GRACIAS Y
HASTA PRONTO
PSIC MARIA AURORA GONZALEZ LOJERO
aurogonzalez_@hotmail.com
SEPTIEMBRE 2019
220

13 de sep 19 modulo 3 y 4 diplomado de auditoria medica ecuador (1)f rev

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a 13 de sep 19 modulo 3 y 4 diplomado de auditoria medica ecuador (1)f rev

Similar a 13 de sep 19 modulo 3 y 4 diplomado de auditoria medica ecuador (1)f rev (20)

Más de CECY50

Más de CECY50 (20)

Último

Último (17)

13 de sep 19 modulo 3 y 4 diplomado de auditoria medica ecuador (1)f rev