1. Ámbito 3: Gestión de Procesos (características según el DL 15 ) T.M. Marta Cortez

2. Objetivos Conocer la metodología de la gestión por procesos Conocer cómo diseñar procesos

3. PROGRAMA Qué es la gestión por procesos, cuáles son sus ventajas. Metodología para la aplicación gestión por procesos Estándar MINSAL Liderazgo

4. ¿Qué hace March detrás de la pared?

5. ¿Qué pasa tras la pared? Hemograma Leuco: 18000 Hematíes 4800 Hb 12,5 Fórmula diferencial Xxx xxx xxx xxx xxx 3 25 34 30 7

6. Proceso Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin

7. PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas

8. 8 ENFOQUE POR PROCESOS Salidas Entradas proceso El Sistema de Gestión de Calidad es una red de procesos Recursos

9. La Gestión por Procesos Agentes Resultados Personas: Personas Resultados Resultado de Política y Clientes: los Procesos Estrategia Liderazgo Procesos Resultados Clave Sociedad: Recursos Resultados Innovación y aprendizaje

10. ¿Qué es? “Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs en los outputs deseados añadiendo valor” “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.

11. ¿Para qué la Gestión por Procesos? Mejora continua de las actividades desarrolladas Reducir la variabilidad innecesaria Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades Optimizar el empleo de los recursos

12. Pasos para la Gestión por procesos Identificar clientes y sus necesidades Definir servicios/productos Desarrollar el mapa de procesos Describir procesos Diagramar procesos Análisis de datos y mejora del proceso

13. ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Definir la Misión Productos/Servicios Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razón de ser. Procesos Clientes

14. 1. Identificar clientes y sus necesidades Objetivo organización: Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes Tipos clientes: Internos Externos

15. 2. Definir productos/servicios Conociendo los clientes, se determina qué productos y/o servicios se les está ofreciendo.

16. 3. Desarrollar el mapa de procesos Procesos estratégicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte Procesos clave: La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de actividad Procesos de soporte: Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos clave

17. 17 Procesos de Dirección Clientes/ Partes Interesadas Clientes/ Partes Interesadas Salidas Entradas Procesos de Realización Procesos de Soporte

18. 18 PROCESOS DE DIRECCIÓN Dirección estratégica del negocio Revision de la gestion Mejoramiento continuo

19. 19 PROCESOS DE REALIZACION Ventas Diseño Producción Prestación del servicio Almacenamiento y entrega de producto Compras .... “Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”

20. 20 PROCESOS DE SOPORTE Gestión de las personas Gestión de tecnología de la informacion Evaluación conformidad del producto Auditoria interna Mantenimiento Planificación producto Gestión de equipos de medición Monitoreo de seguridad y salud ocupacional

21. 4. Descripción de un proceso Recursos: humanos y materiales PROCESO Requisitos Salida: resultados CLIENTE Métodos/ Procedimientos

22. 4. Descripción del proceso - Objetivo :Descripción breve y concisa del objetivo del proceso. - Propietario: Responsable del proceso. - Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. -Salida: Producto o servicio creado por el proceso. - Cliente: Para quién hacemos el proceso. - Proveedor: Quién abastece al proceso. - Inicio: Primera actividad del proceso. - Fin: Qué es lo último que se hace.

23. 4. Descripción de un proceso CLIENTE: Es la razón de ser del proceso. “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”. Valoración de sus expectativas y necesidades.

24. 4. Descripción de un proceso Recursos: Humanos: Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada se llevará a cabo” CROSBY Agentes Materiales: económicos, maquinaria... Tipología: “Se gastan”: acero, tiempo... “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...

25. 4. Descripción de un proceso Métodos/Procedimientos: “Know-how”: conocimiento sobre la forma de actuar.

26. 4. Descripción de un proceso Salida: resultados La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida. La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.

27. 4. Descripción de un proceso Recursos: humanos y materiales PROCESO Requisitos Salida: resultados CLIENTE Métodos/ Procedimientos

28. Pasos para la Gestión por procesos 1.- Identificar clientes y sus necesidades 2.- Definir servicios/productos 3.- Desarrollar el mapa de procesos 4.- Describir procesos 5.- Diagramar procesos 6.- Análisis de datos y mejora del proceso

29. 5. Diagramar procesos Representación gráfica de los procesos: Diagramas de flujo

30. Diagrama de flujo Herramienta de representación gráfica Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente Para que sea útil debe ser: Flexible Sencillo Nivel de detalle: macro, medio, micro

31. Utilidades del flujograma Comprender un proceso Papel/responsabilidad cada agente Formar a las personas Recordatorio Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso Clarificar la relación cliente – proveedor

32. Símbolos del flujograma Inicio y final del proceso Medición Actividad o paso individual Documento Punto de decisión Datos almacenados Conector

33. 6. Análisis de datos y mejora del proceso Desarrollo de criterios, indicadores y estándares Diseño de un calendario de recogida de datos Recolección y codificación de datos Elaboración de cuadros de mando

34. Criterio, Indicador, Estándar “A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito” CROSBY

35. Criterio, indicador y estándar Criterio Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a evaluar del proceso. Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos Indicador Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad. % de pacientes que esperan mas de 10minutos Estándar Grado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%

36. Indicador Que los árboles no te impidan ver el bosque: indicadores como medio, no como fin

37. Estándar de calidad “grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad” Niveles mínimo y máximo aceptables ¿Estándar = 100%?

38. 6. Análisis de datos y mejora del proceso Desarrollo de criterios, indicadores y estándares

40. 6. Análisis de datos y mejora del proceso Diseño de un calendario de recogida de datos

42. 7. Análisis y mejora del proceso Tipos de circunstancias para mejorar un proceso: Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso

43. ESTÁNDAR MINSAL

54. LIDERAZGO T.M. Marta Cortez

55. La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tiene un líder que la guíe Hermann Keyserling

56. sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo de marlibre y ancho...” Antoine de Saint-Exupery “ Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo...

57. Gerencia vs. Liderazgo A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder genera: Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo. Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el equipo de trabajo y en el individuo. Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe. Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.

58. Influencia Liderazgo Objetivos organizacionales Líderes y seguidores Personas Cambio

59. Objetivos Organizacionales Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado. Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.

60. Estilos de Liderazgo

61. Autocrático

62. Este tipo de líder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipatía se haga latente, dando lugar a la resistencia. Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador. Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada.

63. Democrático

64. Este enfoque implica poca supervisión y delegación de responsabilidades. Se crea un ambiente de participación por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no sólo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar también en su propia capacidad de trabajo.

65. Paternalista

66. El líder paternalista opta por la superprotección. La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo. Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.

67. “Lasseiz-Faire”

68. Este término francés puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce". Más que "máxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada. Estos lideres son suaves e indulgentes Permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningún tipo de presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de poder directivo.

69. Muchas Gracias