Guía sinergia

Dirección General
Mauricio Santa María Salamanca
Subdirección Territorial y de Inversión Pública
Paula Acosta Márquez
Subdirección Sectorial
Mauricio Perfetti del Corral
Secretaría General
Tatiana Mendoza Lara
Director de Seguimiento y Evaluación
de Políticas Públicas
Orlando Gracia Fajardo
Guía Metodológica para el Seguimiento
al Plan Nacional de Desarrollo y la Evaluación
de Políticas Estratégicas
Serie de Guías Metodológicas Sinergia
Dirección de Seguimiento
y Evaluación de Políticas Públicas
Jasson Cruz Villamil
Alejandro Torres Perico
Gustavo Alberto Quintero Ardila
Hernán Darío Orozco Guayara
Roberto Carlos Núñez Vega
Mauricio Solano Calderón
Flavio Alejandro Reyes Gómez
María Carolina Suárez Hernández
Andrés Felipe Salazar Cuéllar
María Catalina Bejarano Soto
Ana María Arias Díaz
Jorge Norberto Llano Salamanca
María Margarita Borda Fonseca
Grupo de Comunicaciones y Relaciones Públicas
Giovanni Celis Sarmiento
Diseño, Diagramación e Impresión
Editorial Kimpres Ltda.
Calle 19 Sur No. 69C - 17
PBX: 413 6884
Bogotá D.C., Colombia
©Departamento Nacional de Planeación, 2012
Calle 26 13-19
PBX: 3815000
www.dnp.gov.co
Bogotá D.C., Colombia
Impreso y hecho en Colombia
Printed in Colombia

Presentación................................................................................................................................................................ 5
Introducción.................................................................................................................................................................. 7
Capítulo 1
Sinergia
1.1 El nacimiento de Sinergia.......................................................................................................................... 11
1.2 Marco conceptual.......................................................................................................................................... 14
Capítulo 2
Sistema de Seguimiento a Metas del Gobierno
2.1 Estructura del Plan Nacional de Desarrollo..................................................................................... 19
2.2 Esquema organizacional y estratégico de seguimiento............................................................ 20
2.3 Los indicadores: elemento central del seguimiento................................................................... 21
2.4 Fases del seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo.............................................................. 23
2.4.1 Fase 1: Pasos previos..................................................................................................................... 23
2.4.2 Fase 2: Actividad de seguimiento............................................................................................ 28
2.4.3 Fase 3: Productos del seguimiento......................................................................................... 30
2.5 Prácticas del Seguimiento......................................................................................................................... 34
Capítulo 3
Evaluación de Políticas Estratégicas
3.1 Características del modelo de evaluación........................................................................................ 39
3.2 Fases de la evaluación de políticas estratégicas........................................................................... 40
3.2.1 Fase 0: Seleccionar la política a evaluar............................................................................. 40
Índice

Guía metodológica para el Seguimiento al Plan Nacional de Desarrollo y la Evaluación de Políticas Estratégicas
4
3.2.2 Fase 1: Diseñar la estrategia de la evaluación................................................................. 42
3.2.3 Fase 3: Supervisar la ejecución de la evaluación............................................................ 50
3.2.4 Fase 4: Uso de los resultados de las evaluaciones......................................................... 53
Glosario.............................................................................................................................................................................. 55
Bibliografía.................................................................................................................................................................... 57

Presentación
El seguimiento al Plan Nacional de
Desarrollo y la evaluación de Políticas
Estratégicas son elementos neurálgicos,
responsables del monitoreo y
retroalimentación constante de las
políticas públicas con las que el Estado
busca construir un futuro próspero para
los ciudadanos. En consecuencia, desde
la década de los noventa, se han
realizado grandes esfuerzos por crear,
articular, mantener, expandir,
estandarizar y fortalecer un sistema que
le permita al Gobierno Nacional velar por
el cumplimiento de sus metas. El fruto de
este arduo trabajo es el Sistema
Nacional de Evaluación de Gestión y
Resultados (Sinergia) del DNP, con sus
pilares tradicionales: Sinergia
Evaluaciones y
Sinergia Seguimiento.
Aunque con dos enfoques distintos,
ambos comparten la misma visión y
estructura operativa: partir de un modelo
general arraigado en la literatura
académica, pero cuidadosamente
adaptado a las realidades, retos y
necesidades del país. De allí, se
plantean fases con áreas de
competencia secuenciales y
rigurosamente delimitadas, que
garantizan una aproximación organizada
a las complejas labores de seguimiento y
evaluación.
Por último, se desprenden una serie de
actividades que aseguran que en el día a
día se presente una aplicación óptima,
homogénea y ordenada de los pasos
necesarios para lograr los objetivos
misionales de la DSEPP.
En esta guía se ha intentado plasmar con
la mayor claridad y detalle posible, las
bases conceptuales, tareas y productos
de Sinergia, con el objetivo de
familiarizar al lector con los procesos que
adelanta el Estado en pro de una
administración pública efectiva, eficaz y
de calidad, capaz de encaminar al país
en la senda del desarrollo sostenible. Así
mismo, este documento también fue
diseñado para servir de insumo a
aquellos entes territoriales que deseen
adaptar el exitoso modelo de la Nación a
nivel municipal y departamental. Sin
embargo, alcanzar estos dos objetivos en
un solo texto resulta imposible en virtud
del volumen y naturaleza de la
información requerida.
Por tanto, el presente título hace parte de
una serie de guías metodológicas
destinadas a profundizar en los múltiples
aspectos que atañen a la construcción y
adecuada implementación de modelos
de seguimiento y evaluación. Todo ello
con el ánimo de contribuir al
fortalecimiento de la cultura de la gestión
pública en Colombia.
Para finalizar, quiero agradecer a todas
las personas que apoyaron la
elaboración de este documento, muchos
de ellos ya no están en la Dirección, pero
su trabajo fue vital para lograr esta
publicación. Agradezco especialmente, a
José Danilo González, Carolina Isaza,
Armando Ardila, Ariane Ortiz, Iván Durán
y Diego Dorado, quienes aportaron
insumos fundamentales para el
desarrollo de este trabajo.
Orlando Gracia Fajardo
Director de Seguimiento y Evaluación de Políticas Públicas

El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el do-
cumento a través del cual el Gobierno Nacional
consolida sus prioridades estratégicas, así como
los objetivos y metas de desarrollo en los ámbitos
económico, social y ambiental del país. Como tal,
éste se constituye en la carta de navegación del
Gobierno ya que contiene los principales planes,
proyectos y programas a desarrollar en el período
presidencial.
De igual forma, en la Constitución Política de
1991 (Art. 343) se estableció el mandato de
diseñar y organizar los sistemas de seguimiento
y evaluación de gestión y resultados de las polí-
ticas y proyectos implementados por el Gobierno
Nacional. Posteriormente, la Ley Orgánica 152
de 1994 facultó al Departamento Nacional de
Planeación (DNP) como el ente encargado del
diseño y organización de estos sistemas.
Como resultado de estas directrices se creó el
Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y
Resultados (Sinergia), cuyo propósito es mejorar
la efectividad en la formulación y ejecución de las
políticas públicas y en particular del PND. Sinergia
se constituye, de esta forma, en una herramienta
indispensable para medir de manera oportuna
y apropiada los resultados de la gestión pública
ofreciendo al Gobierno y a la ciudadanía la infor-
mación necesaria para la toma de decisiones y la
rendición de cuentas, respectivamente.
Posteriormente, con el Documento CONPES 3294
de 2004, no sólo se formalizaron los avances
logrados durante la etapa de diseño e imple-
mentación de Sinergia (1994-2004), sino que
también se definió su campo de acción a partir
de tres componentes: i) seguimiento al PND, ii)
evaluaciones de políticas estratégicas y iii) ren-
dición de cuentas, los cuales desembocaron en
el desarrollo del Sistema de Seguimiento a Me-
tas del Gobierno (Sinergia Seguimiento, antiguo
Sismeg) y el Sistema Nacional de Evaluaciones
(Sinergia Evaluaciones, antiguo Sisdeval) así como
en la elaboración, de manera concertada, de un
Manual de Rendición de Cuentas y un índice que
califica a las entidades del Gobierno de acuerdo
a la calidad de sus rendiciones.
El seguimiento a los resultados del PND además
de retroalimentar el ciclo de la política pública,
provee información sobre el avance de una polí-
tica, proyecto o programa específico al comparar
los resultados logrados frente a las metas pro-
puestas. La evaluación, por su parte, proporciona
un juicio valorativo del diseño, la implementación
y los efectos de una intervención sobre los be-
neficiarios, con el fin de brindar a los tomadores
de decisiones la información suficiente para
mejorar la política pública. El continuo avance
de Sinergia en cada uno de estos elementos,
ha contribuido al perfeccionamiento constante
de la administración pública y la consolidación
Introducción

8
del modelo de gobernabilidad, a través de una
rendición de cuentas transparente como variable
clave dentro de las prácticas del buen gobierno1
.
En tal sentido, la Dirección de Seguimiento y
Evaluación de Políticas Públicas (DSEPP) del
Departamento Nacional de Planeación (DNP),
comprometida con el fortalecimiento de las
capacidades del Gobierno en el seguimiento y
evaluación de la gestión pública, presenta esta
guía, cuyo objetivo es describir la manera en
que Sinergia realiza el seguimiento al PND y
los mecanismos por medio de los cuales hace
evaluaciones efectivas de las políticas públicas.
El documento se estructura en tres partes. En
la primera, se exponen aspectos conceptuales
fundamentales para entender el funcionamiento
de Sinergia. En la segunda, se presentan las prin-
cipales fases que comprenden el seguimiento
al PND. Y por último, se examinan las fases del
proceso de evaluaciones efectivas.
1 El buen gobierno se entiende como “un conjunto de responsabilidades y prácticas, políticas y procedimientos […] que proveen una
directiva estratégica, aseguran el logro de objetivos, controlan el riesgo y utilizan recursos con responsabilidad y rendición de cuentas”
(Citado en PND 2010-2014 “Prosperidad para todos”, pág. 471. Building Better Governance. Australian Public Service Commission,
2007).

Sinergia
CapítuloI CAPÍTULO I
Flores coloridas, foco selectivo en la flor rosa
Jean-Piere Chretien

El Sistema Nacional de Evaluación de Gestión
y Resultados –SINERGIA- es el sistema creado a
partir de la Constitución de 1991 con el fin de
evaluar y hacer seguimiento a las políticas públi-
cas delineadas en el Plan Nacional de Desarrollo,
que han de guiar el actuar del sector público
nacional durante el periodo de gobierno. Este
mecanismo está orientado a apoyar al Ejecutivo
a alcanzar sus metas, mediante la identificación
temprana de las fortalezas o debilidades en la
implementación de las políticas y la medición
objetiva de los resultados y logros alcanzados
por las mismas.
1.1 El nacimiento de Sinergia
La práctica del seguimiento y evaluación de las
políticas públicas, adoptada por Colombia desde
los años noventa, hace parte del enfoque de la
Nueva Gerencia Pública (NGP) que surge en el
marco de las reformas del Estado implementadas
en el país en las dos últimas décadas del siglo XX.
Este enfoque, inspirado en los modelos del sector
privado, parte de definir a los administradores
públicos como gerentes que deben maximizar el
valor público y hacer eficiente el gasto, teniendo
presentelalógicadelserviciopúblico(DNP,2009).
En ese sentido, la historia de la evaluación y segui-
miento al PND tiene su origen en la Constitución
Política de 1991, que establece en su título XII
(Del Régimen Económico y de la Hacienda Pú-
blica), capítulo II (De los Planes de Desarrollo),
artículo 343: “La entidad nacional de planeación
que señale la ley tendrá a su cargo el diseño y la
organización de los sistemas de evaluación de
gestión y resultados de la administración pública,
tanto en lo relacionado con políticas como con
proyectos de inversión, en las condiciones que
ella determine.”
Por su parte, la Ley 152 de 1994 en el artículo 29
establece que: “[…]correspondealDepartamento
NacionaldePlaneación,ensucondicióndeentidad
nacional de planeación, diseñar y organizar los
sistemas de evaluación de gestión y de resultados
de la administración, tanto en lo relacionado con
políticas como con proyectos de inversión, y seña-
lar los responsables, términos y condiciones para
realizarlaevaluación.Dichossistemastendránen
cuenta el cumplimiento de las metas, la cobertura
y calidad de los servicios y los costos unitarios, y
establecerán los procedimientos y obligaciones
para el suministro de la información por parte
de las entidades”.
Es así como, a través del CONPES 2688 de 1994,
se comienza a diseñar la estrategia para el me-
joramiento de la gestión pública y se crea el
Sistema Nacional de Evaluación de Resultados
de la Gestión Pública (Sinergia). Posteriormente,
partiendo de la autoevaluación como concepto
clave del sistema y con la Gestión Pública Orien-
tada a Resultados –GPOR- como hoja de ruta para
la materialización de una estrategia de cambio
conceptual y operacional en la administración
del Estado, en el CONPES 2790 de 1995 se es-
tablecieron los diferentes instrumentos para la
medición de resultados de las estrategias y pro-
gramasdelineadosenlosPlanesdeDesarrollo.Así

12
mismo, con el objetivo de desarrollar en Colombia
el enfoque de una GPOR, este documento pro-
fundizó, entre otros temas, en la nueva relación
Estado-ciudadanía establecida en la Constitución
basándose en el fortalecimiento de dos aspectos
fundamentales de la administración estatal: la
gestión integral con participación ciudadana y
la capacidad institucional de los organismos y
entidades gubernamentales.
La meta primordial de estas reformas era esta-
blecer instrumentos que permitieran a Colombia
analizar su capacidad como Estado para articular
soluciones eficientes a las problemáticas eco-
nómicas y sociales, a través de la evaluación
permanente de las estrategias y resultados de los
diferentes programas que se implementan en el
marco de las políticas públicas acogidas en cada
uno de sus Planes de Desarrollo2
(DNP, 2010).
En este contexto se definen los planes indicati-
vos cuatrienales, con planes de acción anuales,
como herramientas estratégicas con las cuales
se comienza a realizar seguimiento y evaluación
a los compromisos plasmados en el PND. En
septiembre de 1995 se implementaron dichos
instrumentos en 12 entidades a nivel nacional.
A pesar de que estos planes indicativos se de-
sarrollaron planteando áreas estratégicas, resul-
tados y responsables, tuvieron el defecto de no
estar asociados estrictamente con el ejercicio
de asignación presupuestal. Por esta razón, y
para subsanar dicha situación, se conformaron
las Unidades de Gestión que tendrían la misión
de concertar los objetivos y programas del PND,
garantizar la adecuada articulación entre dife-
rentes organismos del Estado y monitorear los
compromisos de los involucrados a través de los
acuerdos de eficiencia.
Estos acuerdos se refinaron en el documento de
seguimiento CONPES 3002 de 1997, en el cual se
propusieron diferentes metas que representaban
los compromisos institucionales para una ade-
cuada gestión y articulación conjunta alrededor
del PND. Con los acuerdos de eficiencia se bus-
caba: i) asegurar certidumbre sobre los recursos
presupuestales; ii) fijar prioridades de gasto; iii)
cumplir con los resultados previstos. Esto facili-
tó que en dicho año las entidades públicas con
compromisos asociados al PND se esforzaran por
adelantar ejercicios de planeación, seguimiento y
evaluación alrededor de Sinergia, lo cual desem-
bocó en la formulación de objetivos, indicadores
y metas mucho más rigurosas.
Luego de un período de interinidad entre 1998-
2000, en el año 2002 se realizó un diagnóstico
sobre el Sistema, que produjo estas recomen-
daciones:
• Robustecer el marco conceptual del sistema
y aclarar sus alcances.
• Determinar instancias, vínculos, competen-
cias y responsabilidades en las entidades
participantes del sistema.
• Lograr una mejor articulación y efectividad
en los procesos de seguimiento y evaluación.
• Intensificar la articulación y celeridad entre
los procesos de planeación, presupuestación,
seguimiento y evaluación.
• Ofrecer información oportuna, periódica y
confiable.
Dado lo anterior, y en el marco de la Directiva
Presidencial 10 de 2002 y del Programa de
Reforma de la Administración Pública (PRAP),
Sinergia inició un proceso de reforma que bus-
caba su fortalecimiento en torno a tres grandes
objetivos: i) contribuir a mejorar la eficacia y el
impacto de las políticas, programas e institucio-
nes, ii) incrementar la eficiencia y transparencia
en la programación y asignación de los recursos
y iii) estimular la transparencia en la gestión
2 Este proceso inició en noviembre de 1991 con el Seminario “Sistemas de evaluación ex post aplicables al sector público”, convocado
por el DNP y con asistencia del Ministerio de Hacienda, la Procuraduría General de la Nación, la Contraloría General de la República,
miembros de la Asamblea Constituyente del 91, representantes del sector privado colombiano, y funcionarios del Banco Mundial, del
Banco Interamericano de Desarrollo, y de la Contraloría General de los Estados Unidos.

Sinergia - Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados
13
pública, integrando de manera activa el control
de la ciudadanía.
En este orden de ideas, los componentes del
Sistema se rediseñaron y se incorporaron herra-
mientas modernas en la gestión por resultados,
comoelSigob3
,lapresupuestaciónporresultados,
la agenda anual y cuatrienal de evaluaciones de
impacto, el informe al congreso, y otros mecanis-
mos de rendición de cuentas.
Con la entrada en operación del Sigob, se perse-
guía producir información de corto plazo sobre
los resultados de las políticas plasmadas en el
PND, con la intención de que el Alto Gobierno y
la ciudadanía pudieran hacer seguimiento a los
principales compromisos del Gobierno Nacional.
El Sigob permitió que se registraran avances en
línea, lo que facilitó la labor de reporte de infor-
mación de seguimiento por parte de los sectores
al Sistema. Esta herramienta, de gran utilidad
para la rendición de cuentas, fue inicialmente
prestada por el PNUD. Sin embargo, gracias a las
diferentes mejoras que se le introdujeron en la
DSEPP, los derechos de propiedad intelectual
sobre el sistema se adquirieron en 2008. Estas
reformas tecnológicas condujeron al diseño de
metodologías de seguimiento a la gestión, téc-
nicas de análisis y uso de la información, roles
y responsabilidades frente al cumplimiento de
metas y ejercicios frecuentes de capacitación a
diferentes funcionarios públicos4
.
Desde el año 2009, se empezó a adelantar una
reingeniería del Sigob y los procesos asociados
a las evaluaciones, en aras de lograr una mayor
articulación y cohesión alrededor de Sinergia. El
Sigob se transformó en Sismeg (actual Sinergia
Seguimiento), transición que posibilitó forjar una
visión integral de la manera como las entidades
y los diferentes actores del Sistema aportan a
la consecución de los compromisos sectoriales
adquiridos por el Ejecutivo y los objetivos de
las políticas transversales del PND. En cuanto
a Evaluaciones, se revisaron los procesos y se
articularon a los objetivos del PND, lo que ha
permitido contar con información más pertinente
y ajustada a las necesidades del gerente público
en la gestión de las políticas.
Finalmente cabe destacar el papel otorgado a
Sinergia en el marco de la Ley 1450 de 2011, a
través de la cual se expide el Plan Nacional de
Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para todos”.
En el Capítulo 6 (Soportes transversales de la
prosperidad democrática), en la sección sobre
BuenGobierno,elArtículo228estableceque:“[…]
El seguimiento del Plan Nacional de Desarrollo se
realizará a través del Sistema Nacional de Evalua-
ción de Gestión y Resultados –Sinergia– diseñado
con el objeto de realizar un seguimiento a la ges-
tión de las entidades del gobierno y realizar una
evaluación efectiva de los resultados e impactos
de las políticas públicas, en cumplimiento de los
objetivosdedesarrollodelpaís,elcualcomprende
al Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno
–Sismeg–,concentradoenelseguimientocontinuo
del desempeño de las entidades públicas y que es
insumo para la toma de acciones correctivas en
arasdealcanzarlosobjetivosdelPND;yelSistema
Nacional de Evaluaciones –Sisdeval– concentrado
en la valoración de las intervenciones del Estado
y que sirven de insumo para los procesos de dise-
ño y ajuste de las políticas y de la asignación de
recursos públicos.”
De cara al futuro, los principales retos a los que
se enfrenta Sinergia son: i) su consolidación como
fuente fundamental para la toma de decisiones
en las entidades públicas, ii) su promoción como
mecanismo de transparencia y rendición de cuen-
tas hacia el ciudadano, y iii) la implementación de
Sinergia Territorial, que tiene como objetivo llevar
las buenas prácticas del seguimiento al PND y la
evaluación de políticas públicas a los municipios
del país. De esta forma, se brindará información
3 Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno desarrollado por el PNUD.
4 En la actualidad la DSEPP desarrolla sus capacitaciones con apoyo de la ESAP, a través del “Diplomado en Seguimiento y Evaluación
de Políticas Públicas”, el cual se espera sea adelantado por todos los funcionarios públicos involucrados en las tareas de seguimiento
y evaluación.

14
para la mejora continua de la gestión en cada
una de las entidades del gobierno sub-nacional,
se fortalecerá la cultura de la evaluación en la
administración pública local, se generará valor
público al fomentar el desarrollo de políticas
públicas efectivas, se legitimará la actuación
del Estado y se consolidarán las instituciones
democráticas a nivel regional.
1.2 Marco conceptual
Con el fin de consolidar la estrategia de Gestión
Pública Orientada a Resultados, Sinergia articuló
el seguimiento y la evaluación a políticas públicas,
de tal forma que permitieran tomar decisiones
para hacer más efectivo el cambio social produ-
cido por el accionar del Estado.
Para lograr este objetivo, se introdujo el concepto
de “cadena de valor” como eje central del marco
conceptual de Sinergia, entendiéndolo como
una relación secuencial y lógica entre insumos,
actividades, productos, resultados e impactos
en la que se añade valor a lo largo del proceso
de transformación total (Arregoces, et al. 2012).
La cadena de valor permite tener un análisis
integral de la política pública, de tal forma que
el seguimiento y la evaluación se convierten en
piezas fundamentales de análisis del desem-
peño de la gestión pública. En este sentido, el
seguimiento se enfoca en determinar el logro de
las metas gubernamentales, principalmente en
las etapas de procesos, productos y resultados
mientras la evaluación, además de los elementos
anteriores, se remite a los impactos para enten-
der las causalidades entre dichos eslabones. Por
lo tanto, el enfoque propio del seguimiento es
ofrecer información en el corto plazo sobre los
avances respecto a las metas del PND y el de
la evaluación es identificar sus efectos sobre la
población beneficiada.
Así mismo, la cadena de valor permite evidenciar
relaciones transversales entre sus eslabones, que
también son útiles para evaluar el desempeño
de la gestión pública. En este sentido, el sistema
de seguimiento y evaluación busca medir espe-
cíficamente la eficacia5
, efectividad6
y calidad7
de la gestión pública en la consecución de los
objetivos de la intervención estatal.
Gráfico 1. Cadena de valor de la política pública
Fuente: DSEPP-DNP.
5 Se considera como el grado de cumplimiento de los objetivos a nivel de resultados (DNP, 2012).
6 Se entiende como el grado en que los objetivos de la intervención se logran y se mide a nivel de impacto (DNP, 2012).
7 Se considera como la capacidad de una organización de responder de forma rápida y directa a las necesidades de la población. Está
relacionado con la satisfacción generada por el consumo del bien o el servicio (DNP, 2012).
Insumos Procesos Productos Resultados Impactos
Seguimiento
Evaluación

15
Si bien existen otras relaciones transversales
como la productividad, eficiencia y costo-efec-
tividad8
, su análisis es propio de otros actores
dentro del Gobierno Nacional, siendo Sinergia
un referente de generación de información para
su medición.
8 Para ampliar las definiciones de estas relaciones, ver Arregocés, et al. 2012.
Gráfico 2. Relaciones transversales de la cadena de valor de la política pública
Fuente: DSEPP-DNP.
Insumos Procesos Productos Resultados Impactos
Costo - Efectividad
Eficacia
Objetivos
de política
Efectividad
Análisis de la DSEPP Análisis de otros actores
CalidadProductividad y Eficiencia

Sistema de seguimiento a
metas del gobierno
CapítuloII CAPÍTULO II
Hoja roja y la hierba mojada
MonkeyBusiness Images

Partiendo del marco conceptual expuesto el
Gobierno Nacional adoptó un esquema de se-
guimiento, el cual se entiende como un proceso
continuo y sistemático de recolección y análisis
de información que permite determinar el grado
de avance de las políticas públicas8
.
De esta manera, el seguimiento al PND le permite
al Gobierno: i) generar alertas tempranas para
asegurar la consecución de sus metas, ii) producir
información pertinente para la acertada toma
de decisiones de política pública, iii) aumentar
la transparencia y la rendición de cuentas, y iv)
evaluar el desempeño de ministerios y agen-
cias del gobierno. En este sentido, el modelo
implementado en Sinergia es el resultado del
mejoramiento comprehensivo y uso robusto del
esquema de seguimiento basado en resultados,
que se centra en la observación minuciosa de la
obtención de productos y resultados con valor
público.
Para entender la forma en que el Gobierno Nacio-
nalvelaporelcumplimientodelPND,esnecesario
explicar el esquema lógico que sigue el Plan y
la forma como éste se traduce en el modelo de
seguimiento estratégico en el que participan
todos los actores del Gobierno.
2.1 Estructura del Plan Nacional
de Desarrollo
Para implementar exitosamente el Sistema de
Seguimiento a Metas del Gobierno es deseable
que el PND se formule siguiendo una estructura
escalable que permita medir productos y resul-
tados que, al agregarse, establezcan el avance de
las metas en cada uno de los niveles definidos.
En este sentido, la DSEPP determinó cuatro ni-
veles para hacer seguimiento, niveles que están
alineados con la estructura del PND 2010-2014,
siendo estos: i) pilares, ii) objetivos, iii) estrategias,
y iv) programas.
Los pilares del PND constituyen el primer nivel y
representan las grandes apuestas y compromisos
del Gobierno con la ciudadanía. Estos pilares
están conformados luego por objetivos que de-
tallan los aspectos sobre los cuales se pretende
trabajar para el logro de los pilares. Los objetivos,
a su vez, están compuestos por estrategias que
proponen un conjunto de acciones que guiarán
la forma de actuar del Gobierno. Finalmente, las
estrategias están estructuradas por programas
que establecen las actividades específicas, con
8 Los pasos referenciados en esta sección incluyen los descritos en el proceso de calidad de la DSEPP-DNP concerniente al Seguimiento
del PND.

20
metas claras y población objetivo, que desarro-
llaran las entidades para lograr el cumplimiento
de los fines propuestos.
El esquema lógico planteado permite articular y
agregarlainformacióndelosdiferentesactoresen
múltiples niveles de Gobierno. La formulación de
los pilares y objetivos se da a nivel transversal por
medio de la articulación de las iniciativas de Pre-
sidencia. El diseño de las estrategias, entretanto,
se hace a nivel sectorial, ministerial y/o regional,
mientras que la enunciación de los programas se
evidencia en los marcos estratégicos al interior
de las entidades.
2.2 Esquema organizacional y
estratégico de seguimiento
Partiendo de la estructura del Estado y de las
responsabilidades de algunos de sus actores, se
definió un esquema organizacional que permite
cumplir con los principios de transparencia y
rendición de cuentas.
Gráfico 3. Esquema organizacional del Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno.
Fuente: DSEPP–DNP.
Dentro de este esquema se determinaron tres
tipos de actores:
1. Fuentes de la información: los Ministerios
y Departamentos Administrativos son los
responsables de proveer la información al
sistema. La función de coordinación para el
reporte de información está en cabeza del
jefe de planeación de cada entidad quien,
a su vez, es el canal formal de interlocu-
ción entre su sector y los administradores
del sistema. Ellos son los responsables
directos ante Sinergia de la información y
los que garantizan que ésta sea coheren-
te y se encuentre al día, en virtud de su
papel transversal dentro de las entidades
adscritas al Ministerio y/o Departamento
Administrativo.
2. Administradores del Sistema: la Alta Con-
sejería para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativa y la Dirección de Seguimiento
y Evaluación de Políticas Públicas del DNP son
los encargados de administrar el sistema. El
primeroseocupadelacoordinaciónpolítica,es
decir,ayudandoenladefinicióndeprioridades
para el Gobierno. Por su parte, el segundo es
el coordinador técnico, operativo y tecnológi-
co del sistema, lo que le da consistencia a la
recolección y análisis de la información.
Sector
(Ministerio o
Departamento
Administrativo)
Alta Consejería para
el Buen Gobierno
Dirección de
Seguimiento y
Evaluación de Políticas
Públicas - DNP
Alto Gobierno
Ciudadanía
en general
Órganos de Control
Fuentes
de la Información
Administradores
del Sitema
Usuarios de la
Información

21
3. Usuarios de la información: el Alto Gobier-
no, la ciudadanía en general y los órganos
de control son los principales usuarios de
información producida por el sistema. Dado
que ésta se encuentra disponible en la página
web de Sinergia, facilitando la verificación
de los avances de las metas establecidas
en el PND, se cumple con los principios de
trasnparencia y rendición de cuentas.
Adicionalmente, y partiendo de la estructura del
PND, se concibió un esquema piramidal de uso
de la información que responde a las necesida-
des estratégicas de los usuarios del sistema y
a la naturaleza heterogénea de los contenidos
suministrados. Este esquema permite organizar
la información dependiendo de las prioridades
del país.
sector frente a las metas de producto y resultado
propuestas por el mismo, y se caracteriza por
estar diseñado para que la responsabilidad de la
informaciónallísuministradarecaigadirectamente
sobre el Ministro o Director de Departamento
Administrativo, según corresponda.
En la base de la pirámide se ubica el nivel de
gestión, que recoge el comportamiento de las
entidades de acuerdo a un grupo de ocho temas
priorizados por el Alto Gobierno: i) gestión con-
tractual, ii) ejecución presupuestal, iii) gestión de
Gobierno en Línea, iv) gestión del talento huma-
no, v) sentencias y conciliaciones, vi) gestión de
activos, vii) satisfacción ciudadana, y viii) MECI
(modelo estándar de control interno) y calidad.
2.3 Los indicadores: elemento
central del seguimiento
El seguimiento a metas de gobierno es posible en
la medida en que éste se basa en la construcción
y uso de indicadores, los cuales permiten tener
una representación cuantitativa y objetiva de
la información acerca de las políticas públicas.
Posteriormente, estos indicadores son emplea-
dos para determinar el nivel de avance respecto
a las metas pre-establecidas por el Gobierno y,
por ende, su función es medir el cumplimiento
de los objetivos propuestos en el PND.
En efecto, para garantizar la efectividad de la
tarea de seguimiento se ha utilizado la meto-
dología CREMA, con la adición del componente
“sensibilidad” de tal forma que se pueda tener
información de corto plazo para la verificación
oportuna del avance de las políticas públicas,
para la selección de indicadores de desempeño9
.
Esta metodología parte de la identificación de
seis aspectos que garantizan la construcción y
selección de indicadores idóneos para el segui-
miento a políticas públicas.
Transversales
Sectoriales
Gestión
Gráfico 4. Esquema Piramidal del Seguimiento.
Fuente: DSEPP-DNP.
En la parte superior de la pirámide se concentran
los temas transversales, aquellos que requieren
altos niveles de coordinación intersectorial. En
este nivel se sitúan los pilares del PND y las prio-
ridades intersectoriales del Gobierno.
En el centro se encuentran los temas sectoriales,
los cuales se desarrollan en el marco de las com-
petencias de los ministerios o departamentos
administrativos y sus entidades adscritas. En
este nivel se hace seguimiento al avance de cada
9 Esta metodología fue propuesta por Schiavo-Campo (1999, p. 31) y apropiada por el Banco Mundial con el fin de tener un mecanismo
sencillo para la selección de indicadores de desempeño de políticas públicas. Existen otros modelos para confeccionar indicadores,
por ejemplo el PNUD utiliza el principio SMART, acrónimo de los adjetivos Specific (específico), Measurable (medible), Achievable
(realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en el tiempo) (Kahn 2001, p. 24). Ésta metodología también se emplea para la
formulación de objetivos de política pública.

22
El uso de esta metodología ha permitido que
Sinergia cuente con un número limitado de in-
dicadores que reflejan la información necesaria
para la labor de seguimiento. Si bien las entida-
des cuentan con una cantidad considerable de
indicadores, Sinergia sólo tiene en cuenta una
selección de los “mejores indicadores”: aquellos
que dan cuenta de la mayor parte del logro de
los objetivos del PND. Esto se debe a que admi-
nistrar un sistema complejo con un gran volumen
de indicadores no es eficiente pues se tiende a
priorizar algunas áreas que no son críticas para
el logro de los objetivos gubernamentales.
La selección de dichos indicadores se lleva a
cabo teniendo presente el esquema de la cade-
na de valor, de tal forma que sea posible tener
indicadores de gestión, producto y resultado,
siendo estos los eslabones de incidencia del
seguimiento a políticas públicas. Es importante
notar las relaciones entre los diferentes tipos de
indicadores que se definan dentro de la cadena
de valor, ya que éstas facilitan comprender el hilo
conductor existente entre cada fase de la política
y su contribución particular en el alcance de los
objetivos de largo plazo.
Tabla 1. Tipos de indicador10
Tipo de
indicador
Definición
Resultado
Mide los efectos derivados de la inter-
vención pública, una vez se han consu-
mido los bienes y servicios proveídos
por ésta.
Producto
Mide los bienes y servicios provistos
por el Estado que se obtienen de la
transformación de los insumos a través
de los procesos.
Gestión
Mide el conjunto de procesos u opera-
ciones mediante los cuales se crea valor
al utilizar los insumos para generar un
producto determinado.
Fuente: DSEPP – DNP.
De lo anterior, se puede concluir que el Sistema
de Seguimiento a Metas de Gobierno parte de
un conjunto de indicadores que clasificados,
según su posición en los eslabones de la ca-
dena de valor, permiten dar cuenta del estado
de avance de las políticas públicas consignadas
en el PND.
Gráfico 5. Metodología “CREMAS” para la construcción y selección de indicadores.
Fuente: Kusek y Rist (2004), adaptación de la DSEPP-DNP.
10 Para mayor detalle, ver Guía metodológica sobre teoría de cambio (DEPP-DNP, 2010).
· Claro
· Preciso e inequivoco.
S
A
M
E
R
C
· Relevante
· Apropiado al tema en cuestión.
· Económico
· Disponible a un costo razonable.
· Mediable
· Abieto a validación independiente.
· Adecuado
· Ofrece una base suficiente para estimar el desempeño (resultados).
· Sensible
· Se observan cambios en periodos cortos de tiempo.

23
2.4 Fases del seguimiento al Plan
Nacional de Desarrollo
Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos
para el seguimiento al PND se requiere contar
con un proceso ordenado y claro, capaz de
instaurar rutinas para la alineación de estrate-
gias, la captura de información, la rendición de
cuentas y la retroalimentación de las políticas
públicas.
El proceso implementado por Sinergia consta
de tres fases:
• Pasos previos: mediante los cuales se diseña
y analiza la política en función de su relación
con el PND y se identifican los indicadores y
metas.
• Actividadesdeseguimiento:mediantelasque
se fomenta la creación de rutinas que mantie-
nen actualizada la batería de indicadores.
• Productos: a través de los cuales se presenta
elanálisisdelavancedelasmetasdegobierno,
recibiendo la retroalimentación asociada al
seguimiento y los procesos de rendición de
cuentas pertinentes.
2.4.1 Fase 1: Pasos previos
Estafaseestácompuestaporsieteactividadesque
permiten que la información quede formalizada y
listaparasercargadaenelSistemadeSeguimiento
aMetasdeGobierno.Estospasosgeneralmentese
realizan cada cuatro años tras la elaboración del
PND del respectivo período de Gobierno.
Actividad 1: Envío del Plan Estratégico
Sectorial
El Plan Estratégico Sectorial es el documento que
contiene los Programas de Acción Gubernamental
(PAG) e indicadores priorizados en el marco del
Plan Nacional de Desarrollo de cada uno de los
sectores de la Rama Ejecutiva. De acuerdo con lo
establecido en el Decreto 2482 de 2012, art.3,
numeral a, se establece como una política de
desarrollo administrativo, la gestión misional y
de gobierno, la cual “está orientada al logro de
las metas establecidas, para el cumplimiento de
su misión y de las prioridades que el Gobierno
defina. Incluye, entre otros, para las entidades de
la Rama Ejecutiva del orden nacional, los indica-
Grafico 6. Pasos previos para el Seguimiento al PND.
Fuente: DSEPP–DNP.
dores y metas de Gobierno que se registran en
el Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno,
administrado por el Departamento Nacional de
Planeación”.
En consecuencia, los sectores que hagan parte
de la Rama Ejecutiva del Poder Público del Orden
Nacional, deberán diseñar el Plan Estratégico
Sectorial, el cual contendrá objetivos, estrategias,
actividades,indicadoresymetas,ysuconstrucción
será el primer paso e insumo en la construcción
del Seguimiento a Metas de Gobierno. De la mis-
ma forma, las entidades deberán revisar el Plan
Estratégico Sectorial, y en caso necesario, actua-
lizarlo y publicarlo en la página web, junto con el
Plan de Acción Anual, y el Balance de Resultados
1 2 3 4 5 6 7
Plan
estratégico
Formular
indicadores Concertación
Ficha
técnica
Cadena
de Valor
Acumulación,
línea base
y metas
Definicion
de roles

24
del año anterior. Los indicadores y metas que se
definen como estratégicos son incluidos en el
Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno,
para su monitoreo constante por parte del DNP
y de Presidencia de la República.
De lo anterior se deduce que cualquier modifica-
ción al mismo debe ser informada al DNP y some-
tida a su correspondiente revisión e inclusión en
el Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno.
Actividad 2: Elaborar la cadena de valor de
las políticas, estrategias y programas que
serán objeto de seguimiento
Como se mencionó anteriormente, la cadena de
valor se entiende como una relación secuencial
y lógica entre insumos, actividades, productos,
resultados e impactos en la que se añade valor
a lo largo del proceso de transformación total
(Arregoces, et al. 2012). La definición de cada
uno de los eslabones de la cadena de valor es:
Tabla 2: Eslabones de la cadena de valor.
Eslabón Definición
Insumos
Factores productivos con los que se
cuenta para la generación de valor. Estos
pueden ser de tipo financiero, humano,
jurídico, de capital, etc.
Procesos
Conjunto de actividades u operaciones
mediante las cuales se crea valor al
utilizar los insumos para elaborar un
producto determinado.
Productos
BienesyserviciosprovistosporelEstado
que se obtienen de la transformación
de los insumos a través de los procesos.
Resultados
Efectos derivados de la intervención
pública, una vez se han consumido los
bienes y servicios proveídos por ésta.
Impactos
Cambio en las condiciones de bien-
estar de los agentes, derivado de la
acumulación de resultados positivos o
negativos exclusivamente atribuibles a
la intervención pública.
Fuente: DSEPP-DNP.
Actividad 3: Formular indicadores a través
de la cadena de valor
Con esta actividad se formula una serie de indi-
cadores con los cuales se puede medir el avance
de la intervención pública en cada eslabón de la
cadena de valor, particularmente de los productos
y resultados. Para este paso es necesario tener en
cuenta la metodología “CREMAS” y, en lo posible,
contar con series históricas.
Para la selección de los indicadores se promueve
el uso de aquellos existentes en períodos previos
de Gobierno, ya estandarizados, para lo cual es
recomendable consultar la batería de indicadores
del Sistema de Seguimiento.
Actividad 4: Establecer tipos de
acumulación, líneas de base y metas de los
indicadores
Con los indicadores planteados, la siguiente acti-
vidad consiste en definir el tipo de acumulación
que permitirá realizar la lectura de los avances,
delinear adecuadamente las líneas de base y
determinar las metas para cada uno de ellos.
En Sinergia Seguimiento, tenemos los siguientes
tipos de acumulación (ver tabla 3).
Una vez definido el tipo de acumulación se
procede a determinar la línea de base, que es el
punto de referencia a partir del cual se puede
medir el cambio que produce la intervención
pública. Basándose en el marco metodológico
del Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE 2009), una línea de base debe
cumplir, entre otros, con los siguientes objetivos:
• Ofrecer un marco de referencia cualitativo y
cuantitativo de la situación actual que se pre-
tende modificar para poder medir los avances
y efectos de la gestión, planes, programas y
proyectos públicos.
• Contribuir con la consolidación de una cultura
de uso y aprovechamiento de la información,
medianteelmanejopermanentedelosindica-
doresseleccionadosylarealizacióndeanálisis

25
Tabla 3: Tipos de acumulación de los indicadores.
Tipo de
acumulación
Definición Fórmula de avance
Flujo
Mide los logros en aquellas actividades que
se repiten cada año y a lo largo de éste, sin
que los resultados de un año afecten los del
año anterior o el siguiente. El logro del cua-
trienio está determinado por el desempeño
del último año de Gobierno, por lo que para
la línea de base se toma como referencia lo
realizado durante el último año del periodo
de gobierno inmediatamente anterior.
Avance año % =
UD
MA
Avance cuatrienio % =
UC
MC
Acumulado
Mide los resultados en una fecha determinada
e incluye aquellos obtenidos en períodos an-
teriores. El logro del cuatrienio es equivalente
a la suma de los resultados registrados durante
cada año del período de gobierno, así que la
línea de base corresponde al resultado del
periodo de gobierno inmediatamente anterior.
Avance año % =
UD
MA
∑UC
MC
Capacidad
Mide la cantidad de bienes y servicios que se
producen y entregan en el marco de un perio-
do de tiempo específico, centra su atención
en la medición del avance entre el punto de
partida (línea base) y el punto esperado de
llegada (meta). La línea de base toma como
referencia los logros acumulados alcanzados
al momento de iniciar el periodo de gobierno.
Avance año % =
UD – LB
MA – LB
UD – LB
MC – LB
Reducción
Mide los esfuerzos de un sector o entidad
por disminuir un valor que se tiene a una
fecha. Los avances están determinados por la
reducción continua desde la línea base (des-
acumulación). La línea de base corresponde
al dato disponible al comenzar el periodo de
gobierno.
Avance año % =
LB – UD
LB – MA
LB – UD
LB – MC
Reducción nueva
Mide los esfuerzos de un sector o entidad
por disminuir un valor que se tiene a una
fecha determinada pero, a diferencia de la
reducción, los avances se acumulan durante el
año y se busca que al final de éste se alcance
un menor valor al de la línea base. En este
sentido, tanto la línea base como las metas
deben mensualizarse para ser comparables
con la forma como se acumulan los avances.
LB
Avance año % =
∑t=1
12
t
12
– UD
LB – MA
∑t=1
12
t
12
LB
∑t=1
12
t
12
– UD
LB – MC
∑t=1
12
t
12
Stock
Mide los esfuerzos de una entidad por man-
tener un resultado que se tiene a una fecha
determinada. La línea de base corresponde a
los logros alcanzados al momento de iniciar
el periodo de gobierno.
Avance año % =
UD
MA
UD
MC
UD: último dato disponible; MA: meta anual; MC: meta cuatrienal; LB: línea base; UC: último dato año completo; t: mes en el que se mide
el avance. Fuente: DSEPP-DNP.

26
de eficiencia comparativa en el seguimiento
y evaluación de las políticas públicas.
• Facilitar a múltiples usuarios (autoridades
nacionales, departamentales, locales y ciu-
dadanos) el acceso y uso de la información,
por medio de una herramienta informática
disponible a través de Internet.
Establecer una adecuada línea de base resulta
fundamental para la formulación de las metas
ya que permite tener un marco comparativo para
determinar el horizonte al cual se quiere llegar.
Es pertinente aclarar que la definición de una
meta es un proceso participativo que responde
a dinámicas de negociación y diálogo entre los
sectores, los ejecutores y los entes rectores de
política. Para fijar las metas se pueden tener en
cuenta los siguientes parámetros:
• Series históricas: la tendencia histórica que
ha exhibido el indicador es una pieza clave
de información. Si el indicador es nuevo, se
debe ser objetivo a la hora de establecer a
dónde se quiere llegar.
• Restricción presupuestal: las metas deben
considerar las restricciones presupuestales
quelosprogramasenfrentan.Porestarazón,es
deseablequeserelacionenlosprogramascon
los instrumentos de planificación financiera.
• Coherencia: las metas de cada año tienen que
guardar relación con la meta del cuatrienio.
Adicionalmente, no se deben dejar de lado los
resultados obtenidos en períodos anteriores
de Gobierno.
Por lo tanto, una meta establece no sólo la cifra
a la que se quiere llegar, sino también el tiempo
requerido para alcanzar la misma y las carac-
terísticas de calidad de los bienes y servicios
asociados a ella.
Actividad 5: Concertación
Luego de la determinación de indicadores y me-
tas (ejercicio técnico adelantado entre el DNP, la
Presidencia de la República y cada sector), se lleva
a cabo un proceso de concertación donde la Alta
Consejería para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativaprocedeaconcretarreunionesentre
elPresidentedelaRepúblicayelrespectivoMinis-
tro o Director, con el fin de avalar las prioridades
y metas sectoriales.
Actividad 6: Definir roles
El seguimiento es un proceso continuo de reco-
lección de información donde es crucial tener
claro el papel que desempeña cada uno de los
actores, para que puedan cumplir su rol de ma-
nera apropiada.
Al interior de cada uno de los grupos de actores
del sistema (ver estructura organizacional en la
sección 2.2.) se han identificado distintos roles.
Dentro de los administradores de la información
se pueden enumerar tres:
• Coordinadorsectorial: este rol lo tiene el jefe
de planeación de la entidad cabeza de cada
sector, quien es el responsable directo ante
Sinergia de la información y el que garantiza
que ésta sea coherente y se encuentre al día.
Además de actualizar cierto tipo de compo-
nentes, el coordinador sectorial debe revisar
los datos ingresados por otros miembros de
su sector y es el encargado de elevar las soli-
citudes de cambios en las metas, indicadores
o contenidos al DNP.
• Gerente de programa: es el encargado de
mantener actualizado el estado de avance
de los programas incluidos en el esquema de
seguimiento. Para esta labor no existe una pe-
riodicidad prestablecida pero se recomienda
que se realice mensualmente para el reporte
de avance de los indicadores.
• Gerente de meta: cumple con la función de
reportar los avances de los indicadores men-
sualmente, tal y como lo establece la directiva
PresidencialNo.21de2011:“Todalainforma-
ción se deberá actualizar mensualmente, así
no presente avances, y la fecha límite para el
cierredelprocesodeactualizacióneseldía10
del mes siguiente”. El gerente debe tener en

27
cuenta las características del indicador pues
aunque es imprescindible ingresar avances
cualitativos cada mes, sólo debe reportar los
avances cuantitativos según la periodicidad
definida.
A su vez, dentro de los administradores del sis-
tema existen dos roles:
• Coordinadorpolítico:ejercidoporlaAltaCon-
sejería para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativa, responsable de velar por el
cumplimiento de las metas establecidas, de
manera que utiliza la información contenida
en el Sistema para la rendición de cuentas al
interior del Gobierno.
• Coordinador técnico: ejercido por la DSEPP,
que se encarga de administrar operativa y
tecnológicamente la plataforma del Sistema,
garantizando la funcionalidad de los compo-
nentes. También lleva a cabo el proceso de
administrar la información de los programas e
indicadores en el Sistema, así como los cam-
bios que puedan surgir en estos contenidos.
Finalmente, valida la información que se carga
en el sistema y aprueba las actualizaciones
para que éstas queden correctamente publi-
cadas en la plataforma.
Por último, dentro de los usuarios del sistema
se encuentra el rol del Alto Gobierno, es decir,
del Presidente, Ministros, Directores de Depar-
tamento Administrativo y Unidades Especiales,
que consultan los tableros de control sectoriales
y/o transversales como una herramienta geren-
cial para la toma de decisiones, de acuerdo con
la participación o responsabilidad de cada uno
de ellos en las políticas del Gobierno.
Actividad 7: Elaborar las fichas técnicas de
los indicadores y programas en el sistema
Es esencial contar para cada indicador con una
ficha técnica, instrumento en el que se registra
su información básica. La ficha informa y permite
un conocimiento directo y claro sobre ‘qué es’
aquello que el indicador mide, el ‘propósito’ de
dicha medición, ‘cómo’ y ‘cuándo’ se realiza dicha
medición, ‘cuál’ es la información que produce
y ‘cuál’ le sirve de soporte, y ‘quién’ produce y
utiliza dicha información (DEGR, 2002).
Adicionalmente, la ficha técnica del programa
describe la estrategia con la que se van a con-
seguir los resultados previstos en cada uno de
ellos, aclara los puntos de partida y de llegada
así como el responsable del mismo.
Ejemplo 1. Ficha técnica del indicador
Hectáreas agrícolas sembradas sin forestales
Fuente: DSEPP-DNP.
Ficha técnica del indicador
Descripción
El indicador señala la cantidad de héctareas sembradas en le territorio nacional para cultivos
permanentes y transitorios (no incluye forestales).
Tipo de indicador Resultado
Acumulación Capacidad nuevo
Periodicidad Semestral
Línea de base 4.423.420,00
Fórmula de cálculo Metodologíasporconsensodeexpertosregionales,muestreodeáreas,marcosdelistasdeproductores.
Serie disponible 1990-2011
Observaciones Consolidación nacional por producto (EVA, ENA, Registros administrativos, núcleos productivos)
Fecha de creación 05/09/2011

28
Ejemplo 2. Ficha técnica del programa
Incrementar la competitividad de la producción agropecuaria.
Fuente: DSEPP-DNP.
2.4.2 Fase 2: Actividad de seguimiento
Con la información concertada y oficializada, la
siguiente fase está asociada a mantenerla ac-
tualizada y operando. La fase se divide en cinco
actividades, a saber:
Grafico 7. Pasos del Seguimiento al PND.
Fuente: DSEPP-DNP.
Actividad 1: Registrar la información en
el Sistema de Seguimiento a Metas del
Gobierno
Para poner en funcionamiento el sistema cada
“sectorialista”12
del Grupo de Seguimiento de la
DSEPP debe cargar: los indicadores, las metas
anuales y de cuatrienio, las fichas técnicas y
los responsables de programas e indicadores.
Cuando el sistema está alimentado, se realizan
capacitaciones a los gerentes de meta y de
programa así como a los jefes de las oficinas
de planeación para instruirlos en la tarea de
reporte al sistema de la información cualitati-
va y cuantitativa del comportamiento de cada
programa e indicador.
12 Dentro del equipo de seguimiento de la DSEPP existe una persona responsable de cada sector, denominada “sectorialista”, que se
encarga de validar la información que se sube al Sistema y que sirve de interlocutor entre la Alta Consejería del Buen Gobierno y los
sectores.
1 2 3 4 5
Registro en
el Sistema
Información
complementaria
Articulación con
Evaluación
Rutinas Revisión y
ajustes
Ficha técnica del programa
Funcionario Responsable
Nombre: María Alejandra Botiva León Cargo: Directora de Política Sectorial
Teléfono: 334119944 Correo electrónico: politica@minagricultura.gov.co
Descripción del programa
Reducir los desequilibrios regionales y aprovechar el potencial productivo de las áreas homogéneas.
Estrategia
Se trabajarán en las siguientes acciones: i) ordenamiento y planificación del territorio para los usos agropecuarios y rurales; ii) planificación de las
necesidades de adecuación de tierras a escala regional; iii) articulación de la oferta de infraestructura regional para la logística y comercialización
de productos; iv) mejoramiento de la capacidad de los entes territoriales para acceder a la oferta institucional del gobierno central.
Estado Actual
Resultados esperados
Se espera contar con 9 planes de acción para la definición de conglomerados productivos y contar con el 100% del plan integral de desarrollo
de altillanura
Línea base

29
Actividad 2: Establecer rutinas de
seguimiento – Análisis y revisión de la
calidad y oportunidad de la información
Un sistema de seguimiento requiere del estable-
cimiento de rutinas de actualización de la infor-
mación para los gerentes de meta y de programa.
Por esto, como se mencionó anteriormente, la
Directiva Presidencial 21 de 2011 estableció la
obligación de realizar actualizaciones mensuales
durante los primeros diez días de cada mes, lo
que permite mantener al día los avances que en
materia de gestión se adelantan para alcanzar
las metas, así como los resultados concretos de
las mismas, generando alertas tempranas para
la toma de los correctivos necesarios. Permite,
además organizar mejor los contenidos y alinear
a los diferentes actores alrededor de un mismo
proveedor de información.
Sin embargo, la rutina del seguimiento no es
sólo una labor de los sectores. Los sectoria-
listas de la DSEPP tienen como tarea revisar
y aprobar los avances de cada uno de los
indicadores registrados en el sistema, con el
fin de garantizar la pertinencia y calidad de la
información e implementar correctivos en los
casos que sea necesario. Por ejemplo, cuando
se encuentran inconsistencias con respecto a
los avances que se han reportado a lo largo
del período, se rechaza el avance y se solicitan
las rectificaciones necesarias. Si esta situación
persiste, es importante contar con el concepto
de las Direcciones Técnicas del DNP y del Coor-
dinador Sectorial de manera que se verifique
totalmente la información y se solucione el
contratiempo.
Actividad 3: Generar información
complementaria de indicadores y
programas
Para complementar la información del Siste-
ma de Seguimiento a Metas del Gobierno, el
sectorialista debe promover en cada sector la
inclusión de documentos o archivos de soporte
que contribuyan a explicar los resultados alcan-
zados en el corte. Esta actividad es fundamental,
pues en muchos casos el avance cuantitativo y/o
cualitativo del indicador no es suficiente para
entender su dinámica. Además es importante
que la ciudadanía tenga acceso a documentos
estratégicos que le permitan tener una visión
completa sobre la consecución de las metas,
siendo esto un paso fundamental para mejorar
el proceso de rendición de cuentas.
Ejemplo 3. Documentos adjuntos.
Fuente: DSEPP-DNP.
Sector: Comercio, Industria y Turismo
Entidad: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Pilar: Crecimiento sostenible y competitividad
Objetivo: Competitividad y crecimiento de la productividad
Programa: Acceso a servicios financieros
Documentos de interés Volver a indicadores
Se encontraron 6 archivos
Nombre del documento Fecha de publicación Indicador Documento
1 Desembolsos microcrédito-julio 2011 01/09/2011
Númerodecréditosdesembolsadosamicroempresas
a través de bancos, CFC, ONG y Cooperativas
Pdf
2
Explicación_indicador Clientes Bancarizados a
través de la Asistencia Técnica a Cooperativas
04/08/2011
No.decleintresbancarizadosatravésdelaAsistencia
Técnicas a Cooperativas
Pdf
3 Informe de movilización mipymes a agosto de 2011 05/09/2011
Valor de créditos desembolsados con garantías del
FNG ($billones)
Pdf
4
Movilización créditos garantizados a mipymes a
julio de 2011
09/08/2011
Valor de créditos desembolsados con garantías del
FNG ($billones)
Pdf
5 Población Adulta Bancarizada 01/09/2011 Población Adulta Bancarizada Pdf
6
Programa de Asistencia Técnica de Banca de las
Oportunidades para la implementación de la me-
todología de Banca Comunal
05/08/2011 Número de clientes vinculados Banca Comunal Pdf

30
Actividad 4: Revisiones y ajustes
Antes de detallar las revisiones y ajustes que se
pueden dar dentro del Sistema de Seguimiento
a Metas de Gobierno, es pertinente aclarar las
características de flexibilidad del sistema. Por un
lado, el Sistema debe internalizar las dinámicas
económicas y sociales, de tal forma que se den
espacios para ajustar las metas y alinear las es-
trategias para su consecución. Por otro lado, el
Sistema debe ser inflexible ante cambios de las
metasestablecidas,cuandoestossonproductode
unamalaplaneación,malaejecuciónpresupuestal
o mala gestión de las entidades ejecutoras. Las
características de flexibilidad (o inflexibilidad) de
un sistema de seguimiento son fundamentales, en
la medida en el principal objetivo en el uso de la
información es la generación de alertas, y no el
ajuste de metas para que los Ministerios alcan-
cen el 100% de avance. Adicionalmente, estas
características permiten identificar los sectores
que tuvieron mejores procesos de planeación.
En este sentido, existen dos tipos de revisiones y
ajustes. Por un lado, los sectores pueden solicitar,
a través de la Oficina de Planeación, modificacio-
nes sobre los indicadores, las cuales pueden ser
aprobadasorechazadasdadalapertinenciatécnica
del requerimiento. Por otra parte, anualmente
se llevan a cabo reuniones entre DNP y la Alta
Consejería para el Buen Gobierno y la Eficiencia
Administrativa, para revisar todos los indicadores
del Sistema de Seguimiento a Metas de Gobierno.
En estas reuniones se verifican los avances en el
cuatrienioyseidentifiquenlosposiblescuellosde
botellaparasugerircorrectivos.Estarevisiónpuede
genera un espacio de ajustes para el incremento
de metas, y la generación de nuevos indicadores
que complementen la medición de los resultados
esperados de las intervenciones públicas.
Actividad 5: Articular la información de
seguimiento y evaluación
Los procesos de seguimiento y evaluación son
diferentes pero complementarios e íntimamente
relacionados. En efecto, el seguimiento se enfoca
endeterminarelniveldeavanceenlaconsecución
delasmetasdelPlanNacionaldeDesarrollo(PND)
mientras que la evaluación permite entender las
causalidades entre los eslabones de la cadena de
valor y se enfoca, principalmente, en determinar
los efectos de la intervención pública sobre la
población beneficiada.
En consecuencia, es útil que el seguimiento y la
evaluaciónseretroalimentenyentablenunacomu-
nicación permanente, ya que ambos proporcionan
información que enriquece el ciclo de la política
públicaenelcorto,medianoylargoplazo.Envirtud
de lo anterior, el Sistema de Seguimiento a Metas
delGobiernoesunodelosinsumosparadeterminar
quéevaluaryparaadministrarinformaciónrelevante
para el desarrollo mismo de las evaluaciones.
2.4.3 Fase 3: Productos del seguimiento
En esta fase quedan plasmados los productos
que se generan en el Grupo de Seguimiento de la
DSEPP y que evidencian el sentido de la rendición
de cuentas del Gobierno Nacional.
Producto 1: Informe periódico al Gobierno
sobre el estado de avance del PND
La DSEPP elabora un informe mensual dirigido
a la Presidencia, y de circulación al interior del
DNP, que contiene el análisis del avance du-
rante lo corrido del año y del cuatrienio de los
indicadores asociados a cada uno de los pilares
del PND y de los sectores en los que se divide
administrativamente el Gobierno.
Este informe contiene el balance de los indica-
dores de los sectores, con corte al mes anterior
a la fecha en que se entrega, y se elabora (princi-
palmente) a partir de la información reportada en
el Sistema de Seguimiento a Metas del Gobierno,
aunque se complementa con datos del Sistema
de Seguimiento a Proyectos de Inversión –SPI– o
por medio de consultas adicionales con cada una
de las entidades.
Vale anotar que los avances del PND descritos en
estos informes corresponden al cumplimiento de
los indicadores trazadores de cada sector, o de
cada uno de los niveles del PND, según corres-
ponda el análisis.

31
Ejemplo 4. Informe periódico al Gobierno sobre el estado de avance del PND.
Fuente: DSEPP-DNP.
Producto 2: Balance de resultados
El balance de resultados es un documento en el
cual se presentan los resultados más importan-
tes de cada año –entre enero y diciembre– en la
gestión de los ministerios y departamentos admi-
nistrativos, en función de las metas trazadas en
el PND. La principal fuente de este informe es el
Sistema de Seguimiento a Metas del Gobierno. El
balance de resultados se elabora una vez al año,
en el período enero-abril, y se debe presentar al
CONPES en el mes de abril (Artículo 29 de la Ley
152 de 199413
). Su contenido está orientado a
dar una lectura integral de los logros alcanzados
por el Gobierno en el año fiscal inmediatamente
anterior, como se estableció en el artículo 229 de
la Ley 1450 de 2011: “a) Informe anual sobre el
balance del Plan Nacional de Desarrollo para ser
13 Artículo 29 de la Ley 152 de 1994: “El Departamento Nacional de Planeación presentará al CONPES, en el mes de abril de cada año,
un informe sobre el resultado del total de las evaluaciones con un documento que se constituirá en la base para el diseño del plan de
inversiones del próximo año”.
Balance de Resultados 2011
Fuente: DSEPP-DNP.

32
presentado al CONPES a más tardar el 30 de abril
de cada año, el cual contendrá como mínimo: el
balance de los indicadores de seguimiento al plan
a 31 de diciembre del año anterior, el balance de
las evaluaciones de política pública adelantados
en el año anterior, y la propuesta de agenda de
evaluacionesdepolíticaparaelaño.Esteinformese
le presentará al Consejo Nacional de Planeación”.
Producto 3: El informe del Presidente de la
República al Congreso de la República
El Informe al Congreso es un documento que
presenta un balance general de los resultados
del Gobierno Nacional obtenidos entre agosto y
mayodecadaaño,enelmarcodeloslineamientos
de política y de las metas definidas en el PND.
Este documento va dirigido al Congreso de la
República, principalmente, dando cumplimiento
al artículo 30 de la Ley 152 de 199414
.
El Informe al Congreso se estructura conforme al
PNDvigente.Lapublicacióndeesteinformeesuna
prioridad de primer orden para todo el Gobierno.
El proceso es liderado y coordinado por el DNP
(DSEPP) y la Presidencia (Alta Consejería para el
Buen Gobierno y la Eficiencia Administrativa),
quienes elaboran el borrador del informe con
base en la información consignada en el Sistema
de Seguimiento a Metas del Gobierno.
Producto 4: Tableros de Control
Los tableros de control son una herramienta
gerencial que permite visualizar (de forma es-
tandarizada y organizada) las prioridades y metas
establecidas en el PND así como los análisis de
alertas tempranas sobre la consecución de éstas,
de tal forma que constituye una base fundamental
sobre la cual se dan las discusiones al más alto
nivel gubernamental15
.
Las principales funciones de los tableros de
control son: i) generar información pertinente
para la acertada toma de decisiones de política
pública, ii) generar alertas tempranas (semáforos)
para asegurar la consecución de las metas guber-
namentales, iii) aumentar la transparencia y la
rendición de cuentas al interior del Gobierno, iv)
evaluar el desempeño de ministerios y agencias
del Gobierno, y v) generar información para hacer
la gestión pública más efectiva.
Para lograr una mejor organización en la forma
como se presentan los avances de las políticas
públicas priorizadas por el Gobierno Nacional,
se llevó a cabo una tipificación de indicadores
según su relevancia en la estrategia a evaluar.
Para ello se definieron tres tipos de indicadores:
• Trazadores: reflejan el objetivo primordial
de la política y, por ende, deben describir el
avance de la misma.
• Subindicadores: complementan y explican
los trazadores.
• Proxy: se utilizan como sustitutos de los
trazadores cuando no es posible tener infor-
mación en el corto plazo de estos últimos.
14 Artículo 30 de la Ley 152 de 1994. Informes al Congreso. “El Presidente de la República presentará al Congreso, al inicio de cada
legislatura, un informe detallado sobre la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo y de sus distintos componentes”.
15 La utilización de tableros de control (o cuadros de mando) en la gestión pública proviene de los instrumentos de la gestión empresarial,
los cuales han sido utilizados para el diseño y operación de un conjunto de indicadores que den cuenta de la buena marcha (o no)
de una organización, en este caso, el desempeño del Gobierno y los resultados de las políticas públicas implementadas.
Informe al Congreso 2012
Fuente: DSEPP-DNP.

33
En este orden de ideas, los tableros de control
están conformados por indicadores trazadores
que se apoyan en subindicadores e indicadores
proxy, de acuerdo a las necesidades de análisis.
Adicionalmente, se ha establecido una sección
que atañe a los “asuntos de gestión”. Estos cons-
tituyen aquellos aspectos que no son sujetos de
mediciones cuantitativas, pero que se refieren a
temas fundamentales para el logro de los obje-
tivos del sector. Los asuntos se registran en una
tabla indicando el avance que se ha tenido y la
fecha esperada de culminación.
Teniendo en cuenta la organización piramidal del
sistema de seguimiento, los tableros de control
transversales permiten examinar los aportes de
cadasectoralosobjetivosyprioridadesnacionales.
Estos tableros son consultados por el Presidente
de la República y se usan en las reuniones del
Consejo de Ministros y las mesas transversales.
De otra parte, en el aspecto sectorial, los tableros
de control brindan información que puede ser
empleada para realizar un análisis periódico de las
variables relevantes del sector. Éste facilita esta-
blecer el cumplimiento de las metas y determinar
aquellos aspectos que requieran de un esfuerzo
adicional para culminar de manera exitosa.
Producto 5: Encuesta de percepción
La encuesta de percepción ciudadana sobre
el Plan Nacional de Desarrollo tiene como
objetivo brindar información relevante pro-
veniente de los demandantes de bienes y
servicios públicos, es decir la población en
general. En este sentido, la encuesta busca
conocer la opinión de los colombianos sobre
Ejemplo 5: Tablero de control sectorial
Fuente: DSEPP-DNP.
Diálogo de Gestión: Comercio Agosto 29 de 2012
Internacionalización de la economía
AVANCE 2012 META 2012 ANÁLISIS % AVANCE ANUAL META CUATRIENIO AVANCE CUATRIENIO FECHA CORTE
Nuevos TLC negociados y rubricados
(Anual) (LB: 9,00)
3,00 9,00 000,00
Acuerdos Inversión vigentes (Anual)
(LB: 6,00)
0,00 12,00 20,00 8,000
Inversión Extranjera Directa
(US$millones)(Trimestral)(LB:6.915,00)
3.656,50 10.800,00 13.200,00 13234,00 31/03/2012
Porcentaje de crecimiento de IED (Tri-
mestral) (LB: -3,10)
3,80 11,30 10,90 3,800 31/03/2012
Empleos a ser generados en proyectos
con IED apoyados por Proexport y certi-
ficadosporlosinversionistas(Trimestral)
(LB: 7.846,00)
18.622,00 20.000,00 70.000,00 45883,000 30/06/2012
Empresas con negocios de exportacio-
nes facilitados por Proexport (Mensual)
(LB: 1.570,00)
1.088,00 1.674,00 6.799,00 3726,000 31/07/2012
Monto de proyectos de inversión ini-
ciados por inversionistas atendidos
Proexport (US$ millones) (Mensual) (LB:
1.334,00)
1.284,54 1.500,00 5.350,00 3596,250 31/07/2012
Exportaciones totales (US$ millones)
(Mensual) (LB: 39.820,00)
30.368,00 45.400,00 52.600,00 30368,000 30/06/2012
Monto de negocios de exportaciones
facilitados por Proexport (US$ millones)
(Trimestral) (LB: 4.446,00)
871,30 1.500,00 5.900,00 2777,350 30/06/2012
Exportaciones de servicios (US$ millo-
nes) (Trimestral) (LB: 1.140,00)
1.324,00 5.200,00 6.200,00 1324,300 31/03/2012
Exportaciones no primarias (Mensual)
(LB: 16.117,00)
10.276,60 18.300,00 21.000,00 10276,600 30/06/2012
Porcentaje de crecimiento de expor-
taciones totales (Mensual) (LB: 21,20) 11,70 7,60 7,60 11,700 30/06/2012
0%
0%
33,0%
33,0%
93%
64%
85%
66%
58%
25%
56%
153%

34
como los han afectado (positiva, negativa o
neutramente) las políticas y programas desa-
rrollados por el Gobierno, de tal forma que los
resultados permitan verificar la calidad con la
que el Gobierno responder de forma rápida y
directa a las necesidades de la población. A su
Ejemplo 6: Encuesta de percepción
vez, esta encuesta busca que los tomadores
de decisiones del Gobierno Nacional tengan
mayor cantidad de insumos para orientar sus
estrategias y políticas, con el fin de lograr
un mejor entendimiento y relación entre la
sociedad civil y el ejecutivo.
2.5 Prácticas del Seguimiento
Desde el inicio de este Gobierno se han diseñado
y generado algunas prácticas e instrumentos en
materia de seguimiento que se convirtieron en
hitos por su capacidad de esclarecer el enfoque,
alinear las estrategias e identificar fortalezas y
debilidades en el proceso de implementación
de políticas públicas y generación de resultados.
Las prácticas del seguimiento han sido lideradas
por la Alta Consejería para el Buen Gobierno y la
EficienciaAdministrativayapoyadastécnicamente
porelDNP(DireccióndeSeguimientoyEvaluación
de Políticas Públicas). Existen cuatro prácticas
establecidas: i) Talleres de Buen Gobierno, ii)
Diálogos de Gestión, iii) Diálogos Bilaterales, y
iv) Mesas Transversales.
LosDiálogosdeGestiónsonreunionessectoriales
presididas por el Presidente de la República y el
Ministro del sector correspondiente, en las que el
sector expone su estrategia, indicadores y metas,
así como los avances alcanzados en las mismas.

35
A estas reuniones se convoca a los principales
actores del sector por lo que, además de contar
con la retroalimentación del Presidente frente a
su estrategia, los diálogos permiten que se defina
la línea a seguir para todo el equipo sectorial de
colaboradores frente a los retos que encaran y
las metas que han acordado. Se espera que los
diálogos se den al menos una vez al año.
Los Talleres de Buen Gobierno son los espacios
en los que el Gobierno Nacional se reúne en su
más alto nivel a revisar las estrategias, avances
y principales retos en cada uno de los sectores y
temas transversales definidos por el Presidente
de la República o consignados en el PND. Estos
talleres están diseñados para realizarse cada
seis meses, con la presencia del Presidente
y la asistencia indelegable de los Ministros y
Directores de Departamento Administrativo.
Los Diálogos Bilaterales son encuentros entre
el Presidente y cada Ministro, en los que se re-
visan de manera más detallada las estrategias,
indicadores, metas y retos. Estas reuniones, que
se espera se realicen cada seis meses, admiten
mayor flexibilidad en los temas y frecuencia
de las mismas.
Finalmente, las MesasTransversales son espacios
en los que se reúnen los principales actores en
temas transversales de Gobierno (por ejemplo
empleo, pobreza, seguridad) para discutir es-
trategias conjuntas, alinear campos de acción
y poblaciones objetivo, establecer recursos y
programar actividades esenciales para el logro
de los objetivos transversales. En estas mesas
también se hace seguimiento a los compromisos
adquiridos por cada actor y se evalúa la efectivi-
dad de los programas desarrollados.

Evaluación de
Políticas Estratégicas
CapítuloIII CAPÍTULO III
Caídas de Cedro Ohio
Michael Shake

3.1 Características del modelo de
evaluación
A partir de la identificación de las necesidades
del sector público en materia de gestión, la
DSEPP entiende por evaluación una investigación
sistemática y objetiva, aplicada en alguno de
los diferentes eslabones de la cadena de valor
(insumos, procesos, productos, resultados e im-
pactos), y cuya finalidad es mejorar el diseño, la
implementación, la ejecución y los efectos de un
plan, política, programa o proyecto, a través de
la toma de decisiones (DEPP, 2010).
Otras interpretaciones que permiten ahondar la
comprensión del concepto son:
• “(La evaluación es) el proceso sistémico de
observación,medida,análisiseinterpretación
encaminadoalconocimientodeunainterven-
ción pública, sea esta una norma, programa,
plan o política, para alcanzar un juicio valo-
rativo basado en evidencias, respecto de su
diseño, puesta en práctica, efectos, resultados
e impactos. La finalidad de la evaluación es
serútilalostomadoresdedecisiones,gestores
públicos y a la ciudadanía”16
.
• “(La evaluación es) una apreciación siste-
mática y objetiva de un proyecto, programa
o política en curso o concluido, de su diseño,
su puesta en práctica y sus resultados […] se
refiere al proceso de determinar el valor o
la significación de una actividad, política o
programa. Se trata de una apreciación, tan
sistemática y objetiva como sea posible, de
una intervención para el desarrollo planeada,
en curso o concluida” (OECD, 2002)17
.
La evaluación de políticas públicas se enmarca
en cuatro características que obedecen a las
necesidades actuales del Gobierno Nacional:
• Orientada a la toma de decisiones: una
evaluación se considera efectiva si llega a
los tomadores de decisiones para que éstos
de manera informada formulen acciones de
mejora sobre la política pública evaluada.
• Procesos estandarizados: la estandarización
de los pasos dentro de un proceso de evalua-
ción potencializa la pertinencia y calidad de
sus resultados, así como el posible uso que
se le pueda dar a ellos.
• Acompañamientopermanente:lasupervisión
técnicapermanentepermitequelasrecomen-
daciones generadas por los consultores se
fundamenten en evidencia, garantizando que
la evaluación brinde información confiable
para la toma de decisiones.
• Participacióndelosinvolucrados:unaevalua-
ción aumenta su efectividad si cuenta, desde
16 Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios.
17 Otras definiciones de Evaluación en Mark, Henry, & Julnes (2000) y Rossi, Lipsey, and Freeman (2004).

40
su diseño, con la participación de los gestores
de los programas y de los formuladores de las
políticas públicas. La construcción y acompa-
ñamiento de la evaluación por parte de los
actores involucrados hace que se legitime el
proceso y sus resultados.
3.2 Fases de la evaluación de
políticas estratégicas
Desde 2010 la DSEPP trabaja según un proceso
estándar integrado por cinco subprocesos, cada
uno de éstos conocidos como fases de la Evalua-
ción de Políticas Estratégicas: i) selección de la
política a evaluar, ii) diseño de la evaluación, iii)
gestión de la contratación de la firma consultora
encargada de la ejecución, iv) supervisión de la
ejecución de la evaluación, y v) publicación y
socialización de los resultados de la evaluación.
Gráfico 8. Fases de la Evaluación de Políticas
Estratégicas
Actividad 1: Identificar las necesidades en
materia de evaluaciones
La agenda de evaluaciones es la relación de polí-
ticas estratégicas a evaluar durante una vigencia
fiscal determinada. Ésta se construye a partir de
la identificación, junto con las Direcciones Téc-
nicas del DNP, de planes, programas, proyectos
y políticas –PPPP– que son suceptibles de ser
evaluadas en la siguiente vigencia y tienen alta
incidencia en los objetivos estratégicos del país.
Los responsables de esta actividad son el director
de la DSEPP, los demás directores técnicos del
DNP y el Grupo de Evaluaciones en cabeza de
su coordinador. Los insumos que requieren son
el PND, los documentos CONPES e información
sobre los PPPP.
Para llevar a cabo esta actividad, se deben ade-
lantar las siguientes tareas:
• Recibir las propuestas de las Direcciones
Técnicas del DNP. Éstas envían los temas que
consideran es necesario incluir en la agenda,
indicando el tipo de evaluación requerido
así como la justificación de la pertinencia y
oportunidad de la misma
• Examinar los compromisos de evaluación
consignados en los documentos CONPES18
.
• Identificar los pactos de evaluación incorpo-
rados en las operaciones de crédito que tiene
el país con organismos multilaterales. En este
sentido, el director de la DSEPP solicita a la
Subdirección de Crédito del DNP un listado
de los empréstitos que establecen como
requisito la realización de evaluaciones.
• Construir un inventario de los planes, pro-
yectos, programas y políticas vigentes o en
procesodeelaboración.Apartirdeéste,conel
apoyo del Grupo de Seguimiento de la DSEPP,
18 El CONPES está concebido como una instancia de carácter técnico encargada de formular políticas públicas y tomar decisiones
relacionadas con la planificación económica y social como la aprobación del Plan Operativo Anual de Inversiones. En este sentido,
como formulador de política pública y responsable de la asignación de los recursos de inversión, debe tener la posibilidad de definir
prioridades en materia de evaluación.
Fuente: DSEPP-DNP.
3.2.1 Fase 0: Seleccionar la política a evaluar
La fase inicial en el proceso de evaluaciones es
la selección de la política a evaluar para definir
lo que se denomina “agenda de evaluaciones”.
Esta agenda es el resultado de un proceso parti-
cipativo que lidera el DNP, a través de la DSEPP,
en el cual se ponen a consideración las posibles
evaluaciones a desarrollar por parte del Gobierno
Nacional durante una vigencia fiscal.
Area del Gobierno
Diseño de la
Evaluación
Contratación
Selección de
la política a
evaluar
Ejecución
Uso de
resultados
Firmas
Externas

41
se determinan las necesidades particulares
de evaluación de las políticas asociadas a los
objetivos estratégicos del PND.
El resultado de esta exploración se somete a
una revisión general de información disponible
(estadística, financiera, beneficiarios, evaluacio-
nes asociadas, entre otros) para cada tema bajo
consideración. Por ultimo, se realiza una proyec-
ción de las evaluaciones, que contiene el tipo,
los tiempos estimados de ejecución, los costos
aproximados y un proyecto de flujo de caja con
el fin de hacer un primer borrador de la agenda
a ejecutar.
Actividad 2: Definir la propuesta de agenda
anual de evaluaciones
Con base en la información anterior (y teniendo
en cuenta los procesos de evaluación que vie-
nen de vigencias pasadas, las prioridades de los
diferentes sectores en materia de evaluación y
la disponibilidad de recursos de la DSEPP y las
entidades interesadas) se define la propuesta
de agenda de evaluaciones que se adelantarán
durante la siguiente vigencia.
Nota:La agenda de evaluaciones NO se limita sólo
a las evaluaciones a financiar con el presupuesto
asignado a la DSEPP, sino que también incluye
aquellas evaluaciones que, en virtud de los com-
promisos existentes, vayan a ser financiadas por
otras fuentes de recursos.
Actividad 3: Presentar la propuesta de
agenda de evaluaciones
El director de la DSEPP remite por correo elec-
trónico al Director General, Subdirector General,
Directores Técnicos, y demás Jefes de Depen-
dencia involucrados, la propuesta de agenda de
evaluacionesparasuconocimiento.Posteriormen-
te, el documento se presenta a la alta dirección
explicando los niveles de prioridad asignados, los
pormenores técnicos de las evaluaciones elegidas
y los costos estimados. Por último, se obtiene el
visto bueno del Director General del DNP, o su
designado, y se realizan los ajustes pertinentes
a la agenda.
Nota: El documento debe incluir la fuente de
financiación considerada para cada una de las
evaluaciones propuestas.
Actividad 4: Solicitar asignación de los
recursos para el financiamiento de la
agenda anual aprobada
De conformidad con las fechas estipuladas para la
definición del presupuesto, se solicitan los recur-
sos necesarios para garantizar el financiamiento
durante la siguiente vigencia de la agenda anual
de evaluaciones aprobada.
Actividad 5: Publicar y socializar la agenda
anual de evaluaciones
El objetivo de hacer pública la agenda anual de
evaluaciones es dar a conocer cuáles van a ser
los frentes de acción del Gobierno Nacional en
materia de evaluación de políticas estratégicas.
La agenda se envía a los Ministros, Viceministros,
Jefes de Planeación y responsables de las polí-
ticas a evaluar de todos los sectores mediante
una comunicación. Así mismo, se publica en la
aplicación Web del Sistema Nacional de Evalua-
ción de Gestión y Resultados (Sinergia) y en el
Boletín de Evaluaciones de Política.
Actividad 6: Asignar el líder de la
evaluación
Para cada evaluación se asigna un líder que cen-
traliza todas las responsabilidades que acarrea
el proceso. El líder debe cumplir con un perfil
determinado:
• Conocimiento sectorial.
• Conocimiento en tipos de evaluación.
• Formación académica en áreas relacionadas
con políticas públicas.
• Capacidad de liderazgo y coordinación de
actores.
• Capacidad de trabajo en equipo.

42
• Capacidad analítica y de interpretación de
resultados para generar recomendaciones
de política pública.
• Conocimientodemetodologíasderecolección,
manejo y análisis de información.
Actividad 7: Actualización de la Agenda de
Evaluaciones
El objetivo es realizar un balance periódico de
cómo va la ejecución de la agenda y, de acuerdo
con las necesidades del Gobierno, establecer si
se deben incluir o remover temas.
Tras una revisión técnica y de contexto el Director
de la DSEPP puede aprobar las modificaciones y
se procede a publicar la agenda ajustada en la
Web de Sinergia.
3.2.2 Fase 1: Diseñar la estrategia de la
evaluación
En la fase de diseño se concreta cuál va a ser
el alcance y la metodología con la que se va a
abordar la evaluación.
Para representar las causas y efectos de las polí-
ticas públicas se utiliza la cadena de valor, con el
fin de determinar la interrelación de los bienes o
servicios ofrecidos por el Estado y los impactos
esperados sobre el bienestar de la población
objetivo.
La cadena de valor es el cimiento para diagnos-
ticar los cuellos de botella, los cuales definen
las necesidades de evaluación. De esta forma,
se puede establecer la hipótesis y el tipo de
evaluación que más se ajusta a las necesidades
de la política pública a evaluar. Igualmente, es
de vital importancia identificar los actores invo-
lucrados, precisar su conocimiento del programa,
en qué pueden contribuir a la evaluación y qué
expectativas tienen de ésta.
Concretada la hipótesis, se plantean las pre-
guntas orientadoras (aquellas que se esperan
responder con la evaluación) y la metodología19
que se debe usar para poder dar cumplimiento
al alcance propuesto. Finalmente, con la aproxi-
mación metodológica puntualizada se especifi-
can los recursos necesarios: equipo de trabajo,
cronograma y costo.
Actividad 1: Identificar a los involucrados20
En esta actividad se realiza un mapeo de los acto-
res involucrados en la evaluación, tanto aquellas
entidades públicas que operan la política como
otros agentes públicos o privados que tienen
relación con ella. Su realización contempla las
siguientes tareas:
Identificar las direcciones técnicas del DNP rela-
cionadas con la política a evaluar. El líder de la
evaluación debe efectuar una reunión en donde
se exponga el tema a evaluar y las etapas de la
evaluación. Ésta tiene por objeto contextualizar
a los participantes al interior del DNP y presentar
la metodología de trabajo para el cumplimiento
del proceso.
Identificar los actores involucrados y especificar
aquellos que participarían en el Comité de Segui-
miento a la evaluación (Ver 3.2.3). Se debe tener
claro el alcance del tema a evaluar y a partir de
allí hacer una lista en la que se relacionen las
entidades y los actores líderes en los temas de
la evaluación.
Finalmente, el líder de la evaluación prepara
una comunicación para convocar la reunión
con las entidades identificadas en el paso
anterior. Ésta debe ser remitida por el Director
de la DSEPP.
19 Sinergia cuenta en la actualidad con cinco metodologías de evaluación, cada una de ellas relacionadas con los eslabones de la cadena
de valor: Evaluación de Operaciones, Institucional, Ejecutiva, Resultados e Impacto.
20 Para mayor información sobre este tema, remitirse a la Guía metodológica operativa de “análisis de actores clave” elaborada por la
DEPP-DNP (2010).

43
Actividad 2: Realizar reunión de inicio con
los involucrados
El objetivo de esta actividad es concretar cuáles
serán los procedimientos, responsables y com-
promisos a partir de los cuales los involucrados
actuarán durante el proceso de evaluación de
políticas estratégicas.
En esta reunión se exponen de manera detalla-
da las actividades del proceso de Evaluaciones
Efectivas y los tipos de evaluación. También se
definen, junto con los involucrados, las reglas,
roles y responsabilidades que se tendrán en el
desarrollo de la evaluación.
Partiendo de los acuerdos alcanzados, se debe lle-
nar el formato de control de asistencia F-GDH-09
o un acta con los compromisos establecidos. El
documento debe quedar firmado por todos los
asistentes.
Actividad 3: Recopilar y analizar información
relacionada con la política a evaluar
Esta actividad permite ahondar en la política
estratégica a evaluar.
Las tareas que el líder de la evaluación debe
llevar a cabo son:
a. Solicitar a los responsables de la política a
evaluar todo aquello que le facilite entender
de mejor manera la política a evaluar. De
este modo son útiles: el manual operativo
del programa, documentos de crédito, do-
cumentos CONPES, documentos de gestión,
evaluaciones de gestión y otras de cualquier
índole. Además, el líder debe buscar cifras,
datos y otros reportes que le den sustento
cuantitativo al trabajo de análisis.
b. Leer y analizar la información seleccionada
para obtener los soportes que lleven a identi-
ficar el problema a resolver, los antecedentes
y la descripción de la política (componentes,
focalización, cobertura, entre otros). El análisis
debe permitir al líder conocer, como mínimo,
los siguientes puntos:
• Antecedentes de la intervención.
• Objetivos de la intervención (problema
que se quiere resolver).
• Población objetivo y cobertura.
• Presupuesto y período de intervención.
El producto final de esta actividad es una pre-
sentación que sintetiza, cataloga y describe de
manera muy resumida toda la información revi-
sada y analizada.
Actividad 4: Elaborar la cadena de valor de
la politica
La cadena de valor es “la secuencia causal de
una intervención para el desarrollo que estipula
la secuencia necesaria para lograr los objetivos
deseados, comenzando con los insumos, pasando
por las actividades y los productos, y culminando
en el efecto directo y el impacto” (OECD, 2002).
Hay dos formas de llevar a cabo esta actividad: i)
el “trabajo previo-concertación” y ii) el “trabajo
colectivo-concertación”. La diferencia principal
entre ellas es el tiempo del que disponen los
actores involucrados para la construcción de
las cadenas de valor. Si es reducido, la mejor
alternativa es la primera; pero si los involucrados
cuentan con más flexibilidad, lo deseable es
recurrir a la segunda opción. A continuación se
describe cada alternativa:
a. Trabajo previo-concertación
• El líder de la evaluación se reúne con
todos los actores involucrados para:
– Puntualizar los siguientes concep-
tos: i) Políticas públicas, ii) Diferen-
cias entre monitoreo, seguimiento
y evaluación, iii) Metodologías de
evaluación y iv) Cadena de valor y
cada uno de sus eslabones.
– Explicar los pasos a seguir en la
construcción de la cadena de valor
de la intervención a evaluar.

44
• Los actores involucrados elaboran una
propuesta de cadena de valor.
• El líder de la evaluación prepara un taller
con todos los actores involucrados para
discutir y aprobar, con base en las pro-
puestas de cada uno, la cadena de valor/
resultados (este taller requerirá como
mínimo de media jornada de trabajo).
• El líder de la evaluación coordina el
taller. Su papel es clave al momento de
concertar y encontrar puntos en común
entre todas las propuestas realizadas a
lo largo de los eslabones de la cadena.
• Los actores involucrados aprueban la
cadena de valor/resultados.
• El líder de la evaluación diagrama la ca-
dena de valor/resultados de la política.
b. Trabajo colectivo-concertación: a diferen-
cia del trabajo previo-concertación, en esta
forma se forja la cadena de valor con todos
los involucrados al mismo tiempo. Las tareas
son las siguientes:
• El líder de la evaluación se reúne con
todos los actores involucrados para:
– Puntualizar los siguientes concep-
tos: i) Políticas públicas, ii) Diferen-
cias entre monitoreo, seguimiento
y evaluación, iii) Metodologías de
evaluación y iv) Cadena de valor y
cada uno de sus eslabones.
– Explicar los pasos a seguir en la
construcción de la cadena de valor
de la intervención a evaluar.
• El líder de la evaluación prepara un ta-
ller con todos los actores involucrados
para discutir sus propuestas y aprobar
la cadena de valor/resultados (el taller
requerirá como mínimo de una jornada
de trabajo).
• El líder de la evaluación coordina el
taller. Su papel es clave al momento de
concertar y encontrar puntos en común
entre todas las propuestas realizadas a
lo largo de los eslabones de la cadena.
• Los actores involucrados aprueban la
cadena de valor/resultados.
• El líder de la evaluación diagrama la ca-
dena de valor/resultados de la política.
A continuación se presenta un ejemplo de ca-
dena de valor para el Grupo de Evaluaciones
Focalizadas:
Gráfico 9. Cadena de valor para el Grupo de Evaluaciones Focalizadas
ImpactosResultadosProductosProcesosInsumos
• RecursoHumano(Gru-
po de Evaluaciones
Focalizadas).
• Recursos financieros
(Crédito M&E. Enti-
dades).
• Recurso Humano
(DNP. Entidades).
• Investigar el diseño y
operación del progra-
ma, proyecto o política.
• Interactuar con actores
alrededor delapolítica.
• Identificar problemas,
preguntas e hipótesis
de evaluación.
• Inventariarinformación
disponible.
• Diseñar estrategia de
evaluación
• Diseñar TdR
• Seleccionar consultor
• Realizar acompaña-
miento técnico al desa-
rrollo de la evaluación
• Difundir y socializar
resultados
• Promover el uso de los
resultados
• Evaluaciones me-
todológicamente
robustas, útiles
para la toma de de-
cisiones en términos
de las preguntas de
evaluación que res-
ponden.
• Información y evi-
dencia sobre el fun-
cionamiento, opera-
ción y efectividad de
las políticas.
• Recomendaciones
concretas para los
programas, proyec-
tos o políticas eva-
luadas.
• Conocimiento de los
resultados de las evalu-
yaciones por parte de los
tomadores de decisión.
• Conocimiento de los
resultados de las eva-
luaciones por parte de
otros actores asociados
a la política pública eva-
luada.
• Conocimiento de los re-
sultados de las evalua-
ciones por parte de la
población y la sociedad
en general.
• Legitimidad de las eva-
luaciones.
• Mayornivel técnicoenlas
discusiones de decisión
de política pública (uso
de la evidencia).
• Políticas públicas
más eficaces.
más eficientes.
más efectivas.

45
Actividad 5: Identificar los problemas y nece-
sidades asociadas a la cadena de valor
Por medio de esta actividad se empiezan a diluci-
dar los puntos críticos que tiene el programa, de
tal forma que el líder de la evaluación empiece a
determinar las hipótesis y el tipo de evaluación
que más se ajusta a las necesidades de la política
estratégica en consideración.
Los pasos a llevar a cabo son:
• El líder, de manera concertada con los invo-
lucrados, analiza exhaustivamente la cadena
de valor/resultados de la política.
• Los actores involucrados identifican los cue-
llos de botella o restricciones que generan
fallas en el encadenamiento requerido para
alcanzar los objetivos de la política a evaluar.
• Con los avances en la conciliación, se preci-
san las necesidades de información de los
involucrados con respecto al funcionamiento
o resultados de la política. El líder de la eva-
luación define y ubica dentro de la cadena
de valor/resultados tanto las necesidades
de información como los cuellos de botella
encontrados en los pasos anteriores.
• Finalmente, se plasman los resultados de
las actividades del subproceso “diseño de
la evaluación” en una presentación.
Actividad 6: Revisar la cadena de valor
elaborada, así como los problemas y
necesidades identificados
Esta actividad permite concertar lo discutido
en torno a la construcción de la cadena de
valor/resultados y la identificación de cuellos
de botella.
El responsable de esta labor es el líder de la
evaluación, quien produce, junto con los involu-
crados, la presentación definitiva.
A continuación se describen los pasos que se
deben desarrollar:
• Inicialmente, el líder envía a los involucrados
la presentación resultante de la actividad
precedente.
• Posteriormente el líder debe concertar una
reunión con los actores involucrados, en la
que expone la cadena de valor/resultados,
los cuellos de botella y necesidades iden-
tificados.
• Los actores involucrados hacen comentarios
a la presentación.
• El líder de la evaluación consolida los co-
mentarios y conclusiones de la reunión en el
formato de control de asistencia F-GDH-09.
En caso de que surjan observaciones, se
deben realizar los cambios pertinentes a la
presentación.
Actividad 7: Definir el alcance de la
evaluación
Una vez el líder de la evaluación ha comprendido
a cabalidad la política estratégica a evaluar, a tra-
vés de la construcción de la cadena de valor, se
define el alcance de la evaluación estableciendo
las preguntas a las que debe responder y la hipó-
tesis de la misma. El líder revisará las diferentes
metodologías de evaluación y determinará el
tipo que se realizará. Además tendrá que precisar
los posibles métodos de análisis que se espera
el consultor plantee para obtener los resultados
proyectados.
Esta labor se adelanta en base a las siguientes
tareas:
• Señalar los “cuellos de botella” o problemas
que se pueden identificar en relación con
los insumos, procesos, productos, resulta-
dos e impactos del programa a partir de la
información consolidada de las actividades
anteriores.
• Plantearpreguntasorientadorasquepermitan
acercarse a lo que se quiere responder con
la evaluación.

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