1) El documento discute estrategias para cuidar a los empleados en tiempos de cambio y crisis económica. Se presentan ejemplos de prácticas implementadas por empresas líderes como reducciones salariales estratégicas y entrenamiento durante paros técnicos. 2) Se enfatiza la importancia de invertir en el desarrollo de las personas a través de capacitación y rotación de puestos. También se recomienda mantener la comunicación y la esperanza durante estos periodos. 3) Las mesas redondas concluyen

1. “El que cuida a su gente,
cuida su empresa”
Estrategias para un Great Place to Work® en un
ambiente cambiante
Abril 16, 2009
1er Foro
Great Place to Work® Institute
México Región Noreste

2. CONTENIDO
Introducción
El que cuida su gente, cuida su empresa
Raciel Sosa, Director de Formación Great place to Work ® Institute
Ser un Gran Lugar para Trabajar es un buen negocio
Martha Maeda, Directora de Recursos Humanos Whirlpool México
Estrategias de Christus Muguerza para cuidar a su gente
Mauricio Zambrano, Director Corporativo de Capital Humano Grupo Christus Muguerza
Conclusiones de las mesas redondas
Ejemplos de Buenas Prácticas

3. INTRODUCCIÓN
Los Foros GPTW tienen como objetivo principal abrir
un espacio donde las empresas puedan discutir
diversos temas relacionados con el Capital Humano.
La dinámica del Foro se basa en presentaciones de
empresas exitosas sobre el tema y luego en mesas de
discusión, donde las diferentes empresas y el
Instituto comparten y analizan las políticas y prácticas
relacionadas al tema seleccionado, llegando a
conclusiones interesantes, que hoy queremos
compartir con ustedes.
Agradecemos el interés que han mostrado y
esperamos seguir contando con su participación en
los próximos Foros.

4. Empresas Asistentes

5. El que cuida su gente, cuida su
empresa
Great Place to Work® Institute México

6. 77% 78% 79%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Marzo - Septiembre Octubre -Febrero Empresas que han tomado
medidas ante la crisis
Estudios hechos antes y después
de la crisis financiera

7.  Reducción de sueldos de personal de jerarquía de 1ª línea en un 20%,
de segunda línea en un 10% y todo el demás personal en un 5%
 Reducción de prestaciones: cantidad de vales de despensa y otros
beneficios
 Reducción de la jornada laboral
 En una empresa del sector hotelero, todos los empleados son
encargados de promover la venta de servicios adicionales (alimentos y
bebidas, almacén, GYM, SPA, etc.), para contribuir al pago de la nomina
(“Todos somos vendedores”)
Prácticas que han implementado las mejores empresas para
cuidar a sus colaboradores en tiempos de crisis

8.  Reducción de sueldos compensado con participación en acciones de
la empresa
 Reubicación dentro de la empresa
 Paros técnicos con paga en algún % (evitar despidos)
 Entrenamiento/Capacitación durante días de paro
 Despidos, apoyando a los empleados a reubicarse en otras empresas
Prácticas que han implementado las mejores empresas para
cuidar a sus colaboradores en tiempos de crisis

9. Prepárate para el inminente
repunte económico
1. Domine sus operaciones:
• Ubique claramente sus ventajas competitivas
• Tenga presente sus debilidades
• Conozca a sus competidores
• Trabaje en la experiencia de su cliente.
2. Utilice con sabiduría este momento de recesión
• Es el momento para revisar procesos
• Es un entorno ideal para la creatividad
J. Baldoni: Harvard Business Publishing

10. Prepárate para el inminente
repunte económico
3. Invierta en su gente
• Aproveche este espacio para el desarrollo
• Capacitación
• Rotación de Puestos
3. Extienda esperanza a través de su organización
• Empleados motivados ganan batallas
• Trabaje en su área de influencia
• Aplica el Giftwork
J. Baldoni: Harvard Business Publishing

11. Los Grandes Lugares paraLos Grandes Lugares para
Trabajar armonizan:Trabajar armonizan:
• Intercambio de “Commodities”:Intercambio de “Commodities”:
Contaratos tradicionales de tiempoContaratos tradicionales de tiempo
por dinero.por dinero.
• Intercambio de “Presentes”:Intercambio de “Presentes”:
El ofrecimiento de un Giftwork™ enEl ofrecimiento de un Giftwork™ en
respuesta a un ambiente de gift-respuesta a un ambiente de gift-
givinggiving

12. La Dinamica deLa Dinamica de
Giftwork™Giftwork™
ColaboradoresColaboradores
aceptan elaceptan el
PresentePresente
ColaboradoreColaboradore
s ofrecens ofrecen
GiftworkGiftwork™™
La gerenciaLa gerencia
ofrece unofrece un
PresentePresente
La gerencia aceptaLa gerencia acepta
Giftwork™Giftwork™
Construye ConfianzaConstruye Confianza
Mas facil hacer cicloMas facil hacer ciclo
siguientesiguiente
DesarrollaDesarrolla
Equipo/solidaridadEquipo/solidaridad

13. Ser un Gran Lugar para Trabajar es
un buen negocio
WHIRLPOOL

14. Compromiso fuerte y visible de la Dirección General y
equipo gerencial. Una creencia genuina de que la gente es
indispensable en el éxito del negocio.
Compromiso de hacer de esto un estilo de vida, y no sólo
una iniciativa de obtener un lugar en una “lista”.
Comunicación activa y múltiples canales de expresión entre
colaboradores y liderazgo.
Crear una cultura organizacional única y especial de la cual
sentirse orgulloso.
¿Cómo lo logramos?
Los factores de éxito:

16. Nuestras principales fortalezas:
• Fortalecimiento de Habilidades de
Liderazgo:
-Transformatum
-Engaging Manager
-Encuesta MSS
•Retroalimentación trimestral de
desempeño.
-E-PMP
•Canales formales de comunicación:
-F2F
-Conexión Directa
-Juntas mensuales
-Juntas diarias de arranque
CREDIBILIDAD

17. RESPETO
• Crecimiento y Desarrollo
-Plan de Detección de Necesidades de Capacitación
-Manual de Desarrollo
-Job Posting
•MBA Inhouse con EGADE
•Enfoque a Seguridad
•Reconocimiento
-Premio al Espíritu Ganador
-La Antorcha
-Antigüedad
•Work/ Life Balance
-Clases deportivas,Eventos familiares, Torneos

18. IMPARCIALIDAD
• Sistema SER: Etica Responsable
-Comité de Justicia
•Cultura de Diversidad:
-Semana de la Diversidad
-Integración de personal con discapacidad
-Taller Lenguaje de Señas
•Oportunidades de Crecimiento
-Job Posting
-Retroalimentación a candidatos
-Política de Adquisición de Talento

19. CAMARADERIA
• Días de Integración
•GPTW Teams
•On boarding y programa “buddy”
•Eventos deportivos y de recreación

20. ORGULLO
•Empresa líder
-Marcas ganadoras
•Responsabilidad Social
-Distintivo de Empresa Socialmente Responsable
-Día del Voluntario
•Carrera del Espíritu Ganador
•Integración Familia-Empresa
-Family Day
-Creciendo con Whirlpool

21. Estrategias de Grupo Christus Muguerza
para cuidar a su gente
GRUPO CHRISTUS MUGUERZA

22. La parte medular y que pega de lleno en la dimensión de
credibilidad lo representan nuestros "3 Mandamientos":
- Exigirnos unos con otros en el equipo.
- No prometer algo que no voy a cumplir.
- Divertirnos.
Fuimos la Empresa # 1 en Credibilidad

23. El Centro Educativo Infantil es muy valorado y nos ayuda en
la retención de los colaboradores, el cual ofrecen los
siguientes servicios:
- Pre-escolar para los hijos de los colaboradores, con
validez de la SEP.
- Campos de Verano y de Invierno.
- Guardería.
- Club de Tareas.
- Ingreso desde los 45 días de nacido hasta 12 años.
- Horario de servicio de 6am a 9pm.
Algunas de las claves del éxito son:

24. El balance de vida y carrera, que contempla lo siguiente:
- Flex-Time.
- Cambios de Guardias.
- Permisos Especiales.
- Manejo de Tiempo con Tiempo.
- Áreas de Relax y descanso.
- Tardeadas y Días de Campo con la familia.
- 2 días de Descanso.
- Transporte gratuito.
- Jueves Cultural.
Algunas de las claves del éxito son:

25. CONCLUSIONES MESAS
REDONDAS
Es importante tomar conciencia que los empleados tienen la necesidad de
sentirse valorados y en épocas de cambio debemos incrementar el esfuerzo
para que enfoquen sus energías en el trabajo , para esto debemos estar en
constate análisis y preguntarnos:
• ¿Qué necesita nuestra gente para sentirse valorada en tiempos de cambio?
¿Qué hacemos para darnos cuenta?
• ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos implementando para cuidar a
nuestra gente?
• ¿Cuál ha sido el impacto de éstas acciones en la empresa?
• ¿Qué tipo de prácticas deben integrar los lideres en el día a día para cuidar a
su gente?
• ¿Cómo fomentamos la participación y responsabilidad de los colaboradores
en los procesos de fortalecimiento de la cultura organizacional?

26. 1. ¿Qué necesita nuestra gente para sentirse
valorada en tiempos de cambio?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Credibilidad
Comunicación
•Que se le comunique permanentemente y en todos
los niveles
•Información positiva para fomentar el buen ambiente
•Clarificar expectativas y objetivos
•Comunicación abierta, transparente, consistente y
creativa (variada y original)
Capacidad •Tener líderes sensibles y empáticos
•Fomentar multifuncionalidad
Integridad •Ver congruencia en sus jefes (“walk the talk”)
Respeto
Apoyo
•Reconocer su trabajo cotidianamente
•Sentir que tiene un desarrollo y crecimiento futuro
•Dar a conocer las competencias requeridas para
crecer
•Hacerle sentir a la gente a gusto
•Rediseñar equipos y abrir oportunidades de
crecimiento
Valoración
•Ofrecerle flexibilidad en tiempos
•Otorgar seguridad física y emocional
•Que la gente se sienta escucha

27. 2. ¿Qué hacemos para darnos cuenta?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Credibilidad
Comunicación
•Reuniones informales con director general y
colaboradores para aumentar comunicación y
credibilidad
Capacidad •Medir a los líderes
Integridad •Compromiso de los líderes para proponer y dar
seguimiento
Respeto
Apoyo •Herramientas de evaluación como 360°
Colaboración
•Poner atención, escuchar a los colaboradores
•Involucrarlos en el sistema de indicadores de
desempeño
•Que información de los foros con directivos fluya a
través de los mismos colaboradores
•Grupos focales para escuchar a la gente
•Encuestas de pulso/seguimiento
Imparcialidad Justicia •Buzón anónimo
•Sistemas de apelación garantizando confidencialidad
Orgullo
Mi equipo •Proyecto “Make the Difference”
Mi empresa •Defender la marca

28. 3. ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos
implementando para cuidar a nuestra gente?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Credibilidad
Comunicación •Mejorar el despliegue de información a través de cascadeo
Capacidad
•Proceso de cascadeo de la planeación estratégica e
informar avances
•Programa de involucrar a los líderes en la operación de
piso; mayor contacto
Integridad •Que los líderes muestren entusiasmo
Respeto
Apoyo
•Dar retroalimentación con mayor frecuencia
•Pequeño gran talento-ganador; show evento sin costo
•Programas de desarrollo personal, no sólo profesional
•Desarrollar instructores internos
•“Extra meter”: porra compañía por ir más allá
•Llamadas de clientes para dar reconocimiento
Colaboración
•Establecer mecanismos adecuados para escuchar y recibir
propuestas
•Hacer partícipes a los colaboradores
Valoración
•Comunicar la importancia del colaborador para la compañía
•Reconocimiento simbólico (tarjetas de antigüedad, día de
madres)
•Flex time (ayuda a cero ausentismo)
•“Dar prioridad a la vida”
•No sacrificar el medio ambiente y la seguridad

29. 3. ¿Qué nuevas estrategias o procesos estamos
implementando para cuidar a nuestra gente?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Imparcialidad
Equidad
•Plan de pensiones
•Beneficios para el personal (convenios) que no
impliquen costo
•Paro técnico con 70% de sueldo
•Directivos con mayor ajuste de sueldo
•Bonos por incremento de productividad
•Cubrir los básicos
Justicia •Buzón de sugerencias y dar seguimiento
Orgullo
Mi equipo •Compartir mejores prácticas entre departamentos
Mi empresa •Reforzar los valores de la empresa
Compañerismo
Cercanía •“Fun commitee”
•Eventos de integración de bajo costo
Familia o equipo •Crear equipos multifuncionales

30. 4. ¿Cuál ha sido el impacto de estas acciones
en la empresa?
• Beneficio a los empleados por medio de reconocimiento vs. solo
monetario
• Resolvieron las quejas
• Disminuyeron quejas
• Se creó mayor empatía
• Se vivió y promovió el vivir con el ejemplo (“walk the talk”)
• Congruencia y consistencia
• La gente tiene canal de expresión, que refuerza el sentido de
pertenencia
• Al apoyar (con becas, convenios, nuevos proceso como flex-time, etc.) la
gente se siente comprometida
• Sentido de mayor valor agregado y contribución al conocer planes,
objetivos, retos y problemas de la organización
• Retención del personal
• Seguridad, stop
• (Información formal) reconocimiento públicos, crecimiento, desarrollo, y
plan de carrera
• Aumentan Indicadores, baja rotación y
ausentismo/calidad/productividad/Bono por ventas
• Gratificación de los empleados

31. 5. ¿Qué tipo de prácticas deben integrar los
líderes en el día a día para cuidar a su gente?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Credibilidad
Comunicación
•Sobrecomunicar
•Crear foros de comunicación; estar cercanos y tener
sesiones de preguntas y respuestas cara a cara
•Establecer cultura de puertas abiertas
Capacidad •Fortalecer habilidad de dar delegar y dar seguimiento
Integridad
•Ser congruentes
•Fomentar la confianza, respeto y transparencia
•No prometer y mejor factor sorpresa
Respeto
Apoyo
•Para dar retroalimentación pedir opinión a otros líderes
•Fortalecer a mandos medios
•Ser coaches de sus equipos; individual y grupal
•Establecer programas de mentoring
Colaboración •Realizar grupos focales para entender causas
Valoración
• Conocer a la gente; inclusive que sepan los nombres de
los colaboradores
•Fomentar balance de vida y trabajo
•Sonreir y saludar
•Enfoque a la dignidad de las personas

32. 6. ¿Cómo fomentamos la participación y responsabilidad
de los colaboradores en los procesos de fortalecimiento
de la cultura organizacional?
Dimensión Subdimensión Práctica Mencionada
Credibilidad
Comunicación • Comunicando mejoras, avances y hasta problemas y retos
Capacidad
• Inspirando la visión y misión para que todos quieran
(sueñen) el mismo fin
• Promover “ownership”, de los procesos de gente, en los
líderes del negocio
Integridad
• Vivir en el día a día los valores de la empresa
• Cumplir lo que se promete
Respeto
Apoyo
• Reconociendo
• Administrando el conocimiento
Colaboración
• Haciendo participar en grupos focales
• Convocando a reuniones abiertas y pedir su opinión
• Escuchando
• Creando equipos multidisciplinarios
Valoración
• Enseñando que hay diferentes tipos de personas y cómo
tratar a cada uno
• Iniciando todas las juntas con una historia/caso positivo
Orgullo Mi equipo
• Usando enfoque apreciativo, viendo lo positivo y bueno de
lo que hacemos
Compañerismo Familia o equipo
• No todo es responsabilidad de RH si no de todos los
líderes
• Presentación de mejoras cada 3 meses
• Hacer un GPTW es de todos
• Todos somos departamento de servicios no sólo RH

33. EJEMPLOS DE BUENAS
PRÁCTICAS RELACIONADAS
CON
EL CUIDADO DE LA
GENTE EN UN
AMBIENTE
CAMBIANTE

34. En Great Place to Work®, estamos dedicados a
ayudar a las empresas a convertirse en excelentes
lugares de trabajo, por lo que hemos tenido la
oportunidad de profundizar en las prácticas que
llevan a cabo las empresas para lograr ser grandes
lugares donde trabajar.
A continuación podrán encontrar algunos ejemplos
de prácticas de las mejores empresas para trabajar,
relacionadas con el cuidado de la gente en un
ambiente cambiante.
Es importante recordarles que las prácticas no se
pueden cortar y pegar, es necesario hacer un análisis
y en su caso adecuarla a la cultura de la empresa, por
lo que no es responsabilidad de GPTW el uso que se
les dé a las mismas.

35. 1. El Programa de Reorganización de una compañía minimiza los efectos
en la crisis al colocar aproximadamente al 90% de de los colaboradores
afectados en otros empleos internos. Cuando una destreza o habilidad
no es necesitada, los colaboradores ingresan a un “fondo común de
reorganización” por un periodo de 3 o 4 meses. Durante ese tiempo su
“trabajo de tiempo completo” es el encontrar una posición adecuada
dentro de la firma a través de entrevistas informativas, cursos para
aprender nuevas habilidades, así como otras opciones para desarrollar
su carrera. Al mismo tiempo, pueden tomar asignaciones de medio
tiempo, o proyectos, sin reducir su tiempo de recolocación.
2. Una compañía de comunicaciones respondió a la crisis económica y a
la recesión publicitaria con un plan particularmente innovador,
incluyendo una reducción en un 10% en el pago compensado por un
premio de 10% en acciones. Adicionalmente, la compañía realizó un
arreglo con una firma de corredores para permitirles a los colaboradores
vender sus acciones casi inmediatamente después de ser expedidos.
Como otra alternativa, los colaboradores aplazar su premio de acciones
por un año, y como resultado recibirlas a un precio con descuento y
tomar ventaja de la apreciación de las acciones a lo largo del periodo de
un año.
EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA

36. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
3. Cuando una compañía de consumo decidió cerrar 3 de sus plantas, lo
anunciaron con 12 a 18 meses de anticipación para permitir a sus
colaboradores prepararse adecuadamente para la transición, A
muchos colaboradores les ofrecieron posiciones y oportunidades de
promoción a otras locaciones, y a quienes despidieron fueron
provistos por un paquete de transición financiero de 6 a 12 meses
incluyendo asistencia de búsqueda de empleo.
4. Cuando una compañía de manufactura despidió a empleados en una
locación, realizaron una feria del empleo en la oficina e invitaron al
competidor local a asistir. Cuando una nueva relación de ventas
excedió las expectativas, a las personas despedidas les ofrecieron
empleo. A pesar de que pasaron varios meses después del recorte,
más de la mitad regresaron a la compañía.

37. 5. En una empresa de tecnología, a través del servicio otorgado por un
proveedor externo ofrecen a sus colaboradores y a los parientes
más cercanos, el “Programa de Apoyo al Empleado” que les
permite obtener ayuda emocional las 24 horas del día y los 7 días
de la semana a través de una llamada telefónica atendida por
psicólogos profesionales que dan orientación en diversos tipos de
situaciones que van desde problemas laborales o personales, hasta
casos más complejos como adicciones, intentos de suicidio, etc.
6. En una cadena de autoservicios, a los colaboradores se les
proporcionan “tarjetas de regalo” de hasta 250 dlls y un 10% de
descuento en sus tiendas para apoyarlos con los costos de
alimentación.
7. En un grupo financiero, su CEO se encarga de enviar correos
electrónicos semanales a los colaboradores en el periodo de crisis
para mantenerlos actualizados sobre noticias y para asegurarles
que el estado de la compañía es estable.
8. Durante la crisis financiera, el CEO de una empresa de consumo
masivo en Estados Unidos envió una tarjeta para animar a sus
colaboradores y les otorgó una extensión de dos días adicionales de
vacaciones.
EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA

38. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
9. En una cadena de tiendas de ropa de bajo costo en Estados Unidos, a
consecuencia de la crisis financiera, muchas de sus tiendas no lograron
alcanzar sus “buenas” o “excelentes” metas financieras, y por esta razón
no podrían ser elegibles para recibir el bono parte del programa “ Million
Dollar Bonus Plan”. Sin embargo los ejecutivos de la empresa se dieron
cuenta de la labor de los colaboradores en el sentido de que estaban
haciendo verdaderamente todo lo possible por alcanzar las ventas. Por
esta razón, y con el apoyo del CEO decidieron otorgarles dicho bono para
los colaboradores, aún cuando no hubieran alcanzado los números
requeridos.
10. En una compañía de productos alimenticios en Estados Unidos, existe un
programa de entrenamiento específico denominado “Back to Basics”, el
cual consiste en un curso diseñado para empleados con antigüedad de
más de 5 años cuyo objetivo es reforzar el adoctrinamiento de la cultura
laboral de la organización, y favorecer la responsabilidad compartida en
preservarla y en crecer en conjunto. Como parte del entrenamiento, los
colaboradores senior comparten “historias tribales” sobre los valores de la
empresa, así como las “filosofías en acción” para compartir lecciones
importantes, así como para mantener vivos los momentos en las cuales la
acción de algún colaborador se convirtiera en algo excepcional e
inspirador. El proveerles estos ejemplos de la vida real a los demás
colaboradores, ayuda a que éstos se reconecten a su cultura.

39. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
11. A lo largo del año, si existe un cambio mayor o transición ocurre
(como cambios organizacionales, crisis, cambio en el liderazgo,
adquisición), en una compañía de tecnología la dirección se dirige a
los colaboradores vía artículos de “introspección”. Cada “artículo de
Introspección” incluye: una descripción del cambio que está
sucediendo en lenguaje coloquial, un panorama general de las
razones del cambio y los beneficios/resultados anticipados, una lista
de “FAQ´s”, y un medio para proveer retroalimentación y/o realizar
preguntas de seguimiento. Adicionalmente se involucra a los
jefes/directores para que comuniquen “en cascada” al resto de la
organización.
12. En una empresa de cosméticos, se propuso explorar la posibilidad
de que aquellos empleados cuyas posiciones habían sido
eliminadas pueden ser reubicados dentro de la empresa, con la
capacitación complementaria. Para aquellos que no pueden ser
reubicados dentro de la empresa, ofrecer servicios de outplacement
para ayudar a las personas en la búsqueda de nuevas posiciones
fuera de la empresa.

40. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
13. En una compañía aseguradora en Estados Unidos, Este caso es el
de una compañía cuya cultura organizacional se caracterizaba por la
falta de confianza, donde el hecho de que algún jefe le dijera a
cualquiera de sus empleados “gracias por tu trabajo” era motivo de
pensar que lo correrían pronto (ambiente similar al que se vive
después de una crisis). Hicieron un cambio de cultura
organizacional que se baso es practicas para recuperar la
confianza. Esto fue promovido por el nuevo CEO de la compañía.
Este cambio se baso en la creación de una lista llamada “THE TOP
100 ACOMPLISHMENTS”. Esta lista es un compilado que el CEO y
gerentes de la compañía elaboran anualmente donde se fijan 100
compromisos para mejorar el ambiente y la confianza. Aquí se
establecen los acuerdos a nivel corporativo y por área. Se entrega
una copia impresa de esta lista a cada uno de los empleados. En
esta lista aparecen muchos compromisos hacia el reconocimiento ya
agradecimiento del trabajo de los empleados, así como también
reconocer los logros de los equipos. De esta manera, los empleados
se han sentido tomados en cuenta y con mucha más confianza, lo
cual se demostró en una importante disminución de su rotación
voluntaria.

41. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
14. En una empresa de consumo masivo en Estados Unidos, Estilo de
gestión abierto. El jefe y el empleado por separado completan un
documento de una página que toca temas como los valores y las
actitudes, las prioridades personales, los objetivos del trabajo y estilos de
trabajo preferido. Los empleados y los gerentes deberán compartir
también información personal con la que se que se sientan cómodos. El
gerente y el empleado entonces, tienen un debate informal para compartir
su perfil y comenzar a volver a construir una relación de confianza y
comprensión.
15. El sector bancario había pasado por etapa de fuerte crisis en Dinamarca,
en la cual este banco fue muy afectado. Cuando los cambios habían
terminado y la crisis estaba pasando, el director de la compañía, cito a
todos sus colaboradores a una junta por la tarde. En esta junta, les explico
cómo había sido manejado el banco en el pasado. Después de esto, la
sala quedo completamente obscura por 7 minutos. El único sonido que
había, era la respiración de los participantes. Nadie menciono una sola
palabra. El director quería que esto significara, el cambio del pasado, al
futuro. Cuando las luces se encendieron, el director presento una nueva
visión de cómo el banco debería de ser manejado, una visión que llevaría
al banco más allá, con una nueva cultura de que los empleados se
administrarían a sí mismos en cuanto a sus tiempos y responsabilidades.
Serian independientes y auto administrados.

42. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
16. En una empresa de autoservicios en Estados Unidos, los Directores van a
cada una de las tiendas a platicar con los empleados sobre como están las
cosas para recuperar la confianza. Hablan sobre cómo se sienten y les
piden sugerencias de mejora, así es como promueven la cultura de
“Bottom Up” `para promover la confianza. Harán una entrevista respecto a
la crisis.
17. En una empresa de servicios de consultoría en Irlanda, se le da mucha
importancia en escuchar las opiniones y puntos de vista del staff a través
de todos los niveles. A través de su programa de retroalimentación, se
permite a los colaboradores realizar comentarios tanto a sus pares como a
sus superiores de manera anónima. Se aplica un cuestionario en el cual se
toma como base la declaración: “Cosas que quisiera que _____
empezara, continuara o dejara de hacer”, el cual permite la
retroalimentación constructiva. Esto ha permitido una gran mejora en las
actitudes y conductas en el lugar de trabajo, al mismo tiempo que permite
que las inquietudes y sugerencias del staff evolucionen en línea con los
valores actuales de la compañía. (PricewaterhouseCoopers) Pienso que
esto serviría mucho para tranquilizar el ambiente después de una crisis
donde la gente esta tensa y saca lo peor de cada persona.

43. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
18.El Four Seasons de Austin tiene "sesiones de intercambio de
ideas" como seguimiento a su encuesta de opinión. Todos los
administradores se reúnen en la sala de juntas y al azar se
dividen en grupos. Cada grupo hace una lluvia de ideas o
soluciones relacionadas con cada tema que ha aparecido en
respuesta a la encuesta de opinión. Después de 20 minutos,
cada grupo trabaja en otro tema. Al final del período de sesiones,
hay varias ideas y soluciones de los administradores.
Recientemente, se llevó a cabo un seguimiento y se utiliza el
mismo formato para ver cuál es la opinión de los administradores
del proceso. Cada trimestre, se hace una "lluvia de ideas".
Pienso que terminando este periodo de crisis, sería bueno que
las empresas que han hecho encuestas de GPTW, pregunten a
sus empleados sobre los resultados de la encuesta para seguir
mejorando y ver de que manera ellos mismos sugieren que se
tomen medidas que tranquilicen el ambiente.

44. EL QUE CUIDA A SU GENTE, CUIDA A SU EMPRESA
19.Reconocer a los empleados es una práctica fundamental que
hace que la cultura de Smucker sea única. El ex director
general, Paul Smucker, cree y expone el compromiso mutuo
de que "dar las gracias por un trabajo bien hecho" pone de
manifiesto que se dan cuenta y aprecian los esfuerzos de sus
compañeros de trabajo. Como el reconocimiento de
compañeros de trabajo es tan profundamente arraigado en
Smucker en el día a día, los programas formales de
reconocimiento no se utilizan. Los empleados dicen que
los programas formales no los motivan a alcanzar resultados
tan excepcionales, y que en muchos casos, una recompensa
tangible no es necesaria. Simplemente quieren ser
reconocidos y sentirse orgullosos de su esfuerzo.

45. Great Place to Work®
Institute –
México
“Estamos dedicados a construir una
sociedad mejor ayudando a las empresas
a transformarse en excelentes lugares de
trabajo”
Batallón de San Patricio No. 109 Piso 10No. 109 Piso 10
Col. Valle Oriente, San Pedro Garza GarcíaCol. Valle Oriente, San Pedro Garza García
C.P. 66260, MC.P. 66260, Monterreyonterrey, N.L., N.L.
Tel.Tel./Fax./Fax. (81) 8625 6635(81) 8625 6635
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