I Jornada Blanca AVTPAL: El Mapa del talento como herramienta de captación y retención del talento en la Administración Pública

I Jornada Blanca AVTPAL: Una Administración Pública para el
s. XXI con talento y capital humano
Centre Museístic La Beneficència – 19 de enero de 2023
El mapa del talento como herramienta de captación y
retención del talento público
Colabora:
@advipao1

CAPITAL
HUMANO Y
TALENTO PÚBLICO
MAPA
DE
TALENTO
PROCESOS
CÓDIGO
1. Matriz de
capacidades
2. Mapa de
competencias
3. Gráfica de
talent gap
TEORÍA
DEL
CAMBIO
1Adrián Vicente-Paños es graduado en Gestión y Administración Pública por la Universitat Politècnica de València y
máster en Gestión de Empresas, Productos y Servicios por la misma universidad
ENTORNO
2
Estructura

CONOCIMIENTO BÁSICO IMPRESCINDIBLE 3
Hay diferentes tipos de cultura organizativa que
están asociados a distintas categorías de
organizaciones. Ramió (1999) en su libro Teoría
de la organización y Administración Pública
recoge los modelos de cultura organizativa y
factores que permiten su identificación:
 Como simplificación excesiva identifica a la
Administración Pública con la cultura
organizativa modelo “Apolo” con unos
valores e ideología de carácter burocrático
similares a los identificados en las
burocracias maquinales de Mintzberg
 Desde una revisión crítica el estado
deseado de la Administración Pública en el
s. XXI se aproximaría a la cultura
organizativa modelo “Atenea”
 Valores e ideología vinculados a
procesos tecnológicos y que
modifican sus contenidos en función
de los cambios en el entorno (cultura
contingente)
 Organizaciones complejas y
descentralizadas parecidas al modelo
divisional de Mintzberg
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Adrián
Vicente-Paños
Imagen reproducida de Morgan, J. 2015 / The complete guide
to the 5 types of organizational structures for the future of
work
Entorno

PENSAMIENTO CRÍTICO 4
En el análisis de la mejora de la Administración
Pública hay 3 elementos clave que no se pueden
separar, éstos son a partir de Vicente-Paños (CNIS,
2022):
 Entorno: el ecosistema en el que desarrollas tu
actividad profesional, por ejemplo: trabajar en
un espacio en el que no hay una orientación
ética al trabajo
 Proceso: que tiene que ver, entre otros, con el
diseño y producción de políticas públicas y de
servicios, por ejemplo la auditoría ciudadana
en un proceso de evaluación participativa de
una Carta de servicios
 Código: son las pautas de trabajo, costumbres
y valores (…) Los parámetros culturales que
articulan y cohesionan una organización
A partir de esta primera introducción es importante
que nos preguntemos:
 ¿Cuál es la estructura organizativa de mi
Administración?
 ¿Cuáles son los beneficios y desafíos del
tipo de estructura organizativa en la que
trabajo?
 ¿En qué tipo de estructura organizativa
me gustaría trabajar?
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work
Entorno

Flatarquías, a partir de Morgan (2015):
 En algún lugar entre las jerarquías y las
organizaciones planas (mix de estructuras)
 Pueden ser más jerárquicas y luego tener
equipos ad-hoc en estructuras planas
 O pueden tener estructuras planas y formar
equipos ad-hoc que son más estructurados por
naturaleza
 Organización dinámica sin una estructura
constante que puede pensarse como una
ameba
Ejemplo:
Una empresa con una incubadora interna o un
programa de innovación: Google, 3M, Adobe,
Linkedin (...)
Aplicado a la Administración Pública:
 PYMEL
 Gran Ciudad
 Administración autonómica
 AGE
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Vicente-Paños
work
Entorno

Holacracia, a partir de Morgan (2015):
 Mantiene jerarquías pero cambia el poder de
individuos en la pirámide a círculos (o
departamentos)
 Todavía hay alguna forma de estructura y de
jerarquía, pero no se basa tanto en las
personas ya que se basa en círculos
 El objetivo básico con esta estructura es
permitir la toma de decisiones distribuida
mientras les da a todos la oportunidad de
trabajar en lo que mejor saben hacer
 Cada empleado tiene un rol en su lugar de
trabajo y dentro del círculo estos roles son
revisados y transferidos periódicamente
 La información es abiertamente accesible y
los problemas se procesan dentro de la
organización durante sesiones especiales de
trabajo y reuniones de seguimiento
Ejemplo:
 Zapos, Medium (...)
Aplicado a la Administración Pública:
 PYMEL
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Entorno

Autodiagnóstico de estrategias de talento en
la administración pública: cuestionario y
vectores del talento:
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Imagen reproducida de Vicente-Paños, A. 2022 / Autodiagnóstico
de estrategias de talento en la Administración Pública:
cuestionario y vectores del talento
Código
Ejes de trabajo y vectores de las estrategias de
talento público y competencias profesionales
(skills)
https://bit.ly/3WZM8au

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Código
Asumiendo este marco común de trabajo en las Administraciones públicas se pueden definir 5
vectores de incidencia para posibilitar las estrategias de talento en la Administración pública:
 Vector 1. Acciones y estrategia: son las actuaciones que se dirigen a la atracción del
talento público en la organización en base a un mapeo que permita identificar las
necesidades de habilidades cambiantes (preguntas 1 - 2)
 Vector 2. Innovación organizativa: se basa en tres momentos del desarrollo profesional del
personal empleado público: selección / atracción, promoción y carrera profesional y
desvinculación -gestión y transferencia del conocimiento-: preguntas 3 - 5
 Vector 3. Transformación cultural: son los procesos que modulan la cultura organizativa:
creencias, pautas de trabajo, valores, visión y misión orientados al cumplimiento de
objetivos que son permeables a las estrategia de la organización con una visión de
construir un ecosistema horizontal, flexible y adaptativo: preguntas 6 - 8
 Vector 4. Gobernanza: requiere de un mapa u hoja de ruta para integrar todas las acciones
desarrolladas en la organización y ofrecer así una experiencia de empleado trazable y
vinculada al desarrollo profesional y personal, a la adquisición de competencias (skills) y
transferencia de conocimiento: pregunta 9
 Vector 5. Transversalidad de género: desde el diseño de las estrategias de talento la
igualdad de trato y de oportunidades en el desarrollo personal y profesional del personal
empleado público, con especial interés en el desarrollo directivo de mujeres en el sector
público: pregunta 10

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Código
 Pregunta 1. ¿Qué acciones para la atracción del talento público se desarrollan o se han
desarrollado en su Administración pública en los últimos 4 años -2019-2022-?
 Pregunta 2. ¿Existe en su Administración una estrategia de captación y/o retención del
talento público?
 Pregunta 3. ¿Se ha introducido alguna innovación en los procesos selectivos de personal
empleado público en los últimos 4 años -2019-2022- en su Administración?
 Pregunta 4. ¿Cómo se aplica la promoción y carrera profesional en su Administración?
 Pregunta 5. ¿Existe en su Administración alguna actuación de gestión y transferencia del
conocimiento?
 Pregunta 6. ¿Realiza su entidad acciones de acogida y/o adaptación a la organización?
 Pregunta 7. ¿Cuenta su entidad con un Plan onboarding de acogida?
 Pregunta 8. ¿Realiza su entidad algún tipo de actuación que contribuya al bienestar
emocional de las personas en su organización?
 Pregunta 9. En qué medida cree usted que definir una hoja de ruta que integre la
experiencia de la persona empleada pública en la Administración, como una hoja de ruta
del personal empleado público en la organización, puede contribuir a los siguientes
factores (...)
 Pregunta 10. ¿Qué acciones para favorecer la igualdad en el acceso a los puestos directivos
de mujeres en el sector público se realizan en su Administración?

CAJA DE HERRAMIENTAS 10
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Procesos
El Mapa de talento es un mecanismo de gestión y planificación estratégica que se utiliza para dar una
respuesta ágil a las necesidades de talento, reduciendo el tiempo de toma de decisiones en las
organizaciones, al considerar tanto el reclutamiento futuro de personas empleadas públicas como el
desarrollo de las que ya prestan sus servicios en la Administración
El Mapa de talento pretende mostrar gráficamente el potencial y las aptitudes de la plantilla y para ello
parte de una reflexión individual y de una reflexión organizativa para identificar el punto de partida de un
perfil profesional o una organización y se apoya en herramientas como la matriz de capacidades, la gráfica de
talent gap o el mapa de competencias para su desarrollo y sostenibilidad
Para confeccionar un Mapa de talento en la Administración Pública se debería atender a los siguientes
factores:
 Desarrollar un marco estratégico de carrera profesional, de transferencia de conocimiento y relevo
generacional: evaluar el desempeño y establecer planes de transferencia de conocimiento
acompañados de la generación de un banco de conocimiento
 Establecer programas de desarrollo profesional: identificar la situación puesto-persona y posibilitar
nuevas modalidades de reclutamiento, formación, carrera y promoción interna profesional
atendiendo a criterios de rendimiento, competencia y resultados
 Utilizar estrategias adecuadas para captar y retener el talento: salario emocional (reconocimientos
y premios), teletrabajo, flexibilidad horaria, orientación a proyectos multidisciplinares, formación
permanente, entre otros

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Procesos
En el marco de una necesaria reflexión estratégica en materia de acceso a la función pública
para atraer talento y superar el modelo actual, De la Nuez (2018) señala que «es preciso
diseñar una estrategia rigurosa que determine qué funciones van a realizar las distintas
Administraciones Públicas identificando los perfiles y las competencias adecuadas para
poderlas desempeñar, teniendo en cuenta las ya existentes y las que todavía son
desconocidas» (De la Nuez, 2018: 96)
Lo que aplicado a una Administración pública en un escenario concreto se traduciría por:
 ¿Quién hace qué en la organización?
 ¿Con qué competencias y habilidades presentes en la organización?
 ¿Con qué competencias y habilidades será necesario contar para la gobernanza futura de
la organización?
 ¿Cuál es el perfil profesional ideal del puesto de trabajo -alinear funciones y habilidades-?

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Procesos
A partir de la evaluación de estrategias y programas el Mapa de talento identificaría y evaluaría: roles
críticos, personas empleadas públicas según sus habilidades, capacidades y competencias, permitiría
conocer el potencial de cada persona empleada pública y elaborar acciones de formación permanente; y se
ubicarían en una matriz para identificar áreas de mejora y determinar el valor que aportan en la actualidad a
la organización así como su proyección futura
Cuando la captación de talento público en general y de talento joven en particular se basa en competencias
(skills) demandadas por la Administración la recogida de datos se concentraría en la definición de
competencias individuales vinculadas al perfil profesional del puesto de trabajo a partir de los gaps o huecos
presentes en la organización. Esto podría llevarse a cabo en la Administración Pública atendiendo a la
clasificación de competencias jerarquizada propuesta por Chiavenato (Chiavenato, 2009: 146 - 147):
— Core competencies o competencias esenciales de la organización que son las que posibilitarían
una ventaja competitiva de la Administración;
— Competencias funcionales, las específicas de cada unidad o departamento;
— Competencias administrativas de dirección y gestión (que de podrían identificar con gerencia
pública); y, finalmente,
— Competencias individuales

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Procesos
En la práctica no existe una solución única para confeccionar un Mapa de
talento, por esta razón a partir de diferentes herramientas y metodologías
se puede elaborar un Mapa de talento desde una perspectiva integrada
atendiendo entre otras a las siguientes herramientas:
 Matriz de capacidades: esta herramienta se basa en dos ejes:
desempeño o rendimiento (horizontal) y potencial (vertical) que van
de bajo a arriba en una matriz de 3x3 en la que se podrían comparar
por pares valores como necesidad de desarrollo, cumplimiento de las
expectativas o superación de las expectativas; con valores limitado,
en desarrollo o alto. Permite visualizar el grado de madurez de las
personas evaluadas
 Mapa de competencias: definidas las core competencies o
competencias esenciales de la organización se puede generar un
mapa global de competencias clave en la organización que permitiría
integrar los mapas individuales o por departamentos para su
comparación y análisis. Permite ubicar de forma gráfica (por ejemplo
en un gráfico de araña) las habilidades y capacidades de un empleado
dentro del mapa global de competencias para conocer en qué punto
está sobre este mapa global
 Gráfica de talent gap: una vez se ha definido el perfil ideal de un
puesto de trabajo se puede contrastar mediante un cruce de datos
con el perfil de conocimientos de una persona candidata externa o
con un perfil existente en la organización. El talent gap es la
diferencia entre el perfil ideal y el perfil analizado que se tendrá que
completar mediante planes y acciones de formación y capacitación
personalizadas

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Procesos
Imagen reproducida de Vicente-Paños, A. 2022 / El Mapa de talento como herramienta de captación y
retención del talento joven en la Administración Pública / Acceso a la plantilla en formato editable:
https://bit.ly/3cFWU32
Matriz de capacidades:

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Procesos Mapa de competencias:

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Procesos Gráfica de talent gap:

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Procesos
Chiavenato (2009) establece de forma clara cómo desarrollar a las personas y cómo conservar
a las personas en el trabajo, a partir de Chiavenato:
 Desarrollar a las personas: formación permanente y desarrollo personal y profesional,
programas de gestión del cambio y programas de comunicación
 Conservar a las personas en el trabajo: prestaciones y contar con descripción y análisis de
puestos
La estructura básica para redactar un Plan es ampliamente conocida (misión, visión, valores,
plan de acción, estrategia y objetivos…) por esta razón se centrará el foco de este apartado en
las palancas que permitirían establecer el punto de partida para la captación y retención del
talento, con especial interés en el talento joven:
 Prácticas de atracción, reclutamiento y selección
 Prácticas de retención del talento
(detalle en Teoría del cambio)
El Plan de captación y retención del talento:

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Adrián
Vicente-Paños
Teoría
del
cambio

Adrián Vicente Paño
@advipao@gmail.com
Adrián Vicente Paños
Publicado bajo licencia Creative Commons CC0 1.0 – Ofrecimiento al dominio público de los contenidos originales
Gracias!
Adrián Vicente Paños
advipao@gmail.com
es.linkedin.com/in/advipao
Adrián Vicente-Paños
Para citar este recurso: Vicente-Paños, A. (2023). El Mapa del talento como herramienta de
captación y retención del talento en la Administración Pública. Valencia: Asociación Valenciana
de Técnicos de Personal de la Administración Local; Savia Soluciones.

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