José Antonio Latorre discute la importancia de la formación para atraer y retener talento en las administraciones públicas. Argumenta que la formación debe ser una herramienta estratégica para la innovación y el desarrollo organizacional. También enfatiza la necesidad de identificar y aprovechar el talento interno mediante nuevos modelos de aprendizaje informal y comunidades de aprendizaje.

1. Un encuentro con...José Antonio Latorre, Jefe del Servicio de
Formación de la Diputación de Alicante
“Lo que tienes que pedir a la gente no es que
pique piedra, sino que haga catedrales, que
participen en los proyectos”
José Antonio Latorre habla sobre los aspectos esenciales de la formación, elemento esencial en la
gestión de recursos humanos y en el desarrollo personal y profesional de quienes trabajan en las
organizaciones públicas. Tradicionalmente relegada al ámbito de la gestión de cursos, la formación
desempeña un papel fundamental en el proceso de mejora y modernización de las
Administraciones Públicas, permitiendo el afloramiento y la puesta en valor del talento humano
existente, así como la adaptación a las necesidades personales de cada trabajado. Su experiencia
y cualificación especializada ofrece una visión imprescindible para todo gestor de recursos
humanos en el ámbito público.
P.- ¿Qué le ha parecido la celebración del Segundo Foro de Talento en las
Administraciones Públicas (1) , celebrada el pasado mes de abril en Valencia?
Capital Humano, Nº 344, 1 de jul. de 2019, Editorial Wolters Kluwer España
1 / 5

2. J.A.L.- Iniciativas como éstas hay que felicitarlas siempre, porque propician el encuentro entre
profesionales que no tenemos demasiadas oportunidades para poder compartir lo que hacemos. También
quiero destacar la colaboración público-privada, con empresas como Savia o Wolters Kluwer, que junto a la
Asociación Valenciana de Técnicos de Personal, son capaces de generar estos espacios de encuentro.
P.- Qué aspectos tiene que fortalecer la Administración Pública para atraer el
talento de los millennials?
J.A.L.- Creo que uno de los aspectos más importantes es trabajar sobre los sistemas de selección. Muchas
veces el principio de igualdad quiebra cuando, para sacar una determinada oposición, uno tiene que tirarse
casi en exclusiva dos años estudiando. Eso hace que el perfil de la gente que entra sea relativamente
mayor. Mayoritariamente son personas que buscan (legítimamente, por supuesto) un sueldo seguro y un
horario de 8 a 3. No somos atractivos para los milennials. No vienen profesionales con ganas de aprender,
de cambiar cosas. Ahora mismo las Administraciones somos aburridas. Seguimos centrándonos mucho en
tareas monótonas, repetitivas. ¿Quién se va a querer venir?
«No somos atractivos para los milennials. No vienen profesionales con
ganas de aprender, de cambiar cosas».
Si en las Administraciones Públicas tuviéramos otro modelo organizativo, otras estructuras, otra manera de
funcionar, trabajando más por proyectos o co-creando servicios con la ciudadanía, seríamos un polo de
atracción para el talento joven. Tenemos que darle una vuelta a todo eso para poder atraerlos, porque la
Administración Pública necesita millennials, necesitamos gente de esas características si queremos
crecer; precisamos trabajar en el análisis de datos que nos permite el Big Data para la toma de decisiones,
incorporar la Inteligencia artificial y la robótica, si queremos dar un mejor servicio a los ciudadanos. Hoy las
empresas ya no trabajan por departamentos, lo hacen por proyectos, lo que facilita la movilidad interna. Lo
dicho, tenemos que dar una vuelta entera a las estructuras y funcionamiento de la Administración Pública.
P.- ¿Cómo considera que el sector público podría trabajar para lograr la
implicación y el compromiso de los profesionales que ya están dentro?
J.A.L.- Las organizaciones públicas, por lo general, desconocemos el talento que tenemos dentro. Lo
primero que habría que hacer pues es descubrir ese talento. Nosotros pusimos en marcha durante unos
años un proyecto que tuvo un cierto recorrido, el Proyecto Disraeli. Se basaba en identificar a personas de
la organización que hacían muy bien cosas que no necesariamente estaban directamente relacionadas con
su puesto de trabajo. Era una manera de identificar el talento que teníamos dentro y sacarlo a la luz. En los
tiempos que corren se dice que muchos puestos se van a automatizar, que sobran empleados públicos, que
van a aparecer nuevas tareas. La manera de reconvertir profesionales es averiguando además de lo que
hacen, qué es lo que saben hacer. En demasiadas ocasiones sigo teniendo la sensación de que en
nuestras organizaciones todavía está mejor valorado el que nunca hace nada, porque el que nunca hace
nada, nunca se equivoca.
Capital Humano, Nº 344, 1 de jul. de 2019, Editorial Wolters Kluwer España
2 / 5

3. «La manera de reconvertir profesionales es averiguando además de lo
que hacen, qué es lo que saben hacer».
Hay que descubrir ese talento, ponerlo en valor, pedirle cosas nuevas, admitir el error y aprender de ese
error, ayudarle a que siga aprendiendo. Hay que poner a los profesionales en situación de que puedan
innovar, porque todos sabemos que lo que nos mueve no es solo el sueldo a fin de mes, sino otras cosas
que nos gratifican y que están aparte del sueldo. ¿Y qué maneras hay de retener talento? Pues lo que
tienes que pedir a la gente no es que pique piedra, sino que haga catedrales, que participen en los
proyectos. Yo a eso lo llamo enriquecimiento del puesto de trabajo y enriquecimiento de la persona. Es
imprescindible motivar para lograr compromiso.
María Dapena y José Antonio Latorre durante el Foro de Talento Público de Valencia.
P.- La formación también puede ser una buena herramienta. ¿Cómo definiría la
formación y el relevante papel que tiene en la gestión de personas?
J.A.L.- A veces se suscita el debate de si la formación es una inversión o un gasto. Yo creo que no es ni
una inversión, ni un gasto, es una necesidad. Cada día aparecen cosas nuevas que tenemos que aprender.
La formación tiene que ser una parte importante de las políticas del área de Recursos Humanos porque es
una necesidad. Y desde la formación tenemos la obligación de ser punta de lanza para la innovación. La
formación también cumple esa función.
También hay que entender la formación como una política al servicio de las personas porque se trabaja en
habilidades como la inteligencia emocional, por ejemplo. Pero hay un tercer escalón, al que hay que llegar,
que es concebir la formación como una herramienta estratégica al servicio de la organización y al servicio
del cambio de la organización. La formación tiene un papel importante como herramienta estratégica para
lograr el desarrollo organizacional. Muchas veces hemos cometido errores en la formación de directivos.
Hemos organizado muy buenos cursos de liderazgo, de uso de la autoridad, etc. Luego, cuando han
aprendido eso, los directivos vuelven al puesto de trabajo motivados para aplicarlo pero no tienen potestad
ni para conceder un día de asuntos propios. Lo que estamos haciendo es quemarles y abrirles el camino
para que se marchen y no retener ese talento. Por eso la formación debe ser una herramienta estratégica
Capital Humano, Nº 344, 1 de jul. de 2019, Editorial Wolters Kluwer España
3 / 5

4. al servicio de la organización, pero con la apostilla de que sin medidas complementarias no sirve de mucho.
P.- ¿Qué metodologías o dinámicas consideras esenciales?
J.A.L.- El primer caso para plantear una formación que tenga esa visión estratégica es hacer un buen
diagnóstico de necesidades formativas. Hay que ver las necesidades formativas desde tres frentes. Por un
lado, están las necesidades que la organización tiene como tal. Cada Institución Pública tiene una misión,
una visión, unos valores, y necesita la herramienta estratégica de la formación para ayudar a sus
empleados a que cumplan esa misión, a que caminen hacia esa visión, a que transmitan esos valores.
Luego, hay otras necesidades formativas que tienen que ver con el desempeño profesional. Tienes unos
puestos de trabajo con tareas asignadas para que se trabaje de una determinada manera, en unos
determinados procesos y están ocupados por determinadas personas. El gap entre lo que tú esperas de
ese puesto, que lo tienes definido en la RPT, y en cómo se ejecuta permite detectar esas necesidades
formativas, las que vienen del desempeño profesional. Y luego hay otro nivel en el que detectar
necesidades, las propias personas. Los profesionales que trabajan en esa organización tienen
aspiraciones personales y profesionales. Hacer bien ese diagnóstico, buscando la convergencia de los tres
ejes, es el punto básico para tener un Plan de Formación y poderlo articular para que de verdad sea
estratégica y esté al servicio de lo que la organización necesita.
P.- ¿Cómo se pueden implantar eficazmente políticas innovadoras en este
sentido?
J.A.L.- La manera de aprender ha cambiado gracias a la tecnología y yo diría que también gracias a la
crisis, que nos ha hecho activar nuestra imaginación. Aconsejaría a la gente que se dedica a la formación
que no se obsesione con las métricas (cursos impartidos, horas lectivas, alumnos formados) porque nos
tienen que medir por el servicio que estamos dando, por el aprendizaje que están obteniendo los empleados
y por cómo ese aprendizaje se vuelca en el puesto de trabajo y repercute en el propio servicio.
Antes el hecho formativo se desarrollaba en el aula. Hoy el conocimiento, la información, los datos, los
tenemos dispersos y podemos acceder a ellos a golpe de clic de ratón en tiempo real. Otra cosa es cómo
tratamos esa información y cómo la convertimos en conocimiento, pero ya no necesitamos a un profesor en
el sentido clásico. Ahora lo importante es lo que denominamos PLE, el Entorno Personal de Aprendizaje de
cada uno. Ese Entorno Personal de Aprendizaje lo configuran las fuentes de información a las que
acudimos, las herramientas que utilizamos para llegar a esas fuentes de información y la red de personas
que hemos constituido y con la que interactuamos. Es decir, ahora tenemos que concebir la formación de
otra manera. Cada uno de nosotros somos los protagonistas de nuestro propio proceso de aprendizaje y la
gente que gestiona la formación corporativa tiene que estar más preocupada de cómo ayudar a sus
empleados a alimentar ese PLE.
«Estamos impulsando comunidades de aprendizaje porque respetan
la capacidad de autoaprendizaje del alumno, fomentan el aprendizaje
en el puesto de trabajo y el aprendizaje social y ayudan a que cada
persona configure su Entorno Personal de Aprendizaje»
Capital Humano, Nº 344, 1 de jul. de 2019, Editorial Wolters Kluwer España
4 / 5

5. (1)
P.- ¿Y qué consejos podemos darles?
J.A.L.- Poner la mirada en el aprendizaje informal y facilitar que se produzca, porque no hay otra manera de
aprender que no sea aprender haciendo. Hay un programa que tiene la EFIAP, la Escuela de Formación e
Innovación de la Administración Pública en la Región de Murcia, que se denomina «Estancias Formativas».
Es como una especie de Erasmus interno. Si necesitas aprender contratación ¿qué haces? ¿Vas a un
curso de contratación? Y dado que quieres aprender contratación, ¿por qué no vas al Departamento de
Contratación a observar cómo funciona y estás allí como «becario» 30 o 40 horas? Para eso tienes que ir
con un programa previamente pactado que hay que cumplir, con un tutor asignado que va revisando lo que
aprendes. El aprendizaje real se produce haciendo y en el puesto de trabajo.
Otro de los consejos sería propiciar espacios de conversación, espacios de encuentro donde la gente
pueda conversar y compartir. Nosotros estamos impulsando comunidades de aprendizaje. Estas
comunidades de aprendizaje las hemos integrado siempre dentro del Plan de Formación porque respetan la
capacidad de autoaprendizaje del alumno, fomentan el aprendizaje en el puesto de trabajo y el aprendizaje
social y ayudan a que cada persona configure su Entorno Personal de Aprendizaje, a que crezca y a que
saque a la luz su talento. También tenemos que transformar a los gestores de formación casi en consultores
o en asistentes personales.
P.- ¿Es posible prever qué perfiles de competencias vamos a necesitar en el
futuro para planificar las plantillas?
J.A.L.- Uno de los grandes dramas que tenemos ahora mismo es que no sabemos lo que vamos a
necesitar. Estamos hablando de romper las propias estructuras, de trabajar organizativamente de otra
manera. Parece claro que para ello vamos a necesitar perfiles que vengan, sobre todo, de las titulaciones
STEM (ciencia, tecnología, Ingeniería y Matemáticas), personas con formación potente a nivel tecnológico
pero necesariamente complementada con competencias soft skills: liderazgo, trabajo en equipo, capacidad
de comunicación, agilidad para resolver problemas… Necesitamos tanto talento real como talento potencial.
Y ahí nos vamos a tener que enfrentar a un grave problema, con los sistemas de selección que actualmente
tenemos ¿cómo vamos a seleccionar a profesionales con estas competencias?
María Dapena Gómez
Jefa del Área de RR.HH. y Formación del Ayuntamiento de Vigo
https://forotalentopublico.com/
Ver Texto
Capital Humano, Nº 344, 1 de jul. de 2019, Editorial Wolters Kluwer España
5 / 5