Gestión de Recursos Humanos - Casos Prácticos

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Maestría en Dirección de Recursos Humanos
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Gestión de Recursos Humanos
Trabajo de Investigación
Junio 2009
Equipo de Profesionales:
Sergio Andorno
Laura Cimaglia
Verónica Maisterra
Cesar Marinovic
Martín Pennissi
Javier Yunes

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Índice
 Historia, Estructura y Marco Jurídico de AySA 3
 Objetivos de AySA – Visión – Misión – Valores 4
 Datos del Mentor elegido 5
 Preguntas elaboradas para el mentor 6
 Desarrollo de la entrevista 7
 Cadena de valor 8
 Prácticas de Recursos Humanos 9
 La Gestión de Recursos Humanos 11
 Roles que predominan en la Gestión de Recursos Humanos 12
 Plan estratégico de RRHH 2009 – 2014 14
 Observación reflexiva 14
 Comparación de AySA con otras empresas 17
 Hilton 17
 Shell 19
 Burger King 23
 Actionline 25
 Andar 27
 Anexo I: Contrato de Mentoring 29
 Anexo II: Cuestionario de Roles 30
 Bibliografía 32

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1) Historia, Estructura y Marco Jurídico de AySA
La empresa AySA creada el 21 de Marzo de 2006 tiene por objeto proveer los
servicios de agua potable y saneamiento de efluentes cloacales en la Ciudad de
Bs. As y 17 partidos del conglomerado bonaerense.
El área de acción de la empresa es de aproximadamente 1800 Km2 y allí viven
casi diez millones de personas, lo que la convierte en una de las más grandes proveedoras de estos
servicios en el mundo.
Para asegurar la fluidez operativa y resolver rápidamente problemas de servicio, la empresa se
constituyo como una sociedad anónima, cuyo capital accionario pertenece 90% al Estado Nacional y el
10 % restante ha quedado en manos de los empleados a través de un Programa de Participación
Accionaria, único en su tipo.
Es importante resaltar que la figura jurídica incluye los controles necesarios que
aseguran el funcionamiento eficiente y transparente de la empresa. Así, el nuevo
esquema organizativo y regulatorio definen claramente ámbitos de: Política y
Supervisión, Auditoria y Fiscalización, y Control. Mediante esta regulación
integral, se articula la intervención de la Nación, la Provincia, la Ciudad Autónoma
de Bs. As., y los 17 Municipios involucrado, esto permite una mayor participación de los usuarios.
A partir de la urgente necesidad de millones de argentinos de contar con el servicio esencial de agua
potable y desagües cloacales, el 12 de Octubre de 2006, el Gobierno Nacional realizó el importante
anuncio de un programa de obras de saneamiento sin precedentes: El “Plan Director” de AySA, que
contempla los principales objetivos que regirán a la empresa hasta el año 2020.
Esto incluye:
 Fuerte expansión de los servicios de agua potable y desagües cloacales.
 Desarrollo de infraestructura básica ampliación de las instalaciones existentes,
renovación y rehabilitación de redes.
 Mejora de la salud publica, la calidad de vida y del medio ambiente.
Inversión total: 17.645 millones de pesos.

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En AySA trabajan 4388 empleados, con vocación de servicio, profesionalismo y compromiso, concientes
de la responsabilidad que significa brindar los servicios esenciales de agua potable y saneamiento,
pilares fundamentales para el desarrollo y bienestar de la comunidad.
Por ultimo, al gestionar los servicios públicos de primera necesidad, AySA tiene un claro mandato: tener
un rol central en el logro del acceso universal y sustentable a las prestaciones de agua potable y
desagües cloacales.
2) Objetivos, Visión, Misión y Valores
 Calidad y expansión del Servicio.
 Desarrollo de infraestructura básica (Obras).
 Defensa del medio ambiente y calidad de vida.
 Renovación y rehabilitación de redes primarias y secundarias.
Si bien la Misión, Visión y Valores no están declarados formalmente, están de manera implícita en la
larga trayectoria de la organización, a saber:
Visión
“Universalización de los servicios a todos los habitantes del la CABA y los 17 partidos del Conurbano
Bonaerense que forman parte del área de concesión”
Misión
“Brindar agua y saneamiento en nivel óptimos de calidad y servicio”.
Valores
”Transmisión del conocimiento”
“Vocación de servicio”
“Compromiso social”
“Profesionalismo”

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3) Datos del Mentor elegido
Con motivo de la elección de AySA para esta investigación de grupo de la materia Gestión de los
Recursos Humanos, hemos seleccionado al Dr. Jorge R. Konig que se desempeña como Gerente de
Recursos Humanos de Plantas y Establecimientos de Aguas y Saneamientos Argentinos; reportando
directamente a la Dirección de Recursos Humanos de la mencionada empresa.
Jorge tiene 38 años y cumple esta función desde Enero 2007 además de poseer una vasta trayectoria
desde su ingreso a la ex - Aguas Argentinas en 1995.
Para dicha investigación se firmó un Contrato de Mentoring (ver ANEXO I).
La gerencia la cual administra esta dividida en tres estructuras de organización, a saber:
Estas tres Direcciones tienen un total de Dotación de casi 1100 personas.
Cada una de estas Direcciones tiene un Responsable de Recursos Humanos que reportan a el y
funcionalmente a cada Director de las Direcciones mencionadas.
Dentro de su Gerencia existen áreas de gestión para cada uno de las responsabilidades que forman
parte de la gestión de los Recursos Humanos, estas son:

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A su cargo tiene un total de 20 personas que tienen soporte de los temas de las áreas mencionadas con
anterioridad.
Jorge directamente lleva la casi totalidad de las Relaciones Laborales aunque en su manera de gestionar
se apoya en los responsables de cada una de las Direcciones, sobre todos en lo referente a las
relaciones gremiales.
4) Preguntas elaboradas para el mentor:
 ¿Cuáles son las competencias claves de la organización que llenan un vacío importante en el
entorno?
 ¿Cuáles son las ventajas competitivas sustentables de la organización en relación con la
competencia?
 ¿La organización mostró a lo largo de la historia acciones que desplazaron modelos mentales,
cambios de paradigmas? ¿Cómo lo hizo?
 ¿Están claramente definidos los valores y creencias? ¿A qué se le presta atención?
 ¿Cómo se está trabajando para que valores y creencias sean evidentes en la acción cotidiana?
 ¿Cuáles son las competencias que se privilegian como patrón de comportamiento de los líderes?
¿Qué considera el entrevistado prioritario para un líder?
 ¿Cuales son las prioridades estratégicas? (por ejemplo: penetración en nuevos mercados,
desarrollo de productos, servicio de entregas, calidad del servicio)
 ¿Cuál es la forma básica de la estructura? (niveles, funcional, divisional o matricial)
 ¿Cuán centralizada o descentralizada está la organización?
 ¿Cuál es el poder relativo de las distintas sub-unidades organizativas?
 ¿Cuál es la cadena de valor agregado de la organización?
 ¿Cómo la organización selecciona y desarrolla a su gente? (por ejemplo: entrenamiento formal,
programas de mentoring, asignaciones)
 ¿Cuál es el perfil de los miembros del equipo de gerencia? (por ejemplo: experiencia, educación,
edad, género, nacionalidad e identidad profesional)
 ¿En qué funciones están los líderes más fuertes de la organización? ¿Los más débiles?
 ¿De qué áreas surgen las ideas que se materializan en nuevos negocios, nuevos productos o
nuevas maneras de hacer las cosas?
 ¿Se observa alineación de la gestión de Recursos Humanos con la estrategia de la organización?
¿Cuál es la forma en que esa alineación se manifiesta?
 ¿Cuál es el papel de la gestión de Recursos Humanos en relación con la ideología de la
organización? (Ideología es el conjunto de valores y creencias de la organización misma)
 ¿Dónde se realiza la Gestión de Recursos Humanos? En el área o en la línea?
 ¿Involucra Recursos Humanos a sus clientes en el diseño de su estrategia?
 ¿En que medida las competencias definidas por Ulrich se ponen en práctica?

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5) Desarrollo de la entrevista
En un clima de distensión y totalmente desestructurados de los
aspectos formales, desde el inicio se logro empatía de parte del
grupo con el mentor, eso nos ayudo a realizar la preguntas del
cuestionario sin inconvenientes a la demanda de respuesta y
también un plus en el desarrollo de temas que no estaban pautados
en las consignas, esto nos permitió dar valor agregado a la reunión.
Con respecto a su designación como mentor para este trabajo, Jorge nos manifestó su orgullo de haber
sido designado para tal ocasión y con el compromiso de cumplir un excelente rol en su primera
experiencia como mentor de equipo de trabajo.
Su inquietud radica en saber cuanto nos podrá servir su colaboración en esta tarea y lo que le va
generar como experiencia para aplicar en su grupo directo de trabajo como experiencia de aprendizaje.
Jorge es una persona proactiva, disciplinada en sus procesos de gestión y con una capacidad
fundamental para el desarrollo de los equipos de trabajo que tiene a su cargo, logrando resultados con
buen clima laboral; desarrollando los potenciales de cada uno de los integrantes del equipo para
afianzar la gestión de los Recursos Humanos en la cual se lo designa.
No hubo ninguna pregunta que no fue contestada, como así también se intereso por los aspectos
personales y laborales de cada uno de nosotros, con el sentido de elevar el nivel intelectual de la
entrevista y profundizar los temas desde el ámbito profesional.
Finalmente, el grupo entendió lo acertado de la elección para la practica de Mentoring, entendiendo
que toda la información necesaria para el desarrollo de la tarea fue suministrada, teniendo claro la
practicas de Recursos Humanos que se aplican en la Gerencia, los roles en la gestión, permitiéndole al
grupo proponer mejoras para la continua evolución de la Gestión de Recursos Humanos en línea directa
con la estrategia que se proyecta en todo el ámbito de la Empresa.

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6) Cadena de Valor
La cadena de valor en AySA se gesta de la siguiente manera: tres polos como actividades principales.
I. Producción y Mantenimiento del Servicio: plantas.
 Potabilización del agua.
 Tratamiento de los afluentes cloacales.
 Grandes conductos de distribución.
 Mantenimiento (redes y plantas).
En este polo se genera el producto (agua potable y saneamiento)
II. Operaciones Regionales (técnicas y comerciales)
 Región Norte.
 Región Oeste.
 Región Sudeste.
 Región Sudoeste.
 Región CABA.

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En este polo se genera el servicio y es justamente donde se asiste al USUARIO en cuestiones técnicas
(cuadrillas especializadas en agua y/o saneamiento que acuden a solucionar problemas en el
tendido), y en cuestiones comerciales (como ser venta de nuevas conexiones o facturación del
servicio)
III. Infraestructura y Desarrollo Tecnológico: Obras.
Aquí es donde se planifican, proyectan, desarrollan y ejecutan las obras que luego darán soporte a la
generación del producto y la prestación del servicio.
Y, actividades de soporte como: Administración Económico Financiera - Sistemas y Logística Asuntos
Jurídicos-Relaciones Institucionales-Recursos Humanos-Etc.
7) Prácticas de Recursos Humanos
Empleo, Capacitación y Desarrollo:
En cuanto a la proceso de selección, para los puestos no calificados, la prioridad es el ingreso de los
hijos de empleados.
También se realizan búsquedas internas y para cubrir puestos estratégicos, se sale a buscar al mercado
los perfiles calificados.
Muchos procesos internamente están certificados por Normas ISO. Los perfiles de los puestos críticos
(técnicos) están certificados por dichas Normas.
Existen dos acciones importantes en cuanto a la capacitación: una es la escuela de "Oficios", con
instructores propios de la empresa. La otra acción importante es el Plan de Capacitación, que se arma
en función del relevamiento de necesidades internas.
Con respecto al desarrollo, en carreras de grado y postgrado afines a la industria, la política consiste en
financiar hasta el 85% del costo de la cuota en universidades privadas durante los últimos 2 años o el
total del costo en bibliografía en las universidades públicas.
Asimismo, AySA tiene un convenio con la Universidad de Tres de Febrero para desarrollar un postrado
en Ingeniería Sanitaria, donde incluso mucho de los profesores son directivos de AySA. El postrado es
una forma de obtener recursos humanos especializados, de acuerdo con las necesidades de la empresa.

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Dicho postgrado, a nuestro entender, no solo capacita sino que fideliza al máximo a los destinatarios
del mismo pues, al finalizar, el conocimiento es tan especializado que solo sirve para desempeñarse en
una empresa como AySA. Como dice nuestro mentor: “Una de las principales funciones de RRHH es ser
agente de cambio, cultura y valor; sin tener el rol de mero controlador y lograr una comunidad de
trabajo comprometida y competitiva garantizando que se cumplan los valores establecidos”.
Relaciones laborales y compensaciones:
AySA heredó muchos años de historia en la construcción de relaciones laborales equilibradas.
Es un área muy fuerte por el peso específico que tiene el gremio y por la alta participación en las
decisiones clave de la empresa. Muchas veces las decisiones de la Dirección General confluyen con las
del secretario general del gremio. Fueron muchos años de construcción de relaciones laborales,
negociando y tratando de que cada uno respete las ideas y roles del otro actor social. Si bien coexisten,
hoy en día, intereses confrontativos, a raíz de la madurez que está alcanzo la organización, las
decisiones confluyen mucho más. Entre los cambios que se han ido dando, el más destacable es el
cambio del eje del poder político dentro de la compañía. En la actualidad, permite la participación de
todos los actores.
Por ejemplo, existe una " junta de calificación y mérito" integrada por 3 miembros del sindicato y 3
miembros de la empresa donde se analizan y deciden los incrementos de salario.
Acción social:
AySA tiene diversos programas de acción social. Entre ellos, existe el programa de acompañamiento,
contención y orientación hacia los empleados próximos a jubilarse. Otro de los programas es la
asistencia económica a empleados que se encuentran en situaciones críticas a través de préstamos.
Higiene y Seguridad:
Se llevan a cabo numerosos planes de capacitación internos, charlas, etc., con el fin de reducir y evitar
accidentes de trabajo.
Comunicaciones internas:
Se utiliza la Intranet; se realizan eventos corporativos de integración y la empresa participa en
actividades culturales, deportivas, etc.

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8) La gestión de Recursos Humanos
Según nuestro análisis, la gestión de RRHH es básica con una
transición hacia un modelo experimentado.
Dada la historia y cultura de la organización, la gestión de
recursos humanos implementó diversas acciones, no sólo en la
operatividad sino también cuando el desafío fue alinear los
objetivos de RH a los de la organización.
Durante la época de Aguas Argentinas, se introdujo el modelo por competencias en donde el error no
fue el diseño sino la implementación del modelo; no se preparó a la línea para el cambio. El modelo de
competencias fracasó porque no se tuvo una visión integral respecto de cuales eran las pautas
culturales. Para pasar de gestionar el desempeño a gestionar las competencias, se esencial tener una
cantidad de socios, tales como la dirección, la gerencia, los mandos medios, etc. comprometidos con
ese modelo (socios estratégicos); esto incluye también a la organización sindical, defensa del
consumidor, accionistas, empleados, clientes, organizaciones no gubernamentales, al estado nacional,
etc. (círculos concéntricos). Tiene que ver con un cambio cultural, un cambio en el modelo de gestión,
por ende, es fundamental llegar a un consenso con los diferentes actores.
El modelo básico o transaccional se debe a su arraigada cultura y las siguiente prácticas:

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No obstante, en la última parte de la entrevista, el mentor nos dio a conocer los nuevos desafíos de la
gestión de RRHH, donde el modelo será desafiado bajo una renovación de una filosofía de mejora
continua.
Los ejes de la planificación estratégica de recursos humanos que se proponen en los próximos 5 años
marcarán una tendencia clara de dónde se encuentran parados hoy, es decir, si logran alcanzar un
modelo sofisticado, o solo perfeccionan el modelo de gestión experimentado.
9) Roles que predominan en la gestión de Recursos Humanos
El rol que, claramente, predomina en la gestión de Recursos Humanos es el de “Adalid de los
Empleados”. Según Ulrich, el adalid de los empleados debe maximizar el aporte de los empleados al
negocio. En este sentido, la gestión de RRHH esta orientada a satisfacer las necesidades de los
empleados a través de las prácticas de RRHH que lleva a cabo.
Otro rol que predomina pero, en menor medida, es el de “Experto administrativo”. Ulrich dice que el
profesional de RRHH como experto administrativo debe aplicar reingeniería de procesos y aportar
eficiencia administrativa. AySA tiene numerosos procesos y políticas, pero que no se cumplen en su
totalidad. Es decir, se flexibilizan para disminuir los conflictos que puedan generar estas prácticas. Al
tener una estructura organizacional tan centralizada, la línea pierde libertad de decisión; por lo tanto se
pierde eficiencia y los procesos son cada vez más burocráticos.
En cuanto al rol de “Socio Estratégico”, el predominio es aún menor. Como socio estratégico, el
profesional de RRHH debe realizar un diagnóstico permanente de la organización, con el fin de detectar
las mejoras para poder cumplir con los objetivos de la organización. Como se mencionó anteriormente,
al ser una organización tan centralizada, resulta muy difícil para la gestión de RRHH convertirse en socio
estratégico. Sin embargo, de alguna manera, se puede ver este rol, ya que, si bien el profesional de
RRHH no diseña la estrategia, si trabaja para llevarla a cabo. Es decir, actúa como socio estratégico ya
que alinea los objetivos del área de RRHH a los generales de la organización.

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Por último, el rol de “agente de cambio” casi no aparece en la gestión ya que, si bien el área de RRHH
acompaña las transiciones de la organización, no promueve el cambio organizacional para satisfacer las
necesidades que se diagnostican; es decir, no diseña planes de acción o de cambio.
Gráfico comparativo entre los diferentes roles de recursos humanos analizados en AySA:
El desafío de la gestión de RRHH para los próximos 5 años consiste en ser la empresa de agua y
saneamiento con las mejores prácticas en RRHH. Es una empresa de servicios, por lo tanto para AySA
el capital más importante es el humano.
No obstante, los datos relevados en el cuestionario contestado por nuestro mentor (Ver ANEXO II) se
observa un desvío que difiere con la actual gestión de recursos humanos.

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Como se aprecia, el rol de socio estratégico es el predominante con un fuerte impacto como gestor
del cambio. De todos modos, como explicó nuestro mentor, este panorama no se está dando
actualmente.
10) Plan estratégico de RRHH 2009-2014
El plan estratégico de RRHH, está íntegramente asociado al plan estratégico de
la compañía. La Dirección se propuso para este período: “Ser la empresa de
agua y saneamiento con mejores prácticas de RRHH del mercado”. Su misión
es la de “desarrollar y establecer las políticas de RRHH acordes a los objetivos
de la organización en un ambiente de dedicación y compromiso.”
¿Qué se proponen para lograr esto?
6 ejes principales del Plan de Gestión de RRHH:
1) Disponibilidad de RRHH a todas las áreas de la organización.
2) Profesionalización del área de RRHH.
3) Gestión eficiente de RRHH.
4) Mejora de las Comunicaciones Internas (por su alta dispersión geográfica).
5) Transferencias de conocimiento de generación a generación.
6) Ser una empresa segura, respecto de los riesgos de trabajo y saludable (campañas de salud, charlas
sobre enfermedades).
11) Observación reflexiva
Según nuestro análisis, en AySA, la gestión de RRHH tiene una
importancia estratégica en la organización. Si bien AySA tiene una
estructura organizacional muy centralizada, RRHH participa en las
negociaciones de lo que se llama “mesa chica”, tiene como
principal función la planificación a futuro, respecto de los objetivos generales de la Dirección. Actúa

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como socio estratégico de la Dirección general y de los distintos actores de la cadena de valor en
cuanto aporta valor cualitativo al negocio, ya que alinea los objetivos del área con los generales de la
empresa. Asimismo, impacta en el liderazgo, es socio estratégico de los mandos medios e influye en los
mismos, a través del liderazgo.
AySA, así como también en la época de Obras Sanitarias y Aguas Argentinas, siempre se ha apoyado en
el sector de RRHH para agregar valor. Desde la escuela de oficios, con un departamento de recursos
humanos con un esquema funcional y departamental hasta la actualidad, con una estructura que
atraviesa todos los departamentos, hacia una estructura matricial, dirigiendo los esfuerzos hacia la
descentralización de las decisiones. Contribuyendo a la cadena de valor a partir de la capacitación y el
desarrollo profesional y estableciendo un contrato psicológico con el personal, que si bien es cierto que
logra como resultado la fidelización y un nivel de rotación bajo, cabe señalar que la alta especialización
que brinda, imposibilita a la dotación desempeñarse en escenarios que no correspondan a AySA.
Por otro lado, es importante resaltar la historia heredada por AySA en cuanto a los distintos estadios
que tuvo que atravesar por los cambios culturales que se dieron durante los 100 años de presencia en
el mercado. El management ha pasado primero por ser, exclusivamente, capacidad del estado, luego y
gracias a la concesión franco-belga, atravesó el proceso de privatización. Debiendo acomodarse todos
los actores sociales a los nuevos lineamientos y objetivos. Siempre atravesados por el sindicato,
presentando resistencias a los cambios planteados pero siempre planteando las divergencias, desde la
negociación, cooperación y consenso.
Otro cambio importante es la incorporación de los valores “trabajo en equipo”, “desarrollo personal” y
“satisfacción al cliente”, sumados a los ya existentes “trabajo profesional” y “vocación de servicio”,
antes ausentes hasta la llegada de la concesión franco belga. A partir de los cambios planteados, se
puede observar un crecimiento en la implementación de tecnología. Antes se basaba solo en
profesionales de carrera con experiencia y, luego de la privatización, se privilegió la reingeniería de
procesos.

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Uno de los aspectos más sensibles o que más han demostrado un error en el manejo gerencial, son los
resultantes del fracaso de la implementación de la “gestión por competencias”, habiendo podido
implementarlo y habiendo fracasado por no haber tenido en cuenta el choque cultural entre los
miembros antiguos de la organización y los recién llegados. La Dirección, al querer implementarlo no
manejó los aspectos culturales, no generó alianzas con “socios estratégicos”, en sus diferentes niveles y
no pudo alcanzar el consenso, lo que derivó en un incremento de las resistencias y en el fracaso del
modelo.
Por último, y en lo que concierne a los objetivos, debe señalarse que no solo importan los resultados,
sino también el medio o cómo se alcanza los mismos. Es sumamente importante lograr un cambio
sinérgico de trabajo en equipo, estableciendo objetivos comunes y convicción común de adonde, como
y cuando debemos llegar. Ampliar los marcos de negociación (alguien tiene que ceder), generar en los
mandos medios, el compromiso de conducir personas y no solo tecnología o recursos duros. Incentivar
el liderazgo en ese tipo de mandos y generar la predisposición al cambio y la mejora constante. No
obstante, entre sus logros más relevantes, cabe destacar, la perduración en el tiempo, la flexibilidad y
el alto poder de adaptación a los cambios y la capacidad de negociación y consenso que en la
actualidad están logrando.
En conclusión, y sin perder de vista que es una empresa monopólica, hoy ocupa el 4º puesto a nivel
mundial, en lo que respecta a la cantidad de agua que produce y distribuye, logrando sortear los
escollos a través de sus más de 100 años de historia heredada.

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12) Rasgos diferenciales de AySA en relación al resto de las organizaciones analizadas
GESTIÓN DE RH DE AYSA VS. HILTON

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El hotel Hilton es una empresa internacional casi centenaria divididos hasta el 2006 en dos grandes
corporaciones (dentro de USA y fuera de USA), hoy se conforman en un solo grupo pero operados a
través de distintas marcas
A nivel local, el Hilton Buenos Aires desarrollo sus valores en base a la gente, los clientes, la calidad y la
ganancia, en cambio AySA se sustenta en la transmisión del conocimiento de su gente, la vocación de
servicio, el compromiso social y el profesionalismo; a pesar de los rasgos diferenciales, en ambos casos
estos valores son perdurables y esenciales en dos organizaciones que tiene casi cien años de vida.
A diferencia del servicio que presta AySA hacia toda la comunidad, en el caso HILTON está orientado a
un target particular debido al tipo de servicio que se comercializa, ya que uno es de suma necesidad
para la satisfacción de las necesidades primarias y el otro busca satisfacer las demandas del
viajero/turista maximizando esas expectativas que genera la marca.
El rol de recursos humanos predominante es el de “Adalid de los empleados” mediante la
implementación del Programa Esprit, que busca priorizar las necesidades de los equipos de trabajo. El
rol de Socio Estratégico tiene una relevancia considerable ya que forma parte de la toma de decisiones
con la línea influyendo en las políticas y la conducción.
Como experto administrativo Hilton cumple con todos los procesos administrativos que exigen las
políticas y los procedimientos de la organización, y si bien AySA tiene esas condiciones para hacerlo ya
que tiene un gran numero de procesos y políticas a veces se flexibilizan para disminuir los conflictos
que puedan generar estas prácticas.
EL Rol de Gestor del Cambio no aparece en la gestión AySA y por el contrario en HILTON se ve que a lo
largo de su historia modifica y gestiona nuevas estrategias para fomentar la cultura de la organización.
Al contrario de AySA, la gestión de recursos humanos en Hilton se ve posicionado fundamentalmente
el modelo Experimentado con una leve inclinación al Sofisticado.
El Modelo básico o transaccional de AySA se debe a su arraigada cultura, mientras que en Hilton la
preponderancia del Experimentado se ve claramente en el Programa Esprit donde se logra trabajar con
un programa de recompensas y beneficios.
En selección, HILTON comparte diferentes canales de búsqueda debido a la adecuación de los puestos
que se buscan, dentro del mercado interno tiene la iniciativa de darle la posibilidad al personal de
trabajar en el puesto donde mas a gusto se sienta, en línea directa con sus deseos e intereses.

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En capacitación, mientras que en AySA el conocimiento de generación en generación es un gran valor
en las capacitaciones, HILTON desarrolla a su personal para dar valor a la persona en su puesto más allá
del componte técnico.
En desarrollo, AySA presenta un programa llamado “Escuela de Oficios” donde fomenta prácticas
innovadoras que le permiten al personal un desarrollo profesional en su puesto. En HILTON esto se
logra con mucho mas esfuerzo en el programa ESPRIT, buscando el desarrollo y la calidad laboral de los
mismos sin dejar de lado su bienestar propio.
El desarrollo de las Relaciones Laborales, AySA se encuentra altamente experimentada en temas de
negociación por su trayectoria. A diferencia de HILTON que basa su modelo de Relaciones Laborales en
el Desempeño de la gente.
GESTIÓN DE RH DE AYSA VS. SHELL
Estamos ante 2 empresas de gran historia en Argentina, ambas rondan los 100 años, pero que ya
marcan una diferencia elemental partiendo de orígenes muy diferentes donde AySA nació en el país
hace más de 110 años, siendo una dependencia estatal. Paso por varios periodos: aproximadamente

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unos 100 años como empresa estatal, luego pasó a ser una concesión durante 13 años, para luego
transformarse en una S.A., con 90% de participación del estado y 10% de los empleados. Por otra parte,
Shell es una multinacional que se instaló en el país hace 95 años, con continuidad de sus capitales
anglo-sajones.
Dado el vínculo de relaciones dentro de los diferentes poderes de negociación en AySA nos conlleva a
comprender claramente la preponderancia del rol de Adalid de los empleados por sobre los demás
roles bajo un fuerte compromiso de la alta dirección con el factor humano, teniendo pleno
conocimiento que es un elemento vital para el continuo desarrollo de la organización. Plasmado esto
en un fuerte impacto de desarrollo y planes de carrera hacia los empleados.
Caso contrario es Shell, donde no se mantiene un rol de Adalid de los empleados, para el cual debe
asegurarse la satisfacción de los trabajadores dado que no tienen desarrollado políticas con respecto a
las necesidades y requerimientos de los empleados.
Salvo la participación del área de RRHH en el conflicto generado con el gobierno Néstor Kichner,
momento en el que tuvo su mayor actuación como Adalid de los empleados, respondiendo a la
incertidumbre generada por la posibilidad del abandono del país por parte de la empresa.
Esta situación fue amortiguada aplicando una política de “puertas abiertas”, es decir, que accedieron a
contestar todo tipo de preguntas para lograr armonía y tranquilidad.
En el organigrama de AySA, dentro de la dirección de RRHH, se denota una gran ramificación dentro de
la gerencia de Relaciones con el Personal, por lo cual se deduce que tiene un alto nivel de
segmentación de las diferentes áreas respecto de la Administración de RRHH, incluyendo un área
especifica de Asesora de Procesos.
En Shell el área de RRHH sufrió una reducción de personal en el año 2006, apuntando a una
maximización de los recursos mediante una política global y no era el foco realizar un recorte de
personal.
Esta reestructuración acarreo una división en sub-áreas para responder en forma más eficiente a las
necesidades que imperaban en la empresa.
Un caso elemental era las relaciones con sindicatos y gremios, para lo cual se creó una sub-área de
Relaciones laborales, la cual tiene a su cargo en forma exclusiva la totalidad de los temas referidos a
estos organismos y sus particularidades.

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También cabe destacar la presencia de representantes de RRHH dentro de las refinerías y otras
unidades menores de negocio, con el objetivo de optimizar los procesos referidos al área de RRHH.
El rol de Socio Estratégico del área de RRHH en AySA tiene una presencia muy disminuida, ubicándose
después de los roles de Adalid de los Empleados y de Experto Administrativo.
El área de RRHH no se encuentra inmersa profundamente en el diseño de las estrategias de negocio. No
obstante, es destacable el rol como Socio Estratégico colaborando en la relación con el sindicato para
implementar dichas estrategias.
En Shell, como experto administrativo, el foco del área de RRHH esta centrado en los procesos en
forma global para crear valor a lo largo de toda la empresa. La estrategia de RRHH esta incluida dentro
de la visión de negocios, por lo cual siempre se encuentra un representante del área de RRHH
conformado el equipo de liderazgo con los demás gerentes de las diferentes áreas de la organización,
quienes tratan temas de estrategias macros y en los cuales siempre esta presente el factor humano.
En AySA el rol de Agente de Cambio solo es un proyecto a implementar. Caso contrario es Shell, donde
el área de RRHH tiene un fuerte accionar como impulsor de cambios.
Partiendo del organigrama, ya se puede observar el grado de importancia que tiene RRHH, siendo la
vicepresidencia de RRHH quien trabaja conjuntamente con el Centro Estratégico de la Empresa,
delineando políticas de negocio que incluyen como factor elemental a los empleados. Acompañando
para superar la resistencia a alteraciones de procesos, cultura, factores externos, etc.
La gestión de RRHH de AySA tiene mayor predominancia la gestión básica hacia Experimentado, siendo
que Shell tiene una gestión de RRHH sofisticada, basándose esto en el impacto de dicha gestión sobre
los resultados del negocio, la complejidad de su organigrama y la alta participación del área de RRHH en
la definición de las estrategias del negocio.
Esta definición se basa en la forma de selección de empleados, intervención directa sobre diversas
unidades de negocio, tratativas especiales para desvinculaciones, replanteo constante de prioridades
de la organización, etc.

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Algunas prácticas destacadas de RH en Shell:
Desarrollo de Carrera:
 Programas de desarrollo para graduados recientes y profesionales con experiencia.
 Esquemas y políticas para desarrollo de carrera local e internacional. Actualmente 64
argentinos se encuentran trabajando en el exterior en calidad de expatriados.
 “Carrera Abierta”: consistente en una base de datos mundial donde se publican vacantes
ofrecidas por Shell a sus empleados a nivel global, permitiéndoles contar con más y mejores
opciones para su desarrollo profesional de un modo transparente y que garantice la igualdad
de oportunidades
Dada la distribución geográfica SHELL se destaca por fomentar políticas de Diversidad e Inclusión donde
trabaja en una integración de colegas de diversas nacionalidades y culturas y en este marco, la
diversidad e inclusión representan valores clave.
Diversidad, significa todas las maneras en que somos diferentes, tales como edad, sexo, raza y
apariencia física, como así también diferencias sutiles como estilos de pensamiento, religión,
nacionalidad y educación
La inclusión en el lugar de trabajo significa ofrecer a todos oportunidades iguales de desarrollar
habilidades y talentos que puedan agregar valor al negocio.
El objetivo de la política de inclusión es crear un entorno. Crear un entorno de pertenencia en donde
todos se sientan incluidos, valorados y respetados y que ponga de manifiesto lo mejor de nuestros
empleados es fundamental para nuestro éxito. Por lo tanto, en Shell estamos todos comprometidos a:
 Manejar la diversidad como una actividad crítica de la empresa.
 Valorar el amplio espectro de diferencias culturales y personales que existen en nuestras
empresas.
 Respetar la necesidad de cada empleado de hallar un equilibrio entre el trabajo y sus demandas
personales.
 Brindar igualdad de oportunidades para que todos compitan dentro de un marco de normas de
trabajo y rendimiento bien comprendidas y consistentemente aplicadas.
 Proporcionar los medios para que los empleados puedan compartir el apoyo personal, los
conocimientos, el desarrollo propio y la comunicación, inclusive las redes.
 Demostrar respeto e imparcialidad en nuestras interacciones de un modo consistente con
nuestros principios comerciales.
 Lograr mejoras continuas mediante referencia a la mejor práctica.
 Promover una cultura en la cual todos los empleados de Shell, contratistas, y empresas
conjuntas compartan estos compromisos en forma adecuada.

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GESTIÓN DE RH DE AYSA VS. BURGER KING
Burger King, fundada en 1954 en Miami, Florida, fue concebida como la posibilidad de ofrecer a sus
clientes una comida de calidad, a un precio razonable, bajo un sistema de servicio rápido y en un
ambiente atractivo y confortable.
ALSEA es el operador líder de locales de comida rápida en América Latina. En el año 2006 el Grupo
ALSEA, a partir de su gran crecimiento en México durante más de un lustro, y debido a la saturación del
mercado en dicho país, orienta su negocio hacia el cono sur de América Latina y adquiere el paquete
accionario de Fast Food Sudamericana S.A. (Burger King) en Argentina, cuya estadía en el país se
remonta a 1992.
El grupo ALSEA es dueña de una franquicia maestra para Argentina, es accionista propietario del 100%
de Burger King Argentina.
En el mundo tiene presencia en 74 países y en Argentina cuenta con 46 locales y 3000 empleados. El
índice de rotación de empleados es alto.
En Burger King hasta el arribo del mentor observamos que el rol de RR.HH. era del tipo básico
transaccional ya que la gestión se limitaba a una “Administración de personal”.

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Actualmente, el estilo de gestión se encuentra en un estadio intermedio entre el rol de tipo básico y
experimentado:
 Desarrollo de personal
 Plan de carrera
 Evaluación de desempeño
 Comunicaciones Internas y Responsabilidad Social Empresaria.
En Burger King es prioritario recordar que más del 90% de los empleados tiene una rotación del 100%.
De todos modos, se evidencia que la Gerencia de RRHH es Adalid de los Empleados cuando, por
ejemplo, en cada uno de los locales, se encuentra un buzón interno en donde mediante la utilización de
un sobre, que respeta el anonimato del empleado, se pueden hacer tanto sugerencias como denuncias,
las cuales llegan a RRHH para su ulterior tratamiento.
Ulrich establece tres maneras para equilibrar recursos/exigencias: reducir las exigencias, aumentar los
recursos y convertir los reclamos en recursos.
Siendo Burger King una industria alimenticia y por la rentabilidad del mismo (retail: cultura del
centavo), no sería propicio reducir las exigencias en cuanto a los estándares de calidad y producción
horas hombre, ya que atentaría con la métrica de resultado y el rendimiento que hace sustentable el
negocio. Si se podrían aumentar los recursos en cuanto a la formación de líderes, detección de talentos
y las búsquedas internas. Por ejemplo, el traspaso de operaciones a staff reduciría los costos de
contratación y serviría de ejemplo para el resto de los empleados.
El rol que predomina en Burger King es el de Socio Estratégico (aquel que convierte la estrategia en
acción). Uno de los desafíos que plantea Ulrich para el socio estratégico y que claramente se evidencia
en Burger King es el de integrar los objetivos de la gestión de RRHH al momento del armado de los
objetivos generales de la organización y no alinearnos una vez que lo planes ya están “cerrados”. En
este sentido, el Gerente de RRHH de Burger King participa directamente de las reuniones mensuales de
Staff así como en las reuniones trimestrales de revisión del negocio, junto a otros Gerentes de peso de
la organización, en las que se tratan temas estratégicos de mediano y largo plazo con foco en cómo
seguir desarrollando la marca.

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Por el contrario, en AySA el rol de Socio Estratégico predomina en menor medida. Al ser una
organización tan centralizada, resulta muy difícil para la gestión de RRHH convertirse en socio
estratégico. Sin embargo, de alguna manera, se puede ver este rol ya que, si bien el profesional de
RRHH no diseña la estrategia, si trabaja para llevarla a cabo. El gerente del área participa en la
denominada “mesa chica” y actúa como socio estratégico de la Dirección general y de los distintos
actores de la cadena de valor, ya que alinea los objetivos del área con los generales de la empresa.
GESTIÓN DE RH DE AYSA VS. ACTIONLINE
Actionline se constituyó en 1994, siendo una empresa pequeña y local hasta el 2005 que se expande
significativamente y cambia a capitales ingleses. Presta servicio de call center en CABA, Mar del Plata,
Córdoba, Bahía Blanca y Tucumán. El mercado es altamente competitivo, su posicionamiento se sabe
compartiendo un segundo lugar, junto con Atento y Teletech, detrás de Teleperformance. Nómina
aprox. 2500 personas en CABA y 2700 en el interior.

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Como coincidencia entre AySA y Actionline se destaca que ambas comparten una estrategia de negocio
adaptativa, con estructuras centralizadas y liderazgos autocráticos.
En Actionline se distingue claramente el rol de socio estratégico, dado que la gestión de RRHH genera
prácticas que muestran una faceta flexible en cuanto a necesidades del cliente, y esto se alinea a la
estrategia de la empresa. Con respecto al rol de adalid de los empleados, presentan prácticas de guía
pero altamente dirigidas al negocio que no responden a las expectativas de los empleados (existencia
de una cultura anti-empresa) Por otro lado, el cambio no se traduce en políticas concretas, con lo cual
no se advierte a este rol prevaleciendo en la gestión. Por último, el rol de experto administrativo, el
área está abocado a lo absolutamente indispensable y urgente, lo que impide trascender a un nivel de
expertise superior.
Actionline coincide con el modelo de gestión de AySA, en transición de básico transaccional a experto
o experimentado. Entre las prácticas “expertas” se destacan algunos programas especializados de
entrenamiento en fortalecimientos de equipos y sistemas de recompensas e incentivos para niveles
jerárquicos.
En selección ambas empresas presentan la característica de realizar en puestos operativos búsquedas
internas y por recomendados/allegados de sus filas, además de búsquedas en el mercado
principalmente en puestos específicos. En Actionline, las búsquedas son casi permanentes debido a su
alta rotación por su actividad, y en AySA las búsquedas se dan mayoritariamente por la expansión de
servicios propia de la concesión (baja rotación). No podríamos entonces hablar para ambos casos de
prácticas especializadas de reclutamiento de talentos ni mucho menos.
En capacitación, existe una coincidencia en cuanto a la capacitación interna del núcleo de operaciones.
En Aysa destacamos la transmisión de conocimiento de generación en generación como valor mismo
de la empresa, cuestión que puede desarrollar por su baja rotación. En cambio en Actionline debido a
su alta rotación, tienen la necesidad de constantemente instruir para cubrir competitivamente los
puestos de trabajo.
En desarrollo, AySA en sus puestos de trabajo están en 90% convencionados. El desarrollo pasa por la
antigüedad, la especialización del puesto y por la relación sindical del empleado. Hay actualmente
políticas de financiación de estudios terciarios/maestrías/doctorados que chocan con una estructura

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rígida que impide de alguna forma la gestación y el movimiento del talento. Actionline no presenta, en
principio, políticas de desarrollo o gestión del talento.
A distinción de AySA, con la fuerte injerencia del sindicato en la toma de decisiones, Actionline no
presenta un perfil crítico en sus relaciones laborales de negociación con su gremio. El conflicto
principal aparece de la mano del negocio mismo y tiene que ver con la gestión de lo que llaman
“disponibles” (personal a disposición de Recursos Humanos, esperando tarea).
GESTIÓN DE RH DE AYSA VS. ANDAR
En lo que refiere a la empresa ANDAR, compañía que se encuentra atravesando un proceso de cambio
donde se encuentra a mitad de camino por recorrer, según el relevamiento de información llevado a
cabo en esta investigación, se ha calificado la gestión de Recursos Humanos como Básica
Transaccional, dentro de un fuerte entorno informal. Por políticas del cuerpo directivo, no es una
prioridad el desarrollo de políticas relacionadas con recursos humanos. Si bien existe una “oficina de
personal”, las tareas del área estarán concentradas apenas en las actividades tradicionales:

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administración de legajos, beneficios, control de asistencia y puntualidad, incorporaciones,
desvinculaciones etc. Siempre en un nivel de ejecución o de aspecto burocrático y no de diseño”.
Anteriormente existía una gerencia de RRHH, la cual ha sido eliminada y, para ello se creó la antes
descripta, que depende de administración y finanzas, en ella solo se realiza tareas relacionadas con
selección de profesionales médicos y paramédicos. No existen programas de desarrollo, capacitación,
compensaciones, etc. No es un área, socia estratégica de los objetivos del negocio. La organización
maneja el área de RRHH de una forma intangible, que no alcanza a ser medible. Las decisiones sobre
RRHH, provienen del Consejo de Administración, sus integrantes son quienes controlan las prácticas.
No existe una función específica que destine su función a la creación de procesos tangibles y su
medición, ni políticas que aseguren su estructura.
En ANDAR, las relaciones laborales no tienen protagonismo en el impacto del negocio como así lo tiene
AySA en su gestión.
En ANDAR, se entiende que la gestión de recursos humanos está fuera del área de recursos humanos.
La capacidad de funcionar como socio estratégico; experto en procesos administrativos, adalid del
personal y/o agente de cambio, se concentra actualmente en la figura del mentor, que no es un
especialista del área y, además, no es un objetivo de la organización transformar el área de RRHH en
socia del negocio.

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Anexo I
Contrato de Mentoring
En la ciudad de Buenos Aires, a los 6 días del mes de mayo del año 2009, entre el Dr. Jorge R. Konig, en su
carácter de Gerente de Recursos Humanos de Plantas y Establecimientos de Aguas y Saneamientos Argentinos (en
adelante denominado “el Mentor“) por una parte y por la otra, Sergio Andorno, Laura Cimaglia, Verónica
Maisterra, César Marinovic, Martín Pennisi y Javier Yunes, en su carácter de estudiante de la Maestría en
Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (en adelante denominados
los “Tutelados”). El Mentor y los Tutelados (en adelante conjuntamente denominadas las “Partes”) convienen en
celebrar el presente Contrato de Mentoring (en adelanto denominado el “Contrato"), sujeto a los términos y
condiciones que se establecen a continuación:
CONSIDERANDO:
i) Que los Tutelados han acordado realizar una entrevista personal con el Mentor el día 6 del mes de mayo
del año 2009 para llevar a cabo una Investigación sobre Prácticas de Recursos Humanos para la Materia
Gestión de Recursos Humanos.
ii) Que las Partes desean regular el compromiso relativo al mantenimiento de la confidencialidad y privacidad
de la información proporcionada por el Mentor a los Tutelados.
POR ELLO, las Partes acuerdan lo siguiente:
PRIMERO: Los Tutelados podrán formular todas las preguntas necesarias para cumplir con el propósito de su
trabajo y el Mentor se compromete a brindar la mayor información posible. Ambas partes se obligan a mantener
en estricta confidencialidad toda la información que le suministre el Mentor (en adelante, la “Información
Confidencial”) para que los Tutelados cumplan con el objetivo de la Investigación.
La Información Confidencial no podrá ser utilizada por los Tutelados sino para dicho trabajo, dentro del ámbito
académico, y será por lo tanto tratada como confidencial. Los Tutelados se obligan a no publicar o revelar la
Información a ninguna otra persona que no pertenezca al ámbito académico de la UCES, y esta misma no podrá
hacer uso, dándose a entender que los profesores no podrán utilizar dicho material, sin autorización del Mentor y
los tutelados.
SEGUNDO: Durante la entrevista, los tutelados tomarán notas con el fin de registrar fielmente la información
relevante para su posterior análisis. Asimismo, podrán utilizar un grabador, con previa autorización del mentor.
TERCERO: Los Tutelados se comprometen a dar al Mentor un feedback sobre la entrevista, que podrá ser por
escrito o en una entrevista personal dependiendo de las preferencias expresadas por el Mentor; y podrán
contactar al Mentor posteriormente para realizar consultas ya sea en forma personal o telefónica.
CUARTO: El presente Contrato constituye la expresión final y completa de la voluntad de las Partes relacionado
con el objeto del presente.
En prueba de conformidad, las Partes firman este Contrato en dos (2) ejemplares de un mismo tenor y a un solo
efecto en la fecha indicada en el encabezamiento del presente.
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Anexo II
Cuestionario de roles de RRHH
El estudio que se presenta a continuación explora diferentes roles que puede cumplir las distintas
funciones de Recursos Humanos dentro de su empresa. Por favor evalúe la actual calidad de cada una
de las siguientes actividades de Recursos Humanos, utilizando una escala de 5 puntos (1 es bajo; 5 es
alto).
Los Recursos humanos, ayudan a la Organización a... Calidad (1-5)
1. lograr los objetivos de negocios 5
2. mejorar la eficiencia operativa 3
3. responder a las necesidades personales de los empleados 4
4. adaptarse al cambio 5
Los Recursos humanos participan... Calidad (1-5)
5. en el proceso de definición de las estrategias empresariales 5
6. aportando procesos de recursos humanos 3
7. aumentando la dedicación del personal 3
8. dando forma al cambio cultural para la renovación y transformación 5
Los Recursos humanos garantizan que... Calidad (1-5)
9. las estrategias de RR.HH. concuerden con la estrategia de negocios 5
10. los procesos de RR.HH. estén administrados de forma eficiente 3
11. las políticas y los programas de RR.HH. respondan a las necesidades personales de los
empleados.
4
12. los procesos y programas de RR.HH. incrementen la capacidad de cambio de la organización 4
La efectividad de los RR.HH. se mide por su capacidad de... Calidad (1-5)
13. ayudar a que se concrete la estrategia 5
14. aportar procesos de RR.HH. en forma eficiente 3
15. ayudar a los empleados a cubrir sus necesidades personales 4
16. ayudar a la organización a anticipar y adaptarse a cuestiones futuras 5
Se considera a los Recursos humanos como... Calidad (1-5)
17. un socio de negocios 5
18. un experto administrativo 3
19.un adalid de los empleados 4
20. un agente de cambio 5
Los Recursos humanos dedican tiempo a ... Calidad (1-5)
21. cuestiones estratégicas 4
22. cuestiones operativas 4
23. escuchar y responder a los empleados 4
24. dar sostén a nuevas conductas para mantener la competitividad de la firma 3
Los Recursos humanos participan activamente en... Calidad (1-5)
25. la planificación de los negocios 5
26. el diseño y el aporte de procesos de RR.HH. 3
27. escuchar y responder a los empleados 4
28. la renovación de la organización, el cambio o la transformación 5
Los Recursos humanos, trabajan para... Calidad (1-5)
29. hacer concordar las estrategias de recursos humanos con las de la empresa 5
30. supervisar los procesos administrativos 4
31. ofrecer asistencia para ayudar a los empleados a responder a las necesidades personales y de
sus familias
3
32. reorientar la conducta para el cambio en la organización 5

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Los Recursos humanos, crean procesos y programas para... Calidad (1-5)
33. vincular las estrategias de RR.HH. tendientes al logro de las estrategias empresariales 5
34. procesar eficientemente documentos y transacciones 3
35. responder a las necesidades personales de los empleados 3
36. Ayudar a la transformación de la organización 5
La credibilidad de los Recursos humanos, proviene de... Calidad (1-5)
37. que ayudan a cumplir con las metas estratégicas 5
38. el aumento de la productividad 3
39. la ayuda que prestan a los empleados para cubrir sus necesidades personales 4
40. su actuación para que se concreten los cambios 5
Consideraciones de mejoras por parte del equipo y el mentor:
Nuestro mentor respondió en función de lo que considera como situación ideal y no necesariamente
porque hoy esté sucediendo en AySA.
Con relación al cambio, resaltó que en el caso de AySA, la Dirección de RRHH y todos los equipos que se
vinculan con la misma, en forma jerárquica o funcional, han sido ejemplo de adaptación al cambio
de escenario. RRHH tuvo la habilidad de acomodar rápidamente parte de sus procesos al nuevo modelo
de gestión.
Sin embargo, no todos los equipos aportan valor. Existe cierta resistencia estructural al cambio, en
particular de aquellos que vienen de gestiones anteriores, cuya contribución muchas veces es la crítica
vacía de propuesta. Las nuevas caras han aportado frescura y es necesario comprometerlos con el
cambio a partir de lograr objetivos a corto plazo.
El equipo coincidió en el hecho de que es importante que RRHH muestre que existe conexión entre el
cambio de conductas y el logro de resultados. El área de RRHH debe lograr que los aportes sean
tangibles y reconocidos por el resto de la organización. Será la forma de ampliar la base de legitimación
y credibilidad (sacarse el mote de "recursos inhumanos").
El mentor indicó que hace falta que la Alta Dirección otorgue un sentido estratégico a las
comunicaciones ya esto nos permitiría conectar la visión, la misión y los objetivos de la fuerza laboral.
Comprometerse con la comunicación sólo en algunos lugares hace que el esfuerzo de la gestión sea
tedioso.
Tanto el mentor como nosotros reflexionamos en la importancia de lograr desarrollar habilidades de
comunicación y espacios donde ejercitarla y, además, lograr que los valores que hicieron y hacen fuerte
a esta empresa se transformen en core competences, es decir aquellas habilidades y actitudes que los
distinguieron del resto, de esta manera habrán dado un gran paso.

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Como agente de cambio, el área de RRHH debe contribuir fundamentalmente a la construcción de un
liderazgo efectivo que promueva gestiones eficientes. El liderazgo es básicamente un desafío de
comunicación (inspirar a otros a que quieran hacer algo).
Cuanto más cambio, más liderazgo se necesita.
Bibliografía:
 “Recursos Humanos Champions” – Dave Ulrich – Ed. Granica 2004.

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