Innovación empresarial

“INNOVACIÓN EMPRESARIAL”
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIÑO
Carnet 1300-4393

INDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
1.

Innovación empresarial:............................................................................................................... 4

1.1.

Innovaciones tecnológicas: ...................................................................................................... 4

1.2.

Innovaciones tecnológicas de servicios: .................................................................................. 4

1.3.

Innovaciones organizativas:..................................................................................................... 4

1.4.

Innovaciones comerciales: ....................................................................................................... 4

1.5.

Innovaciones radicales: ............................................................................................................ 4

1.6.

Innovaciones incrementales: .................................................................................................... 5

2.

Actividades concretas consideradas innovación .......................................................................... 5

3.

Objetivos y efectos de la innovación ........................................................................................... 6

4.

Factores que obstaculizan la innovación. ..................................................................................... 7

5.

Condiciones para que una empresa acepte una novedad .............................................................. 8

6.

Estructura modelo de empresa innovadora .................................................................................. 8

6.1.

El modelo empresarial de innovación ..................................................................................... 8

6.2.

Optar por la innovación ........................................................................................................... 9

6.2.1.

La cultura........................................................................................................................... 10

6.2.2.

La estrategia de la innovación ........................................................................................... 11

6.2.3.

La planificación ................................................................................................................. 12
La innovación como operación .............................................................................................. 13

6.3.
6.3.1.

Los procesos de la innovación ........................................................................................... 13

a)

La generación y adquisición de nuevo conocimiento ................................................................ 14

b)

El diseño y las pruebas .............................................................................................................. 15

c)

La preparación para la implementación ..................................................................................... 15

6.3.2.

Las personas y los medios ................................................................................................. 16

6.3.3.

Las herramientas de gestión............................................................................................... 18

a)

La vigilancia .............................................................................................................................. 19

b)

La focalización .......................................................................................................................... 20

c)

La capacitación .......................................................................................................................... 21

d)

La implantación ......................................................................................................................... 21

e)

El aprendizaje y la mejora continua ........................................................................................... 22

6.4.

Valorización de la innovación ............................................................................................... 22

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Página 1

6.4.1.

La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios).......................................... 23

6.4.2.

El aumento de la eficiencia ................................................................................................ 23

6.4.3.

La capitalización del valor de las innovaciones ................................................................. 24

CONCLUSIONES............................................................................................................................. 26
Fases asociadas a la Sinecmática ........................................................................................... 29

7.1.
7.1.1.

La conexión: ...................................................................................................................... 29

7.1.2.

La Pausa: ........................................................................................................................... 30

7.1.3.

Movimiento: ..................................................................................................................... 31

7.1.4.

Momentos dinámicos del proceso creativo: ....................................................................... 31
Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones ................................................... 32

7.2.
8.

Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica Jerárquica. ............. 37

9.

Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP) ................................ 50

9.1.

¿Qué es la innovación? ......................................................................................................... 50

10.

Método de la Sinecmática...................................................................................................... 65

11.

El Active Empathy Marketing (AEM) ................................................................................... 92

12.

Aspectos a conocer de los clientes: ........................................................................................ 95

12.1.

Experiencia de usuario e interacciones con la marca: ............................................................ 95

12.2.

Necesidades y deseos............................................................................................................. 95

12.3.

Creencias: .............................................................................................................................. 96

12.4.

Emociones: ............................................................................................................................ 96

12.4.1.

Comunicación y lenguaje no verbal:.................................................................................. 96

12.4.2.

Congruencia verbal y no verbal ......................................................................................... 97

12.4.3.

Product Emotion Measurement Tool (PrEmo) .................................................................. 97

12.4.4.

Panel-persona .................................................................................................................. 100

12.4.4.1.

Metodología del Pp...................................................................................................... 100

12.4.4.2.

Perfil del Panel-persona ............................................................................................... 101

12.4.4.3.

Utilería del AEM Panel-persona .................................................................................. 103

1.

Metodología, procesos y procedimientos de la reunión: .......................................................... 104

1.

Calificación de las experiencias de usuario ............................................................................. 105

2.

Test Proyectivo de la Personalidad de a Marca (TPPM) para AEM ........................................ 107

a.

Metodología, procesos y procedimientos TPPM ..................................................................... 107

3.

Banco de Ideas del AEM ......................................................................................................... 112

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Conclusión ....................................................................................................................................... 114
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 116

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INTRODUCCIÓN
1. Innovación empresarial:
Según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010) la define como: “se
puede decir que la innovación es todo cambio que está basado en conocimiento y que genera
valor”. (pág. 12).
Diferentes clases de innovaciones: Según (Fundacion Cotec para la Innovación
Tecnológica, 2010)
1.1. Innovaciones tecnológicas:
 Se basan en la utilización de nuevo conocimiento tecnológico o de nuevas
tecnologías; o también pueden asentarse en nuevos usos o combinaciones de
conocimiento o tecnologías ya existentes. Estas innovaciones se materializan en
productos o servicios tecnológicamente nuevos o mejorados con éxito en el mercado
y también en procesos tecnológicamente novedosos que han sido incorporados a la
producción o al suministro de forma eficiente.
1.2. Innovaciones tecnológicas de servicios:
 Se referirse a la incorporación de nuevas funciones o características en servicios ya
existentes, o a la introducción de servicios completamente nuevos, así como a
mejoras sustanciales en la manera de provisión de los servicios.
1.3. Innovaciones organizativas:
 Están basadas en conocimiento gerencial y consisten en la implementación de un
nuevo método de organización de las prácticas de negocio de la empresa, de reparto
de responsabilidades o reestructuración de actividades, como también de conducción
de las relaciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes.
1.4. Innovaciones comerciales:
 Las que están basadas en conocimientos de marketing, consisten en la creación y
aplicación de un nuevo método de comercialización (marketing y venta) que
conlleve cambios significativos en la apariencia del bien o del servicio, en sus
canales de venta, en su promoción o en el método de asignación de precios.
1.5. Innovaciones radicales:
 Las que suponen la aparición de algo totalmente nuevo
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1.6. Innovaciones incrementales:
 Las que son catalogadas como mejoras significativas de algo ya existente
2. Actividades concretas consideradas innovación
 Todas las actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales, incluida la inversión en nuevos conocimientos, que llevan o están
encaminados a la introducción de innovaciones


Toda actividad de I+D financiada o efectuada por la empresa



La construcción y prueba de un prototipo o modelo original destinado a la
realización de ensayos que presente todas las características técnicas del nuevo
producto o proceso. La validación de un prototipo corresponde a menudo al final de
la fase de desarrollo y al inicio de las fases siguientes del proceso de innovación



Adquisición de tecnologías y conocimientos técnicos mediante compra de patentes,
invenciones no patentadas, licencias, know-how, y diseños



Adquisición de máquinas, equipos y bienes de capital con fines innovadores que
aporten mejores rendimientos o que sean necesarios para la realización de la
innovación



Las actividades de diseño industrial, ingeniería y puesta a punto y ensayos de
producción



Actividades de planificación y desarrollos no considerados I+D pero destinados al
proceso de investigación



Planificación y elaboración de procedimientos, especificaciones técnicas, y otras
características como puestas a punto y modificaciones posteriores.



Ensayos y test de productos y procesos, incluyendo los ensayos destinados a mostrar
su funcionamiento.



Estudios de mercado y la publicidad en torno al lanzamiento de bienes y servicios
nuevos o significativamente mejorados



La formación cuando sea necesaria para la introducción de una innovación de
producto o de proceso.



Diseño, planificación e implantación de nuevos métodos de organización.

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3. Objetivos y efectos de la innovación.
Referidos a
Competencia, demanda y mercados

Reemplazar los productos progresivamente
retirados

Aumentar la gama de bienes y servicios

Desarrollar productos respetuosos con el

Medio ambiente

Aumentar o mantener la cuota de mercado

Introducirse en nuevos mercados

Aumentar la visibilidad o la exposición de los
productos

Reducir el plazo de respuesta a las
necesidades de los clientes
Producción y distribución

Mejorar la calidad de los bienes y servicios

Mejorar la flexibilidad de la producción o la
prestación del servicio

Reducir los costes laborales unitarios

Reducir el consumo de materiales y de
energía

Reducir los costes de diseño de los
productos

Reducir las demoras en la producción

Cumplir las normas técnicas del sector de
actividad

Reducir los costes de explotación vinculados
a la prestación de servicios

Aumentar la eficiencia o la rapidez del
aprovisionamiento y/o del suministro de los
bienes o servicios

Mejorar la capacidad en cuanto a
tecnologías de la información
Organización del lugar de trabajo

Mejorar la comunicación y la interacción
entre las distintas actividades de la empresa

Intensificar la transferencia de
conocimientos con otras organizaciones y el
modo de compartirlos

Aumentar la adaptabilidad a las distintas
demandas de los clientes

Establecer relaciones más estrechas con la
clientela

Mejorar las condiciones de trabajo
Varios

Reducir el impacto ambiental o mejorar
la sanidad y la seguridad

Respetar las normas

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Innovaciones
de producto

Innovaciones
de proceso

Innovaciones
organizativas

Innovaciones
de marketing

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4. Factores que obstaculizan la innovación.
Referidos a
Factores de coste

Riesgos percibidos como excesivos

Coste demasiado elevado

Falta de fondos propios

Falta de financiación externa a la empresa
o
Capital riesgo
o
Financiación pública
Factores vinculados con conocimiento

Potencial de innovación insuficiente (I+D,
diseño, etc.)

Falta de personal cualificado
o
Dentro de la empresa
o
En el mercado laboral

Falta de información sobre la tecnología

Falta de información sobre los mercados

Insuficiencias en la disponibilidad de
servicios externos

Dificultad de encontrar socios en
cooperación para:
o
El desarrollo de productos y
procesos
o
Consorcios de comercialización

Rigideces organizativas dentro de la
empresa
o
Actitud del personal respecto al
cambio
Actitud de los gestores respecto al
cambio
Estructura de la dirección de la
empresa

Incapacidad para afectar personal a las
actividades de innovación debido a los
requisitos de producción
Factores de mercado

Demanda dudosa de bienes y servicios
innovadores

Mercado potencial dominado por empresas
establecidas
Factores Institucionales

Falta de infraestructura

Debilidad de los derechos de propiedad

Legislación, reglamentos, normas, fiscalidad
Otras razones para no innovar

No hay necesidad de innovar debido a
innovaciones previas

No hay necesidad de innovar debido a una
falta de demanda de innovación

Innovaciones
de producto

Innovaciones
de proceso

Innovaciones
organizativas

Innovaciones
de marketing

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Las organizaciones innovan cuando la fuerza de los motivos supera la resistencia de los
obstáculos que las frenan

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5. Condiciones para que una empresa acepte una novedad
5 Condiciones para que una empresa acepte una novedad

1. Que el efecto de la innovación tenga entidad. RELEVANCIA
2. Que los beneficios potenciales sean sensiblemente superiores a los aportados por
otras posibilidades disponibles en la empresa. VENTAJA
3. MOVILIZACIÓN. Las actuaciones de quien vende o propone el cambio habrán creado
un estado de oportunidad e inquietud en el cliente o decisor.
4. La propuesta se ajusta a su negocio. ESPECIFICIDAD
5. RIESGO CONTROLADO. Resulta suficientemente fácil tomar la decisión y ponerla en
práctica con probabilidad elevada de alcanzar los objetivos previstos.

6. Estructura modelo de empresa innovadora
Partiendo del concepto de la innovación en sentido amplio, el siguiente análisis está
orientado a identificar qué cualidades que más pesan en el interior de una determinada
empresa a la hora de decidir, emprender y tener éxito en la innovación. Se trata de proponer
un modelo de estructura en que se apoyan las decisiones y procesos innovadores y de valorar
su importancia para determinar el comportamiento innovador de la empresa.
Así según (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010), el Modelo
empresarial de la innovación, consta de tres columnas principales, las cuales se arman como
una estructura dentro de la empresa, cada uno de ellos está formado por elementos cuya
existencia formal o informal se requiere para que se dé la innovación. Su nivel de
formalidad, los recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la
empresa serán un indicador de su capacidad innovadora.
6.1. El modelo empresarial de innovación

Ilustración 1 Modelo empresarial Innovación. Fuente: (Fundacion Cotec para la Innovación Tecnológica, 2010)
http://www.gliffy.com/pubdoc/4982408/L.png

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Los tres columnas principales constituyen los cimientos en que se basa toda actividad
innovadora, llamados en este modelo optar por la innovación; ellos son los elementos
básicos que hacen posible el proceso innovador, los que permiten considerar la innovación
como una operación, junto con las prácticas que dentro de la empresa consiguen la
valorización de las innovaciones.
Los elementos básicos aseguran que la empresa esté en una permanente actitud
innovadora. Para optar por la innovación se necesita una cultura empresarial que otorgue un
gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo
personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina «cultura innovadora», que se
expresa fundamentalmente en la existencia implícita o explícita de una «estrategia
innovadora», la cual queda estructurada en una «planificación para la innovación».
Para que dentro de la empresa exista la innovación como operación, es necesario que
existan «medios y personas» dedicados a ella, que estén definidos «procesos» y que se
cuente con un mínimo de «herramientas». De esta manera se garantizará que los procesos
innovadores sean interiorizados como cualquier otra operación y, por lo tanto, estén
sometidos a métricas adecuadas a su gestión.
Por su propia naturaleza la innovación supone altos riesgos, porque la probabilidad del
fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innovación sostenida
sólo es posible si existe el convencimiento constante en la empresa de que el conjunto de las
innovaciones proporciona beneficios. Y esto hace que la innovación exija la existencia de un
nuevo subarmazón, quizá el más genuino, que es el que asegura la valorización de las
innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se está aportando
valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los
«productos y servicios ofrecidos», en la «eficiencia interna de los procesos» y en la
«capitalización» de los resultados de las innovaciones, vía generación de derechos de
propiedad industrial e intelectual o mejora de imagen.
6.2. Optar por la innovación
Los elementos definidos en «optar por la innovación» son las bases para la actitud
innovadora y determinan la propensión a innovar de la empresa, constituyendo un
verdadero motor de su inducción. Estos elementos son, como ya se ha dicho, la cultura

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innovadora, la estrategia para la innovación y la planificación de las actividades
innovadoras.
6.2.1. La cultura
La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un conjunto de valores,
hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras,
impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.
Se asienta en un estilo de dirección participativo y capaz de promover la confianza, la
colaboración, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. La dirección participativa facilita
la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones,
haciéndoles de este modo cómplices del compromiso y aumentando con ello su motivación
para contribuir al logro de los resultados previstos. Los proyectos innovadores incluyen
muchas actividades que se realizan en equipo, en colaboración con personas de muy
diferentes perfiles y procedencias, y pueden resultar muy fortalecidos si entre ellas se
establece un intercambio de experiencias basado en la confianza mutua. La innovación
requiere además habilidades y conocimientos en muy distintos aspectos, que deben verse
incluidos en los planes de formación de la empresa innovadora y que los trabajadores más
emprendedores deben buscar adquirir.
La cultura innovadora requiere también una asignación flexible de responsabilidades, de
forma que los trabajadores puedan intervenir en las iniciativas innovadoras más propicias a
sus capacidades. La carrera del innovador en la empresa debe poder consolidarse a partir de
experiencias muy variadas, resultantes de responsabilidades en distintas áreas y de su
colaboración con los clientes y los suministradores, lo que le permitirá una mayor visión y
la posibilidad de aportar nuevas ideas sobre cuestiones muy diferentes, muchas de las
cuales no tienen por qué estar relacionadas con sus funciones actuales. En este mismo
sentido es conveniente resaltar la importancia de que la cultura promueva una
comunicación abierta en el seno de la empresa y facilite la conexión entre las áreas de la
empresa con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, información o datos
que puedan ayudar a solucionarlos.
Precisamente el impulso a la creatividad en toda la organización debe ser una de las
consecuencias más visibles de una cultura innovadora. Es importante que esta cultura
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valorice, por un lado, los factores clave que estimulan o motivan la generación de nuevas
ideas e iniciativas innovadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores que
obstaculizan su afloramiento. Una de las mayores barreras que dificultan la creatividad es la
ausencia de tiempo para pensar y la dedicación plena a tareas muy focalizadas en una
misma área de conocimiento.
La cultura de una empresa innovadora debe asimismo apoyarse en políticas de
reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovación, así como
en políticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de
circunstancias poco previsibles.
6.2.2. La estrategia de la innovación
La estrategia de innovación es simplemente un aspecto más de la estrategia global de la
empresa, que es el que marca dónde la empresa quiere innovar y cómo quiere hacerlo.
Determina las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y
comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo
temporal en que ocurrirán. Una cuestión especialmente importante será el peso de los
distintos tipos de innovación en la búsqueda de ventajas competitivas.
Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad innovadora tampoco son ajenos a la
estrategia de la innovación. Son posibilidades a evaluar y decidir la generación interna o
externa de tecnología propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de
alianzas tecnológicas o comerciales, la colaboración con organizaciones de provisión de
conocimiento o con agentes de soporte a la innovación, la compra de derechos sobre
propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciación de los recursos
tecnológicos internos de marketing y de planificación.
En todo caso, la innovación en sentido amplio puede y debe contribuir a la estrategia de
negocio, mejorando con ello su desempeño. Así, tomando como referencia la clasificación
de estrategias de Porter (1980, 1985), la de liderazgo de costes se deberá apoyar en una
innovación capaz de mejorar la productividad y deberá promover, por tanto, la innovación
de procesos productivos, organizativos o comerciales, de forma que la puesta en el mercado
de productos y servicios se consiga con un menor esfuerzo económico. La estrategia de
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focalización en mercados, productos o servicios puede beneficiarse de la innovación
incremental, capaz de introducir mejoras en la oferta en la que la empresa está
especializada, y también de la innovación comercial, dirigida a perfeccionar la atención a
sus mercados y a consolidar en ellos su presencia. Las dos estrategias anteriores son más
bien de carácter conservador y en cierto modo defensivo; la segunda aún más que la
primera, ya que basan la búsqueda de ventajas competitivas en mejoras de sus productos,
servicios y procesos como defensa de su cuota de mercado.
La estrategia de diferenciación es sin duda la más ambiciosa de las tres, probablemente
la que es capaz de aportar un valor más sostenible. Ello no quiere decir que sea la más
adecuada para todas las empresas, ya que también es la que conlleva mayor riesgo y la que
demanda mayores recursos para el impulso de una innovación más radical.
La estrategia de innovación tiene que ser necesariamente dinámica y flexible, pero a la
vez sostenida en el tiempo. Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa, en
particular del mercado, pueden aconsejar reorientaciones en la estrategia de innovación
para aprovechar oportunidades o hacer frente a nuevas amenazas, pero en ningún caso
deben hacerla desaparecer.
6.2.3. La planificación
El proceso de planificación se inicia con la generación de ideas a partir de las
orientaciones estratégicas, continúa con su valoración y la selección de las más
prometedoras, y concluye con la formulación de proyectos.
La planificación de la innovación es un proceso que debe estar necesaria y
permanentemente abierto para recoger las reorientaciones dinámicas de la estrategia y
absorber nuevas ideas, que, dependiendo del resultado de su valoración, incidirán en el
calendario de otros proyectos que resultarán priorizados o retardados, incluso anulados,
según convenga.
La generación de ideas se nutre de la creatividad de las personas que trabajan en la
empresa y surge de un estado de alerta capaz de detectar necesidades y oportunidades a
partir de la interacción con los clientes, puntos de mejora en la operación de la propia
empresa, buenas prácticas de los competidores e incluso de empresas de otros sectores, o
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posibles sinergias innovadoras con proveedores y con fuentes de conocimiento. En el caso
particular de la innovación tecnológica, es además conveniente una vigilancia sobre la
evolución de las tecnologías clave para el negocio, con el fin de identificar nuevas
oportunidades de mercado o para hacer más eficientes los procesos empresariales
productivos y de ges- tión mediante la incorporación de nuevas tecnologías.
La valoración y selección de las mejores ideas, apoyándose en la ponderación de
criterios, ha de tomar cuenta de su potencial aportación de valor, sin olvidar el estado del
arte, el coste y tiempo de su desarrollo, las potenciales dificultades de su implementación y
el riesgo de fallo.
La formulación de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas con asignación de
recursos humanos y económicos y calendarios temporales. Es imprescindible que en los
proyectos de innovación, especialmente en los de I+D pero también en los demás, se
incluyan jalones intermedios que permitan la reconducción del proyecto, si así lo
aconsejaran los resultados parciales que se vayan obteniendo y las dificultades u
oportunidades que se identifiquen a lo largo de su progreso.
6.3. La innovación como operación
La innovación debe ser una operación empresarial, al igual que lo son por ejemplo el
marketing, la logística, la producción o las ventas. A diferencia de éstas, sin embargo, es
una operación que impregna a toda la empresa y no se restringe a un área específica. Esta
característica radica en su carácter sistémico, tanto desde el punto de vista de su interacción
con el entorno como desde su percepción y desarrollo intrínsecos en la empresa. En
cualquier caso, como toda operación empresarial, la innovación se desarrolla a partir de
procesos, personas y medios y herramientas.
6.3.1. Los procesos de la innovación
La innovación, especialmente la innovación tecnológica, se ha explicado en el pasado
por algunos analistas como un proceso lineal que tenía su origen en la aplicación de unos
inputs de conocimiento, que para la innovación tecnológica eran fundamentalmente los
recursos en I+D, y resultaba en unos outputs en forma de nuevos bienes, servicios o
procesos. Este modelo de algún modo sugería que la forma de ser más innovadores era
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precisamente aumentar esos inputs. Hoy día casi todos los estudiosos coinciden en
considerar la innovación como un procedimiento mucho más complejo que permite generar
outputs no sólo sumando muchos inputs, sino realimentando los resultados de muchas
actividades intermedias relacionadas entre sí mediante esta dinámica no lineal.
Lo cierto es que la innovación siempre parte de la generación de una idea susceptible de
aportar valor y concluye con su explotación fructuosa. Pero son muchas y muy diferentes
las actividades de ida y vuelta que se desarrollan en ese camino y que pueden incluso
aconsejar en ocasiones redefinir la idea de partida. Atendiendo a tan variadas finalidades,
cabe agrupar las distintas actividades subsiguientes a la identificación de la nueva idea que
da lugar a la planificación del proyecto innovador, en tres procesos que interactúan entre sí
provocando solapamientos frecuentes, y que conforman un procedimiento flexible que
puede llegar incluso a ser cíclico en algunas de sus partes. Estos procesos son la generación
y adquisición de nuevo conocimiento, el diseño y prueba, y la preparación para la
implementación. En todos ellos cabe la posibilidad de utilización de recursos externos a la
empresa, en cuyo caso se complica de forma importante cada proceso.
a)

La generación y adquisición de nuevo conocimiento

Mediante este proceso se capta nuevo conocimiento para el desarrollo del proyecto
innovador. La captación de conocimiento nuevo, necesario para materializar el concepto
base de la innovación, puede lograrse generándolo, con personal propio o contratado, o
adquiriéndolo a partir de terceros. La integración de conocimiento existente pero disperso
en la empresa puede también contribuir a generar conocimiento nuevo. A la hora de valorar
el camino a seguir es importante que la empresa conozca las fuentes de conocimiento
externas de su entorno, que incluyen a la I+D pública, otras empresas, analistas y
consultores privados.
En el caso particular de la innovación tecnológica, forman parte de este proceso, entre
otras, las actividades de I+D, las de adquisición de nuevos equipos y maquinaria y las de
adquisición de tecnología inmaterial, como por ejemplo compra de patentes o de derechos
de usos sobre tecnologías propiedad de terceros.

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Para las innovaciones organizativas y comerciales cobran especial relieve las actividades
de formación en técnicas de gestión y de estudio de mercados, y también las de
investigaciones sociológicas y económicas. Además, la adquisición de conocimiento en
tecnologías de la información y las telecomunicaciones suele ser importante para este tipo
de innovaciones, ya que muchas innovaciones de proceso, tanto gerencial como comercial,
suelen recurrir a su aplicación novedosa.
b)

El diseño y las pruebas

Este proceso reúne las actividades dirigidas a la materialización, a partir del
conocimiento generado o adquirido, de lo que constituirá la futura innovación, es decir, del
nuevo producto o del nuevo proceso productivo, de provisión, organizativo o comercial.
Son actividades por lo general intrínsecas a la empresa, o al menos con un alto control por
medio de personal propio.
En el caso de las innovaciones tecnológicas, se trata de las actividades de preparación
para la producción del nuevo producto o para la provisión de nuevo servicio o para la
puesta a punto del nuevo proceso. Entre ellas están, por ejemplo, la especificación, el
diseño y la ingeniería, la formación en el uso de las nuevas tecnologías y técnicas y las
pruebas para el lanzamiento.
Por lo que respecta a las innovaciones comerciales y gerenciales, este proceso incluye
las actividades de planificación, diseño, entrenamiento y evaluación de los nuevos métodos
o procesos, además de la elaboración de la documentación sobre los mismos.
c)

La preparación para la implementación

Las actividades del proceso de preparación para la implementación consisten en estudios
y pruebas para reducir el riesgo de la comercialización del nuevo producto o de la puesta en
funcionamiento del nuevo proceso o de la adopción del nuevo método.
En las innovaciones de producto o servicio forman parte de este proceso, entre otras
actividades, los estudios preliminares de mercado, las pruebas de publicidad y el
lanzamiento en mercados piloto.

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En las innovaciones de proceso, sea productivo, organizativo o comercial, las
actividades de implementación se centran en pruebas piloto de alcance limitado para
estudiar su efecto antes de la puesta en funcionamiento generalizada.
Son actividades que la empresa puede optar por contratar a terceros pero a condición de
asegurarse una correcta asimilación de los resultados por parte del personal propio.
6.3.2. Las personas y los medios
La empresa sólo puede innovar si cuenta con las personas y los medios adecuados.
El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innovación, sólo lo
aprovechan las personas, lo que convierte a los empleados de la empresa en factor clave de
la innovación. El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es esencial para
la empresa innovadora. Por ello las políticas empresariales de reclutamiento y atracción, de
formación, de motivación, de evaluación y de compensación y de retención del personal
cualificado, todas ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innovación.
Algunas de estas políticas se muestran en la práctica tanto más eficaces cuanto mayor es su
focalización individualizada. La empresa innovadora necesita una gestión de personal que
facilite a las personas el desarrollo interno diferenciado —gracias a rotaciones por distintas
áreas y funciones— y la formación complementaria que mejor se adapte a las capacidades y
aspiraciones profesionales de cada uno.
Las personas que participan en los proyectos de innovación deben poseer las
capacidades individuales genéricas y específicas acordes con la naturaleza de las tareas que
van a desarrollar. Además en la constitución y organización del grupo de proyecto, la
empresa ha de cuidar que de esa unión se deriven sinergias, fomentando las
complementariedades y la cooperación, y a veces incluso la competencia por la mejora. El
equipo de trabajo y el individuo han de encontrar adicionalmente apoyo y reconocimiento
en toda la organización de la empresa, en especial en la alta dirección, que ha de sentirse
comprometida con la innovación. Esta triple visión de las personas que intervienen en las
innovaciones, como individuos, como componentes de un grupo y como integrantes de una
organización, es fundamental para el éxito del proyecto innovador en el que participan.

Innovación

Página 16

Cada persona debe ser capaz de aportar al proyecto el conocimiento y la experiencia
apropia- da para participar de forma eficiente en las actividades requeridas. La empresa
debe en primer lugar determinar cuáles son los distintos perfiles que se van a precisar en el
proyecto y buscar dentro o fuera de su organización, según la estrategia definida, las
personas que mejor se adapten a él. Si se trata de empleados que ya trabajan en la empresa,
deberá facilitarles la formación complementaria oportuna; y, si se trata de personal nuevo,
deberá diseñar unos procesos de selección que permitan probar de forma inequívoca las
capacidades y experiencia necesarias. En el caso de la innovación tecnológica, las empresas
con menos recursos propios deben valorar las oportunidades de utilizar las ayudas de los
programas públicos para la incorporación temporal de doctores y tecnólogos.
Entre las capacidades genéricas más apreciadas para participar en un proyecto
innovador, la literatura especializada identifica liderazgo, creatividad, iniciativa,
autoestima, flexibilidad, capacidad de asunción de riesgos, capacidad de comunicación y
trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje, orientación a la solución de problemas, etc.
Sin embargo, estas capacidades no tienen por qué darse en todos los componentes del
equipo de proyecto y dependerán mucho del rol que cada individuo desempeñe y de las
tareas que tenga asignadas.
Los conocimientos específicos requeridos dependerán de la naturaleza de proyecto
innovador —si es tecnológico, gerencial o comercial— y del proceso en el que se
intervenga. Son muy diferentes, por ejemplo, las habilidades que demanda la participación
en una fase de I+D que las necesarias para colaborar en el lanzamiento de un nuevo método
de marketing. La contribución de expertos en las áreas de conocimiento apropiadas es
condición imprescindible para el éxito de los proyectos.
En cada equipo de proyecto es normal que haya personas con diversidad de
conocimientos y habilidades, pero todas ellas han de poder beneficiarse de una interacción
de experiencias y actitudes y saber que persiguen una meta común. El líder del grupo tiene
una función esencial como comunicador, facilitador y motivador. Entre las causas más
habituales del fracaso del desempeño de grupos de trabajo de proyectos innovadores, están
la falta de comprensión de objetivos claros, la baja motivación y un compromiso frágil de
las personas que integran el grupo.
Innovación

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Es también muy conveniente que los participantes en un proyecto innovador posean un
buen conocimiento de la organización de la empresa y de los individuos o unidades que
pueden aportar puntos de vista valiosos para el proyecto, así como de los que tiene poder
para tomar decisiones en caso de dificultades o posibles disyuntivas en el desarrollo del
mismo. La propia estructura organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los
proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los supervisores, el primer nivel
de «dirección», responsable no sólo de su propio trabajo, sino también del resultado del de
los supervisados, por esta razón por la que habilidad tecnológica es todavía muy importante
en este nivel de dirección.
El desarrollo de proyectos innovadores requiere además una asignación de medios que
han de ser tenidos en cuenta en la planificación de recursos financieros para el proyecto y
en la definición de los perfiles de los participantes.
Las actividades del proceso de generación y adquisición de conocimiento suelen
apoyarse en instrumentación de laboratorio, programas software, modelación, etc., según la
naturaleza de la innovación y su mayor o menor componente tecnológica.
Los medios de apoyo a la etapa de diseño y prueba suelen ser, entre otros, programas
informáticos y equipos de ayuda al diseño y a la fabricación, bancos de ensayo y
equipamiento para medida de la calidad.
El proceso de implementación se puede beneficiar del uso de medios para la simulación
de situaciones reales y escenarios virtuales. También requiere en algunos casos asignación
de equipamiento para instalaciones piloto.
Juegan pues un papel especial en los proyectos innovadores, se trate o no de una
innovación tecnológica, los medios ligados a las tecnologías de la información y las
comunicaciones, cuyo uso por parte de las empresas españolas es muy inferior a la media
de las empresas de otros países desarrollados.
6.3.3. Las herramientas de gestión
Las herramientas de gestión de la innovación son un buen apoyo para la innovación
sostenible en la empresa. Hay una gran diversidad de ellas que se aplican a la gestión de la
Innovación

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innovación en aspectos concretos y también las hay con una orientación más holística,
fundamentalmente las de autodiagnóstico y mejora continua por medio del aprendizaje. El
mercado ofrece una amplia gama de técnicas comerciales para todas ellas.
Una posible forma de agrupación de estas herramientas es atendiendo a los distintos
objetivos de su empleo. Cotec distingue en la gestión de la innovación cinco objetivos
amplios: la vigilancia interna y externa, la focalización, la capacitación, la implantación y la
mejora mediante el aprendizaje (Cotec, 1999).
a) La vigilancia
La vigilancia consiste en promover y mantener un estado de alerta permanente para
explorar y buscar, en la propia empresa y en el entorno, las señales o indicios de una
innovación potencial.
La vigilancia interna se dirige fundamentalmente a la detección de puntos de mejora en
las operaciones de la empresa y en la organización. La externa se aplica a tecnologías y
mercados para detectar oportunidades de desarrollo y lanzamiento de nuevos bienes,
servicios y procesos a partir de la aplicación de tecnología nueva o del estudio de las
necesidades de los clientes o también de la observación de las prácticas de los
suministradores e incluso de algunos competidores o empresas de otros sectores.
Entre las herramientas de soporte a la vigilancia se encuentran, por ejemplo:


Los análisis DAFO sobre las debilidades y fortalezas de la empresa y de las
amenazas del entorno y las oportunidades de mercado.



Las investigaciones de mercado.



La prospectiva tecnológica.



La prospectiva socio-económica.



Los análisis de la competencia.



Los análisis de patentes.



El benchmarking.

Innovación

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b) La focalización
La focalización desarrolla respuestas estratégicas, seleccionando entre las líneas de
acción posibles, aquellas que en cada momento ofrecen las mayores posibilidades de
obtener una ventaja competitiva, sin que ello signifique la continuidad de las mismas si
varían las condiciones que aconsejaron su elección. La innovación es una operación
dinámica que encuentra con frecuencia nuevas oportunidades en la diversificación.
La focalización permite la planificación de los proyectos innovadores y la asignación de
prioridades entre ellos.
Las herramientas de focalización apoyan las fases de análisis estratégico, elección
estratégica y planificación.


Entre las de análisis estratégico, están:



El modelo de las cinco fuerzas que ofrece una estructura para discutir y
debatir la estrategia: la rivalidad competitiva entre las propias empresas, el poder
de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la
amenaza de productos sustitutivos y la amenaza de nuevos participantes.



La creación de un perfil competitivo, también conocido como curva de valor.



La auditoría del valor, que usa técnicas de análisis funcional y se basa en la
destrucción mental de un bien, servicio o proceso y la reconstrucción de uno nuevo.

Para la elección estratégica se pueden usar estas herramientas:


La matriz producto/proceso que permite comprobar si las distintas opciones
estratégicas están dentro del área de experiencia de la empresa.



La auditoría de capacidades.



La evaluación de potenciales proyectos. Análisis de sus costes, riesgos y
posibles beneficios.



El modelo de cartera para alcanzar el equilibrio óptimo entre los atractivos
y los inconvenientes, según las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada
empresa. La capacitación

Innovación

Página 20

c) La capacitación
La capacitación crea o adquiere las competencias, tecnologías y recursos necesarios para
poner en práctica la opción elegida
La capacitación incluye la formación en gestión empresarial y tecnológica así como la
práctica de actividades de investigación, de la que se derivan importantes beneficios de
conocimiento.
La capacitación requiere además la adquisición de todos los inputs necesarios para poder
implantar la innovación: los recursos humanos debidamente cualificados para el desempeño
de las actividades, las posibles tecnologías involucradas en los procesos y su dominio, los
recursos financieros para soportar el desarrollo del proyecto y el know how propio del
negocio y de su entorno.
Son herramientas características de la capacitación las siguientes:


Gestión del conocimiento.



Gestión de la tecnología y en especial de su modo de adquisición. •
Gestión de los recursos humanos.



Búsqueda de fuentes externas de financiación.

d) La implantación
La implantación de la innovación sigue distintos procesos desde la generación de la idea
hasta su lanzamiento final como un nuevo bien o servicio en el mercado, o su incorporación
como un nuevo proceso o método dentro de la organización.
Entre las herramientas de apoyo a la implantación están las siguientes:


Gestión de proyectos.



Creatividad y solución de problemas.



Análisis del valor.



Trabajo en colaboración con agentes externos.



Funcionamiento en equipo.



Gestión de interfaces.



Despliegue de la función calidad (Quality Function Deployment).

Innovación

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

Gestión del cambio.



Funcionamiento ajustado, con el fin de analizar todas las actividades de un
proceso y analizar y eliminar las que no aportan valor añadido.

e) El aprendizaje y la mejora continua
El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexión sobre los elementos previos y
la revisión de éxitos o fracasos, para poder captar el conocimiento pertinente de la
experiencia y poderlo reutilizar en el proceso de innovación, introduciendo en él las
variaciones y cambios necesarios para su optimización.
Entre las herramientas para el aprendizaje y la mejora continua están:


Las auditorías.



Las listas de revisión.



La postevaluación de proyectos.



La medición.



El benchmarking.



La conformidad con procedimientos y normas



Los equipos de mejora.



El brainstorming.



El ciclo de resolución de problemas (identificar, definir, explorar, seleccionar,
implantar, revisar).



Los diagramas de causa efecto.

6.4. Valorización de la innovación
La innovación sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del valor
generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continuidad y mejora de su modo
de instrumentar la innovación, clave de su crecimiento futuro. El valor generado por medio
de las innovaciones se evidencia en uno o varios de los siguientes aspectos: la
comercialización de nuevos bienes o servicios, la eficiencia en los procesos y operaciones y
la capitalización de resultados y experiencias o lo que es lo mismo el aumento de activos.

Innovación

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La valorización de la innovación implica, por tanto, la contabilización diferenciada del
valor añadido aportado, para lo cual es necesario el reconocimiento de sus efectos y la
medición.
La sostenibilidad de la innovación exige también a la empresa compartir esa
valorización con su entorno, haciendo partícipe de sus logros y de las oportunidades que
pueden presentar para todos los grupos que interactúan o pudieran hacerlo con la empresa.
Muy especialmente es importante que la empresa comparta la valorización de su
innovación con sus accionistas, sus clientes, sus empleados y sus suministradores, con los
centros educativos y de creación de conocimiento de su comunidad local, así como con
otras posibles empresas colaboradoras en su ámbito de actividad.
6.4.1. La comercialización de nuevos productos (bienes o servicios)
El efecto final del éxito en la comercialización de bienes nuevos o mejorados o en la
prestación de servicios nuevos o mejorados, o también en la adopción de nuevos métodos
de comercialización es un incremento de los ingresos percibidos por la empresa respecto a
su situación anterior, antes de haber realizado esas innovaciones.
El indicador, por tanto, más significativo de la valorización de esas innovaciones es el
incremento de las ventas imputables a ellas. Este indicador se puede desagregar en la forma
que mejor convenga, distinguiendo por ejemplo el aumento de los ingresos procedentes de
un mercado en particular, o aquel que es debido sólo a las innovaciones más radicales, o el
que es imputable a las mejoras.
Es habitual también relativizar este tipo de indicadores al esfuerzo empleado en la
obtención de las innovaciones, particularmente a la inversión. Se habla así de los retornos
sobre la inversión en innovación. También es frecuente destacar el peso que tienen las
ventas por innovaciones respecto al total de ventas de la empresa.
6.4.2. El aumento de la eficiencia
La consecuencia más evidente de la puesta en operación de procesos productivos,
comerciales o gerenciales, nuevos o mejorados, más eficientes es una reducción de costes
que permite a la empresa una mayor productividad.

Innovación

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La mejora de la productividad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el
valor derivado de este tipo de innovaciones. Los indicadores más individualizados permiten
medir la reducción de costes que se ha producido en determinada operación, debido al
cambio introducido en alguno de sus procesos.
6.4.3. La capitalización del valor de las innovaciones
La empresa debe desarrollar su habilidad para la captación del valor intangible de sus
innovaciones, otro aspecto de la valorización que se suma al posible aumento de los
ingresos o reducción de los costes. Esta capitalización, un aumento del activo de la
empresa, se centra fundamentalmente en dos razones, que son:


La incorporación del nuevo conocimiento y de la experiencia adquiridos en
el desarrollo de las innovaciones



La apropiación de los resultados diferenciales debidos a las innovaciones,
tanto a través de registros de derechos de propiedad industrial e intelectual, como
en una mayor valorización de la imagen de la empresa.

El primero de estos aspectos, el acrecentamiento de conocimiento y experiencia deben
permitir a la empresa acometer con mayor probabilidad de éxito nuevos proyectos de
innovación. Para ello, conocimiento y experiencia han de transmitirse a aquellas partes de
la organización mejor preparadas para asimilarlos y utilizarlos; ambos también han de
incidir en la cultura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una cultura
más innovadora. La experiencia tanto de éxitos como de tropiezos, e incluso de fracasos,
debe ser fuente de inspiración de nuevas estrategias y políticas potencialmente más idóneas.
La apropiación de los resultados diferenciales, el segundo de los aspectos de la
capitalización, consiste en que la empresa haga suyos esos resultados y así lo transmita al
mercado.
El deseo de apropiación de los resultados diferenciales obtenidos mediante la innovación
con- duce a las empresas a registrar sus títulos de propiedad industrial e intelectual en las
oficinas correspondientes, bajo forma de patentes, modelos de utilidad, topografías de
semiconductores, diseños industriales, obtenciones vegetales, marcas y otros signos
distintivos y copyright. La propiedad reconocida en esos títulos protege jurídicamente a las
Innovación

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innovaciones de la imitación de los competidores. La protección de los resultados de las
innovaciones permite mostrar con mayor detalle su valor añadido para los clientes en
relación con las prestaciones ofrecidas por la competencia, sin riesgo de que los
competidores puedan copiarlos, al menos durante el tiempo marcado por la ley en cada
caso. Además, permite licenciar su explotación, si la empresa lo desea, por medio de la
cesión total o parcial de derechos de uso o de comercialización a terceros. Estas licencias
son fuentes de ingresos para muchas empresas que ven en ello una opción estratégica
interesante.
La comunicación al entorno de los resultados diferenciales de la innovación potencia la
imagen de las empresas innovadoras, que debe quedar ligada a sus marcas. Cada vez más,
las empresas se preocupan por evidenciar el valor derivado de sus innovaciones en sus
memorias anuales, y no sólo en el aspecto económico, sino también en el social y el
medioambiental. Sin embargo, aún son pocos los indicadores cuantitativos del valor de la
innovación, incluidos en ellas.
La visualización de los intangibles de la empresa ligados a la innovación, que incluyen
no sólo su propiedad industrial e intelectual sino también, por ejemplo, su capital humano,
su cultura, su conocimiento tanto explícito como tácito o el valor percibido por sus
clientes en sus bienes o servicios innovados, puede ser una ayuda importante para las
empresas a la hora de conseguir financiación externa, de ser valoradas como buenos socios
por otras empresas innovadoras, o de ser seleccionados en concursos de compra de
productos y servicios innovadores. Las empresas que logran proyectar mejor al entorno su
imagen innovadora, tienen también mayor facilidad para atraer y contratar a los
profesionales mejor cualificados.
Los parámetros de medición de esos intangibles son, pues, importantes. Los más
habituales se refieren al número de registros de propiedad, especialmente de patentes y de
marcas y a los ingresos generados por licencias; y al número de publicaciones y de citas en
revistas especializadas.
Son útiles también algunos otros parámetros capaces de reflejar la imagen innovadora de
la empresa, como son por ejemplo el personal dedicado a innovación, el número de
Innovación

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proyectos innovadores en curso o las innovaciones introducidas en un período de tiempo
determinado, el número de colaboraciones con universidades u otras organizaciones
generadoras de conocimiento, el presupuesto de I+D, la buena reputación entre los clientes
de bienes y servicios innovados, o los reconocimientos públicos y premios a la innovación
otorgados a la empresa.
CONCLUSIONES
La innovación es relativa al contexto en el cual desea estudiarse. En este sentido, no
existe una única definición de innovación y ésta siempre debe entenderse desde varias
perspectivas. Es por esto que sólo es posible medir algunos aspectos de la innovación, ya
que se trata de un proceso complejo, dinámico y que involucra a muchos actores.
Según los expertos, la innovación se clasifica de varias formas; innovación en los
productos frente a innovación en los procesos; innovación radical (básica o fundamental)
frente a innovación incremental (mejora de un producto); e innovación rupturista frente a
innovación continuista (secuencial y/o complementaria). Otros simplemente hablan de dos
tipos de innovación: la tecnológica y la de modelos de negocios.
Las patentes han sido consideradas desde tiempo atrás como una buena medida de la
actividad inventiva de los países, de las regiones, de las organizaciones y de la dinámica de
la innovación.
Las marcas se presentan como indicadores complementarios de otros indicadores de
innovación ampliamente utilizados. Las marcas son un instrumento crítico para posicionar
nuevos productos en el mercado. Respecto a las patentes, se sitúan más próximas a la fase de
comercialización y cubren un abanico más amplio de empresas y actividades, desde
actividades manufactureras hasta actividades de servicios.
PARTE 2 Innovación: Método de la Sinecmática
Así, ante la pregunta ¿Cuál es el alcance de la innovación?, (Prada, Gestión de la
Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) nos dice que la viabilidad de un proyecto de
innovación debe de cotejarse con la estrategia de la organización y debe calificar su
viabilidad tecnológica y la factibilidad del mercado potencial. Por lo consiguiente la
Innovación

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estrategia de innovación (Ei) en una organización dice (Prada, Gestión de la Innovación y la
Creatividad Sinecmática, 2013) “determine el lineamiento de la investigación y el
desarrollo” (pág. 57)

Dónde:


Ei = Estrategia de innovación



I = Investigación



D = Desarrollo.

Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013), las
empresas innovadoras reciben apoyos de parte de los gobiernos mejorando su
competitividad e innovación. Por tal motivo, es aquí donde los gobiernos pueden brindar
soporte mejorando la educación para el trabajo, infraestructura nacional (básica, tecnológica
y científica, de salud y medio ambiente), las finanzas públicas, las políticas fiscales, el
marco institucional (Banco central, eficiencia estatal, justicia y seguridad) y la legislación
para los negocios (grado de apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los
mercados de capital). Es decir, las empresas que quieren ser innovadoras deben comenzar
por un cambio en su cultura y sus modelos mentales, que les permita ver más allá de la zona
de confort que con el tiempo pueden generar procesos estandarizados y productos clásicos
en el mercado, como resultado de lo anterior según Prada, este estado atrapa a los directores
como una burbuja en su micro entorno temporal aislándolos de las realidades de las nuevas
tecnología de producción y del mercado. En consecuencia, se actualizan muy poco o nada,
mientras que la competencia lo puede hacer más rápido y mejor, creándoles un umbral de
riesgo para mantener su participación en los mercados. (Ver ilustración 2 )

Innovación

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Zona de confort o umbral de riego que resulta de la innovación discontinua o tardía.

Ilustración 2 Zona confort. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 88)

En resumen, el protagonismo de la innovación está en la empresa, ya que es ahí
donde se termina de transformar el conocimiento y la tecnología en valor de mercado y
negocios, por lo tanto, según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad
Sinecmática, 2013) “los empresarios, ejecutivos y trabajadores son los actores
principales del proceso de creación de valor a través de la innovación”. (pág. 101) y es el
mercado o clientes los que califican la competitividad y la innovación de una
organización, otorgando valor a la innovación de nuestros productos y servicios
comparándolo con el costo o precio que pagaron por los bienes o servicios que reciben.

Existen otros temas relacionados de interés para establecer los planes estratégicos,
desarrollar los proyectos y productos de manera creativa y a la vez acerarse a los
usuarios y clientes con el objetivo de conocer de manera directa y empática sus
expectativas concretas.
Así, Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013, pág.
118) el tema de la creatividad desde la óptica de los últimos hallazgos de la neurociencia
y la Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ), donde su definición es según (Prada, Gestión
de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Una nueva herramienta para la
planeación de entornos complejos” (pág. 118), publicada en la revista Harvard Business
Innovación

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Review América Latina 2011. En donde, según (Prada, Gestión de la Innovación y la
Creatividad Sinecmática, 2013, pág. 118) “La MEJ proporciona un formato adecuado
para llevar la estrategia a la acción trabajando paralelamente con la Gestión Integrativa
de la Innovación por Proyectos, (GIIPP) y la técnica creativa Sinecmática, buscando
perfilar los productos, servicios, procesos y métodos que serán objeto de la innovación”
(pág. 118). Finalmente se presenta el concepto de marketing de empatía activa o Active
Empathy Marketing (AEM), como un proceso para desarrollar productos y servicios con
la participación activa de los clientes y usuarios potenciales con el propósito de conocer
su contexto y sus expectativas particulares para generar ofertas de valor innovadoras,
diferenciadas y socialmente sostenibles.

7. Creatividad Sinecmática, Neurociencia y Gestión Organizacional.
Según (OECD y Eurostat, 2006, pág. 56) “Una innovación es la introducción de un
nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en la prácticas
internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.
(pág. 56) 2.146pp.56 y la creatividad se pude definir como el proceso mental que ayuda a
generar ideas.
De donde, la creatividad se instrumenta por medio de técnicas, que son ámbitos de
aproximación a la solución de un problema, así tenemos la técnica creativa (Sinecmática),
la cual es una herramienta para potenciar ideas y llevarlas a productos útiles y competitivos:
según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) la Sinecmática
se compone de tres dinamizadores:

7.1. Fases asociadas a la Sinecmática
Por lo tanto, la etapa de inicio o el punto de inicio de la Sinecmática es: Según (Prada,
Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)
7.1.1. La conexión:
Se relaciona con la información sobre el objetivo – problema que pretendemos resolver.
(Ver ilustración 3)

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Fases asociadas a la Sinecmática

Ilustración 3 Fases Sinecmática
Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013)

En esta etapa es usual hacer asociaciones lógicas de los datos y establecer hipótesis
acerca de la manera de resolver los problemas planteados. En esta fase, revisamos toda la
información disponible: datos, antecedentes, casos, historia, opiniones de los grupos de
interés en el área de la actividad, características de productos, servicios, procesos que hace
otras personas u organizaciones en el campo que estamos interesados o investigamos,
significa revisar el estado del arte del asunto.
Pero la conexión también se refiere a conectar temas o cosas similares o no similares
entre sí, mediante el uso de matrices de combinación cruzada (MCC) y CREAMOS. Según
Steve Jobs “La creatividad es conectar las cosas, es sintetizar nuevas cosas”, por lo que,
continua Jobs “entre más amplia sea la comprensión de la experiencia humana, mejor será
el diseño creativo que obtendremos” 222
La siguiente fase es: según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad
Sinecmática, 2013)
7.1.2. La Pausa:
En esta fase suspendemos el análisis para facilitar el procesamiento cerebral del
problema, así las pausas son comunes en la dinámica de la naturaleza, y favorece la
creatividad. Por ese motivo si queremos favorecer de una mejor manera las manifestaciones

Innovación

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de nuestra intuición creativa deberíamos conscientemente hacer altos o pausas en nuestras
rutinas para percibir los pensamientos más finos.
La siguiente etapa es: El movimiento. (Ver ilustración 3)
7.1.3. Movimiento:
Es la fase donde se realizan las construcciones, el cambio en el estado del asunto, la
configuración de un producto o servicios, su funcionamiento o su re conceptualización.
(Ver ilustración 3). El movimiento o cambio es la realidad nueva que se propone como
resultado de las asociaciones lógicas (conexión) y del procesamiento cerebral. (pausa)
como resultado de estos procesos dinámicos, creativos llegan las ideas, como un flujo
continuo de procesamiento cerebral, consciente o inconsciente. El concepto de movimiento
nos lleva a pensar en la búsqueda de una fuente inagotable de ideas que surgen a través de
las percepciones individuales y que el cerebro le da movimiento a una o más opciones, con
la tendencia natural que tiene el cerebro de llenar vacíos, encontrar soluciones al problema,
que pueden significar un cambio en el estado del asunto, es decir, en el diseño, la
configuración de un producto o servicio, su funcionamiento o su re conceptualización.
Nota: Esta secuencia es una interpretación de referencia que en la práctica no suele
dividirse en etapas estrictamente separadas, sino que pueden traslaparse o cambiar de
orden.
7.1.4. Momentos dinámicos del proceso creativo:
En la práctica se observa que todo proceso creativo sigue de alguna manera tres
momentos dinámicos:


Conexión – Pausa – Movimiento

NOTA:
Al llevar el proceso a la aplicación consciente, se mejora notablemente la generación de
ideas tanto de calidad como de cantidad, así, la secuencia conexión-pausa-movimiento es
una interpretación de referencia que en la práctica no suele dividirse en etapas, sino que
pueden traslaparse o cambiar de orden.

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7.2. Gestión de las habilidades creativas en las organizaciones
La tendencia en las organizaciones es evitar lo incierto y a refugiarse en lo que
proporciona seguridad, no obstante este pensamiento puede llevar a la empresa a quedarse
relegada en su competitividad. Estas actitudes suelen estar en confrontación, lo que nos
puede ocasionar una pérdida de la participación del mercado, retroceso tecnológico,
deterioro de la imagen corporativa, fuga de capital intelectual y humano. 356
Cuando hablamos de la creatividad en las organizaciones, debemos pensar como primer
punto en las personas, en el ser humano como célula esencial de la organización. Por lo
consiguiente, las organizaciones deben de promover y facilitar el proceso de
autoconocimiento, fortaleciendo así los motivadores intrínsecos, aumentado su potencial
interno y como resultado de este auto conocimiento, nos reconocemos como seres humanos
sujetos a cambio, el cual es un conocimiento clave en la creatividad e innovación, el cual se
transforma en valor para los clientes, (Ver ilustración 4) Por lo tanto, la persona y el
contexto requieren de los procesos, los cuales son los medios y las actividades que le
permiten a la organización alcanzar sus objetivos, de donde el objetivo es el producto
creativo y los procesos que lo facilitan son los de estrategia, creatividad e innovación. )
Ver ilustración 4)

Innovación

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El Proceso del Producto Creativo en las Organizaciones. Según (Prada, Gestión de la
Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp. 404

Ilustración 4 Proceso creativo en las Organizaciones. Fuente: (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad
Sinecmática, 2013).

Como primer punto en el proceso creativo en las organizaciones, analizamos a la persona:
.La Persona:


Es el trabajador mirado como sujeto de autoconocimiento y mejora y las
competencias corresponden a sus capacidades cognitivas, técnicas, emocionales y
éticas para resolver problemas de contexto. El autoconocimiento es la base de la
autoestima, de la autorregulación emocional y de la empatía, habilidades que son
directamente proporcionales a la satisfacción en el trabajo, a la capacidad de
trabajar con otros y a la productividad. (Ver ilustración 4)

Seguidamente, el contexto organizacional:
Contexto:


Es como un todo, caracterizada por sus trabajadores a través de sus principios,
valores, direccionamiento y su cultura. Las habilidades de motivación y liderazgo
son esenciales para integrar a las personas a las metas y objetivos organizacionales.

Innovación

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Por lo consiguiente, de la interacción de las personas con el contexto organizacional
deviene:
Sembrar:


En otras palabras, construir la cultura de trabajo como un conjunto dinámico y
enfocado en los resultados y en los beneficios compartidos. Así, la percepción de
equidad de los trabajadores en función del trabajo realizado y de las metas
conseguidas es esencial para sembrar promisoriamente. La cultura es lo que se
cultiva, son las normas escritas y no escritas en la historia dinámica de la compañía
que se constituyen en referentes de comportamiento para todos. (Ver ilustración 4)

Finalmente,
Proceso:


Cada proceso es un conjunto de actividades que se relacionan unos con otros para
producir resultados en cada etapa de elaboración o gestión del ciclo de valor de la
empresa. (Ver ilustración 4)

Así la continuidad y calidad de los procesos en el contexto equivalen a:
Cultivar:


Impulsar que se desarrollen o desenvuelvan y se conviertan en conocimiento
compartido de la empresa. (Ver ilustración 4)

Como resultado de lo anterior, la reiterada actividad de las personas en un contexto
donde se fomenta la expresión y la iniciativa son características esenciales en las
organizaciones que fomentan el crecimiento como personas en el marco del contexto
organizacional. (Ver ilustración 4)
Crecer:


Fomento del crecimiento y autorrealización de las personas en el marco del contexto
organizacional. Por lo tanto, la empresa crece y se posiciona también, enfocándose
en el servicio competitivo y de valor.

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Finalmente, la conjunción de todos los elementos anteriores, las características y la
calidad del producto, combinados con la libertad de actuación de los trabajadores, clima,
estímulos, liderazgo y reconocimientos, forman una organización creativa e innovadora.
Barreras a la creatividad
Barreras a la creatividad
1

Tenemos un jefe, más no un líder.

2

Se hace mucho ruido al señalar los errores.

3

El poder está concentrado en una o en pocas personas

4

Casi siempre estamos bajo presión, full de trabajo o estresados.

5

El nuestro es más un grupo que un equipo de trabajo.

6

Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante

7

Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo.

8

No se reconocen satisfactoriamente el logro individual y de equipo

9

El ambiente es monótono o poco motivante

10

Nuestros intereses y aspiraciones (empresa y trabajador) son diferentes o no están
claros.

Ilustración 5 Barreras a la creatividad

Actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocación hacia la creatividad y la
innovación:
Organizaciones poco flexibles y con escasa vocación creativa e innovadora
Alta presión por resultados
Sobre administración, exceso de normas, controles y trámites internos.
Estructura muy verticalizada o poco interdependiente
Poca facultación o empoderamiento al personal.
Muy alta generación de estrés
Mínima tolerancia hacia los errores
Ausencia de políticas de reconocimiento por los logros del personal
Concentración de la información

Innovación

Página 35

Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de loa
dirección
Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores
No existen canales regulares para obtener la retroalimentación de lo que el cliente
percibe del servicio o productos.
No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores
El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco
motivantes.
Ilustración 6 Organización poco flexible.

EN RESUMEN:


Así, una persona trabajando en una organización tan poco flexible, como la que
pudiera exhibir varias de las características antes anotadas, es probable que se
desmotive al grado de situarse ante dos caminos:
a) Doblegarse de manera resignada
b) Desvincularse para irse a otra organización que le brinde espacios para la
expresión de sus ideas y de su potencial creativo.

EN CONCLUSIÓN:


La creatividad en las organizaciones es el resultado de la interacción dinámica entre
el talento humano, el contexto organizacional y los procesos en un medio de
estímulos, liderazgo y reconocimiento que permita conseguir mejoras importantes y
diferenciadas en los productos y servicios, métodos de trabajo y clima
organizacional con nuevos beneficios para los usuarios y para la empresa como un
todo.

Innovación

Página 36

8. Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratégica
Jerárquica.
¿Qué es la matriz estratégica Jerárquica?
Es una herramienta para el análisis estratégico integrado en entornos complejos, en
donde la estrategia es el camino y las acciones que una organización escoge como
apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta
herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propósito de analizar la
posición competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos, y
para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos.
Así, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes
subcriterios y dos parámetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro
vertical para expresar la jerarquización relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios
corresponden a factores claves de éxito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de
perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes,
medianas y pequeñas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos
industriales y compañías comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por
sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crítica en el momento de
construir la matriz. (Ver ilustración 7)
Los siete criterios son:
1. Atractivo de la industria
2. Intensidad de la competencia
3. Estabilidad de los entornos
4. Fortalezas del negocio
5. Brechas tecnológicas
6. Brechas de mercado
7. Alianzas y cooperación

Innovación

Página 37

De donde: (Ver ilustración 7)


Los tres primeros criterios no dependen de la gestión de la empresa sino del
entorno.



Los cuatro siguientes dependen de la gestión y de las fortalezas o debilidades de la
organización



El ultimo criterio alianza y cooperación representa los acuerdos de diferente índole
que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarán de
una u otra manera e desempeño y el éxito de la organización, se le considera interno
porque depende de la iniciativa y de la gestión que se hacen desde la empresa.

Criterios que entran en el análisis dela Matriz Estratégica Jerárquica (MEJ). Según
(Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) pp.498

Ilustración 7 Criterios análisis de la MEJ.

Innovación

Página 38

¿Cómo funciona la MEJ?
Como primer paso:
1. Identificación del problema, conformación el grupo de trabajo y explicación del
clima de participación
Como segundo paso:
2. Medición
a. Calificación de cada uno de los 7 criterios:


Primero se lee el alcance conceptual de su definición



Se revisan los sub criterios que están asociados a él.

b. Jerarquización argumentativa por promedio móviles


Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad
que el criterio representa para la empresa.

3. Conclusiones y decisiones
Por lo consiguiente, para la calificación de cada criterio, lo primero es leer el alcance
conceptual de su definición y luego se revisan los subcriterios que están asociados a él, así
tenemos las siguientes definiciones:
Criterios y Subcriterios:
1. Atractivo de la industria:


Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es el
potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con
las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa o que podría participar en
él”. (pág. 787)

Subcriterios:
SUBCRITERIOS
Nivel de Impacto empresa obtener beneficios vs sector industrial en que

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

participa
Tasa de crecimiento del mercado
Oferta y demanda
Rentabilidad del mercado

Innovación

Página 39

Tendencias de los precios
Poder de compra del segmento objetivo
Posibilidad de economías de escala
Oportunidades de innovación
Estructura y cobertura de los canales de distribución disponibles
Existencia y tamaño de mercados internacionales
Otros:

Tabla 1 Subcriterios atractivo de la industria

2. Intensidad de la competencia


número de participantes en el mercado y el conjunto y naturaleza de sus
actividades para crecer y posicionarse en él”. (pág. 787)
SUBCRITERIOS

Nivel de Impacto empresa crecimiento y posicionamiento

vs sector

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

industrial en que participa
Número de competidores
Participación mercado
Años funcionamiento
Actividades marketing, promoción y publicidad.
Eficacia puta publicitaria
Estructura de la distribución
Competencia en precios
Nuevos productos lanzados y relanzados por año.
Diferenciación
Posicionamiento
Lealtad de los clientes
Valorización de las marcas
Nivel de servicio percibido por los clientes
Otros:

Tabla 2 Subcriterios: Intensidad de la competencia.

3. Estabilidad de los entornos


Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Son
las condiciones de visibilidad y permanencia en las características de los campos
de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su
mercado”. (pág. 798)
SUBCRITERIOS

Innovación

Página 40

Nivel de Impacto del entorno externo vs empresa y mercado

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Entorno social
Tamaño población
Distribución por edades
Niveles de ingresos
Niveles de formación
Niveles culturales y actitudes
Valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida
Entorno económico
Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)
Salario mínimo
Índice de confianza del consumidor
Acceso a la vivienda
Acceso a los servicios públicos
Nivel de desempleo
Indicador de productividad industrial
% de Tasa de inflación
Índice de tasa de cambio
Indicador de la Balanza comercial
Cultura de las sociedades comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro.
Entorno político
Clima político
Estabilidad
Riesgo político
Déficit o superávit presupuestario
Aranceles de importación
Restricciones a la exportación
Restricciones en flujos financieros internacionales
Entorno legal:
Legislación sobre la propiedad intelectual e industrial
Leyes de seguridad en el empleo.
Leyes sindicales
Legislación comercial
Legislación medioambiental
Licencias municipales
Legislación que incentive la inversión
Niveles de impuestos individuales y corporativos
Entorno físico-estructural
Carreteras
Puertos
Aeropuertos
Red ferroviaria
Hospitales

Innovación

Página 41

Instituciones de educación
Sistema de salud
Sistema de comunicaciones

4. Fortalezas del negocio


las características de condición positiva y favorable que tiene la organización para
cumplir sus objetivos”. (pág. 810)
SUBCRITERIOS

Nivel de Impacto empresa en cumplir con sus objetivos

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Competencias básicas del negocio (core competencias)
Acceso a las materias primas
Capacidad de producción y logística
Cualificación RRHH
Participación del mercado
Capacidad de innovación
Retorno sobre la inversión
Calidad de los productos
Grado de diversidad de los productos o servicios
Diferenciación
Posicionamiento
Valor relativo de las marcas comerciales
Nivel de servicio al cliente
Posición relativa de costos
Fortaleza de la cultura y el clima organizacional
Capacidad de liderazgo
Desempeño de los equipos de trabajo
Gestión del conocimiento y el aprendizaje
Acceso a fuentes de financiamiento e inversión
Capacidades de investigación y productividad
Otros:

5. Brechas de mercado


número y la dimensión de los vacíos que impiden a la empresa cumplir sus metas
de participación, rentabilidad, posicionamiento y competitividad en sus
mercados”. (pág. 810)
SUBCRITERIOS

Nivel de vacíos impiden empresa en cumplir con sus metas

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Eficiencia modelo de negocios

Innovación

Página 42

Participación del mercado
Enfoque de la segmentación
Lanzamiento de nuevos productos
Volatilidad de la demanda
Percepción comprador sobre relación precio/valor que recibe
Estructura y estabilidad de los canales de distribución y servicio
Grado de dependencia de los canales de distribución
Cubrimiento geográfico de la distribución
Lealtad de los consumidores
Comunicación publicitaria
Oferta programada de promociones
Barreras de entrada a mercados específicos
Estabilidad histórica de la participación de mercado.
Cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupuestada
Nivel de recompra y uso del producto o servicio por consumidores
Otros:

6. Brechas tecnológicas


Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013) “Es la
diferencia entre el estado del arte de los conocimientos técnicos, procesos y medio
de producción respecto de lo que emplea la empresa en el sector de actividad en
que se desempeña. (pág. 822)
SUBCRITERIOS

Nivel brecha tecnológica empresa y sector de desempeño

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Ciclo de vida de la tecnología en uso
Distancia del estado del arte en tecnología duras
Distancia del estado del arte en tecnologías blandas
Sistema de vigilancia tecnológica
Gestión del conocimiento y de la innovación
Disponibilidad estructura funcional de I+D+i
Grado interacción productiva equipos trabajo
Plan anual para el desarrollo y lanzamiento nuevos productos
Proyecto de innovación en pruebas vs el líder de la industria
Otros:

Nota:


Tecnología duras se refiere a: Equipos, máquinas, herramientas, robótica, sistemas
y software, técnicas, métodos, procesos y procedimientos

Innovación

Página 43



Tecnologías blandas se refiere a: Competencias y conocimientos organizacionales,
la cultura, clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo,
la experticia propia o know how, la motivación y el compromiso de los
trabajadores.

7. Alianzas y cooperación


los acuerdos y pactos legales al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el
logro de objetivos e intereses comunes en campos diversos”. (pág. 833)
SUBCRITERIOS

Nivel acuerdos o alianzas entre empresas

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Alianzas estratégicas
Alianzas y acuerdos con competidores
Joint ventures
Uniones temporales
Tercerizaciones
Convenios con complementadores
Participación en redes de I+D
Redes sociales
Franquicias y licencias
Consorcios de exportación
Convenios empresa, universidad, estado
Acuerdos de distribución
Proyectos conjuntos con institutos y centros de investigación
Participación en redes de productividad
Sistemas de innovación abierta y redes colaborativas
Otros:

Por último: Todos los criterios actúan como listas de verificación de lo esencial de cada
criterio. Pueden y deben existir otros criterios dependiendo del sector industrial en que
participe la empresa y las características específicas de ella ante los entornos que influyen o
pueden influir en su desempeño. Por lo consiguiente, le añadiremos los siguientes criterios
y subcriterios, para así evaluar la capacidad innovadora de la empresa en generar valor,
productividad, eficiencia y rentabilidad.

Innovación

Página 44

8 Matriz innovadora.
La innovación depende en la generación de propiedad intelectual, así las empresas de
más éxito en proteger sus ventajas competitivas, utilizan herramientas y capacidades, que
juntas establecen un marco de modelo de innovación a seguir por las empresas que aspiren
a obtener un buen desempeño innovador en el mercado actual y potencial. Por lo tanto,
estas empresas deben de poder medir el desempeño en tres sectores:


Creación de valor



Productividad y eficiencia



Rentabilidad, liquidez, rotación, costos, sostenibilidad y valor.
SUBCRITERIOS

Nivel capacidad innovadora empresa y generadora de valor y rentabilidad

alto

Mediano

Bajo

Jerarquía

Total

Habilidad posicionarse, diferenciarse y obtener ventaja competitiva
Generar utilidades y rentabilidad
Manejo riesgos
Inteligencia empresarial y competitiva
Capacidad pronosticar las tendencias tecnológicas
Adaptación al ecosistema de negocios
Capacidad organizacional de obtener objetivos planteados
Planificación adecuada de recursos y desarrollo de nuevos productos
Agilidad procesos y procedimientos
Procesos y procedimientos adecuados de I+D+i vs productividad neta
Asegurar participación del mercado
Pensamiento estratégico Calidad sobre cantidad
Liderazgo
Liquidez
Rentabilidad
Just in time
Productividad (kaizem)
Ética y valores
Sostenibilidad
Otros:

Innovación

Página 45

MEJ para el análisis de un proyecto: Vehículo Sportive

MATRIZ MEJ.
MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA (MEJ)
Criterios

Muy baja

Baja

Media

Alta

Muy alta

Jerarquía

Total

1 Atractivo mercado

1

2

3

4

5

21

84

2 Intensidad competencia

5

4

3

2

1

12

60

3 Estabilidad entorno

1

2

3

4

5

10

40

4 Fortaleza negocio

1

2

3

4

5

18

72

5 Brechas mercado

5

4

3

2

1

13

52

6 Brechas tecnológica

5

4

3

2

1

11

33

7 Alianzas y cooperación

1

2

3

4

5

15

15

100

356

Invertir

71.20%

Indicador de decisión

No invertir

0-40%

Selectivo

41-69%

Nota:

Innovación

Página 46

Indicadores de decisión
Indicador de decisión
Menos de 40%

No invertir

Entre 41%-69%

Inversión selectiva

70%-100%

Invertir

Proceso construcción MEJ

MEJ Sportive: Escenario a la vista 180 días
Es estratégico para la empresa el establecer un escenario a la vista al término de la
reunión de planeación estratégica de MEJ inicial, la idea es proyectar un MEJ a corto plazo
que incorpore el escenario a seis meses como máximo fruto de los acuerdos de la reunión
inicial y en cumplimiento con los objetivos propuestos.
Por lo tanto, ¿Cómo concertar y visualizar tales expectativas y, al mismo tiempo,
comprometer los esfuerzos de la organización? Un medio conveniente es hacer una nueva
matriz proyectada a 180 días con los mismos grupos argumentativos, que nos permita
proyectar las acciones para:

 Salvar algunas brechas en menor plazo
 Realizar acuerdos
 Hacer compromisos posibles.
 Cumplir metas y concretar objetivos

Innovación

Página 47


En resumen: Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática, 2013,
pág. 739)
1. Atractividad del mercado: Se mantiene alta (4)
2. Intensidad de la competencia: Disminuiría de muy baja a baja (5 a 4)
3. Estabilidad de entornos: Aumenta de 4 a 5.
4. Fortalezas del negocio: Pasarían de altas a muy altas (4 a 5)
5. Brechas de mercado: Mantienen calificación de 4.
6. Brechas tecnológicas: Disminuyen de 3 a 4.
7. Criterios de Alianzas y cooperación: Subirá de muy bajo (1) a medio (3).
En resumen:
Así las cosas, el indicador de inversión se incrementa a 82.6% ratificando que la movida
estratégica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto.
CONCUSION:
¿Qué podemos aprender del uso de la MEJ en la organización?
1. Asignarle una métrica a consideraciones abstractas:
Innovación

Página 48



El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los
7 criterios, así cada criterio y subcriterio puede ser medido y comparado entre sí, y
como resultado de este análisis, hacer una priorización adecuada de las estrategias
en los nuevos planes de negocios,

2. Conciencia de las fechas:


Al implementar los análisis de brecha contra el estado del arte, permite una
conciencia permanente de autoanálisis, desencadenando una vigilancia de los
sistemas tecnológicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente
(CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de
vigilancia continua a través de toda la estructura de la empresa y que se convierta
parte de la estrategia y del ADN de la misma.

3. Escuchar atentamente:


El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los demás. Por lo
consiguiente, el hecho de escuchar a los demás, implica la sensación de ser
coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados.

4. Competir y cooperar al mismo tiempo:


Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el
mercado o de la categoría como un todo.

5. Introducir nuevos momentos para la creatividad:


La metodología aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le
pidió que previamente a la reunión hiciera un ejercicio de Sinecmática sobre una
opción de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo
punto que los miembros de cada grupo y subgrupo debían escuchar las ideas de
todos sin contradecirlas ni sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un
segundo momento, cada uno debía sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o
expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si había discusiones se
recurría al consenso. Coa resultado, ahora se tiene más ideas y el clima laboral ha
mejorado.



Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la
organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas
necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado,

Innovación

Página 49

así el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto
en base a la información correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las
actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y
comprometiendo a su equipo de gestión a través de la construcción y seguimiento
una metodología integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia
corporativa.
9. Gestión integrada de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP)
Por lo consiguiente y como resultado de los anteriores resultados, nos parece oportuno
en este momento definir el concepto siguiente:
9.1. ¿Qué es la innovación?
Según (OECD y Eurostat, 2005) “Innovación es la implementación de un producto (bien
o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de marketing o de
organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones
externas” (pág. 850)
Esquema innovación: Según (Ponti & Ferrás, 2008, pág. 19)

Tabla 3 Innovación. Fuente: (Ponti & Ferrás, 2008). Esquema: http://www.gliffy.com/pubdoc/5034845/L.png

Por lo consiguiente y en base al esquema 3 del concepto de innovación nos dice que:
Si combinamos una creatividad alta (eje vertical), con una innovación alta (eje horizontal),
podemos ser capaces de crear productos, servicios o estrategias radicales de innovación,
así, cuanto menor creatividad o innovación pueda generar nuestra empresa, nos
Innovación

Página 50

encontraremos en el terreno del, según (Ponti & Ferrás, 2008) “más de lo mismo”, de la
escasa diferenciación y del aburrimiento. Por lo tanto, para construir el futuro es
imprescindible ser enormemente creativos en el presente, y ser capaces de ver aquellas
cosas que nadie ve. Según (Ponti & Ferrás, 2008) “Un innovador es sin dudas un
visionario” (pág. 19)
Ahora bien, ¿Cómo podemos organizar los proyectos de innovación? ¿Qué será preciso
iniciar para culminar las ideas en mejoras o innovaciones?
Por lo tanto, el puente entre la estrategia y la realización de los proyectos es la Gestión
Integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP).
Está compuesto de las siguientes tres fases esenciales en el sistema: (Ver ilustración 4)
I.

Estrategia de Innovación

II.

La Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos (GIIPP)

III.

Desarrollo del Proyecto de Innovación

Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de proyectos (GIIPP)

IV.
V.

Tabla 4 Gestión integrativa de la Innovación por portafolio de proyectos. (GIIPP)

A continuación procederemos a desarrollar cada una de las fases.
I.

Fase Estrategia de Innovación: pp.903kindle


Es el camino que la organización ha definido para alcanzar sus objetivos de acuerdo
con sus políticas y planes corporativos y en línea con sus valores, misión y visión.

Innovación

Página 51

Por lo consiguiente, los ejercicios de los grupos directivos alineando las MEJ para
diferentes productos o unidades de negocio deben de perfilar los portafolios de proyectos
deseables de acuerdo con el “Core business1” de la organización. Así, en este punto, la
estrategia de innovación de la empresa se convierte en el pensamiento rector sobre el que la
alta dirección precalifica por orden de prioridades cada proyecto, siendo el grupo de gestión
de proyecto (GIIPP) el encargado de confirmar y ajustar las fechas probables de acuerdo
con el panorama general de proyectos. Por lo tanto, los esfuerzos de innovación, se
convierten en los objetivos estratégicos empresariales2. (Metas)
II.

Fase Gestión integrativa de la innovación por portafolio de proyectos (GIIPP):


Es la arena donde se llevan a término los planes de innovación que se deben traducir
en crecimiento, posicionamiento y competitividad organizacional. (Ver ilustración
4), Por lo consiguiente, está encargada de recibir y precalificar los proyectos
estratégicos deseables, a la vez de retroalimentar y proponer nuevos proyectos de
innovación de acuerdo a los hallazgos de su propia dinámica de trabajo. (Ver
ilustración 4. línea de doble sentido.)

Ahora bien, ¿Que debemos hacer para que los proyectos cumplan con los objetivos
específicos esperados para la innovación propuesta?
Como primer punto, sabemos cada proyecto debe ser registrado y llevado a un contexto
operacional donde pueda ser desarrollado por separado, y ordenado en un paquete de
actividades e interrelaciones con otros en forma de portafolios y en función de la
productividad y las prioridades de los objetivos estratégicos de la organización. Así, en una
empresa se suele registrar un proyecto para el diseño de un nuevo producto, otro para
disminuir los tiempos de un proceso, otros para desarrollar un servicio y uno para

1

Core business o Competencia clave o Giro del negocio: Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad
capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organización. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que
permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos
correspondientes. (Wikipedia, 2013)
2
Son las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la
organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un
tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
(Wikipedia, 2013)

Innovación

Página 52

reestructurar el sistema de distribución comercial. Y si, como resultado de estos surge otro
proceso o producto nuevo, se apertura un nuevo proyecto.
Por lo tanto, la Gestión Integrativa de la Innovación por portafolios de Proyecto (GIIPP),
tiene dos dimensiones: (Ver ilustración 8)
1. Cualitativa: Soft Technology
2. Cuantitativa: Hard Technology
De donde, como primer punto procederemos a definir ambas dimensiones
1. Soft Technology:


Es la que comprende a gestión de la relación personal con todos y cada uno de los
integrantes del departamento y de este con los demás de la organización.

2. Hard Technology:


Es la que contempla los medios de producción, los planes de acción, recursos, datos
y las técnicas que se consideran necesarios para hacer realidad el proyecto.

Por lo consiguiente, lo que busca el proceso integrativo, es la participación de todas las
personas involucradas en la realización del proyecto innovativo. Así, este involucramiento
y participación activa de todas las áreas funcionales y de diseño (AEM, I+D, marketing,
producción, logística y servicio al cliente, entre otras), está alentada a proponer nuevas
combinaciones y opciones en cada proyecto de desarrollo de la empresa, a tener los oídos
abiertos y la mente amplia, sin descartar ninguna idea, opinión o sugerencias.
Dimensiones de la GIIPP. Según (Prada, Gestión de la Innovación y la Creatividad
Sinecmática, 2013, pág. 923)

Ilustración 8 Dimensiones de la GIIPP

Innovación

Página 53

Innovación empresarial

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