Introducción a la Dirección de Proyectos. Parte II

Introducción a la
EVM Project Management
Dirección y Gestión de Proyectos
Sesión Final
Presentación Corporativa
Fundación FYDE-Cajacanarias

1

01. PARTE III: Grupos de procesos y áreas de
conocimiento de un proyecto
03.01. Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.
03.02. Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.
03.03. Grupos de Procesos en un Proyecto.
03.04. Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto.
03.05. Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos.
03.06. Áreas de Conocimiento en un Proyecto.

02. Objetivos, Metodología y Contenidos

03.07. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.
03.08. Grupos de Procesos de Iniciación.
03.09. Grupos de Procesos de Planificación.
03.10. Grupos de Procesos de Ejecución.
03.11. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control.
03.12. Grupos de Procesos de Cierre.

02. Objetivos, Metodología y Contenidos

Grupos de procesos y áreas de conocimiento de un proyecto
03.01 Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Planificación
de procesos

Fase de entrada / Iniciación de Cierre de Fase de salida /
Fase de inicio procesos procesos Fase final

Ejecución
de procesos

4 Grupos de procesos según el PMI.


FASE INICIAL FASES INTERMEDIAS FASE FINAL
Projectbase
(Modelo del Pre-estudio Planificación Ejecución Cierre
libro)
PROPS
Pre-estudio Planificación Ejecución Finalización
Ericsson
PPS
Preparar Ejecutar Concluir
TietoEnator
PRINCE2 Controlar una etapa
Poner en
Oficina de Iniciar un Gestionar las Cierre del
marcha el Gestionar la entrega de
Gobierno y proyecto etapas frontera proyecto
proyecto productos
Comercio, GB
Main Análisis de Diseño de Construcci
Definición Transición Producción
Oracle operaciones soluciones ón
IKEA Systems
Modelo de Idea Plan Realizar Cerrar
Proyectos

5 Diferentes aproximaciones al ciclo de vida en empresas

FASE INICIAL FASES INTERMEDIAS FASE FINAL
VIPP Estudio de
Preparación Realización Terminación
V&S viabilidad
Estudio
IS-GDP Implemen-
Pre-estudio de Desarrollo Desarrollo final Industrialización Seguimiento
Volvo tación
Concepto
ProMIT Especificaciones
Pre-estudio Ejecución Conclusión
Statoil del concepto
3P
Inicio Planificación Ejecución Cierre
International
Preparativos de
Análisis y Implementaci
IT Company Pre-estudio inicio del Construcción y test Cierre
diseño ón
proyecto
Compañía de
Inicio Proyección Contratación Construcción Cierre
Construcción
Implantación y Entrega –
Concepto / Planificación y Construcción
Operador GSM puesta en Lanzamiento Ejecución
Viabilidad definición y testeo
macha logrados
Compañía de Implementació
Pre-estudio Análisis Ejecución
seguros n
Agencia de
Análisis y estrategia Concepto y creación Realización Evaluación
publicidad

6 Diferentes aproximaciones al ciclo de vida en empresas

03.02 Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto
Investigación y desarrollo

CRECIMIENTO MADUREZ PLANIFICACIÓN

INTRODUCCIÓN EN EL

MUERTE
INVESTIGACIÓN

MERCADO
INVESTIGACIÓN
RETORNO

BÁSICA
APLICADA
INVERSIÓN

PUNTO DE
EQUILIBRIO

CONTEXTUALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
TESTEO
IMPLEMENTACIÓN
CIERRE

7 Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto

03.02 Grupos de Procesos de un Proyecto

Gestión de la instalación de una red de telecomunicaciones

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
iniciación planificación ejecución cierre

Ejemplo de Proyecto de una sola fase

8 Grupos de Procesos de un Proyecto

03.03 Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto
Aproximación a la limpieza de un sitio de residuos peligrosos

Desmantelamiento Eliminación de residuos / limpieza Paisajismo
PROCESOS DE PROCESOS DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL

Ejemplo de Proyecto de tres fases

Fase de diseño
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Fase de construcción
PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL

Ejemplo de Proyecto con fases superpuestas

9 Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto

03.03 Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos

Grupo procesos Grupo Grupo Grupo procesos Grupo
iniciación procesos procesos seguimiento y control procesos de
planificación ejecución cierre

Nivel de
interacción
de procesos

Inicio Fin
TIEMPO

10 Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos

03.03 Áreas de Conocimiento en un Proyecto

Funciones principales

Gestión Gestión
Gestión Gestión de
del del
De Costos la Calidad
Alcance Tiempo

Gestión integrada del proyecto Éxito del
proyecto
Gestión de Gestión Gestión de
Gestión de
Comunica- de Adquisi-
RR.HH.
ciones Riesgos ciones

Funciones auxiliares

11 Áreas de Conocimiento en un Proyecto

03.03 Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento

12 Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento

Inicio Plan Ejecución Vigilancia/Control Cierre

• Supervisar/ controlar el trabajo del
• Dirigir/administrar la Proyecto
• Constitución del proyecto • Plan del Director de Proyecto ejecución del Proyecto • Realizar el control de cambio integral • Cerrar el proyecto

• Definir el Alcance • Controlar el Alcance

• Recursos estimados de actividades
• Duración estimada de actividades
• Desarrollar el cronograma • Controlar el cronograma

• Estimación de coste
• Determinar el presupuesto • Control de costes

• Plan de calidad • Realizar la calidad • Realizar control de calidad

• Conseguir el equipo de proyecto
• Desarrollar el equipo de proyecto
• Plan de RR. HH. • Gestionar el equipo de proyecto

• Distribuir la información
• Gestionar las expectativas de los
• Identificar a los interesados • Planificar las comunicaciones interesados • Informar sobre los resultados

• Plan de gestión de riesgos
• Identificar los riesgos
• Realizar un A. Riesgos cuantitativo
• Realizar un A. Riesgos cualitativo
• Plan de respuesta de riesgos • Controlar y vigilar los riesgos

• Plan de adquisiciones • Llevar a cabo las adquisiciones • Administrar las adquisiciones • Cerrar las adquisiciones


Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión
AREAS
PROCESOS
Integración Alcance Tiempo Costos Calidad RR.HH. Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Acta de constitución Identificar a las
INICIACIÓN
del Proyecto Stakeholders

Desarrollar
Desarrollar el Plan Planificar la
Recopilar Definir las Estimar Planificar el plan de Planificar las Planificar las
para la gerencia del gestión de
requisitos actividades los costos la calidad recursos comunicaciones adquisiciones
Proyecto los riesgos
humanos

Determina
Secuenciar
Definir el r el Identificar
las
alcance presupues los riesgos
actividades
to

Realizar el
Estimar los
análisis
Crear la recursos de
cualitativo
EDT las
PLANIFICACIÓN de los
actividades
riesgos

Realizar el
Estimar la
análisis
duración de
cuantitativo
las
de los
actividades
riesgos
Planificar
Desarrollar las
el respuestas
cronograma a los
riesgos



AREAS Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión
PROCESOS Alcance Tiempo Costos Calidad RR.HH. Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
Integración Proyecto
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Realizar el
Dirigir y gestionar la Adquirir el
asegurami Distribuir la Ejecutar las
ejecución del equipo del
ento de la información adquisiciones
proyecto proyecto
calidad

Desarrollar
Gestionar las
EJECUCIÓN el equipo
expectativas
de proyecto

Dirigir el
equipo de
proyecto

Monitorear y Realizar Monitorear
Verificar el Controlar el Controlar Informar el Administrar las
controlar el trabajo control de y controlar
alcance cronograma los costos desempeño adquisiciones
del Proyecto calidad los riesgos
CONTROL
Realizar el control
Controlar
integrado de
el alcance
cambios

Cerrar la fase o el Cerrar las
CIERRE
proyecto adquisiciones


03.03 Grupos de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos

Área de Conocimiento
Proceso

Indica el área de
conocimiento

INTEGRACIÓN COMUNICACIONES ADQUISICIONES RIESGOS COSTOS RR.HH. ALCANCE TIEMPO CALIDAD

17 Guía de Colores y correspondencias

03.03 Grupos de Procesos de Iniciación

Todas las ideas, incluso las sagradas, deben
I
adaptarse a nuevas realidades.
N
Salman Rushdie (1947-?) Escritor anglo-hindú.
I
C
I
A
C
I Desgraciados los hombres que tienen
Ó
todas las ideas claras.
N
Louis Pasteur (1822-1895) Químico y microbiólogo francés.


18 Grupos de Procesos de Iniciación

03.03 Desarrollar el Acta de Constitución de Proyecto

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto
Describe el objetivo clave del proyecto. Igual que en la declaración de la misión de la empresa, la declaración de la misión
Misión del proyecto o declaración de
I las metas
del proyecto debe ser una descripción concisa y centrada. También debe ser duradero, capaz de sobrevivir a todo el proyecto
sin necesidad de cambiar.

N Objetivos de negocio
Una lista de metas que la organización quiere del proyecto. Estas pueden incluir elementos tales como la cuota de mercado,
retorno sobre la inversión y el desarrollo tecnológico.
I
Entregables Describe brevemente los principales resultados y las características importantes de la dirección senior y el éxito del proyecto
C Ámbito de aplicación: inclusiones y Enumera las actividades o metas incluidos y excluidos en el proyecto. El propósito de las exclusiones es evitar que los clientes
exclusiones y otras partes interesadas asuman que están consiguiendo algo que no lo están.
I
El director de proyecto y el nivel de Identifica al director del proyecto y lo que a él/ella se le permite hacer. Esto puede incluir la contratación de personal,
A autoridad consultores o proveedores, la realización de formación o autorizar gastos.

C Recursos de la organización Proporciona estimaciones de recursos de alto nivel requeridos por los distintos departamentos

I Aproximación
Adopta un enfoque a nivel de organización a la consecución del proyecto. Si se tienen procedimientos estándares,
metodologías, o plantillas, se pueden enumerar aquí.

Ó
Riesgos, suposiciones, y otras Muestra una lista de los principales riesgos y supuestos relacionados con el proyecto. Usando el sencillo modelo de riesgo /
N cuestiones recompensa , se pueden comparar estos objetivos de negocio para determinar la conveniencia o no de emprender el proyecto.

Usar adecuados expertos en la materia y la ayuda de un director de proyecto cualificado para proporcionar estimaciones
Estimaciones iniciales iniciales para el tiempo y coste. Las primeras estimaciones podrían incluir un amplio rango de valores (como un 1 millón + -
30%)


19 Elementos del Acta de Constitución del Proyecto


I Medio-ambiental Político
N
I Distribuidores

C Clientes Contratistas
I Legal
El
Económico
Usuarios PROYECTO
A finales
Compañía

C
Público Proveedores
I
Competencias
Ó
N Tecnológico Socio-cultural


20 El entorno del proyecto


I Límites del proyecto
N
I PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Procesos de Ususar
C planificación Entregables
ios
del proyecto
I Iniciador finales
del
A proyecto Inputs del Procesos de Procesos
/ Patroci- Proyecto Inicio de Cierre
C nador
Activos
I Registros de los
del proyecto proces
Procesos de
Ó os
ejecución
N


21 Límites del proyecto

Formulario Propuesta de Proyecto

Clasificación del Proyecto
Estratégico Infraestructura X De cumplimiento

I ¿Qué problema va a resolver el Proyecto?
Aumentar la satisfacción del usuario a través de los kioscos y de la página web, para
autobús, tranvía y tren rápido.
N Mejorar la seguridad del conductor y los viajeros. Hiperenlace: AVL.tri-met.org

¿Cómo se alinea este Proyecto con la estrategia de la Organización?
I
C ¿Cuáles son los entregables principales del Proyecto?

I ¿Cuál es el impacto de no realizar este Proyecto?

A
C ¿Cuáles son los tres principales riesgos para este Proyecto?

I ¿Cómo mediremos el éxito?

Ó Sí No ¿Este Proyecto requiere recursos internos?
Sí No ¿ Es viable?
N ¿Cuál es el coste estimado del Proyecto? 10 millones $
¿Cuánto tiempo durará el Proyecto? 22 Semanas

Supervisión de la acción: Aceptar Rechazar
Firma XXXXXX Fecha: 7 de Oct de 2xxx


22 Modelo de Acta de Constitución

03.03 Identificar a los interesados

Otras
Alta Patrocinadores Usuarios
Organizaciones
I Dirección del Proyecto

N
I
C
I Directores
de Project Directores
A Proyecto
Manager
Funcionales
C
I
Ó
N
Agencias Soporte
Gubernamentales Administrativo Contratistas


23 Ecosistema de Interesados


I Alto Mantener satisfacción Dirigir de cerca
N ● Grupo de prioridad moderada. ● Prioridad alta para el director
I ● Necesidad de mantener a este de proyecto.
grupo suficientemente ● Dirección a través de la
C involucrado. participación activa.

I Poder
A
Únicamente supervisar Mantenerse informado
C
● Prioridad baja para el director ● Grupo de prioridad moderada.
I de proyecto. ● El objetivo es mantener su
● No sobrecargar al grupo con interés y aprovecharlos cuando
Ó comunicaciones. sea necesario para el proyecto.
Bajo
N

Bajo Interés Alto


24 Mapa de Poder / Interés de las partes interesadas (Stakeholders).


Mantener satisfechos 6.0 Actores clave

I
5.0
N Asociaciones y Gobierno
Organizaciones
I Directores
4.0
C Prensa y Consejo de administración
medios Socios
I 0.0 1.0 2.0
estratégicos
4.0
Autoridades públicas
5.0 6.0

A
Empleados
C Comunidades
locales
I
Proveedor
Ó
N 1.0 Usuarios

Mínimo esfuerzo 0.0 Mantener informados


25 Mapa de Poder / Interés de las partes interesadas (Stakeholders).


Organización del proyecto
Cliente Representante
I Grupo de cliente Nombre de cliente
N … …

I
C
I Interesados en el proyecto
A Interesados Intereses de los interesados

C CEO Sintonía con la visión de la empresa

Interventor Sintonía con el presupuesto de la empresa
I
Oficina de la salud y seguridad Sintonía con las normas de salud y seguridad
Ó Cuerpo de gobierno Cumplimiento de la legislación
N Cuerpo de industria Cumplimiento de los códigos de buenas prácticas

,,, ,,,


26 Tablas Modelo de Interesados y Organización del Proyecto

03.03 Grupos de Procesos de Planificación

P "A menudo, quienes vacilan en hacer planes es porque
L dudan también en su capacidad de cumplir"
A - Michael Levine (1954-?), publicista norteamericano
N
I
F "Los planes son solamente buenas intenciones a menos que
I degeneren inmediatamente en trabajo duro"
C Peter Druker (1909-2005), abogado y padre del “management”
A
C
I Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.
Ó Dwight D. Eisenhower (1890-1969) Ex presidente de EEUU
N


27 Grupos de Procesos de Planificación

03.03 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

P
L Delegación
A de autoridad
al director de
N Proyecto

I Mediación ejecutiva

F
I Falta de entendimiento de cómo debe ser la
Dirección de Proyecto
C
A Falta de entrenamiento para comunicar /
habilidades interpersonales
C
I
Ó
N Muchos de los problemas aparecen tarde en el proyecto y suponen un mayor
coste de corrección a medida que aumentan los riesgos.

28 El efecto iceberg en la planificación de proyectos

Documento de definición del proyecto
P
Desarrollar
L EDT

A EDT EDT

N Determinar
Secuenciar los
necesidades de
trabajos
I los recursos
Requisitos de los recursos
Diagrama de red
F iniciales de la EDT
Estimar los
Estimación
del tiempo
Elaborar
I paquetes de
trabajo
calendario

C Requisitos de los
recursos
Calendario inicial
Requisitos de los Recursos
A recursos, estimación Adquirir
recursos
reales Finalizar
calendario
de tiempo
C
Estimación de costo,
I Elaborar presupuesto inicial Finalizar
Calendario aprobado

presupuesto presupuesto
Ó
Calendario aprobado,
N presupuesto aprobado

Plan de Proyecto

29 Proceso para la obtención del Plan de Proyecto


P
Mínima
L Planificación
A
Invertir en
N Planificación
I
F
I Recursos
C
A
C
I
Ó
N
Inicio del Tiempo Finalización del Finalización del
proyecto proyecto proyecto

30 Utilización de los Recursos en función de la inversión en planificación


P
L
A
N
I
F
I Daños Mala
C Planificación
A Buena
C Planificación
I
Ó
N
Tiempo

31 Curva de daños del ciclo de vida de la dirección de Proyectos


P
L
A
N
I
F
Occidental
I Actividad de
C la Ingeniería
A
C
I Japonesa
Ó
N
Concepción Lanzamiento del
INTEGRACIÓN COMUNICACIONES ADQUISICIONES RIESGOS COSTOS
producto
RR.HH. ALCANCE TIEMPO CALIDAD

32 Planificación Japonesa vd Planificación Occidental

03.03 Recopilar Requisitos

P
L
A
N
Deseos
I Deseos
F Deseos
I
C
Deseos
A
C
I Restricciones
Ó
N
REQUISITOS


33 El filtrado de requisitos


P
L
A
N
I
Cómo se ve desde el Cómo se ve desde la
F Marketing. Ingeniería.
Como lo Lo que detalla el plan Lo que se negoció
describió el de proyecto con el cliente.
I cliente
C
A
C
I
Ó Lo que produce la Lo que desea el Cómo lo diseñaron Lo que el
Cómo se construyó.
Producción. Usuario. los ingenieros. usuario quería.
N


34 El teléfono escacharrado


P
L
Necesitaría saber sus Lo primero, ¿qué es Me refiero a qué
Quiero que me diseñe
A requisitos antes de empezar lo que quiere
un software
pretende realizar con el
a diseñar el software realizar? software
N
I
F
I
C No quiero saber lo que Se lo trata de explicar… ¿Puede diseñarlo para
puedo realizar hasta que ¡cabezota! El software hará que él le diga lo que yo
A me cuente lo que el lo que yo le diga que quiero?
software puede hacer haga!!!
C
I
Ó
N


35 Lo requisitos según Dilbert


P Fue una lección dolorosa, pero era el sueño de un
L ingeniero ... Me lo pasé muy bien, pero, al final
aprendí una gran lección en la planificación del
A negocio.
Es necesario reducir al mínimo los riesgos. Todos
N tenemos que pensar en términos de negocio, no de
ingeniería.
I
Roger Taur
F
I
C Dirección de
A En algunas empresas como la aeroespacial y Proyectos
las comunicaciones, la gestión de proyectos es Gestión de
C el alma de la empresa y la ingeniería es el requisitos
I corazón de la gestión de proyectos.
Ingeniería
Ó
N
Gestión de requisitos: Definición de intersección.


36 Los requisitos en términos de negocio


P
L Cambios en los requisitos en el mundo real

A
Requisitos Nuevos
N
Requisitos Modificados
I
Entrega
F Hay que estar preparado final
para para aceptar Petición
I cambios en el entorno.
inicial Requisitos Iniciales

C
A Requisitos Anulados

C Cambios en el entorno

I
Ó
N


37 Entorno de cambio de los requisitos.


P Matriz de rastreabilidad objetivos/ requisitos
Esta sección debe contener una matriz objetivo-requisito, de forma que para
L cada objetivo se pueda conocer con qué requisitos está asociado:
A
OBJ-01 OBJ-02 … OBJ-n
N
RI-01 ● ●
I
RI-02 ●
F
…
I
RF-01 ●
C
RF-02 ● ●
A
…
C
I RNF-01 ●

Ó RNF-02 ●

N …


38 Matriz de rastreabilidad del Documento de Requisitos del Sistema.

03.03 Definir el Alcance

P
L
Dentro del
A [Alcance]
N Necesito un nuevo
producto bancario para
I clientes de alto valor
neto.
F
I
C
A
C
I Fuera del Alcance claro, físico Alcance abstracto
Ó [Alcance]
N


39 Definición de Alcance


P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Alcance
Ó
N


40 La triple restricción vs La triple restricción ampliada


P • Concretos (Specific): Se ha de buscar la mayor concreción posible.
• ¿Es la meta suficientemente detallada de manera que otra persona sepa qué vas a hacer y cómo?
L S
A • Medible (Measurable): Lo que no se puede medir, simplemente no existe. Se ha de establecer siempre
N objetivos cuantitativos (que puedan reflejar cualidad).
M • ¿Hay una forma clara de medir el éxito? ¿Cómo sabrás cuándo has alcanzado tus metas?
I
F • Alcanzable (Attainable): Los objetivos tienen que conseguir sacar lo mejor de nosotros. Tiene que ser un reto,
ambicioso y posible. Hay que prever la posibilidad de reajustar los objetivos si hay un cambio en el entorno.
I A • ¿Hay una serie clara de pasos a seguir para alcanzar tus metas?
C
A • Realista (Realistic): Hay que buscar siempre enmarcar los objetivos dentro de la ética, los valores de uno
mismo y el entorno. Así como analizar cómo pueden afectar a terceras personas.
C R • ¿Es posible alcanzar esta meta considerando los recursos disponibles?

I
• Tiempo (Timely): Hay que ser claros con la dimensión temporal de cada objetivo, así como elaborar una línea
Ó del tiempo donde vayan marcados los distintos hitos o etapas para llegar al objetivo.
N T • ¿Cuándo se logrará la meta?


41 Objetivos SMART


P METAS

L INTENCIÓN ESPECÍFICO CUANTIFICABLE REALIZABLE RELEVANTE BASE DE TIEMPO

A ¿Quién?
¿Qué? ¿Es importante lo
¿Cuánto o cuántos?
N ¿Qué es lo que que quieres lograr
¿Por qué? ¿Con qué ¿Alcanzable? ¿Para cuándo?
quieres lograr? en última
I ¿Dónde? frecuencia?
instancia?
F ¿Cuándo?

Susan.
I Ejercicio durante los
Ejercicio 3 veces por
C próximos dos meses para
semana durante una
bajar de peso porque los
hora, dos veces en el
A Perder peso exámenes médicos
gimnasio y una vez
Si Si 2 meses
muestran que tengo exceso
C de peso.
en casa. Perder 5
kilos en dos meses.
Ejercicio en gimnasio y en
I casa
Ó Comer tres comidas
Comer una dieta saludable. saludables al día.
N Perder peso
En casa y en la oficina. Nada de bocadillos
Si Si 2 meses

entre comidas.


42 Ejemplo de Definición de Alcance


P
L
A Elementos mínimos en alcance del Proyecto
N 1. Objetivo del Proyecto
I 2. Entregables
F
3. Hitos
I
4. Requisitos Técnicos
C
A 5. Límites y Exclusiones

C 6. Comentarios del Cliente
I
Ó
N


43 Aspectos mínimos que debe contener la definición de Alcance

03.03 Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)

P
L
A
N
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel «n»
I
F
I
C
A
C Proyecto Componentes Componentes Paquetes de trabajo
I
Ó
N


44 Desarrollo de una Estructura de Desglose de Trabajo


P NIVELES DE LA EDT
•1Programa
L NIVEL DESCRIPCIÓN

A 1 Programa total
•2 Proyecto
N Niveles directivos 2 Proyecto
I 3 Tarea

F •3 Tarea 4 Sub-tarea

I Niveles técnicos 5 Paquetes de trabajo
C •4 Sub-tarea
6 Nivel de esfuerzo
A
C
•5 Paquete de trabajo
I
Ó
•6 Nivel de esfuerzo o actividad
N


45 Niveles de la EDT


P NIVELES:
L
Diseño de un Programa
A automóvil
N
I Proyecto
Frenos Motor Estructura Interior
F
I
C Química Método
Nivel Flujo Ciclo de vida Organización
A Tarea Programa Programa Programa Programa

C Mecánica
Proyecto Sistema Ciclo de vida División

Tarea Sub-sistema Sistema Departamento
I Sub-tarea Personas Sub-sistema Sección

Ó Paquete de trabajo Personas Personas Personas

Nivel de esfuerzo Personas Personas Personas
Electricidad
N


46 Niveles de la EDT


P Ejemplo de una EDT para la construcción de una casa
L 1. Preparación
1.1 Distribución 4.2 Gas
A 1.2 Graduación 4.2.1 Trabajar duro
1.3 Albañilería 4.2.2 Hacer inspección del edificio
N 2. Fundamentación 4.2.3 Finalizar el trabajo
2.1 Levantar estructuras 4.3 Agua
I 2.2 Cimentar 4.3.1 Trabajar duro
2.3 Tirar estructuras 4.3.2 Hacer inspección del edificio
F 3. Enmarcado 4.3.3 Finalizar el trabajo
3.1 Vigas 5. Paredes
I 3.1.1 Instalación de las vigas del primer piso 5.1 Poner placas de yeso
5.2 Sellado
3.1.2 Instalación de las vigas del segundo piso
C 3.2 Subsuelo
3.2.1 Instalación subsuelo primer piso
6. Finalizar techos
6.1 Poner Revestimientos
6.2 Colocar las tejas
A 3.2.2 Instalación subsuelo segundo piso
3.3 Montante de la pared 7. Terminar el trabajo
3.3.1 Levantar el montante de la pared del primer piso 7.1 Instalar Módulos de almacén.
C 3.3.2 Levantar el montante de la pared del segundo piso 7.2 Instalar aparatos
3.4 Enmarcar el techo 7.3 Instalar Horno
I 4. Herramientas 7.4 Poner la Alfombra
4.1 Electricidad 7.5 Pintar paredes y moldura
Ó 4.1.1 Trabajar duro 7.6 Colgar el papel
4.1.2 Hacer inspección del edificio 7.7 Colocar azulejos
N 4.1.3 Finalizar el trabajo 8. Exteriores y Decoración


47 EDT para realizar una casa:

03.03 Definir las Actividades
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
P
Fase Actividad Descripción Secuencia
L
Producir un documento
A Desarrollar un plan de
que describe los procesos
de garantía de calidad y
Después de que el plan
del proyecto, pero antes
Plan del proyecto
calidad de control de calidad y de la formulación de los
N revisar las actividades que contratos con proveedores
se realizarán
I
… … … …
F … … … …
I
C TAREAS DEL PROYECTO

Fase Actividad Tarea Secuencia
A
1º
C • Identificar los
objetivos de calidad.
Desarrollar un plan de 2º
Plan del proyecto Identificar las técnicas
I calidad
•
de control de calidad.
• Documentar los planes
Ó de calidad.
3º

N … … … …

… … … …


48 Tablas Modelo para definición de actividades y tareas del proyecto

03.03 Definir las Actividades

P ESFUERZO DEL PROYECTO
L Tarea Esfuerzo
A Identificar los objetivos de calidad. Nº Días
N Identificar las técnicas de control de calidad.
Documentar los planes de calidad.
Nº Días
Nº Días
I … …
F
… …
I
C
A Hito Fecha Descripción

C Título del hito xx/yy/zz Explicar por qué la fecha del hito
es fundamental para el proyecto
I … … …

Ó … … …
N


49 Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos

03.03 Secuenciar las Actividades

P ACTIVIDAD:
Una tarea o conjunto de tareas que requiere el proyecto. Las actividades emplean recursos y tiempo.
L EVENTO:
Un estado identificable resultante de la realización de una o más actividades.
A
N HITOS:
Eventos identificables y notables que marcan un progreso significativo en el proyecto.
I DIAGRAMA DE RED:
F Diagrama de nodos (que representan las actividades o eventos) conectados por arcos direccionales (pueden representar las
actividades o simplemente mostrar la dependencia tecnológica) que define el proyecto y se ilustran las relaciones tecnológicas
I de todas las actividades. Los diagramas de red se generalmente se dibujan con un nodo de inicio de la izquierda y un nodo final
a la derecha. Los arcos siempre se dibujan con una punta de flecha para mostrar la dirección de precedencia, es decir, desde
C sus predecesores hasta sus sucesores.

A CAMINO:
Una serie de actividades relacionadas (o eventos intermedios) entre dos eventos cualquiera de un diagrama de red.
C
CAMINO CRÍTICO:
I Conjunto de actividades de un camino, desde el evento de inicio del proyecto hasta su evento final el cual, si se retrasa, se
retrasa la fecha de finalización del proyecto.
Ó
TIEMPO CRÍTICO:
N El tiempo requerido para completar todas las actividades del camino crítico.


50 Elementos Fundamentales en la secuenciación de actividades


P
L
A
Tarea Predecesora
N A - a
I B -

F C a Inicio
D b
I b
E b
C
F c,d
A G e
Fase 1 de un ejemplo de diagrama de red AON
C (ACTIVITY ON NODE).
I
Ó
N


51 Ejemplo de Construcción de un Diagrama de Red


P
L a c
A Inicio
d
N b
I e

F
I Fase 2 de un ejemplo de diagrama de red AON.
C a c
c
A Inicio
d
Final
C b
e c
I
Ó
N Ejemplo de diagrama de red AON completo.




P
L
A
N c c
a 1 a 1 3 a 1 3
I f
Inicio Inicio Inicio
F d 4 d Final
b 2 g
I b 2 b 2 4
e
C e 5

A
Fase 1 de un ejemplo de Fase 2 de un ejemplo de diagrama Ejemplo de diagrama
C diagrama de red AOA. de red AOA. de red AOA completo.
(Activity on Arrow)
I
Ó
N



03.03 Estimar los Recursos de las Actividades

P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I Recursos Recursos

Ó
N


54 El problema del calendario de recursos.


P
L
A
N
I
F
I Uso de
C Recursos
A
C
I
Ó
N Inicio Planificación Ejecución Cierre Grupo de
Procesos

55 Relación entre las fases y los recursos del proyecto

Nos encontramos cada vez más con clientes que desarrollan matrices de inventario de habilidades del
P personal y matrices de inventario de necesidades de las actividades. La asignación se puede basar en
características de las actividades como el riesgo, el valor comercial, la criticidad o el desarrollo de
L habilidades.
A
Este proceso incluye la recopilación de datos para dos inventarios:
N
• Un inventario de la demanda de habilidades necesarias para realizar las tareas asociadas a
I actividades específicas. Esto se representa como una matriz cuyas filas son las actividades y cuyas
columnas son las habilidades. Ambas muestran las necesidades actuales y a largo plazo.
F
I • Un inventario de las habilidades actuales del personal. Esto se representa como una matriz cuyas
filas se identifican con el personal y cuyas columnas son las habilidades.
C
A Habilidades Habilidades Actividades

C
I Actividades + Personal
= Personal

Ó Inventario de Inventario de Inventario de
N Necesidades Habilidades Personal


56 Matrices de habilidades

Bill Mary Sue Ed
P
Competencia Interés Competencia Interés Competencia Interés Competencia Interés
L Redacción
Técnica
(0,0) 0 (0,0) 0 (3,2) 1 (0,0) 1
A Investigación
jurídica
(0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) 0 (3,3) 0
N Diseño
gráfico
(3,3) 1 (0,0) 0 (0,0) 1 (3,3) 1
I
Diseño de
(1,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 1
F cuestionario

I En este cuadro se muestran las habilidades, conocimientos e intereses de las personas en una matriz de competencias

C Habilidades y Conocimientos Nivel (X) Aplicación de Habilidades / Conocimientos (Y) Interés

A 0 = No tiene ningún interés en la
0 = Sin capacidad aplicación de esta habilidad o
C conocimiento
1 = Está interesado en la aplicación de
I 1 = Nivel básico de capacidad 1 = Debe trabajar bajo supervisión.
esta habilidad o conocimiento
Ó 2 = Nivel medio de capacidad
2 = Puede trabajar independientemente con
una pequeña o indirecta supervisión.
N 3 = Puede dirigir a otros aplicando sus
3 = Nivel avanzado de capacidad
habilidades o conocimientos.


57 Matrices de habilidades


P
Desarrollo de la
L aplicación
A
N Diseño Programa Test
I
F Analista de Programador Diseñador del
negocios asociado test
I
C
Supervisor del
Arquitecto de BD Programador
A test

C
Analista de Programador
I sistemas senior
Técnico del test

Ó
N


58 Ejemplo de una Estructura de Desglose de Recursos.

Recursos del proyecto
P
Tarea Recurso
L Identificar los objetivos de calidad. nombre
Identificar las técnicas de control de calidad. nombre

A Documentar los planes de calidad. nombre

… …
N
Lista de Equipos
I Fecha
Elemento Nº Propósito Especificaciones Fecha fin
comienzo
F
I Laptop 1
Para permitir que el director de
proyecto pueda planificar,
Alta velocidad de
procesador y pantalla xx/yy/zz xx/yy/zz
supervisar y controlar el proyecto,
ancha
C tanto dentro como fuera del sitio

A … … … … … …

C
I Lista de Materiales
Fecha
Elemento Componentes Cantidad Fecha fin
Ó Comienzo

Tinta de impresora
N Consumibles
informáticos
1 Papel de impresora
CDs para backups
Xx/yy/zz xx/yy/zz

… … … … …


59 Tablas Modelo para recursos del proyecto


P
L
A CALENDARIO DE RECURSOS
N Recurso Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept. Oct Nov Dic Total
I Mano de obra Cantidad
• Director de
F Proyecto
• …
I Equipamiento
C • Ordenador
• …
A Materiales
• Cartuchos de
C tinta
• …
I TOTAL
Ó
N


60 Modelo de Calendario de Recursos

03.03 Estimar la Duración de las Actividades

P
L La técnica Delphi
A
N
I Tercer paso

F
I
C
Segundo paso
A
C
I
Ó Primer paso

N


61 Estimación de Actividades por el Método Delphi


P Fórmulas de estimación ponderadas
Si la actividad es bastante conocida y tiene poco riesgo, una sola estimación podría ser
L suficiente. Sin embargo, si la actividad es menos conocida, o el riesgo es mayor, es posible que
A se deseen obtener tres estimaciones: una estimación más probable (lo que se espera que
suceda), una estimación optimista (si todo va muy bien), y un estimación pesimista (si las cosas
N van mal). A continuación, se pueden combinar las tres estimaciones para calcular la duración
media esperada o el coste de la actividad, utilizando la siguiente fórmula, basada en principios
I estadísticos:
F
I Tiempo estimado =
଺

C Esta fórmula calcula el PERT (en inglés, evaluación de programas y técnica de revisión)
A promedio ponderado, llamado a veces tiempo esperado.

C
I
Ó La distribución estadística de todos los
tiempos posibles para una actividad.
N
ࢇ ࢓ ࢀࡱ ࢈


62 Fórmulas de Estimación Ponderada


P El MSP se refiere al " tiempo normal o "más probable como el "tiempo previsto". Después que uno ha introducido los
tiempos optimistas, pesimistas, y «realista" del MSP, se calculará la "duración" que es ࢀࡱ en nuestra notación.
L
En la mayoría de trabajos sobre dirección de proyectos ࢀࡱ se denota como el tiempo supuesto o el tiempo promedio.
A
N Ejemplo de conjunto de actividades de proyecto con duración indeterminada
I Opt. Norm. Pes.
F Actividad Pred. a m b ࢀࡱ ࢂࢇ࢘.
ሺࢇ ൅ ૝࢓ ൅ ࢈ሻ ⁄૟ ሺሺ࢈ െ ࢇ ⁄૟ሻ ૛
I
A - 8 10 16 10 4/6 1,78
C
B a 11 12 14 12 1/6 0,25
A C b 7 12 19 12 2/6 4,00

C D b 6 6 6 6 0,00

I E b 10 14 20 14 2/6 2,78

F C, d 6 10 10 9 2/6 0,44
Ó
G d 5 10 17 10 2/6 4,00
N
H e, g 4 8 11 7 5/6 1,36


63 Fórmulas de Estimación Ponderada

03.03 Desarrollar el Cronograma
Final Inicio
P RESTRICCIONES
A. De Final a Inicio (FI) Actividad 1 Actividad 2
L
A Inicio

N B. De Inicio a Inicio (II) Actividad 1 Inicio

RESTRICCIONES
I Actividad 2
Final
F Final
RESTRICCIONES
C. De Final a Final (FF) Actividad 1
I
C Actividad 2

A RESTRICCIONES

C
D. De Inicio a Final (IF) Actividad 1 Actividad 2
I E. Porcentaje Completado Actividad 1
Ó 50%
RESTRICCIONES
20%

N Actividad 2


64 Relaciones de precedencia entre tareas


P
L
Actividad Predecesora Duración
A a - 5 días
N b - 4 c3

I c a 3
a5 d4
d a 4
F
e a 6 Inicio
I e6
f b, c 4
C g d 5 b4
h d, e 6
A
i f 6
C j g,h 4
Fase 1 de un ejemplo de diagrama de red.
I
Ó
N


65 Ejemplo para encontrar el Camino Crítico y el Tiempo Crítico


P
L c3 g6

A j4
a5 d4 h6
N Final
Inicio
I e6 i6

F f4
b4
I
C
Diagrama de Red Completo
A
C ES EF
ES- Tiempo de Inicio más temprano
I EF- Tiempo de Finalización más temprano
Nombre de la Duración de la
Ó Actividad Actividad
LS- Tiempo de Inicio tardío
LF- Tiempo de Finalización más tardío
N
LS LF



P
L
5 9 9 14
A d4 g6 17 21
N 7 11 12 17
j4
I 0 5 5 11 11 17
17 21
a5 e6 h6
F 0 5 5 11 11 17
Final

I 5 8
Inicio 12 18
C c3
8 12 i6
A 0 4 8 11
15 21
f4
C b4
11 15
7 11
I
Ó
N



i

P 9 6 días

f Lun 21/02 Lun 28/02

L c
6 4 días

Mar 15/02 Vie 18/02
A 3

Jue 10/02
3 días

Lun 14/02

N g

7 5 días
j

10 4 días
a d

I 1 4 días 4 4 días
Mie 18/02 Mar 28/02 Lun 28/02 Jue 03/02

Jue 03/02 Mie 09/02 Jue 10/02 Mar 15/02

F h

8 6 días
b ID Nombre de Tarea Duración Predecesora
I 2 4 días e Vie 18/02 Vie 25/02

1 a 5 días -
Jue 21/02 Mar 28/02 5 6 días

C Jue 10/02 Jue 17/02 2 b 4 -
3 c 3 1
A 4 d 4 1

C 5 e 6 1
6 f 4 2,3
I 7 g 5 4
8 h 6 4,5
Ó 9 i 6 6

N 10 j 4 7,8


68 Ejemplo en Versión MSP


P
a c

L 2 10,67 días 4 12,33 días
i
Vie 04/02 Vie 18/02 Mar 07/03 Vie 24/03

A Inicio
7

Vie 24/03
9,33 días

Jue 06/04
1 0 días Final
b D
N Vie 04/02 Vie 04/02
4 12,17 días 5 6 días
10

Lun 10/04
0 días

Lun 10/04
Vie 18/02 Mar 07/03 Mar 18/02 Mie 15/03
I g

8 10,33 días

F e

6 14,33 días
Mie 15/03 Jue 30/03

I Mar 07/03 Mar 28/03
h

9 7,83 días

C Jue 30/03 Lun 10/04

A
C
a
I Proyecto: proyecto 1
Crítico Hito Subproyecto
ID Duración
Fecha: Vie 02/04/00
Ó Inicio Final No crítico Resumen Considerable

N


69 Ejemplo en Versión MSP


P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Ó
N


70 Ejemplos de Cronogramas


P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Ó Zona cercana Zona lejana
N


71 El modelo de cronograma “pera”


P
L EN UNA SI SE REVISAN LAS SI SE REVISA LA SI SE REVISA EL
A UNIDADES DURACIÓN TRABAJO

N Tarea de unidades Se vuelve a calcular Se vuelve a calcular Se vuelve a calcular
fijas la duración. el trabajo. la duración.
I
Tarea de trabajo Se vuelve a calcular Se vuelven a Se vuelve a calcular
F fijo. la duración. calcular las la duración.
I unidades.
C Tarea de duración Se vuelve a calcular Se vuelve a calcular Se vuelven a
A fija el trabajo. el trabajo. calcular las
unidades.
C
I
Ó
N


72 Tareas de Unidades Fijas, Trabajo Fijo y Duración Fija


P En el ejemplo la tarea tiene un recurso al 100% de disponibilidad a lo largo de las 8 horas
L diarias y tiene una duración inicial de 10 días, o sea 80 horas de trabajo.
A
N
I
Unidades
F Fijas
I Trabajo
C 8 hrs

A
100% 80 horas
C
I
Ó Dia 1 duracion Dia 10
N


73 Trabajo Fijo


P Si asignamos otro recurso con el 100% de disponibilidad para apoyar la tarea, Project
recalculará la duración. La tares ahora tiene 200% de unidades de asignación (lo cual
L es lo mismo que decir 2 recursos con un trabajo de 80 horas (fijo) y una duración de
40 horas (5 días de duración).
A Trabajo
N
Unidades
I Fijas
F 8 hrs

I
100%
C
80 horas
8
A hrs
C 100% ….
I
Ó Dia 1 Dia 5 Dia 10
N
duración

74 Trabajo Fijo – modificando los recursos

Si tuviesemos ahora 8 días solamente para terminar la tarea en lugar de 10, Project recalcularía las
P unidades de asignación siendo requeridos más recursos (sobreasignacion) en base a la formula del
trabajo (T = D x U). Para este caso seria necesarios contar con recursos de una capacidad máxima
L de 1,25 o 125%. Para evitar Sobreasignaciones de ese recurso, se deberia requerir un nuevo recurso
al 25%
A
N Trabajo
I Unidades
Fijas
F 10 hrs
I 25%
C
125% 80 horas
A .
.
.
C . 100%

I

N duration

75 Tareas de Unidades Fijas, Trabajo Fijo y Duración Fija

Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en vez de 80 horas
P de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la tarea, como el trabajo es fijo en este
caso sería la duración la que se vería incrementada a 12,5 días con una asignación de 100% de
L unidades.
A
Unidades
N Trabajo
Fijas
I
F
8 hrs
I
100% 80 + 20 = 100 horas
C
A
C Dia 1 Dia 10 Dia 12,5
I …..
Ó duracion
N


76 Trabajo Fijo – modificando el trabajo


P Supongamos que tenemos una tarea de UNIDADES FIJAS con un recurso asignado a tiempo completo,
L es decir con un 100%, - el máximo número de unidades asignables para ese recurso. (Por ejemplo si
tuviéramos 2 fontaneros como recursos disponibles, el recurso fontaneros tendría una capacidad
A máxima del 200%). En consecuencia, ese recurso tiene una disponibilidad de 8 horas diarias. Si la
tarea tiene una duración de 10 días, tiene un trabajo de 80 horas.
N
I
F Unidades
Trabajo
Fijas
I
C 8 hrs

A
80 horas
C 100%
I
Ó Dia 1 Dia 10
duracion
N


77 Unidad Fija


P Si otro recurso disponible al 100% viene a apoyar a la tarea, Project recalcula y
reprograma esa tarea en cuanto a su duración. La tarea ahora tendría recursos
L por un valor del 200% , la duración cambiaría y se resolvería en la mitad de
A tiempo es decir en 5 días ya que el trabajo seguiría siendo el mismo (80 horas).

N Unidades
I Fijas Trabajo
F 16 hrs
I
C
80 horas
A 200%
C ….
I
N
duracion

78 Unidad Fija – modificando el recurso


P Si resultase que tuviéramos 8 días para completar la tarea en vez de 10 Project
L recalcularía todo y puesto que nos encontramos en una tarea de unidades fijas
recalcularía el trabajo que ahora pasaría a ser de 64 horas con un recurso al 100%.
A
N Unidades
I Trabajo
Fijas
F
I 8 hrs

C 64 horas
100%
A
C
I Dia 1 Dia 8 Dia 10
Ó
N duracion


79 Unidad Fija – modificando la duracion


P Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en
vez de 80 horas de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la
L tarea, como las unidades son fijas sería la duración la que se vería incrementada a 12,5
A días con una asignación de 100% de unidades.

N
I Unidades
Trabajo
Fijas
F
I
8 hrs
C
A 100% 80 + 20 = 100 horas

C
I
Dia 1 Dia 10 Dia 12,5
Ó …..
N duracion


80 Unidad Fija – modificando el trabajo

Finalmente, hagamos los cálculos con una tarea de DURACIÓN FIJA, lo cual significa que la
P tarea debe ser completada en la duración que se especifica de forma inamovible. Para ello,
en este ejemplo contaremos de nuevo con un recurso a tiempo completo (100% de unidades
L de capacidad máxima) disponible para una tarea de 10 días de duración las 8 horas diarias:
A Trabajo: 80 horas.

N
I Unidades
Trabajo
F Fijas
I 8 hrs

C
A 80 horas
100%
C
I
Dia 1 duracion Dia 10
Ó
N


81 Duracion Fija

Si encontramos que otro recurso puede asistir a nuestra tarea, Project recalculará el trabajo asignado
P a cada recurso. Cuando 1 recurso fue asignado a la tarea ese recurso tenía 80 horas de trabajo para
realizar la tarea. Cuando asignamos otro recurso a la tarea, cada recurso tendrá (manteniendo la
L duración fija) 40 horas de trabajo para cada recurso para que la suma sea de 80 horas ya que el
A trabajo seguiría siendo el mismo. La duración sería la misma: 10 días para un total de 80 horas de
trabajo. De esta manera ambos recursos quedan disponibles para otras tareas en u 50% de
N disponibilidad.
I
F Unidades
Trabajo (para cada recurso)
I Fijas
4 hrs
C
A 50%
4 hrs
C 80 horas
50%
I
Ó
Dia 1 duracion Dia 10
N


82 Duracion Fija – modificando los recursos


P • Si tuviéramos 8 días para completar la tarea, Project recalcularía el trabajo de la tarea. La tarea
L tiene ahora una duración de 8 días o sea, pasa a tener 64 horas de trabajo y una unidad de
recurso.
A
N Unidades
I Trabajo
Fijas
F
I 8 hrs

C
100% 64 horas
A
C
I Dia 1 Dia 8 Dia 10
Ó
N duracion


83 Duracion Fija – modificando la duracion


P Si resultara que la tarea nos fuera a llevar 20 horas adicionales de trabajo o sea que en vez de 80
horas de trabajo fueran necesarias 100 horas de trabajo para resolver la tarea, como la duración en
L este caso es fija en este caso serían las unidades de asignación las que se verían incrementadas a
1,25 unidades de asignación para ese recurso, o sea una capacidad máxima del 125%. Lo correcto
A es asignar otro recurso con una disponibilidad del 25%.
N
Unidades Trabajo
I
Fijas
F
I 10 hrs

C 25%

A 80 + 20 = 100 horas
C 125%

I 100%

Ó
N Dia 1 duracion Dia 10


84 Duracion Fija – modificando el trabajo

03.03 Estimar Costos

P ESTIMACIÓN DEL TRABAJO CONOCIDO FRENTE AL NUEVO

L Tecnología Trabajo Conocido Trabajo Nuevo

A • Difícil de predecir ya que las actividades
pueden ser diferentes.
N • Necesita datos precisos de rendimiento.
• No hay historial de rendimiento disponible o no
I • Dibujar en el historial y medir la mejora
es útil.
Tecnología Conocida del rendimiento.
Alta probabilidad de que las estimaciones sean
F • Tipos de proyectos más sencillos se
•
subestimadas.
adaptan al plan.
I • Se necesitan revisiones frecuentes de los
proyectos y estimaciones.
C
A • El historial de rendimiento se debe • Usa un grupo de expertos para realizar la
ajustar a la complejidad de la estimación.
C tecnología. • Planificaciones a corto plazo.
I Nueva Tecnología • Una cuestión importante es la • No hay historial de rendimiento disponible o no
semejanza de las actividades. es útil.
Ó • Las nuevas actividades requeridas por la • Necesita una estrecha supervisión y
N tecnología son difíciles de estimar. replanificación frecuente.


85 Estimaciones de coste para Trabajo Conocido vs Trabajo Nuevo


P
L
A
N
I Costes cuando se
F introducen cambios en
el Proyecto
I
Implementación
C
A
C
I
Ó Diseño Planificación Ejecución Cierre
N


86 Costes de Introducir cambios en el proyecto


P
L Enfoque Análogo
El enfoque análogo utiliza los costos reales y las duraciones de los proyectos anteriores y similares como
A base para la estimación del proyecto actual. Utiliza la información histórica de la organización, así como
estándares de la industria. También se conoce como una estimación de arriba hacia abajo, porque se
N basa en la información de la fila superior de las actividades de la estructura de trabajo. Se puede utilizar
para estimar proyectos con una cantidad limitada de información detallada. Por ejemplo, un proyecto
I para implementar un proceso para pagar nuevas cuentas en una sola empresa puede ser estimado como
F referencia para un proceso de cuentas para pagar en empresas similares que se haya llevado a cabo
recientemente en otra empresa. Este enfoque análogo es generalmente menos costoso que otros
I métodos, pero también es generalmente menos preciso.

C Modelado paramétrico
El modelado paramétrico utiliza parámetros matemáticos para predecir los costes del proyecto. Un
A ejemplo es la construcción de viviendas residenciales que a menudo se calcula utilizando una cierta
C cantidad de euros por metro cuadrado de suelo. Ejemplos complejos se pueden encontrar en la industria
de software, donde un modelo utiliza trece factores de regulación distintos, cada uno de los cuales tiene
I entre cinco y siete puntos. El coste y la precisión de las estimaciones paramétricas son muy variables.

Ó
N


87 Modelos de estimación de costos


P
L
A Estimación de abajo a arriba
N Este enfoque estima el coste y la duración de los paquetes de trabajo individuales de la fila inferior de
las actividades de la estructura de división del trabajo, a continuación, asciende a la siguiente fila y así
I hasta llegar a una estimación para el total del proyecto. Este enfoque puede producir una estimación
más precisa, pero con un mayor coste.
F
I Simulación
En este enfoque, un ordenador calcula múltiples costes o duraciones con diferentes conjuntos de
C supuestos. El más común es el análisis de Monte Carlo, en el que se define, para cada actividad, una
amplia gama de resultados posibles y se utiliza para calcular un rango de resultados posibles para el
A total del proyecto. La simulación puede ser más precisa que otros tipos de cálculos, y se utiliza
principalmente en proyectos grandes o complejos.
C
I
Ó
N




P
L
Fórmulas de estimación ponderadas
A
Si la actividad es bastante conocida y tiene poco riesgo, una sola estimación podría ser
N suficiente. Sin embargo, si la actividad es menos conocida, o el riesgo es mayor, es
posible que se deseen obtener tres estimaciones: una estimación más probable (lo que se
I
espera que suceda), una estimación optimista (si todo va muy bien), y un estimación
F pesimista (si las cosas van mal). A continuación, se pueden combinar las tres
estimaciones para calcular la duración media esperada o el coste de la actividad,
I
utilizando la siguiente fórmula, basada en principios estadísticos:
C
A Tiempo estimado =
଺
C
Esta fórmula calcula el PERT (en inglés, evaluación de programas y técnica de revisión)
I promedio ponderado, llamado a veces tiempo esperado.
Ó
N




P
L
A MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7

N Estimación detallada Estimación bruta

I
F Estimación detallada Estimación bruta

I
C Estimación detallada Estimación bruta

A
Estimación detallada E. bruta
C
I
Estimación detallada
Ó
N


90 Planificación de Costes Gradual


P
L Rango de los límites del plan de vuelo de un avión

A
N límite límite
I
F

millas de ancho
Salt New

Franja de 8
I Lake York
City City
C
A
C límite límite
I
Ó
N


91 La estimación de costes bajo un rango aceptable


P
L Costes laborales
Rol Coste de unidad
A
Patrocinador del proyecto Coste por hora
N Director de proyecto Coste por hora Materiales: cada tipo de material que hace falta en
el proyecto y sus costos unitarios
I Administrador del proyecto Coste por hora
… … Materiales Coste por unidad
F
Papelería Coste por unidad
I Consumibles informáticos Coste por unidad

C Coste de los equipos Material de oficina Coste por unidad

Equipos Coste por unidad Electricidad Coste por unidad
A Ordenadores Coste por unidad Agua Coste por unidad
C Muebles Coste por unidad
… …
Instalaciones Coste por unidad
I Maquinaria Coste por unidad

Ó Vehículos Coste por unidad

… …
N


92 Tablas Modelo para Costes del proyecto


P
Costes Administrativos
L
A Unidades Administrativas Coste de unidades
Gastos legales Coste por hora
N
Seguros Coste por hora
I Préstamos Coste por hora
F Contabilidad Coste por hora
I … …

C
A
C Otros: lista de cualquier otro gasto en que se haya incurrido y sus costos asociados.

I Unidades Coste de unidades
Ó … …

N


93 Tablas Modelo para otros tipo de costes asociados al proyecto


P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
Ó
N


94 Formulario modelo de actividades estimadas


P
L
A
N
Gastos acumulados

I

Desarrollarlo
Diseñarlo
Definirlo
F

Hacerlo
I
C
A
C
I
Ó
N
Tiempo

95 Curva acumulada de Costes a lo largo del proyecto

03.03 Determinar el Presupuesto

P HOJA DE CÁLCULO DE COSTES BÁSICOS
L Enero Febrero
Categorías de costes
A Planeado Real Varianza Planeado Real Varianza
N Seleccionar un sitio de demostración 5000 0

I Preparar la demostración 7000 9000

Dirigir la demostración 0 7500
F
Preparar el informe final 0 0
I 200 200
Otros
C Total trabajo directo 12200 16700
A Materiales, etc. 8000 9500

C Costos directos totales 8000 9500

Soporte al director de proyectos 5000 5000
I
Otros 550 550
Ó
Total de costes operacionales 5550 5550
N 25750 31750
Total de costes del Proyecto


96 Modelo de Tabla de Presupuesto de Proyecto

03.03 Planificar la Calidad

P
L OBJETIVOS DE CALIDAD

A Requisitos del proyecto Entregables del proyecto Criterios de calidad Estándares de calidad

N Nuevas soluciones de La aplicación de Oracle Funcionalidad del sistema: Funcionalidad del sistema:

I gestión financiera con Financials General Ledger • GL probado e instalado • GL funcionamiento sin errores.
cuentas por cobrar y (GL), Cuentas por Pagar (CP)
• CP probado e instalado • CP funcionamiento sin errores.
F procesos por pagar y módulos del sistema de
• CC probado e instalado • CC funcionamiento sin errores.
Cuentas por Cobrar (CC)
I
C Rendimiento del sistema: Rendimiento del sistema.
• Arranque del sistema. • 99,9% de tiempo de respuesta del
A • Tiempo de respuesta sistema.

C • El contenido se ha migrado • <5 segundos de tiempo de respuesta.
desde el sistema antiguo • 100% de exactitud en los datos.
I
Ó … … … ...
N


97 Modelo de Tabla con objetivos de Calidad


P PLAN DE CONTROL DE CALIDAD
L Técnica Descripción Frecuencia

A Vamos a contratar personal capacitado para garantizar la calidad de entrega a través de:
N • Asegurar que el personal asignado al proyecto tiene por lo menos tres años de experiencia
Contratar comercial en proyectos similares dentro de este campo de trabajo.
I personal • Nombrar a dos altos directivos existentes en la empresa que entiendan los requisitos de negocio
Durante todo el
proyecto
cualificado
F en detalle.
• Nombrar dos consultores técnicos para asegurarse de que las prestaciones tecnológicas de este
I proyecto alcanzan los objetivos de calidad.

C
A Vamos a revisar la calidad de los resultados a través de:
Realizar • Nombrar a un recurso independiente para llevar a cabo revisiones mensuales de calidad para
C exámenes de todas las entregas clave del proyecto. Mensualmente
I calidad • Nombrar un gerente de calidad en el proyecto, que será responsable de la calidad de los
resultados producidos.
Ó
N … … …


98 Modelo de Tabla con el Plan de Control de Calidad


P
PLAN DE CONTROL DE CALIDAD
L
Técnica Descripción Frecuencia
A Revisiones por pares Implementar la siguiente política de revisión por pares:
N • Un jefe de equipo se hará responsable de cada entrega de proyecto.
• A cada jefe de equipo se le asignará un equipo que realice revisiones por pares.
I • Los jefes de equipo documentarán el resultado de cada revisión utilizando un
Semanalmente, a
lo largo del
F formulario de revisión de la calidad. proyecto.
• El director de calidad revisará el proceso con regularidad para asegurar que las
I revisiones de pares se llevan a cabo normalmente.

C
Revisiones de fase Implementar revisiones de fase:
A • Al final de cada fase del proyecto, se llevará a cabo una revisión formal de esa fase.
Esta revisión supondrá ganar la aceptación del patrocinador del proyecto, que el
C proyecto ha alcanzado sus objetivos en fecha y que puede coninuar a la siguiente Al final de cada
fase. hito del proyecto.
I
• Para iniciar una fase de revisión, el director del proyecto completará un formulario de
Ó revisión de fase y lo presentará a la junta de revisión de proyectos para su evaluación
y aprobación.
N
… … …


99 Modelo de Tabla con el Plan de Control de Calidad

03.03 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

P
EDT Oficina de proyectos Dirección Funcional
L
Director de Administrador Ingeniero de Ingeniero Director de Director
A Subproyecto Tarea
Proyectos de contratos Proyectos industrial Riesgos Funcional

N A1 I R A
Determina
I necesidades
A2 C I A R
F Solicita
B1 I C A C R
Presupuestos
I
C1 C A I R I
C
Petición de
C2 R I A
A Fondos

C3 R C A C
C
… …
I
Ó A: Rinde
Leyenda: R: Responsable C: Consulta I: Informado
Cuentas
N


100 Matriz de Responsabilidades del Proyecto (RACI)


P
L
Actividad Personas / Hora
A
Código Estructura
N Desglose Tareas
Descripción Juan Pedro Analista

I
2.1.1 Diseño de Cuestionario 32 0 24
F
I
2.1.2 Prueba Piloto del Cuestionario 0 40 60
C
A
C 2.1.3 Instrucciones del Cuestionario 40 24 10

I
Ó
N


101 Modelo de Matriz de Recursos Humanos para mostrar las necesidades de personal


P
L Personas / Horas disponibles para trabajo en el proyecto
A
Productividad Personal/ Hora Disponibles
N
100% Eficiencia 75% Eficiencia 75% Eficiencia
I 100% Disponibilidad 100% Disponibilidad 75% Disponibilidad

F
1 persona/día 8 6 4,5
I
C 1 persona/semana 40 30 22,5

A
C 1 persona/mes 173 130 98

I 1 persona/año 2.080 1.560 1.170
Ó
N


102 Modelo de Matriz de Productividad de recursos Humanos

03.03 Planificar las Comunicaciones

P
L
Interferencias
A
N
¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Por qué?
I
F DESCODI-
EMISOR MENSAJE CÓDIGO RECEPTOR EFECTO
I FICADOR
C
A
C
I
Ó
N Feedback


103 Proceso de Comunicación


P FACILITADORE
S
L
Impulsores, Participación Asociación, Lenguaje común,
A formación Feedback constructivo cultura abierta integrado y
documentado
N
I
F
I
C Comunicación
Participantes Técnicas Entorno Lenguaje
A con éxito
C
I
Ó Mala actitud No se escucha Seguridad Jerga, falta de
Rivalidad excesiva Críticas destructivas Vías de escape estándares
N
BARRERAS


104 Modelo de Comunicación en la Dirección de Proyecto

ID Evento Descripción Propósito Notificación Frecuencia Fecha
P
Reuniones del Reunión que incluya a todos los miembros Mantener informado al equipo del estado del
L 1 Equipo de para discutir el progreso de las proyecto y asegurar que los problemas, riesgos o Verbal Semanal xx/yy/zz
Proyecto actividades cambios son gestionados consecuentemente.
A
Reuniones regulares que incluyan al Asegurar que los problemas son identificados
Resumen
N 2 cualitativo de las
reuniones
director de calidad así como al equipo
relacionado para definir los niveles de
previamente de forma que exista tiempo para
mejorar la calidad de cada entregable y conocer
Verbal Mensual
xx/yy/zz

calidad de cada entregable. los criterios de calidad.
I Reuniones Formales celebradas al final de
Resumen de las cada fase para identificar los distintos Controlar el progreso del proyecto a través de
F 3 reuniones por estados del proyecto, la calidad de los cada fase en el ciclo de vida del proyecto y de Verbal Semanal xx/yy/zz
etapas. entregables realizados pueden generar esta forma aumentar la probabilidad de éxito.
I riesgos, problemas o cambios.

Aprobación de
Reuniones Formales celebradas
C 4
cambios en las
reuniones de
regularmente para revisar las propuestas
Disponer de un proceso formal para la
aprobación de cambios en el proyecto.
Verbal
Quincenal
xx/yy/zz
de modificación.
grupo
A Reunión Informes que aporten el estado del Según grado de
Disponer de un proceso controlado para aceptar Verbal xx/yy/zz
5 aprobación programa, presupuesto, riesgos y cierre de cada
C clientes. problemas.
los entregables y asegurar que los requerimientos
entregable.

I 6
Reunión selección
Reuniones regulares con cada proveedor
para discutir los problemas de
Generar un foro dentro del cual evaluar el
rendimiento de los proveedores y resolver Verbal Mensual
xx/yy/zz
proveedores.
rendimeinto y el estado de las entregas. problemas con ellos.
Ó
Informe generando el estado del
Informe del Mantenern informado a todos los agentes clave Informe
N 7
Estado.
programa, presupuesto, riesgos y
problemas.
del proyecto sobre el estado del mismo. Estado
Semanal xx/yy/zz

… … … … … …


105 Modelo de Tabla para el plan de comunicación

03.03 Planificar la Gestión de Riesgos

P
L
A DEFINICIÓN CONCISA DE RIESGO, INCIDENCIA Y PROBLEMA
N
Ítem Probabilidad Consecuencias Horizonte Temporal
I
Riesgo 0<P<1 C>0 Futuro
F
C>0
I Incidencia P=1 Futuro

C C>0
Problema P=1 Actual
A
Poco Claro (c>0 o Poco Claro (ahora,
C Oportunidad Poco Claro (0<P<1?)
C<0?) futuro?)
I Fuente: Edmund Conrow “Risk analysis for space time” Proceedings of the space system engineering and Risk Management Symposium 2008, Los
Ángeles
Ó
N


106 Diferencia entre Riesgo, Incidencia, Problema y Oportunidad

03.03 Identificar Riesgos

P
L
A
N Tolerancia proyectos
I
F Tolerancia clientes
I
Tolerancia individual
C
A Tolerancia al lugar de trabajo
C
I Tolerancia cultural
Ó
N Políticas y procedimientos del Sistema de Seguridad


107 Tolerancia al riesgo


P
L +
Sin
A información
N
I Ries
F go
I
_
Poca
C información
A
C
I
Información
Ó Completa
Incertidumbre total Incertidumbre relativa Total certeza
N


108 El riesgo en relación con la información y la incertidumbre


P
Aprobación Diseño Ejecución Cierre Cantidad en
L planificación juego (€)
€
A Riesgo

N
I
F
I Típicos Riesgos por fase
C Diseño y
Aprobación Ejecución Cierre
planificación
A • Firma de expertos en la • Inexistencia de un plan • Mano de obra no • Pobres Requisitos de
materia no disponibles de gestión de riesgos cualificada calidad
C • Definición inexacta del • Planificación • Disponibilidad de • No aceptación por parte
problema Precipitada material del cliente.
I • Inexistencia de estudio
de viabilidad
•
•
Especificaciones Pobres
Inexistencia de apoyos
•
•
Huelgas
Meteorología
• Problemas en el flujo
de caja
• Objetivos poco claros para la gestión • Requerimientos legales
Ó • Definición no precisa de
los roles
• Inexistencia de sistemas
de control in situ.
Equipo Inexperto
N •


109 Análisis de riesgo en el ciclo de vida (I)


P
L
Conocimiento de los detalles Nivel de incertidumbre y riesgo
A
N 10 10
9 9
I 8 8
F 7 7
6 6
I 5 5
4
C 3
4
3
A 2 2
1
1
C 0
0
I
Ó
N


110 Grado de conocimiento frente a riesgo e incertidumbre


P Categoría de Riesgo Ejemplos
L Técnica Nuevos avances, errores de diseño u omisiones
A
Administrativa Procesos. Procedimientos, cambios en roles o responsabilidades
N
Ambiental Cultura de la organización, cambios en la gerencia o prioridades, políticas de la oficina
I
F Financiera Cortes en el presupuesto, problema de flujo de caja, rentabilidad de la empresa, gastos no comprobados,
cambios de las condiciones económicas
I Disponibilidad de Recurso Habilidades especializadas o equipamiento crítico no disponible
C
Humana Error humano, pobre desempeño del trabajador, conflictos personales, fallas en la comunicación
A
Logística Incapacidad para entregar materiales para trabajar cara a cara
C
I Gubernamental Regulaciones del gobierno

Ó Mercado El producto falla en el mercado, las expectativas del consumidor cambian, nuevos productos de los
competidores
N


111 Categorías de Riesgos


P Categoría de
Descripción del Riesgo
Id de Categoría de
Descripción del Riesgo
Id de
Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo

L Los requerimientos no han sido claramente especificados 1.1 Los incidentes del proyecto no son resueltos dentro de una escala de 7.1
tiempo apropiada

A Requerimientos
Los requerimientos especificados no calzan con las necesidades del
cliente
1.2 Incidentes
Incidentes similares reaparecen continuamente a lo largo del proyecto 7.2

Los requerimientos especificados no son medibles 1.3 Las incidencias no resueltas se transforman en nuevos riesgos en el 7.3
N Los beneficios del negocio no han sido identificados 2.1
proyecto.

Proveedores Las expectativas para la entrega de l proveedor no están definidas 8.1

I Beneficios Los beneficios del negocio no son cuantificables 2.2
Los proveedores no alcanzan las expectativas definidas 8.2
La solución final entregada no alcanza los beneficios requeridos 2.3 Las demoras en las compras impactan en los tiempos de entrega del 8.3

F La planificación no provee suficiente tiempo para terminar el proyecto 3.1
proyecto

Aceptación El criterio para la aceptación de los entregables del proyecto no está 9.1
Planificación La planificación no lista todas las actividades y tareas requeridas 3.2 definida.
I La planificación no provee dependencias precisas 3.3 Los clientes no aceptan los entregables finales del proyecto. 9.2

C El proyecto excede el presupuesto asignado 4.1 El proceso de aceptación deja al cliente insatisfecho 9.3

Presupuesto Hay gasto incontable en el proyecto 4.2 Comunicación Falta de comunicación controlada causa problemas en el proyecto 10.1

A No hay registros de rendición de cuentas para los gastos del proyecto 4.3
Los involucrados claves del proyecto no son informados correctamente
del progreso
10.2

Los entregables requeridos por el proyecto no están claramente
C identificados
5.1 Recursos Personal asignado al proyecto no tiene las habilidades adecuadas

No hay equipamiento suficiente para emprender el proyecto
11.1

11.2
Entregables No ha sido definida claramente los criterios de calidad de cada
5.2
I entregable
Hay escasez de materiales cuando son requeridos 11.3
El entregable producido no cumple el criterio de calidad definido 5.3 … … …

Ó El alcance del proyecto no está claramente indicado. 6.1

Alcance El proyecto no está llevado a cabo dentro del alcance convenido. 6.2
N Los cambios del proyecto impactan negativamente en el proyecto 6.3


112 Modelo de Tabla para la Identificación de Riesgos

03.03 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

P Modo de Fallos y Análisis de Efectos (FMEA) Paso Descripción

L FMEA es un acercamiento estructurado para ayudar a
1 Listar las maneras en que el proyecto pueda potencialmente fallar
identificar, priorizar, y mejorar el manejo de los
A riesgos. Desarrollado por el programa espacial en la Listar las consecuencias de cada falla y evaluar su gravedad. La
N década de los 60 del siglo XX, FMEA puede ser 2
gravedad medida (S) es calificada una escala de 10 puntos, donde “1”
representa las fallas sin efecto y “10” representa una falla muy severa y
aplicado a los proyectos usando sólo seis pasos. peligrosa que puede ocurrir sin aviso.
I
F Listar las causas de cada falla y estimar su posibilidad de ocurrencia. La
posibilidad de ocurrencia (L), es también habitualmente calificada con
Falla S L D RPN 3 una escala de 10 puntos, con un “1” que indica que la falla es más que
I remota y no posible que ocurra y “10” indica que la falla es más certera
No Efectiva 8 6 5 240 que ocurra.
C
No segura 8 4 5 160 Estimar la habilidad de detectar cada fallo identificado. Nuevamente, la
A detección de fallos (D), es habitualmente calificada usando una escala
La droga interactúa con 4 de 10 puntos, donde “1” es usado cuando los monitores y controles son
C otras drogas 6 3 8 144 casi certeros para detectar el fallo y “10” cuando es virtualmente seguro
que el fallo no se detecta.
I Golpe de mercado 7 3 2 42 Calcular el Número de Posibilidad de Riesgo (RPN), multiplicando S, L y
5
D conjuntamente.
Ó No se puede producir 6 4 4 96
Ordena la lista de fallos potenciales y sus RPNs y considerar las formas
N 6
de reducir los riesgos asociados con los fallos de alto RPNs


113 Modo de fallos y Análisis de Efectos (FMEA)


P
L 10
1 <20 %
A
Zona de máximo
Impacto del riesgo (si el evento ocurre)

2
Zona de
N riesgo
riesgo
moderado
Impacto 3 50 %
I
4
F Zona de alto
riesgo 5 >80%
I 5
1 Bajo
C
2
A
Zona de
C riesgo
Probabilidad 3 Medio
Zona de riesgo moderado 4
I mínimo
Ó 5 Alto
0
N 0 5 10
Probabilidad (de que el evento ocurre)

114 Representación gráfica de clasificación de riesgos

POSIBILIDAD DE RIESGO
P
Título Puntuación Descripción
L Muy Bajo 20 Altamente poco probable que ocurra basado en la información actual, al igual que las
circunstancias que puedan provocar el riesgo también son poco probables que ocurran
A
Bajo 40 Poco probable que ocurran. De todas maneras necesitan ser monitoreados bajo ciertas
N circunstancias que podrían resultar en que el riesgo se convierta en más probable durante el
proyecto
I Medio 60 Es posible que ocurra como es evidente que el riego pueda producirse

F Alto 80 Muy probable que ocurra basado en las circunstancias del proyecto
Muy Alto 100 Altamente probable que ocurra n las circunstancias que causan que se produzca el riego.
I
IMPACTO DE RIESGO
C Título Puntuación Descripción
A Muy Bajo 20 Impacto insignificante en el proyecto. No es posible medir su imparto en el proyecto por ser muy
pequeño.
C Bajo 40 Impacto menor en el proyecto. Resulta en menos de 5% de desviación en el alcance, fecha de termino
planificada o presupuesto del proyecto
I Medio 60 Impacto apreciable en el proyecto. Resulta en 5-10% de desviación en el alcance, fecha de termino
Ó
Alto 80 Impacto significante en el proyecto. Resulta en 10-25% de desviación en el alcance, fecha de termino
N planificada o presupuesto del proyecto

Muy Alto 100 Impacto mayor en el proyecto. Resulta en más de 25% de desviación en el alcance, fecha de termino

115 Introducción a la Dirección y Gestión de Proyectos


P PRIORIDAD DEL RIESGO
Risk ID Posibilidad Impacto Prioridad Calificación
L
1.1 20 80 50 Medio
A 1.2 80 60 70 Alto
N 1.3 100 40 70 Alto
2.1 40 20 30 Bajo
I
2.2 90 100 95 Muy Alto
F 2.3 30 80 50 Medio
I … … … … …

C
CALIFICACIÓN DE PRIORIDAD DEL RIESGO
A Puntuación de Prioridad Calificación de Prioridad Color de prioridad
C 0-20 Muy Bajo Blanco
21-40 Bajo Verde
I
41-60 Medio Amarillo
Ó 61-80 Alto Naranja
N 81-100 Muy Alto Rojo
… … …


116 Tablas Modelo para el análisis de riesgos

03.03 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

P TABLA DE DECISIONES O MATRIZ DE PAGO
Valor esperado: Cuando la información probablemente
está disponible o puede ser estimada, muchas técnicas de
L análisis de riesgo usan el concepto de valor esperado de los
Probabilidad 0.1 0.4 0.3 0.2 resultados posibles, que es el valor del resultado
A multiplicado por la probabilidad de que este ocurra. Por
ejemplo, en un lanzamiento de una moneda y apostando 1
Alternativas Estados Alto Medio Bajo Ninguno Valor
€, hay dos posibles resultados, y el valor esperado del juego
N posibles esperado
es la suma de los valores esperados para todos los
Rápido 14 10 6 1 7.4 resultados posibles, siendo fácilmente calculable. Asumir
I que si la moneda sale cara se gana 1 €, pero si sale cruz se
pierde 1 €. Además se asume que la moda no está trucada,
F Normal 10 12 9 5 9.5* y tiene la misma probabilidad de salir cara que salir cruz. El
valor esperado del juego es:

I Lento 5 8 12 7 8.7 E(lanzar moneda)= 0.5 *( 1 €) + 0.5 * (-1€)

C *Máximo
Una tabla de decisión, como la de la figura, es una técnica
comúnmente usada para situaciones de decisión de
A periodos únicos donde hay un número limitados de
decisiones posibles y un número limitado de posibles
resultados. En la siguiente tabla de decisión, hay cuatros
C factores.
1. Tres posibles decisiones, A
I 2. 4 posibles estados que pueden ocurrir, S
3. Cada estado tiene su propia probabilidad de ocurrir,
Ó pero la suma de las probabilidades debe ser igual a 1
4. Los resultados asociados con cada decisión y
combinación de estados, son mostrados en la tabla.
N


117 Tabla de Decisión para el análisis cuantitativo de riesgos

03.03 Planificar la Respuesta a los Riesgos

P
Establecer plan de
L Alta Establecer plan de
contingencia
contingencia
Inaceptable

Tomar decisiones
A Seguimiento continuo
Actuar inmediatamente
inmediatas
si es rentable en coste
N
Probabilidad de fallo

Aceptable, no hacer Establecer plan de Establecer plan de
I nada contingencia contingencia

F Media Seguimiento continuo Seguimiento continuo Actuar inmediatamente
I
C Aceptable, no hacer
nada
Establecer plan de
contingencia
Establecer plan de
contingencia
A Seguimiento puntual Seguimiento continuo Actuar inmediatamente
C Baja
I
Ó Baja Media Alta
N Consecuencias adversas


118 Matriz Estándar de Respuesta a los Riesgos

03.03 Planificar la Respuesta a los Riesgos

P PLANIFICACIÓN DE RIESGO

L Calificación Id Acciones preventivas
Recurso de
acción
Fecha de
Acción
Acciones de contingencia
Recurso de
acción
Fecha de Acción

A Muy Alto 2.2 Claramente identificar Patrocinador Xx/yy/zz Medir el beneficio actual Jefe de Xx/yy/zz
los beneficios del Proyecto del negocio logrado por el Proyecto
N esperados del negocio proyecto.

I
Alto 1.2 Claramente establecer Jefe de Xx/yy/zz Evaluar los Jefe de Xx/yy/zz
F los requerimientos del Proyecto requerimientos luego de Proyecto
cliente en el plan de que el entregable se haya
I calidad producido, medir
cualquier desviación y
C mejorar el entregable para
cumplir los
A requerimientos.

C Alto 1.3 Claramente Jefe de Xx/yy/zz Evaluar el criterio de Jefe de Xx/yy/zz
especificar el criterio Calidad calidad luego de que el Calidad
I de calidad usado para entregable haya sido
determinar el estado producido, medir
Ó de los requerimientos cualquier desviación del
para cada entregable entregable para cumplir
N que se alcance con el criterio de calidad
fijado.


119 Tabla modelo para la planificación de riesgos

03.03 Planificar las Adquisiciones

P
L
A
N
I
F
I
Capacidad de influencia:
C Costes, calidad, tiempo
A
C
Especificacio Adjudicación
I Planificación
nes
Solicitud
del contrato
Inventario

Ó
N Proceso de Adquisiciones a nivel táctico Proceso de Adquisiciones a nivel Operativo


120 Proceso Genérico en la gestión de adquisiciones


P REQUISITOS DE COMPRA

L Productos Descripción Id de Producto Cantidad Presupuesto

A Últimas especificaciones para PC Intel,
• Pantalla (monitor de 19’’)
N • CPU (último procesador Intel)
Hardware CH1 Montante €
• Accesorios (teclado , mouse)
I • Última versión de Windows (Kubuntu)
• Última versión de Office (openOffice)
F
I Materiales de construcción, incluye:
• Marcos de madera para paredes
Materias Primas RM1 Montante €
C • Materiales para techos
• Cables eléctricos e interruptores
A
Servicios de consultoría., incluye:
C Servicios de • Aseguramiento de la calidad y auditoría
CS1 Montante €
Consultoría • Gestión de la oficina del proyecto
I • Servicios de contabilidad

Ó … … …

N


121 Modelo de tablas para planificar las adquisiciones


P
L
A PROPÓSITO DEL PRODUCTO
N Producto Própósio

I
Para permitir a la gerencia del proyecto y al personal
F CH1 Hardware administrativo supervisar el proyecto registrado y
monitoreando el progreso contra el plan de proyecto
I
C RM1 Materias Primas
Para construir físicamente los entregables a ser
producidos por el proyecto
A
C CS1 Servicios de consultoría Id de Producto

I … … …

Ó
N




P
L
A PRODUCTOS DISPONIBLES
Id de Producto Nombre del Proveedor Producto entregado Precio
N
PC Intel, incluye
I CH1 ABC Ltd.
$ / € / Otro
• CPU (último procesador Intel)
F • Accesorios (teclado, mouse, lector de CD)

I Materiales de construcción, incluye:
• Marcos de madera para paredes
RM1 DEF Ltd. $ / € / Otro
C • Materiales para techos
• Cables eléctricos e interruptores
A Servicios de consultoría., incluye:
• Aseguramiento de la calidad y auditoría $ / € / Otro
C CS1 XYZ Ltd.
• Gestión de la oficina del proyecto
I • Servicios de contabilidad
… … … …
Ó
N




P
L
A
N JUSTIFICACIÓN DEL PRODUCTO

I
Id de Producto Producto Justificación
F
No hay equipos disponibles en el negocio de una especificación adecuada
I CH1 Hardware
para llevar a cabo la tarea requerida

C El negocio no tiene suficiente materia prima de sobra para producir los
RM1 Materias Primas
entregables del proyecto
A
No hay recursos humanos apropiados en el negocio, cualificados para
C CS1 Servicios de Consultoría
encargarse de las actividades requeridas

I … … …
Ó
N




P
L
A REQUERIMIENTOS DE LOS PROVEEDORES

N Requerimiento Razón

I El proveedor debe tener un mínimo de cinco años participando Es importante que la organización proveedora esté bien
en el segmento de mercado relevante. establecida en el mercado y no cese su funcionamiento durante
F la vida del proyecto.

I El proveedor debe operar en el mercado de venta de PCs en El proveedor debe operar actualmente en un segmento relevante
USA. del mercado local.
C
El proveedor debe proporcionar productos a lo menos a tres Entrega probada a otros clientes similares es crítica para
A clientes quienes sean capaces de actuar como sitios de asegurar que el proveedor tiene una cadena de suministro
referencia a lo largo de los últimos dos años. provada.
C
… …
I
Ó
N




P
L REQUERIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS
A ID de Producto Producto Descripción Cantidad
N CH1 Hardware Últimas especificaciones para PC Intel, Número
I • CPU (último procesador Intel)
• Accesorios (teclado , mouse)
F • Última versión de Windows (Kubuntu)
• Última versión de Office (openOffice)
I
C CS1 Servicio de
consultoría
Servicio de consultoría general para asistir la gestión del proyecto,
incluye:
Número

• Aseguramiento de la calidad y auditoría
A • Gestión de la oficina del proyecto
• Servicios de contabilidad
C
I … … … …

Ó
N



03.03 Grupos de Procesos de Ejecución

“Los pequeños actos que se ejecutan son mejores que
E todos aquellos grandes que se planean.”
J George E Marshall(1891-1975), actor y director de cine norteamericano
E
C
U
C
I "El trabajo pesado es por lo general la acumulación de
Ó
tareas livianas que no se hicieron a tiempo."
N Henry Cooke (1788-1868) Líder Irlandés


127 Grupos de Procesos de Ejecución

03.03 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

E
Recursos en el proyecto

J
E
C
U
C
I
Ó
N

Calendario de proyecto Día de finalización
Día de finalización
prevista real


128 La ballena feliz vs el pez espada infeliz

03.03 Realizar Aseguramiento de Calidad

Presentar la
solicitud de

Revisar y presentar
cambios
E
J Presentar
Rechazar la solicitud
E de cambios

C
U Solicitar

Revisar y presentar
estudio de
C impacto

I
Revisar el
Rechazar
Ó estudio de
impacto
N
Cambios
aprobados para
la ejecución


129 Proceso para el control de cambios

03.03 Dirigir el Equipo del Proyecto

E
J Liderazgo
participativo
E
C Atmósfera Relaciones de
positiva colaboración
U
C Participación Gestión de
Valor diverso
balanceada conflictos
I
Ó
Comunicación Toma de
N Objetivos claros Roles definidos
abierta decisiones efectiva


130 10 características de equipos altamente cualificados

03.03 Adquirir el Equipo del Proyecto

E REQUERIMIENTOS DE ESTRUCTURA DE EQUIPO
J Fase probable del ciclo de vida
Categoría Características de la estructura de equipo
E del proyecto

Creativa Planificación Necesita tener un alto grado de autonomía para explorar un amplio rango
C de posibilidades y alternativas. Necesita ser independiente de sistemas y
procedimientos y requiere personas pensantes y con iniciativa.
U
Táctica Obra Necesita un plan bien definido, esto es, definición inequívoca de papeles y
C claridad de los objetivos para los miembros individuales. Los miembros del
equipo tienen lealtad y sentido de urgencia.
I
Ó Solucionador de Obra (cuando surgen problemas) Se enfocará en la resolución de problemas en vez de cualquier conclusiones
Problema predeterminadas – éstas debes ser eliminadas. La características deseables
N de las personas involucradas es que sean inteligentes y sensibles.


131 Tabla modelo para adquisición de equipo de proyecto


E
J
E
C
U
Eficacia

C Punto de
I disolución

Ó
N

Agrupación Trinchera Resolución Sinergia Declive


132 La efectividad del equipo de proyecto en el tiempo

Roles y descripciones – contribución al
Debilidades permitidas
equipo del rol
Ingenioso: creativo, imaginativo, poco convencional. Ignora detalles. Muy preocupado para comunicarse
Resuelve problemas difíciles efectivamente

E Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, Sobre-optimista. Pierde interés luego que el entusiasmo
comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla inicial ha pasado.
J contactos

E Coordinador: Maduro, confidente, un buen gerente.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones,
Puede ser visto como manipulador. Delegar su trabajo
personal.
delega bien.
C Moldeador: desafiante, dinámico, responde bajo presión. Puede provocar a otros. Daña los sentimientos de la
Tiene el manejo y el coraje para superar obstáculos gente.
U
C Monitor evaluador: sobrio, estratégico y decidor. Ve todas
las opciones. Juzga certeramente.
Carece de la habilidad para inspirar a otros. Demasiado
crítico.

I Trabajador en equipo: cooperador, moderado, perceptivo Indecisos al momento de la verdad. Pueden ser
y diplomático. Escucha, construye, evita fricciones, fácilmente influenciables
Ó calma las aguas.

N Implementador: Disciplinado, seguro, conservador y
eficiente. Convierte ideas en acciones prácticas
A veces inflexible. Lento para responder a nuevas
posibilidades.

Acabador: esmerado, concienzudo, ansioso. Encuentra A veces trabaja excesivamente. Renuente a delegar.
errores y omisiones. Entrega a tiempo Puede ser quisquilloso.

Especialista: resuelto, emprendedor, dedicado. Provee Contribuye solo en un frente reducido. Se fija en
conocimientos y habilidades difíciles de conseguir. tecnicismos. Pasa por alto el ‘’mapa completo’’


133 Los 9 roles del equipo de proyecto

03.03 Desarrollar el Equipo del Proyecto

DICOTOMÍAS
E Donde pone atención Extrovertido / EoI INFJ INFP ISTJ ISFJ
Introvertido Autor Investigador Inspector Conservador
J
Como toma la información Sensorial / SoN
E Intuitivo

C Como interpreta la Racional / ToF ENFP ENFP ESTJ ESFJ
información Emocional Pedagogo Periodista Administrador Vendedor
U Como relata el mundo Calificador / JoP
exterior Perceptivo
C IMTJ INTP ISTP ISFP
Científico Arquitecto Artesano Artista
I MBTI es el test de personalidad más utilizado. Existe
una base de datos con pruebas previamente definidas a
través de cuyos resultados, es posible extraer qué
Ó ENTJ
características del posible perfil profesional, así como
quién puede generar conflictos al trabajar en equipo. Los Mariscal de
ENTP ESTP ESFP
N individuos que están puestos diagonalmente en la matriz campo
Inventor Promotor Animador
entran en conflicto, pues tienen menos características
en común


134 Test MBTI para preveer conflictos


Sensibilidad Intuición
E
J ISTJ ISSJ IISJ IIPJ Juicio

E Introversión

C ISTP ISSP IISJ IIPP Percepción

U
C ESPP ESSP EISP EIPP Percepción

I Extroversión

ESJP ESSJ EISJ EIPJ Juicio
Ó
N
Pensamiento Sentimiento Sentimiento Pensamiento




Investigador de
E Trabajador Recursos
en equipo Informador
J
Emprendedor
E Integrador

C Monitor
AMISTOSO COMUNICADOR
U
C
Finalizador MOTIVADOR
I
ANALISTA Formador
Productor
Ó
N Administrador
Implementador Coordinador




Jefes de Proyecto «Campeones» de Proyecto

• Prefieren trabajar en grupos • Prefieren trabajar individualmente
E • Comprometidos con sus responsabilidades gerenciales y
• Comprometidos con la tecnología
J técnicas

E • Comprometidos con la corporación
• Comprometidos con la profesión
C
• Buscan alcanzar el objetivo • Buscan sobrepasar el objetivo
U
C • Estar dispuesto a asumir riesgos • Reacios a tomar riesgos; tratan de probar todo

I • Buscar qué es posible • Buscar la perfección

Ó • Pensar en términos de lapsos cortos de tiempo
• Piensan en lapsos de tiempo de largo plazo
N
• Gestionar personas • Gestionan cosas

• Comprometido en ir y perseguir valores materiales • Comprometidos en ir y perseguir valores intelectuales


137 Jefe de Proyecto vs Campeón de Proyecto


Priorizar según su
importancia a largo
E plazo
Estas son las tareas más

B A
importantes, las cuales
deberían de ser pocas si se
J Método ABC Normalmente todas las
tareas rutinarias recaen
completa correctamente la
categoría B
bajo esta categoría
E Centrarse en las tareas A,
planificar y priorizar las tareas Hacerlo

Importante
C Planificar y
B, solucionar o delegar las Priorizar inmediatamente
U tareas C y eliminar las tareas D.
Hacer algo divertido o Tareas que no son Tareas que son
C placentero con el tiempo importante ni urgentes, necesarias de ejecutar,

D C
pero en las que sueles pero son menos
disponible. importantes, al menos
I emplear tiempo.
para ti.

Ó Descartar a no Delegar o
ser que ellas te ejecutar
N motiven rápidamente.

Urgente

138 Método ABC


Estilo de Dirección
E
J E1 E2 E3 E4

E Líder toma Líder y
Seguidores
Líder toma decisión seguidores
toman
C decisión con toman
decisión
explicación decisión
U
Disposición o madurez de los seguidores
C
Alta Moderada Baja
I
Incapaz
Ó Capaz y Capaz pero
pero
Incapaz o
Voluntario involuntario involuntario
N involuntario


139 Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard


E
J
Media de todos los
E conflictos
C
Intensidad del conflicto

U
Conflicto de opiniones técnicas
Conflicto de procedimientos
Conflicto de mano de obra
Conflicto de programación

C
Conflicto de prioridades

Conflictos personales

I
Conflicto de coste

Programaciones

Programaciones

Programaciones
Procedimientos

Procedimientos

Procedimientos
Ó
Mano de obra

Mano de obra

Mano de obra
Prioridades

Prioridades

Prioridades
Personales

Personales

Personales
N
Técnicos

Técnicos

Técnicos
Coste

Coste

Coste
En la formación del proyecto En las primeras fases Durante el programa principal Hacia el final del programa Tiempo
Comienzo Vida del proyecto Final


140 Intensidad de los conflictos en el equipo de proyecto a lo largo del tiempo


Agrupar a las personas las convierte en un
grupo, pero solo cuando ellos pueden trabajar
E juntos de manera efectiva, serán un auténtico
equipo. Ayudar a las personas a llegar a ser un
J equipo, en vez de permanecer como un grupo,
es uno de los más importantes roles que se tiene
E como director proyecto.
C ¿Pero como hacerlo? Lo primero de todo que
necesitas entender es como funciona la
U dinámica del grupo. Hay por supuesto un amplio
Forming Storming Norming

C campo de estudio que recae sobre la psicología
organizativa y los grupos en el lugar de trabajo.
I Aquí, veremos un modelo simple que explica las
etapas que transcurren cuando las personas se
Ó transforman en un equipo, llamadas formal,
tormentosa, normal, escenificada e informal.
N Estas fases están representadas en la
ilustración.

Performing Adjourning


141 Transformando grupos en equipos


Indicadores de Trabajo de Equipo
Indicadores de Trabajo de Equipo Negativos
Posittivos

Prevalece un clima positivo y de cooperación Existe un clima de sospecha y desconfianza
E
J La información fluye libremente entre los miembros
del equipo
La información es acumulada o retenida

E
Ningún trabajo es considerado más allá que la
C descripción del trabajo individual. Si algo necesita Prevalecen las actitudes defensivas y señalar con el dedo
hacerse, alguien lo hace.
U
Interacciones interpersonales son expontáneas y
C positivas
Subgrupos contraproductivos y grupitos comienzan a tomar forma

I
Miedo a fallar causa a las persona evitar o posponer tomar decisiones
Ó La energía colectiva del grupo es alta
importantes

N
El trabajo de equipo real focaliza la energía de
La ausencia de trabajo de equipo no lleva solo a baja productividad, crea un
diversos grupos de personas, que tienen
entorno contraproducente que disminuye la energía del grupo y desmotiva al
habilidades y razgos personales distintos, para
personal
optimizar conseguir una meta común


142 Indicadores Positivos vs Indicadores Negativos en el equipo de proyecto

EL YO – RECIBE FEEDBACK

VENTANA DE JOHARI
E Cuadrante Libre: Que sabemos acerca de nosotros
mismos y que también lo saben los demás. Este
EL GRUPO– RECIBE FEEDBACK

No conocido por si cuadrante también se llama “cuadrante abierto”
J Conocido por si mismo
mismo
Cuadrante Punto Ciego: Que no sé acerca de mí,
E pero otros si conocen. A menudo se denominada
Libre Punto ciego “cuadrante del mal aliento”, otros sienten el olor,
C pero nosotros….
Conocido para otros Fotografía Expresión corporal
U Puntos en común Actitud Cuadrante de la fachada: Lo que sólo nosotros
Apariencia Vergüenza sabemos acerca de nosotros mismos. Este
C Visibilidad cuadrante a menudo se llama “cuadrante secreto”.
Es la información privada la cual no se revelará.
I Fachada Desconocido
Otra denominación es el “cuadrante oculto”

Ó Cuadrante Desconocido: Representa la conducta y
Sueños motivos que ni nosotros mismos somos capaces de
Desconocido
N No conocido para otros Conocimiento
Privacidad
Reprimido reconocer. Algunos de los ámbitos estas muy
ocultos y puede que nunca los identifiquemos.
Cosas sin importancia
Secretos
que aún no han
Biografía
ocurrido.
Miedos, vergüenza,
tabú, etc


143 Ventana de Johari


Nunca busca Siempre busca
feedback feedback

E Nunca ofrecen
feedback
J
E Libre Buscando
C feedback

U
C
I
Ó Ofreciendo
N feedback

Siempre ofrecen
feedback




E
J
E
C
U
C
I
Ó
N



03.03 Distribuir la Información

Líder de
Proyecto

E
Líder de
J proyecto
E
Miembr Miembr
C o del
equipo
o del
equipo

U
C Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro
del del del del del
I equipo equipo equipo equipo equipo Miembr Miembr
o del o del
Ó equipo equipo

N Miembr
Estilo jerárquico de comunicación o del
equipo

Estilo de comunicación participativa

146 Estilos de Comunicación

MATRIZ DE COMUNICACIÓN
ID Auspiciador Jefe de Líder del Miembro del Gestor de la Gestor de Jefe de Jefe de Otros Otros cuerpos
del Proyecto Proyecto proyecto Proyecto calidad Compras comunicaciones ganancias recursos externos
del
proyecto
E 1.1 R
- A R R R R R,M R R
(proveedor)
J
1.2
E R R - - A - M - R
R
(proveedor)
C 1.3 A R - - - - M - - -
U 1.4 A R - - - - M - - -

C 1.5
R A R - R - M - -
R
(proveedor)
I
1.6 - R - - - A M - - -
Ó
1.7 R A R - R R M R - -
N ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

A Responsable para el caso de las comunicaciones, desarrolla y distribuye material y facilita las
reuniones.
R Recibe comunicaciones, participa en las reuniones.
M ¨Monitoriza las comunicaciones ADQUISICIONES RIESGOS COSTOS
INTEGRACIÓN COMUNICACIONES y proporciona retroalimentación. RR.HH. ALCANCE TIEMPO CALIDAD

147 Matriz de Comunicaciones

Matriz de responsabilidad de comunicación*
Internos Externos**

E

departamento

departamento
Miembros del

Miembros del
Miembro del

Miembro del
Funcionales

Funcionales
Gerentes de

Gerentes de
Empleados

Empleados
Director de

Director de
Ejecutivos

Ejecutivos
Oficina de

Oficina de
Gerentes

Gerentes
Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto
División

División
J

equipo

equipo
E Leyenda Director de
○ diario Proyecto ○ ♦ ∆ ▲ ▲ ♦ ○ ○ ■ ■ ■ ■ ∆
C ♦ semanal
Oficina de
□ mensual
U ▲ cuando se
Proyecto ○ ○ ○ ▲ ▲ ▲ ○ ○ ∆ ∆ ■ ■ ∆
necesite Miembro del
C ∆ informal
■ nunca
equipo ♦ ○ ♦ □ ■ ■ ■ ■ ▲ ▲ ▲ ■ ■
Iniciado por

Miembros del
I departamento ▲ ∆ ○ ○ ♦ ■ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ■ ■
Ó Empleados
Funcionales ▲ ▲○ ○ ■ ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■
N Gerentes de
División ∆ ▲▲ ▲ ▲ ∆ ■ ■ ■ ■ ■ ∆ ∆
Gerentes
Ejecutivos ∆ ▲▲ ▲ ▲ ▲ ∆ ∆ ▲ ▲ ■ ∆ ∆
* Puede variar entre tarea y puede ser escrita u oral
INTEGRACIÓN ** No incluye las reuniones de intercambio regularmente programadas
COMUNICACIONES ADQUISICIONES RIESGOS COSTOS RR.HH. ALCANCE TIEMPO CALIDAD

148 Matriz de responsabilidades de comunicación

03.03 Gestionar las Expectativas de los Interesados

E
J
Lo que el cliente quiere no es,
E probablemente lo que el cliente necesita. El
C trabajo del director de proyecto es hacer que
Lo que
necesita los clientes deseen lo que realmente
U necesitan.
C
Lo que
I quiere
Ó
N


149 El equilibrio entre lo que el cliente quiere y lo que realmente necesita


Cuando reaccione a retroalimentación positiva:
1. Comparta los elogios libremente

E 2. No sea muy humilde (“de verdad, no fue nada”, “supongo

J que tuve suerte”)

E Cuando reaccione a retroalimentación negativa:
C 1. Aclarar cualquier cosa que no entienda
U 2. No simule, admite si no sabe la respuesta
C 3. No mienta
I 4. No culpe de la situación a otras personas o circunstancias
Ó 5. No prometa nada que no pueda entregar

N 6. Corrija los conceptos erróneos con tacto
7. Confirme su intención de investigar cualquier queja.
8. No reaccione emocionalmente


150 Acciones Correctivas para gestionar expectativas


EXPECTATIVAS MUTUAS

E
J • Entender el negocio del cliente
• Siempre habla en términos de necesidades, no soluciones
E
C • Comprender las prioridades del cliente
(costo/tiempo/calidad/desempeño)
• Articula requerimientos en el proceso tan pronto como sea
posible
U
C • Ser capaz de mirar las cosas desde la “perspectiva del
• Activamente participa en el proceso de requerimientos
cliente”
I
Ó • Mantener al cliente totalmente informado del progreso y • Prevé información, datos, y conocimientos necesarios para
los cambios realizar el trabajo
N
• Minimizar cambios durante el proyecto


151 Expectativas Mutuas


El Gestor Superior usualmente se espera del Jefe de Proyecto: El Jefe de Proyecto usualmente espera del Gestor Superior:

• Asuma total responsabilidad sobre el éxito del proyecto • Definir expectativas, incluyendo desempeño individual y del proyecto,
limites de autoridad y autonomía, etc.
• Mantener los límites de autoridad y control que se han garantizado al rol
E de Jefe de Proyecto • Definir objetivos y metas razonables y alcanzables
• Mantenerlo completamente informado del estado del proyecto y los • Abiertamente y formalmente afirma apoyo al proyecto a todos los
J cambios a través reportes informativos concisos. directivos apropiados y miembros de la organización
• Alertarlo a medida que sean evidentes cualquier objetivo prescito que • Arbitrar/resolver luchas políticas contraproducentes
E no se pueda alcanzar.

C Los Supervisores funcionales usualmente esperan del Jefe de Proyecto: El Jefe de Proyecto usualmente esperan de los Supervisores Funcionales

• Proveer el talento “correcto” para el trabajo
U • Articular recursos necesarios claramente y en el tiempo suficiente para
• Minimizar los trastornos del proyecto debido a los reasignamientos
reaccionar
continuos
C • Ser sensible a las dudas de las personas fuera del proyecto
• Mantener el conocimiento del personal al nivel del “Estado del arte”
• Proveer oportunidades de crecimiento apropiadas para su gente
I • Mantenerlo informados del estado del proyecto y cambios
• Promover la mentalidad orientada al proyecto (en vez de mentalidad silo)

Ó El jefe del jefe de proyecto usualmente espera que el jefe de proyecto: El jefe de proyecto espera de su jefe que:

N • Involucrarlo en los aspectos apropiados del proyecto
• Ayudarlo de cara a problemas
• Desarrollar un formato y frecuencia de estado de proyecto regular que
calce con sus necesidades y las de su jefe. • Ayudar a negociar políticamente los incidentes, particularmente los de
alto nivel o los organizacionalmente sensibles
• Mantenerlo completamente informado proactivamente
• Servir de portavoz de su proyecto a la gestión superior
• Protegerlo de quedar “sorprendido”


152 Expectativas Mutuas

03.03 Efectuar Adquisiciones

Plan de ventas: ¿cómo va a organizar y dirigir las ventas la organización en el futuro para conseguir los mejores
resultados de sus áreas más significativas de ventas?

E
J Ejecución de Medir e informar
Plan de Plan de compras
E compras señaladas
estrategia de sobre el marco de
compras trabajo
C
Actividades
U
Selección y
C Revisión de Estrategia de evaluación Gestión de acuerdos
I la demanda adquisiciones de los de suministros
Identificar la proveedores
categorías de
Ó adquisiciones
significativas
N y objetivos
deseados
Análisis de mercado Actividad de compra


153 Proceso Genérico de Adquisiciones


DEFINICIÓN DE PROYECTOS
E Término Definición
J
<nombre del proveedor>,una empresa debidamente constituida con la oficina central con sede en
Proveedor
E <dirección del proveedor>

C Proyecto
<Proyecto>, un proyecto formalmente establecido a cargo de <nombre de la compañía> con sede en
<dirección de la compañía>
U
‘Entregables’ son un conjunto de productos y otros ítems (como son capacitaciones, documentación y
Entregables
C soporte) provistos por los proveedores del proyecto.

I Productos
‘Productos’ son bienes y servicios entregados por los proveedores del proyecto, listados como en la
sección a continuación
Ó
General Palabras usadas en singular deberán incluir su plural y viceversa
N
… …


154 Modelos de Tablas para Adquisiciones


CRITERIOS DE ANÁLISIS DE PROVEEDOR
E
Criterio Definición
J
E La habilidad del proveedor para entregar el conjunto completo de productos listado en este contrato.
Ejecución
Cada producto debe ser provisto en su plenitud sin compromiso
C
U La habilidad del proveedor para entregar el nivel de calidad del producto, como está definido en su
Calidad
enunciado de trabajo (SOW)
C
La habilidad del proveedor para entregar la cantidad de productos, como está definido en su enunciado
I Cantidad
de trabajo (SOW)
Ó
‘Productos’ son bienes y servicios entregados por los proveedores del proyecto, listados como en la
Puntualidad
N sección a continuación

… …


155 Modelos de Tablas para Adquisiciones


E Sin experiencia

J

Conocimientos de los usuarios
E
C
U
C
I
Ó
N Con experiencia

Simple Complejo


156 Evaluación del Riesgo en función del tipo de Contrato

S
E Grupos de procesos y áreas de conocimiento de un proyecto
G
03.03 Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
U
I
M “Somos lo que hacemos repetidamente, por lo tanto,
I el éxito no es un hecho es un habito.”
E Aristóteles (384 a.C.-322a.C.), Filósofo Griego
N
T
O

Y
“La vida es aquello que te va sucediendo
C mientras tú te empeñas en hacer otros planes”
O John Lennon (1940-1980), músico inglés
N
T
R
O 157 Grupos de Procesos de Seguimiento y Control

L

S
G
03.03 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto
U
I
M INFORMACIÓN DEL FLUJO DE AUTORIZACIÓN DE PROYECTO Y SISTEMA DE CONTROL DE GASTOS

I Planificación y Programación Reporte y Monitoreo
E Presidente y Gerente
Distribuir a
General
N Director de Ingeniería Revisión del
directores y
gerentes
Revisiones y
Director de proyecto y firma de acciones como sea
T Investigación
Director de
aprobación
Copia de Resguardo
requerido
(Feeder Copy)
Fabricación
O
Enviar informes
Revisión
Registros de inicio semanales del
administrativa, Preparar y re-enviar
de proyecto estado y los gastos
Administración elaboración, y informes de gestión
Y preparación de las
copias finales
Distribución de
copias
del proyecto y la
tabla de calendario
como sea requerido
de control

Borrador de la
Copia de Resguardo
C autorización de la
ingeniería del
(Feeder Copy)
proyecto y los Informe de hitos
O Ingeniero responsable
gastos del
Copia
semanal
Distribuir al
proyecto y la tabla
ingeniero
N de calendario de
control
responsable

T
R
O 158 Sistema de Control para la autorización de gastos en el proyecto

L

S
G
03.03 Realizar Control Integrado de Cambios
U
I
Facilidad de cambio del Alcance Nivel de esfuerzo
M
I 10 10

E 8 8

N 6 6
T 4 4
O
2 2

0 0
Y

C
O
N
T
R
O 159 Facilidad de realizar cambios en el alcance vs Nivel de esfuerzo de los mismos

L

S
G
U
I FORMULARIO DE SOLICITUD DE CAMBIO
DETALLES DEL PROYECTO

M Nombre del proyecto: Nombre del proyecto en el cual el cambio es requerido

Jefe de Proyecto: Nombre del jefe de proyecto responsable por la implementación del cambio
I DETALLES DEL CAMBIO

E Número de Cambio: Identificador único para el cambio (para el registro de cambios)

Cambio pedido por: Nombre de la persona que está solicitando el cambio
N Fecha de petición: Fecha en la cual esta forma es completada

T Urgencia del cambio: Urgencia para llevar a cabo el cambio

Descripción del cambio: Condiciones del cambio
O Breve descripción del cambio requerido Lista cualquier condición que necesite este cambio
Beneficios del cambio: Costos del cambio
Descripción de los beneficios asociados con el cambio Describir los cambios asociados con el cambio
DETALLES DEL IMPACTO
Y Impacto en Proyecto:
Describe el impacto del proyecto si el cambio (no) es implementado

DETALLES DE APROBACIÓN

Documentación de apoyo:
C Referir cualquier documentación de apoyo usada para justificar este cambio

Enviado por: Nombre Aprobado por : Nombre
O
Firma Fecha Firma Fecha
N __/__/__ __/__/__

T FAVOR ENVIAR ESTE FORMULARIO AL GESTOR DE CAMBIOS

R
O 160 Modelo de Plantilla para la solicitud de un cambio

L

S
G
U
I
REGISTRO DE CAMBIOS
M
Registro de Cambio
I
Nombre del proyecto:
E Jefe de Proyecto:
N Jefe de Cambios
Implementación
T Resumen Descripción Aprobación

O Fecha de Recibida Descripción Descripción Cambio Estado de Fecha de Recursos de Estado de Fecha de
ID Elevada por Impacto
detección por del cambio del impacto Aprobado por aprobación aprobación implantación implementación implementación

Y

C
O
N
T
R
O 161 Tabla modelo de Registro de Cambios

L

S
G
03.03 Verificar el Alcance
U
I
M Alcance
I
E
N
T Planificado
O

Y

Resultado
C
O
N Recursos / Coste
Tiempo
T
R
O 162 Verificación del Alcance

L

S
G
03.03 Controlar el Alcance
U
I
OFF ON ALCANCE: Satisfacción de los agentes involucrados
M
I OFF ON ALCANCE: Se cumplieron los objetivos del proyecto
E
N OFF ON ALCANCE: Se entregó el valor de negocio esperado
T
O OFF ON ALCANCE: No se excedió el presupuesto acordado

Y OFF ON ALCANCE: Se entregó el Proyecto a tiempo

C OFF ON ALCANCE: Se cumplieron todos los requisitos de calidad
O
N OFF ON ALCANCE: Se cumplió la disponibilidad de los recursos
T
R
O 163 Controles del éxito para el triángulo del alcance

L

S
G
03.03 Controlar el Cronograma
U
I
M
I
E
N
T
O

Y

C
O
N
T
R
O 164 Ejemplo de cronograma en progreso

L

S
G
03.03 Controlar Costos
U
I
M Análisis de coste clásico
I 80
Gasto Estimado (€)

E
60
N
T 40
Costo estimado
O 20
Costo real

0
Y 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Semanas antes de la aprobación
C
O
N
T
R
O 165 Análisis de costes clásico

L

S
G
03.03 Controlar Costos
U
I RESUMEN DE COSTOS DE PROYECTO APEX
Costos actuales al xx/xx/xx (en euros)
M
I Id de Tarea Base Estimada Gastado a la fecha
Costo para
completar
Pronóstico revisado
Por debajo
(Pasado)
E 001 20,000 4,250 16,100 20,350 (350)
N 002 6,700 1,150 5,700 6,850 (150)
T
003 3,900 700 2,900 3600 300
O
004 14,600 10,330 4,050 14,380 220

005 3,000 0 3,000 3,000 0
Y
006 4,200 2,100 1,900 4,000 200

007 13,300 13,500 1,300 14,800 (1,500)
C
008 11,500 2,300 8,800 11,100 400
O
Total 77,200 34,330 43,750 78,080 (800)
N
T
R
O 166 Modelo de tabla de Resumen de costos

L

S
G
03.03 Realizar Control de Calidad
U
I
M
I Identificación Análisis

E
N
ANÁLISIS HISTOGRAMAS
T TABLAS DE -
DATOS CAUSA
O EFECTO
DIAGRAMAS DE
ANÁLISIS DISPERSIÓN
Y DE
ANÁLISIS DE TENDENCIAS GRÁFICOS DE
PARETO CONTROL
C
O
N
T
R
O 167 Las siete herramientas de control de calidad

L

S
G
U
I
M
I
E 120

N 100

T
Frecuencia

80

O 60

40

Y 20

0
Test run-up Integración de Test de motor Integración del
C sistemas estático motor

O Fallos del proceso de fabricación

N
T
R
O 168 Histograma para variables

L

S
G
U
I
M Límite superior de las especificaciones
LSE
I
E Límite alto de control
LAC
N
T
O Línea central o promedio
X

Y
Datos
Límite bajo de control
C LBC

O Límite inferior de las especificaciones
N LIE

T
R
O 169 Gráficos de control

L

S
G
U
I
M Límite superior de especificcción
LSE
I
E Límite alto de control
LAC
N
T
O Línea central o promedio
X

Y
Límite bajo de control
C LBC

O Límite inferior de especificación
N LIE

T
R
O 170 Gráficos de control

L

S
G
U
I
M Proceso en marcha
I
E
LSE
N
T
O Proceso
Promedio
Y

C LBC

O
N
T
R
O 171 Gráficos de Control

L

S
G
U
I
M
I
RECEPCIÓN DE MATERIAL E INSPECCIÓN DE LA FRECUENCIA DE FALLOS
E
Proveedor Frecuencia de fallos Porcentaje de fallos Porcentaje acumulado
N
T A 13 38 38

O B 6 17 55

C 7 20 75
Y
D 9 25 100

C
O
N
T
R
O 172 Análisis de Pareto

L

S
G
U
I
M ANÁLISIS DE PARETO BÁSICO
I
E 1,00
N 21 1.00
0,83
19 0.90
T 17 0,63 0.80
15 0.70
O 0,38
Frecuencia

Porcentaje
13 0.60
11 0.50
9 0.40
Y 7 0.30
5 0.20
3 0.10
C 1 0.00
A D C B
O Proveedores

N
T
R
O 173 Análisis de Pareto

L

S
G
U
I ANÁLISIS DE PARETO COMPARATIVO
M
I 100% 100%
Acción correctiva preventiva Acción correctiva posterior
E
65% 15%
N
T 50% 50%
O

Y 0% 0%
Condensadores

Condensadores
Soldadores

Soldadores
Bent leads

Bent leads
C
Short

Short
Otros

Otros
O
N
T
R
O 174 Comparativa tras Análisis de Pareto

L

S
G
U
I
M HOJA DE VERIFICACIÓN DE MATERIAL RECIBIDO E INSPECCIÓN
I
PROVEEDOR
E DEFECTO
A B C D TOTAL
N
PEDIDO
//// / // 7
T INCORRECTO
INVENTARIO
O INCORRECTO
///// // / / 9

MATERIAL
/// // /// 8
DAÑADO
Y DOCUMENTACIÓN
DE TEST / /// //// // 10
INCORRECTA

C
TOTAL 13 6 7 8 34
O
N
T
R
O 175 Control mediante hoja de verificaciones

L

S
G
03.03 Informar el Desempeño
U
I
M
I
E RETROALIMENTACIÓN
N
T
O Solicitud
Acción
de Acción
Y
Consecuencias
Para el que ejecuta
C la acción
O
N
T
R
O 176 Sistema de Información del Desempeño

L

S
G
03.03 Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos
U
I
M RENDIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

I
E Rendimiento
Programa Coste
técnico
N
Primera
T Prioridad
O
Segunda
Prioridad
Y
Tercera
Prioridad
C
O
N
T
R
O 177 Priorización de riesgos

L

S
G
U
INTERDEPENDENCIA DE RIESGO
I Acción Beneficios Posibles Riesgo
M Trabajo Sobretiempo
Compresión de la planificación Más errores; altos costos y planificación más larga
I
E Agregar recursos Compresión de la planificación Altos costos y cambio en la curva de aprendizaje

N
T Trabajo Paralelo Compresión de la planificación Re-trabajo y altos costos

O
Compresión de la planificación y
Reducir alcance Clientes infelices y sin seguimiento
bajos costos
Y
Contratar recursos de bajo
Bajo costo Más errores y periodo de tiempo más largos
costo
C
O El contratista posee conocimiento crítico a tus
Externalizar trabajo crítico Compresión de la planificación y
N expensas
bajos costos
T
R
O 178 Interdependencias entre riesgos

L

S
G
U
I Prioridades Americanas

M 1 2 3 4 5 6 7 8
1
I

Calidad
E 2 Precio Calendario Calidad y
rendimiento
N
Prioridades Japonesas 3
T
O 4

Calendario
Y 5
desarrollo
Coste de

6
C
Rendimiento
del producto

O 7
N
8
T
R
O 179 Orden de Compensaciones: A prioridades más bajas más compensaciones

L

S
G
U
I REGISTRO DE RIESGO
M
Registro de Riesgo
I Nombre del proyecto:

E Jefe de Proyecto:

N Resumen Descripción Acción de Prevención Acciones de Contingencia

T Acciones
Fecha
Fecha de Elevada Recibida Descripción Descripción Índice de Priori- de Acciones de Fecha de
ID Impacto Preventi- Recurso Recurso
O detección por por del riesgo del impacto posibilidad dad
vas
acción contingencia acción

Y

C
O
N
T
R
O 180 Modelo de Tabla para registro de riesgos

L

S
G
03.03 Administrar las Adquisiciones
U
I Calidad Objetivo Calidad obtenida

M Requerimiento Entregable del Nivel de Calidad Desviación de
Criterio de calidad Estándar de calidad Recomendación de mejora
del proyecto proyecto Calidad
I Bajo Medio Alto

Funcionalidad del Funcionalidad del
Errores críticos Reinstalar el sistema CG
E sistema sistema
x actualmente para eliminar errores
CG testeada CG operacional, sin
experimentado críticos
N /instalada error
Implementación
CPP CPP operacional, Implementación completa
T testeada/instalada sin error
x parcialmente
del sistema
completa
O Nueva Implementación CPC CPC operacional,
x Sin desviación
No acción adicional
solución de Contabilidad testeada/instalada sin error requerida
gerencial General (CG),
financiera con Cuentas por El sistema está
Desempeño del
cuentas por pagar (CPP) y Desempeño del funcionando solo el
Y cobrar y Cuentas por
sistema
Tiempo de
sistema
x
90% 5 segundos de
Nuevo hardware requerido
para aumentar la
procesos de Cobrar (CPC) de 99,9% tiempo de tiempo de
funcionamiento del estabilidad.
pago Oracle Financials funcionamiento respuesta. Sin
sistema
desviación.
C Tiempo de <1 segundos de Sin hardware requerido
respuesta del tiempo de x Sin desviación para mejorar los tiempos
O sistema respuesta de respuestas

No acción adicional
N Precisión de los
datos
100% de datos
precisos
x
Datos 100%
precisos
requerida

T
R
O 181 Modelo de Tablas para Administrar las adquisiciones

L

S
G
03.03 Administrar las Adquisiciones
U
I
M REGISTRO DE COMPRA
I Registro de compra

E Nombre del proyecto:
Jefe de Proyecto:
N
Jefe de compras
T
Producto Proveedor Orden Pago
O
Título de Descripción Precio Precio Requerido Nombre del Fono del Estado Fecha Estado Fecha Forma de Estado Fecha de
OP# Compañía
ítem del ítem Unitario Total por fecha Contacto Contacto OP OP entrega entrega Pago del Pago Pago

Y

C
O
N
T
R
O 182 Modelo de Tablas para Administrar las adquisiciones

L

03.03 Grupos de Procesos de Cierre

La verdad siempre resplandece al final, cuando ya
se ha ido todo el mundo.
Julio Cerón(1928-?), filósofo y diplomático español
C
I
E Tu mejor maestro es tu último error.
R Ralph Nader(1934-?), activista estadounidense
R
E
Poca observación y muchas teorías llevan al error.
Mucha observación y pocas teorías llevan a la verdad.
Alexis Carrel(1873-1944), Biólogo y médico francés


183 Grupos de Procesos de Cierre

03.03 Cerrar el Proyecto o Fase

Cierre de
Proyecto

C Organización Financiero Adquisiciones Sitio

I
E Documentos
Reunión de Encargado de Facilidades de
de
R cierre auditoria cierre
conformidad
R
Eliminación
E Plan de Notificaciones Cobro de
del material
reasignación de proveedores cuentas
del equipo

Informes
Pagos finales Informe final
personales


184 Estructura de desglose de trabajo para el cierre de un proyecto


COMPARACIÓN DE AUDITORÍAS FINANCIERAS CON AUDITORÍAS DE PROYECTOS

Auditoría Financiera Auditoría de Proyectos

Confirma el estado del negocio en relación a un Debe crear las bases y confirmar el estado de cada
Estado
estándar aceptado proyecto
C
Predicciones Estado del bienestar económico compañía Estado futuro del proyecto
I
Condiciones financieras más planificación, progreso,
E Medidas Mayormente en términos financieros
uso de recursos, estado de objetivos auxiliares

R Sin sistema estándar, usa cualquier sistema
Formato regido por regulaciones legales y
Sistema de Registro deseado por la organización individual o dictado por
R estándares profesionales
contrato
E Existencia de un sistema de Registros mínimos son necesitados para empezar No existen registros, el banco de datos debe ser
información la auditoría diseñado y usado para empezar la auditoría

Usualmente poca o ninguna, a menudo A menudo requerida, y puede cubrir cualquier
Recomendaciones
restringida a la gestión del sistema contable aspecto del proyecto y de su gestión

Acostumbrado a calificar declaraciones si las Las calificaciones se enfocan en defectos en el
Calificaciones condiciones lo dictan, pero fuerte presión proceso de auditoría (i.e. falta de experticia
gerencial si no se hace profesional, falta de fondos o tiempo)


185 Comparativa entre auditoría financiera y auditoría de proyecto


TIEMPOS Y VALORES DE LA AUDITORÍA DE PROYECTOS

Estado del Proyecto Valor

Muy útil, el valor significante de la auditoría se localiza temprano – antes de completar el
Iniciación
25% de la etapa de planificación inicial.
C
I Estudio de Factibilidad Muy útil, particularmente la auditoría técnica

E Plan preliminar / Planificación del Muy útil, particularmente para establecer estándares de medición y asegurar conformidad
presupuesto con el estándar
R
Planificación Principal Menos útil, planificación congelada, flexibilidad de equipo limitada
R
E Evaluación de los datos por el equipo
de trabajo
Marginalmente útil, equipo a la defensiva acerca de los fallos

Más o menos útil dependiendo de la importancia de la metodología del proyecto para una
Implementación
implementación exitosa.

Más o menos útil dependiendo de la aplicabilidad de recomendaciones en proyectos
Post-proyecto
futuros


186 Tiempos y valores de la auditoría de proyectos


PRINCIPALES DEBERES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO AL CIERRE
Asegurar la completitud del trabajo, incluyendo sus subcontratistas
Notificar al cliente de la completitud del trabajo y asegurar la entrega y la instalación
ha sido realizada. La aceptación del proyecto debe ser conocida por el cliente.
C
Asegurar que la documentación está completa, incluyendo el reporte de final de
I proyecto.
E Aclarar todas las cuentas y documentaciones para el cobro final y la facturación del
R cliente
Redistribuir el personal, materiales, equipamiento, y otros recursos del proyecto a
R lugares apropiados, incluyendo el retorno de los recursos entregados por el cliente.
E Aclarar el proyecto con el encargado legal, incluyendo los asuntos de patentes y
grabaciones y archivar todos los documentos confidenciales.
Comprobar cualquier requerimiento de soporte(i.e., repuestos, manuales de servicio)
y asegurar que ese soporte sea entregado.
Supervisar el cierre de los libros del proyecto.


187 Principales deberes del director de proyecto al cierre


LISTA DE CIERRE DE PROYECTO
Marcar al completar

Proyecto

1 ¿Todas las tareas del plan están completadas?

2 ¿Todas las ordenes de trabajo han sido completadas?
C 3 ¿Todos los contratos están completados?

I 4 ¿Todos los compromisos pendientes han sido resueltos?
5 ¿El cliente o consumidor ha aceptado los productos finales?
E 6 ¿Todos los entregables han sido terminados?

R 7 ¿Los acuerdos han sido alcanzados por el cliente sobre la disposición de cualquier entregable pendiente?

8 ¿Las certificaciones externas y autorizaciones han sido firmadas y aprobadas?
R 9 ¿Todas las auditorias han sido completadas y los problemas resueltos?
E 10 ¿Se han puesto en marcha los procedimientos de mantenimiento?
Finanzas

11 ¿Se han realizado todos los pagos a los vendedores y proveedores?
12 ¿Se han cargado todos los costos al proyecto?

13 ¿Se han cerrado las cuentas del proyecto?
14 ¿Se han devuelto los fondos sobrantes?


188 Modelo de Tablas para el Cierre de Proyecto


DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO
Marcar cuando esté
completo

Documentación del Proyecto
15 ¿El proyecto tiene planos o documentación de soporte revisada para reflejar la condición “como-está-
C construido”?
16 ¿Los reportes finales del proyecto han sido preparados y distribuidos?
I
17 ¿Los reportes del proyecto ha sido archivados con todos los datos de apoyo?
E 18 ¿Las “lecciones aprendidas” han sido archivadas, compartidas con las personas apropiadas, y archivadas
con los planes de proyecto?
R
Personal
R 19 ¿Están todas las partes conscientes de las liquidaciones pendientes?
E 20 ¿El esfuerzo ha sido reconocido y premiado?
21 ¿El personal del proyecto ha sido reasignado?

Recursos
22 ¿Se han ocupado del material de exceso del proyecto?
23 ¿Se han reubicado las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto?




Categoría de Aceptado por el
Criterio de termino
Terminación cliente
Objetivos La visión del proyecto ha sido lograda como se S/N
definió en los términos de referencia.
Todos los objetivos del proyectos han sido logrados
como se definió en los términos de referencia
C Beneficios Todos los beneficios han sido realizados, como S/N
fueron definidos en el caso de negocio
I
Entregables Todos los entregables han sido completados como S/N
E fueron definidos en los términos de referencia
Todos los entregables han sido aceptados por el
R consumidos de acuerdo al plan de aceptación
… … …
R
E Ítem Acción Dueño
Actividades Listar cualquier tarea o actividad excepcional S/N
Riegos Listar cualquier riegos del negocio que no haya sido S/N
completamente mitigado
Entregables Listar cualquier problema actual que no haya sido S/N
resuelto
… … …




Entregable Actual Nuevo Plan de traspaso

Tipo Dueño Lugar Dueño Lugar Actividades Fecha Dueño
C Libro Mayor Nombre Dirección Nombre Dirección Traspasar actividades Fecha Nombre
Financiero, de mantenimiento de
I módulos de sistema
sistema de Traspasar actividades
E cuentas de soporte operacional.
pagadas y Traspasar sistema de
R cuentas documentación
recibidas
R
… … … … … … … …
E




Entregable Actual Nuevo Plan de traspaso

Tipo Dueño Lugar Dueño Lugar Actividades Fecha Dueño
Iniciación de Proyecto Nombre Dirección Nombre Dirección Actividad Fecha Nombre
Caso del negocio
C Estudio de Factibilidad
Términos de referencia
I
Planificación de proyecto Nombre Dirección Nombre Dirección Actividad Fecha Nombre
E Plan de proyecto
Plan de recursos
R Plan Financiero
Plan de calidad
R Plan de aceptación
Ejecución del Proyecto Nombre Dirección Nombre Dirección Actividad Fecha Nombre
E Proceso de cambio
Formulario de cambio
Registro de cambio
Proceso de riesgo
Formulario de riesgo
Registro de riesgo
… … … … … … … …




Dueño de la
Nombre del recurso Designación actual Actividad del recurso Fecha de liberación
actividad

Nombre del personal Rol en el proyecto Notificar al miembro del Fecha de liberación del Nombre de la persona
C personal de la liberación. miembro del personal responsable de la
Liberar al miembro del actividad
I personal.
Devolver los activos del
E personal.
Pagar el salario final del
R personal
Nombre del Propósito del Identificar nuevo dueño. Fecha de liberación del Nombre de la persona
R equipamiento equipamiento Vender/liberar el equipamiento responsable de la
equipamiento. actividad
E Actualizar el libro
General
… … … … …




Audiencia objetiva Mensaje pretendido Método usado Fecha de entrega Entregado por
Nombre del recipiente o El proyecto ha sido E-Mail a cada involucrado Fecha en que la Nombre de la persona
de los grupos que recibe satisfactoriamente en el proyecto. comunicación debe ser responsable de la
el mensaje completado y está cerrado. Presentación final del entregada comunicación
Todos los beneficios proyecto masiva.
pretendidos han sido
realizados dado el suceso
C del proyecto

I … … … … …

E
Categoría del Beneficio pretendido Valor previsto Valor actual Desviación
R beneficio

R Financiero Nuevos ingresos generados
Reducción de costos
$x
$x
$x
$x
$x
$x
Aumento del margen de beneficio $x $x $x
E Operacional Aumentar la eficiencia operacional x% x% x%
Reducción del tiempo de producción en el x hours x hours x hours
mercado x% x% x%
Mejor calidad de producto/servicio
Mercado Aumentar el conocimiento del mercado x% x% x%
Mayor cuota de mercado x% x% x%
Ventaja competitiva adicional Describe Describe Describe

… … … … …



Categoría del
Objetivo original Logro actual Déficit
objetivo
Negocio • Entregar nuevas cuentas por pagar y recibir y nóminas, y así reducir el tiempo de procesamiento Describir Describir
financiero hasta al menos un 30%
• Construir nuevos locales con 50% de espacio adicionar, 30 aparcamientos más y 20% menos de
costos operacionales que los actuales locales
• Proveer un nuevo servicio de quejas de los consumidores para permitir a los clientes que registren
sus quejas en línea y reciban respuesta directa de la compañía dentro de 24 horas

C Tecnología • Instalar nuevas sistema de cuentas por pagar, recibir y nóminas, con el resultado de un 20% de Describir Describir
mejora en la eficiencia en contabilidad.
I • Reubicar la infraestructura tecnológica existente en un nuevo edificio con un margen de tiempo de
2 meses y sin impacto en la entrega del servicio al cliente.
• Construir un nuevo sitio web que permita a los cliente seguir las quejas de los clientes.
E … … … …

R
Categoría del ámbito Ámbito original Ámbito actual Desviación
R Procesos Describir Describir Describir
E Áreas Organizacionales
Lugares
Datos
Aplicaciones
Tecnología
… … … …




Entregables resultantes
Entregable del proyecto Criterio de calidad Estándar de calidad % Logrado

Implementación de Funcionalidad del sistema Funcionalidad del sistema 0-100%
Contabilidad General (CG), CG testeada /instalada CG operacional, sin error
Cuentas por pagar (CPP) y
C Cuentas por Cobrar (CPC)
CPP testeada/instalada CPP operacional, sin error

I de Oracle Financials
CPC testeada/instalada CPC operacional, sin error
E Desempeño del sistema Desempeño del sistema
R Tiempo de funcionamiento 99,9% tiempo de
del sistema funcionamiento
R Tiempo de respuesta del <1 segundos de tiempo de
E sistema respuesta
Precisión de los datos 100% de datos precisos

… … … …




CONFORMIDAD DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Lista de chequeo S/N
¿Todos los entregables están en el plan de calidad?
¿Se identificaron objetivos claros de calidad?
C
¿Se especificaron estándares y criterios de calidad?
I
¿Se han realizado revisiones de aseguramiento de la calidad?
E ¿Se identificaron técnicas de control de calidad claros?
R ¿Se han realizado controles de calidad de manera regular?
R ¿Se han definido formalmente los roles de gestión de calidad?

E ¿Los empleados funcionan de acuerdo a los roles de calidad definidos?
¿Están todos los entregables registrados en el registro de calidad?
¿Están los formularios de revisión de calidad completados por todos los revisores de
calidad?
¿Se siguen formalmente todas las desviaciones de calidad?
¿Se han llevado a cabo actualmente acciones de mejora de la calidad?



Cumplimiento de la gestión de tiempo Cumplimiento de la gestión de coste
Lista de verificación Y/ Lista de verificación Y/N
N ¿Estaban todos los tipos de gasto identificados en el plan financiero?
¿Había un calendario claro en el plan del proyecto?
¿Estaban todos los gastos adecuadamente cuantificados en el plan
¿El programa incluye todas las actividades, tareas y financiero?
dependencias?
C ¿Incurrió realmente el proyecto en todos los gastos planificados?
¿Están indicadas claramente las estimaciones de los
I recursos? ¿Se cumplimentaron los formularios para todos los gastos del proyecto?

¿Se registra a todo el personal a través de un parte
E de horas?
¿Se guardaron las facturas y los recibos para los gastos realizados?

R ¿Debe el director de proyectos aprobar todos los ¿Fue requerido el director de proyectos para aprobar todos los gastos?
partes de horas?
R ¿Fueron todas las cuestiones sobre los partes de
¿Se llevó a cabo la aprobación de los procedimientos bajo las reglas
horas planteadas por el director de proyectos?
E establecidas?
¿Está la información del parte de horas registrada en ¿Fueron todos los costes registrados en una hoja de gastos?
el plan del proyecto?
¿Hace falta tiempo adicional para cualquier ¿Se monitorizó la hoja de gastos para evaluar el coste total?
actividad? ¿El proyecto incurrió en un presupuesto superior al inicial?
¿Se registro alguna actividad con mayor duración de
la prevista? ¿Se requirió el diagrama del proyecto para asignar fondos adicionales?

¿Estuvo el cliente satisfecho con el nivel de gasto general?




Cumplimiento de la gestión de cambios
Lista de verificación Y/N
¿Fueron los cambios gestionados a través de los procesos formales?

¿Fueron las solicitudes de cambio completadas para todas las modificaciones?
C
¿Fueron las solicitudes de cambio revisadas por el gestor de cambios?
I
¿Fueron llevados a cabo estudios de factibilidad para cualquier modificación?
E
¿Alguien externo al grupo de cambios aprobó alguna modificación?
R ¿Fueron todos los cambios aprobados implementados como se requirió?
R ¿Se definieron formalmente los roles de la gestión de cambios?

E ¿Se registraron todas las modificaciones dentro de un registro de cambio?

¿Impactó alguna modificación sobre el plan de algún modo inesperado?

¿Alguna modificación derivó en un nuevo riesgo o incidencia?

¿Algún cambió derivó en una nueva pérdida o ganancia?

¿Se aplicaron todos los cambios antes del cierre de proyecto?




Conformidad de la gestión del Riesgo

Listado Sì/No
¿Se identificaron todos los riesgos importante que afectaban al proyecto en su fase inicial?

¿Se gestionaron todos los riesgos de acuerdo a un proceso definido?
C ¿Se completaron todos los formularios para los riesgos importantes identificados?

I ¿Se revisaron todos los formulario de riesgo por parte del director de proyecto?

E ¿Se asignaron apropiadamente los ratios de probabilidad e impacto de cada riesgo del proyecto?

R ¿Se trazó un plan de mitigación claro para cada riesgo identificado?

¿Se asignaron de forma apropiada acciones de mitigación para cada riesgo?
R
¿Se completaron acciones de mitigación completadas de forma adecuada?
E
¿Se definieron formalmente los roles en la gestión de riesgos?

¿Actuó el equipo de proyecto de acuerdo a su rol refinido?

¿Se documentaron todos los riesgos en algún tipo de registro?

¿Algún riesgo generó una solicitud de modificación o cambio?

¿algún riesgo no contemplado en un inicio generó algún impacto no previsto en el proyecto?



CUMPLIMIENTO EN LA GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Listado Sí/No
¿Se identificaron todos los problemas durante el proyecto?

¿Se gestionaron todos los problemas de acuerdo a algún proceso definido?

C ¿Se completaron los formularios para todos los problemas detectados?

¿ Los formularios describían correctamente el impacto que iba a tener el problema en el éxito del proyecto?
I
¿Se revisaron todos los formularios de problemas por el director de proyectos?
E
¿fueron claramente identificados las acciones a llevar a cabo para la resolver los problemas?
R ¿Revisó el equipo de control todos los tipos de problemas?

R ¿se llevaron a cabo todas las acciones recomendadas?

E ¿Se definieron formalmente los roles a la hora de gestionar problemas?

¿desempeñó el personal todas sus actividades de acuerdo a su rol asignado?

¿Se documentaron todas las incidencias en algún tipo de registro?

¿Se quedó sin resolver alguna incidencia a lo largo del proyecto?

¿alguna de las incidencias derivó en la indentificación de un nuevo riesgo para el problema?

¿alguna de las incidencias generó una pérdida de calidad en alguno de los entregables?




GESTIÓN ACEPTACIÓN DE CONFORMIDADES LOGROS DEL PROYECTO

Listado Sí/No Logros Consecuencias en el negocio

¿Fueron suficientemente claros los criterios Descripción Descripción del efecto positivo que se ha
indicados en el plan de aceptación? del logro generado con la consecución del logro

C ¿Se incluyeron las aceptaciones requeridas por los
clientes en cada uno de los hitos completados?
I ¿Se completó el formulario de instancia para cada
entregable?
E
¿Se llevaron a cabo las revisiones de las FALLOS DEL PROYECTO
R aceptaciones?
¿Fueron adecuadas las revisiones de aceptación? Fallos Consecuencias en el negocio
R
¿Se registraron los resultados de la revisión en Descripción Descripción del efecto negativo/positivo que se
E algún tipo de registro? del Fallo ha producido debido a este fallo

¿Los clientes han aceptado formalmente todos los
entregables?
¿Los roles en la gestión de aceptaciones fueron
definidos de manera formal?
¿Todo el equipo operó de acuerdo a sus roles
previamente definidos?




LECCIONES APRENDIDAS

C Lecciones Aprendidas Recomendaciones

I Descripción de la lección aprendida Recomendaciones para proyectos similares
que se gestionen en el futuro
E
R
R
E




FASE Actividad Documento
Desarrollo Caso de Negocio Caso de Negocio

Generar un plan de viabilidad Plan de Viabilidad

Establecer algunos términos de referencia Términos de Referencia
Inicio
Nombrar al equipo de proyecto Descripción del Trabajo

C Establecer la Oficina de Proyecto Listado de la Oficina del Proyecto

Llevar a cabo una fase de revisión Formulario de la fase de revisión
I Planificación Crear un plan del proyecto Plan de Proyecto

E Crear un plan de Recursos Plan de Recursos

Crear un plan financiero Plan Financiero
R Elaborar un plan de calidad Plan de Calidad

R Elaborar un plan de riesgos Plan de Riesgos

Elaborar un plan de aceptación Plan de Aceptación
E Crear un plan de comunicación Plan de Comunicación

Elaborar un plan de abastecimiento Plan de Abastecimiento

Contratar proveedores Publicación concurso licitación
Declaración de Trabajo
Requerimientos de Información
Requerimientos de la propuesta
Contrato con proveedor
Registro de licitadores

Llevar a cabo una fase de revisión. Formulario Fase Revisión




Fase Tarea Documento Fase Tarea Documento
Ejecución Generación de N/A Llevar a cabo la Proceso de Gestión de problemas
Hitos gestión de Formulario para detallar problemas generados
problemas Registro de los problemas generados
Monitorización y
control
C Llevar a cabo la Proceso de Gestión de abastecimientos
Llevar a cabo la Procesos de Gestión del tiempo gestión de Formulario para el pedido de compra.
I gestión del
tiempo
Formulario de hojas trabajo
Registro de horas de trabajo
abastecimientos Registro de las compras

E Llevar a cabo la Proceso de gestión de la aceptación
Llevar a cabo la Proceso de gestión de pagos gestión de la Formulario de aceptación
R gestión de
costes
Formulario de gastos
Registro de gastos
aceptación Registro de aceptaciones

R Llevar a cabo la
gestión de
Proceso de gestión de las comunicaciones
Informe de estado del proyecto
Llevar a cabo la Proceso de gestión de la calidad comunicaciones Registro de comunicaciones
E gestión de la
calidad
Formulario de revisión de requisitos de
calidad. Llevar a cabo la Formulario para la revisión
Registro de calidad. fase de revisión
Llevar a cabo la Proceso de Gestión del cambio
gestión del Formulario con propuestas de cambios Realizar el cierre Informe cierre del proyecto
cambio Registro de posibles cambios del proyecto

Llevar a cabo la Proceso de Gestión del riesgo Cierre
Completar la Revisión después de la implementación
gestión de Formulario para los posibles riesgos revisión de todo
riesgos Registro de riesgos el proyecto



03.03 Cerrar las Adquisiciones

Nombre del Referencia del Término de la Actividad del
Fecha Relacionada
Proveedor contrato actividad propietario

Nombre del Código Contrato. Notificar término de Fecha para terminar la Nombre de la persona
proveedor relación con actividad. responsable de la
C proveedores. actividad.
Retorno de activos a
I los proveedores.
Pago de facturas a
E proveedores.

R
R
E


206 Modelo de Tablas para el Cierre de Adquisiciones: Ficha de Proveedores

03.03 Cerrar las Adquisiciones

Listado Sì/No

¿Dispone de un proceso formal para la selección de proveedores?
¿Tiene un proceso de evaluación de proveedores de forma objetiva?

¿Se han pormenorizado los contratos firmados con todos los proveedores?
C
¿Se les ha provisto a los proveedores con hojas de trabajo?
I ¿Se han llevado a cabo de forma regular análisis del rendimiento de los proveedores?
E ¿Se ha comunicado al director de proyecto todos los problemas con los proveedores?

R ¿Fueron resueltos todos los problemas con los proveedores de forma adecuada?
¿Fueron registrados de alguna manera los problemas con los proveedores?
R
¿Quedó sin resolver alguno de los problemas con los proveedores durante el proyecto?
E ¿Algún problema con proveedores generó un riesgo importante para el proyecto?
¿Algún problema con los proveedores provocó que se redujera la calidad de alguno de los integrantes?
¿Fueron claros los plazos de pago para cada proveedor?

¿Ha sido finiquitado algún contrato con proveedor antes del plazo estimado inicialmente?
¿Hubo algún problema legal con el proveedor relacionado con su rendimiento, plazos de pago u objeto del contrato?


207 Modelo de Tablas para el Cierre de Adquisiciones: Ficha de Conformidades

Muchas Gracias
EVM Project Management
Pablo Díaz
pablo.diaz@evm.net
www.evm.net Corporativa
Presentación
Twitter: @pablodc
Facebook: pablodc

208

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