El documento base para presentar oficialmente al Consejo de Competitividad de Quito. Se presenta la visión, la razòn de ser, los objetivos de corto y largo plazo. Además se presentan las líneas de acción concretas del Consejo así como los proyectos que ya están en marcha.

1. PRESENTACIÓN
DE
LA
INSTITUCIÓN
Y
SUS
PRINCIPALES
LINEAS
DE
ACCIÓN
ESTE
ES
UN
DOCUMENTO
PRELIMINAR
QUE
SE
ESTÁ
CONSTRUYENDO
Y
DEBATIENDO.
OPINIONES,
CRÍTICAS
Y
PREGUNTAS
SON
BIENVENIDAS.
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6
de
Mayo
2015

2. Contenido de este documento
PARTE 1
• Visión de la competitividad del Consejo.
• ¿Por qué un Consejo de Competitividad?
• Algunas estrategias concretas.
• ¿Qué hace el Consejo?
• Funciones del Consejo.
PARTE 2:
• Entorno Institucional y rol del Consejo
• Sistema de Competitividad Urbana
• ¿Por Qué En Quito?
• Líneas de acción
• Proyectos priorizados en marcha
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
2

3. Contenido de este documento
PARTE 1
• Visión de la competitividad del Consejo.
• ¿Por qué un Consejo de Competitividad?
• Algunas estrategias concretas.
• ¿Qué hace el Consejo?
• Funciones del Consejo.
3

4. PROMOTORES
4
DIRECTORIO
CONFORMADO
POR
11
INSTITUCIONES/PERSONAS
PARA
LOGRAR:
EQUILIBRIO
–
SINERGIAS
–
PROACTIVIDAD
-­‐
INDEPENDENCIA
¿SON
ESTAS
LAS
ÚNICAS
INSTITUCIONES
QUE
PARTICIPAN
EN
EL
CONSEJO?
• NO.
Estos
son
los
promotores
iniciales
y
fundadores
del
Consejo.
Las
cuatro
insYtuciones,
formarán
parte
del
Consejo
DirecYvo,
que
se
formará
con
11
insYtuciones/personas
adicionales.
(Se
está
trabajando
acYvamente
para
que
el
Gobierno
Central
forme
parte
del
Consejo…).

5. STAFF
DIRECTIVO
PROMOTOR
JULIO
JOSE
PRADO
PRESIDENTE
EJECUTIVO
PhD
especializado
en
CompeYYvidad
Industrial
(Inglaterra).
MBA
(IDE),
Economista
(PUCE),
Ing.
Comercial
(UDLA).
Miembro
y
capacitador
de
la
Red
Microeconomics
of
CompeYYveness
de
Michael
Porter
desde
2008.
Profesor
Full-­‐Time
de
Entorno
Económico
del
IDE
Business
School
y
Director
del
Centro
de
CompeYYvidad.
Autor
de
varios
estudios
y
papers
sobre
compeYYvidad,
clústers
y
networks
industriales.
MARÍA
LORENA
MONTALVO
DIRECTORA
GENERAL
Master
en
Desarrollo
Local
y
Comunitario
(PUCE)
Economista
(PUCE).
Varios
estudios
de
especialidad
como:
GesYón
de
la
PolíYca
Pública
(ArgenYna),
CompeYYvidad
(Israel),
Desarrollo
Territorial
(PNUD),
GesYón
de
la
Innovación.
Realizó
numerosas
consultorías
en
el
área
de
fomento
producYvo
para
diferentes
niveles
de
gobierno.
5

6. VISIÓN
DEL
CONSEJO
#ColaborarParaCompetir
Lo que nos guía es “Colaborar para ampliar el pastel
y competir para repartirlo”.

7. Sobre la visión de competitividad del Consejo.
• La competitividad es el proceso por el cuál las ciudades, países o regiones
generan en entorno adecuado para que las empresas sean más productivas y las
personas prosperen.
• En esta visión el sector público (el Municipio y el Gobierno) tiene el rol
fundamental de ejecutar políticas que favorecen a crear ese entorno, por
ejemplo: marco legal para atracción de inversiones locales y foráneas,
infraestructura logística, comunicaciones, facilidades empresariales, etc. Es
decir todo el entorno adecuado.
• Pero el proceso de competitividad no se detiene con tener lo anterior, solo
comienza. Pues es el sector privado quien es el actor principal de la
competitividad. Son las empresas, las que producen, contratan, crecen o
quiebran y por lo tanto es indispensable el diseñar estrategias de
competitividad alrededor de las necesidades empresariales (no como invitadas al
proceso, sino como actores centrales desde el inicio).
• Pero eso tampoco es suficiente, para mantener la competitividad, se requieren
una intrincada red de instituciones de apoyo (académicas, gremiales, públicas,
ONG’s o del estilo del Consejo de Competitividad).
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
7

8. ¿Por qué un Consejo de Competitividad?
• PLAZO: La competitividad requiere de un esfuerzo sostenido en una gran
cantidad de áreas durante lapsos de tiempo muy variables.
• MULTINIVEL: La competitividad es influenciada por diversos actores
que trabajan en diferentes niveles organizativos, desde el sector privado,
público y académico.
• INTERESES: Sin embargo, los distintos actores del proceso de
competitividad actúan con poca estrategia conjunta, generalmente en
objetivos de muy corto plazo fijados ya sea por una agenda gremial
(sectorial) o una visión política (a veces incluso atada a un partido).
• SINERGIA: Se requiere una institución creada para amalgamar, fomentar
e incrementar los esfuerzos de competitividad existentes en la ciudad de
Quito.
• SEGUIMIENTO: Para crear un adecuado sistema de competitividad es
indispensable hacer un adecuado seguimiento y evaluación de las políticas
en forma técnica, sin ser juez y parte.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
8

9. ¿Qué hace el Consejo de Competitividad de Quito?
(2)
• Es una institución que permite amalgamar los intereses de TODOS los
actores de la competitividad de la ciudad.
• Es una institución mixta que se promueve de manera tripartita por el
Gobierno Local (Municipio de Quito), la Academia (IDE Business School)
y la Empresa privada (Cámara de Industrias). La iniciativa no le pertenece
a los promotores, a ningún partido político, ni a grupo alguno, es un
esfuerzo por orientar y organizar los esfuerzos de competitividad
actuales y futuros de la ciudad.
• El Consejo de Competitividad busca minimizar el clásico problema en el
que las políticas públicas dependen de personas específicas en el municipio
(o Gobierno central) que tienen -generalmente, como es lógico- objetivos
políticos de corto plazo, lo cuál lleva a desconexiones con el tipo de
políticas sostenidas a lo largo de muchos años que se requieren para
generar una ciudad competitiva.
• El Consejo de Competitividad ofrece una guía para que los actores y
ejecutores de la política pública puedan enfocar mejor sus actividades y
proyectos.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
9

10. ¿Qué hace el Consejo de Competitividad de Quito?
(2)
• El Consejo de Competitividad, es el punto de encuentro de los intereses
públicos, privados y académicos. Lo cuál permite, en base a estrategias y
tácticas específicas generar los espacios adecuados para fomentar la
competitividad de la ciudad.
• El Consejo de Competitividad permitirá tener “ganancias tempranas” al
puntualizar cuellos de botella de la actividad privada que se pueden
resolver en forma relativamente sencilla en el corto y mediano plazo,
pero también será un espacio para pensar en el futuro competitivo de la
ciudad de Quito de aquí a 10, 15 o 20 años.
• El Consejo de Competitividad permitirá priorizar y fomentar la
competitividad industrial de la ciudad mediante la implementación de una
política de clusters y networks industriales.
• El Consejo de Competitividad fomentará el aspecto académico de la
competitividad urbana, a través de reportes e investigaciones de calidad
internacional. Y buscará la difusión de mejores prácticas competitivas a
través de la capacitación, la mejora de pensums universitarios y la
investigación aplicada.Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
10

11. Algunas estrategias del Consejo (1)
• Institucionales:
– Conformar el Directorio del Consejo con actores que mezclen diversidad
de criterios con conocimiento específico en distintas áreas de la
competitividad (mix entre expertos y generalistas).
– Fomentar el reconocimiento del Consejo de Competitividad ante grupos
locales, nacionales e internacionales.
– Generar alianzas con otros Consejos de Competitividad en América
Latina y el Mundo para generar transferencias de conocimiento y
mejores prácticas.
• Desarrollo Productivo:
– Creación de una estrategia formal de generación de encadenamientos
productivos mediante una política de competitividad.
– Guiar, fomentar, implementar y traspasar las capacidades necesarias para
la implementación de una política de clústers y networks industriales
exitosa.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
11

12. Algunas estrategias del Consejo (2)
• Desarrollo Productivo:
– Ser el nodo que articula la estrategia de competitividad de cada clúster y ayudar en la
implementación de tácticas para resolver problemas puntuales, a través de la identificación
de instituciones y consultores que pueden brindar servicios especializados.
– Crear canales directos de comunicación (institucionalizados y formales) que vinculen a
cada clúster (o sector productivo) con los ejecutores de política pública tanto en el
Municipio como en el Gobierno Central.
– Trabajar en forma inmediata en la generación de una estrategia de competitividad formal
en el clúster que mayor encadenamientos y potencial económico posee: el turismo. Y
generar un proceso de auto-selección y activación en el resto.
• Investigación y Generación de Conocimiento:
– Generar una agenda de competitividad para Quito.
– Crear un reporte anual de Competitividad de la Ciudad de Quito en el que se evalúan los
avances en la implementación de la agenda de competitividad y se analicen los nuevos retos
de la ciudad.
– Crear estudios de competitividad sectoriales bajo un modelo de análisis de clústers para
servir de guía en la conformación de la estrategia de clústers de Quito (en asociación con
universidades de Quito).
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
12

13. ¿No se están replicando instituciones?
• Preguntas válidas respecto al Consejo de Competitividad son: ¿Si ya hay una
secretaría de desarrollo productivo municipal y ConQuito para qué más? ¿No es este
el rol que deberían tener las cámaras y los gremios? ¿No es esto generar más
burocracia?
• Las instancias de competitividad municipales son esenciales para ejecutar proyectos
y reformas desde el sector público, pero no es suficiente.
• Los gremios privados son actores fundamentes de la competitividad al juntar
intereses de grupos particulares, pero -por definición y razón de ser- defienden
intereses específicos, con lo cuál un gremio difícilmente puede ser reconocido como
un ‘actor imparcial’ en pro de fomentar la competitividad.
• Los académicos están refundidos en sus investigaciones particulares o haciendo
consultoría, que -si no se la canaliza adecuadamente- agrega poco valor a la
estrategia de competitividad de la ciudad.
• Por tanto, como se ha demostrado en otras ciudades, se requiere un espacio
diferente para fomentar la competitividad. No es más burocracia, al contrario, es
volver más ágil al sistema para favorecer al entorno competitivo. El Consejo debe
coordinar con todos los actores ya existentes, no competir con ellos por
protagonismo. Cada cuál tiene su razón de ser.Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
13

14. Algunas funciones del Consejo (1)
• Apoyar en la identificación y convocatoria de los actores/sectores económicos
e institucionales claves para generar una agenda de competitividad consensuada.
• Contribuir en la identificación, recolección y análisis de la información
relacionada con la competitividad. Generar en forma periódica estudios de
competitividad y debatirlos.
• Apoyar en la preparación y facilitación de los talleres participativos para la
construcción de la estrategia de competitividad de Quito.
• Promover y articular la participación de las organizaciones y sectores
económicos en la elaboración de una agenda de competitividad.
• Diseñar, impulsar y comunicar la estrategia de competitividad industrial a ser
llevada a cabo. A priori, se trabajará en base a una política de desarrollo industrial
basada en Clústers y Networks industriales. Que después deberán ser
aterrizados en tácticas específicas según el sector.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
14

15. Algunas funciones del Consejo (2)
• El Concejo de Competitividad apoyará en la conformación el directorio de cada
uno de los clústers y networks priorizados, y ayudará en la selección del Clúster
Manager.
• Identificar acciones inmediatas que puedan desarrollarse en la fase de
diagnóstico y planificación para generar confianza y credibilidad en los actores
claves.
• Participar en la elaboración de términos de referencia, contratación y
seguimiento a consultores que apoyarán el desarrollo de actividades
identificadas de la agenda de competitividad.
• Monitorear y Evaluar el avance en la implementación de la estrategia de
competitividad de la ciudad y proponer alternativas de solución a los obstáculos
presentados.
• Coordinar el desarrollo de la competitividad de Quito con otros proyectos de
competitividad que se estén desarrollando en otras ciudades y con el Gobierno
central, para buscar sinergias y ampliar el campo de acción de la competitividad.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
15

16. Contenido de este documento
PARTE 2:
• Entorno Institucional y rol del Consejo
• Sistema de Competitividad Urbana
• ¿Por Qué En Quito?
• Líneas de acción
• Proyectos priorizados en marcha
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
16

17. Nivel
Estratégico
Nivel
Ejecutor
PolíAcas
/
Estrategias
Instrumentos
Clientes
Empresas-­‐
Personas
-­‐
Consorcios
Universidades
-­‐
Centros
de
InvesAgación
SENPLADES
MINTUR
MCE
MRL
MTOP
Pro
Ecuador
CONQUITO
Nivel
Nacional
MDMQ
–
SDPC
Nivel
Local
Quito
Turismo
CORPAQ
SECAP
INP
Tren
Ecuador
Nivel
Nacional
Alianza
P-­‐P
Nivel
Local
Alianza
P-­‐P
Consejo
CompeYYvidad
Local
MCTH
SENESCYT
Largo
–
Mediano
Plazo
Mediano
-­‐
Corto
Plazo
MAGAP
OAE
MIPRO
INEN
SETEC
MCPEC
INIAP
Agrocalidad
AEI
IMPAQTO
El
Consejo
Dentro
Del
Entorno
InsYtucional
APP’s

18. El
Consejo
trabaja
en
base
a
la
creación
de
un
sistema
de
compeYYvidad
urbana
Fuente:
Julio
José
Prado,
PMD
2015-­‐2025

19. El
Consejo
trabaja
en
base
a
la
creación
de
un
sistema
de
compeYYvidad
urbana
Fuente:
Julio
José
Prado,
PMD
2015-­‐2025
Esta
visión
basada
en
un
sistema
de
compeYYvidad
nos
permite
considerar
todos
elementos
que
forman
parte
del
complejo
entorno
urbano.
El
1er
círculo,
parte
del
entorno
que
está
fuera
de
la
capacidad
de
acción
de
la
ciudad,
pero
que
la
afecta
directamente:
por
ejemplo,
las
políYcas
de
Gobierno
Nacional,
el
contexto
global,
el
estado
de
la
cultura
nacional,
etc.
En
el
2do
círculo
se
ubican
los
Factores
de
CompeYYvidad
Urbana
que
afectan
directamente
a
la
ciudad
y
se
pueden
cuanYficar
y
medir.
En
el
3er
círculo
están
los
diferentes
actores
de
la
compeYYvidad,
quienes
interactúan
con
los
otros
dos
círculos
en
un
proceso
de
input-­‐output
que
se
visibiliza
sobre
el
territorio.
El
sistema
de
compeYYvidad,
permite
ir
de
“adentro-­‐
afuera”,
es
decir,
parYendo
de
las
necesidades
de
cada
actor
de
la
compeYYvidad
y
sus
necesidades.
Así
se
enYende
y
cuanYfica
lo
que
significa
la
compeYYvidad
de
la
ciudad
para:
Empresas,
Ciudadanos
(residentes
y
visitantes),
y
Academia.
A
cada
actor
se
le
asignan
indicadores
para
caracterizar
y
evaluar
la
compeYYvidad
en
forma
diferenciada.
(ver
siguiente
lámina)

20. 20
1
Número(suficiente(de(empresas(
con(quién(hacer(negocios(y(
networking.
1
Densidad(de(institutos(de(investigación(
y(universidades.
1
Calidad(y(diversidad(de(la(oferta(
cultural.
1
Accesibilidad(a(mercados(y(
productos(variados(a(buenos(
precios.(
2
Potencial(para(crecer(local,(
regional(e(internacionalmente
2 Calidad(de(investigaciones(realizadas. 2 Seguridad 2 Baja(contaminación(y(congetión.
3
Entorno(de(negocios(que(facilite(
el(hacer(empresa
3
Oportunidades(de(colaboración(
interinstitucional(y(consultoría.(
3
Accesibilidad(adecuada(y(variada(
a(sitios(turísticos.
3
Opciones(de(empleabilidad(
adecuadas.
4
Especialización(y(diversidad(del(
talento(humano
4
Presencia(de(instituciones(de(soporte(
académico((becas,(concursos,(
capacitación(alto(nivel,(congresos).
4
Hospedaje(según(estándares(
internacionales((variedad(y(
calidad).
4
Opciones(de(educación(variadas,(
accesibles(y(adecuadas.
5
Alta(densidad(de(industrias(de(
soporte
5
Posibilidad(de(crecimiento(
internacional.
5 Gastronomía(variada,(accesible. 5 Actividades(de(recreación(y(ocio.
6
Entorno(amigable(para(
empleados(y(sus(familias.(
6
Calidad(de(vida(y(estilo(de(vida(cercano(
al(ideal(universitario.
6 Experiencia(de(shopping.( 6 Seguridad(pública.
7 Entorno(político(estable. 7
Valoración(del(trabajo(académico(en(
empresas.((
7 Mobilidad(y(conectividad. 7
Acceso(a(servicios(médicos(
especializados.
8
Baja(vulnerabilidad(ante(riesgos(
ambientales.
8
Vivir(experiencias(personalizadas(
y(disfrutar('libremente'(de(los(
atractivos.
8 Facilidades(de(transporte.
INDICADORES
Tamaño(del(Mercado 2 2
Nivel(de(Apertura 2 2
Vitalidad(económica 3 3 2 2 3
Talento(Humano 3 3 3
Facilidad(de(Negocios 2 2
Regulaciones 1 1
Calidad(Académica 2 2 2 2
Poder(de(la(Investigación 2 2
Origen(y(Difusión(de(la(I+D 2 2
Recursos(culturales 3 3 3 3
Facilidades(para(el(visitante 3 3
Atractividad(de(la(oferta 2 2 2
Calidad(de(la(interacción 2 1
Reconomiento(de(marca 1 1 1 1 1
Entorno(de(trabajo 2 2 2
Costo(de(vida 3 3 3 2 3
Seguridad 2 2 2 2 2
Condiciones(de(vida 3 3 2 2
Ecología 2 2
Contaminación 1 1 1
Entorno(Natural 1 1 1 1
Servicios(logísticos 1 1
Calid.(y(cober(de(transporte 3 3 3 3 3
Estado(del(tráfico 1 1 1
TOTAL(INDICADORES 50 32 26 20 28
I+D((6)
CULTURA((11)
CALIDAD(DE(
VIDA((10)
AMBIENTE((4)
ACCESIBILIDAD(
(5)
ACADEMIA VISITANTE RESIDENTE
ECONOMICOS(
(13)
EMPRESAS
NECESIDADES(DE(LOS(ACTORES
INDICADORES(DE(EVALUACION
(LA(COMPETITIVIDAD(DE(LA(
CIUDAD(DESDE(LA(OPTICA(DE(LOS(
DIFERENTES(ACTORES
EMPRESAS ACADEMIA VISITANTE RESIDENTE

21. ¿Por
qué
un
Consejo
en
Quito?
Por
la
importancia
de
las
industrias
localizadas
en
Quito
sobre
el
empleo
nacional
y
las
ventas
nacionales.
Una
estrategia
de
compeYYvidad
exitosa
en
Quito,
genera
efectos
posiYvos
para
el
resto
del
Ecuador.
Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
(JJ.
Prado)
21
Gráfico
tomado
del
Plan
de
Desarrollo
Metropolitano
2015-­‐2025

22. QUITO
ES
EL
NODO
CENTRAL
DEL
ENCADENAMIENTO
No
se
puede
pensar
en
una
estrategia
exitosa
de
compeYYvidad
nacional
y
cambio
de
estructuras
producYvas
sin
tomar
en
cuenta
esta
realidad.
El
tamaño
de
la
burbuja
mide
la
“centralidad”
de
cada
industria
dentro
de
la
r e d
p r o d u c Y v a
nacional.
Se
aprecia
una
suerte
d e
C e n t r o
v s
P e r i f e r i a
c o n
industrias
de
alta
especialidad
de
Quito
como
núcleo.
La
d e n s i d a d
d e
conexiones
intra-­‐
Quito
es
más
alta
que
el
promedio
nacional
incluido
Quito
(0.25)
o
sin
Quito
(0.13).
Fuente:
InvesYgaciones
Julio
José
Prado
Gráfico
tomado
del
Plan
de
Desarrollo
Metropolitano
2015-­‐2025

23. Factores
Avanzados
Doing
Business
Zonas
Ancla
Centralidades
Future
Agenda
Sistema
de
Inteligencia
Inversiones
Factores
Básicos
Entorno
Negocios
Ecosistema
Urbano
Territorial
Agenda
CompeAAvidad
Cadenas
Rurales-­‐Urbanas
Ecosistema
Innovación
Red
CompeAAvidad
OBSERVATORIO
TURISMO
ALIMENTOS
ELABORADOS
CREATIVIDAD
Y
TICS
SERVICIOS
ESPECIALIZADOS
AcAvación
y
AutoSelección
CLUSTERS
Líneas
de
Acción
Consejo
de
CompeAAvidad
?

24. DOS
PROGRAMAS
CLAVE
EN
MARCHA
ACTIVACION
DE
CLUSTERS
FUTURE
AGENDA
QUITO

25. IniciaYvas
de
Clústers
en
Quito
25
El
objeYvo
de
las
inciaYvas
de
cluster
es
pasar
de
tener
estrategias
empresariales
individuales,
hacia
un
plan
de
acción
explíYco
conjunto
para
todos
los
actores
del
cluster.
Un
Cluster
es
un
conjunto
YA
EXISTENTE
aunque
informal
e
incompleto
de
empresas,
insYtuciones
e
industrias
relacionadas.
Lo
que
se
pretende
es
crear
una
IniciaYva
formal
de
Clústers,
es
decir
no
solo
juntar
a
todos
los
actores
sino
crear
un
plan
estratégico
conjunto.
No
se
inventan
clústers,
se
trabaja
sobre
lo
que
existe
y
lo
que
Yene
mayor
potencial
de
generar
prosperidad
y
compeYYvidad
para
la
ciudad
(empleo,
riqueza,
encadenamientos).
Pasar
de
la
estrategia
empresarial
individual…
…a
la
estrategia
de
clústers
y
la
políYca
de
clústers.

26. Fuente:
IDE
Business
School,
trabajos
realizados
en
la
materia
“CompeYYvidad
y
Clústers”
bajo
supervición
del
Prof.
JJ
Prado
Ejemplo:
Mapa
del
Cluster
TurísYco
Ecuador
Una
inciaYva
de
cluster
involucra
a
todos
los
actores
del
turismo
para
trabajar
sobre
una
estrategia
conjunta
de
compeYYvidad,
liderada
desde
una
insYtución
como
el
Consejo
de
CompeYYvidad
para
tener
apoyo,
conYnuidad
y
seguimiento

27. Hacia
la
creación
del
Consejo
de
CompeYYvidad
de
Quito.
(JJ.
Prado)
Introducir
relevancia
IndenYficar
clústers
y
priorizar
Análisis
inicial
Gobernanza
del
Cluster
Futuro
Preferido
Estrategia
Inicial
Agenda
TácYca
de
C-­‐Plazo
Formalizar
InsYtución
Análisis
a
Fondo
y
Benchmark
Agenda
Estratégica,
L-­‐Plazo
Linkear
actores
Medición
y
Evaluación
DESARROLLO
DE
CLUSTERS
12
PASOS
F:
Cluster
Navigators
PLAN
DE
ACCION
QUE
SE
UTILIZARÁ
PARA
LA
IMPLEMENTACIÓN
DE
INICIATIVAS
DE
CLUSTERS

28. 28
• El
programa
de
prospecYva
global
más
amplio
e
inclusivo
del
mundo
en
este
momento.
• 1er
taller
realizado
el
20
de
Abril
en
Quito
por
iniciaYva
del
IDE
Business
School.
• Se
ha
logrado
una
alianza
especial
con
el
IDE
y
FutureAgenda
(UK)
para
aterrizar
la
agenda
a
Quito.
• Pensar
la
ciudad
en
el
2025
en
base
a
lo
que
pasará
en
el
Mundo
y
en
la
Región
en
el
2025.
Quito

29. Agenda
en
20
temas
de
relevancia
global
que
serán
aterrizados
a
la
ciudad.
Este
será
el
primer
piloto
urbano
en
el
mundo,
en
colaboración
con
FutureAgenda
Internacional,
Consejo
de
CompeYYvidad
e
IDE
Business
School.
29

30. PRESENTACIÓN
DE
LA
INSTITUCIÓN
Y
SUS
PRINCIPALES
LINEAS
DE
ACCIÓN
ESTE
ES
UN
DOCUMENTO
PRELIMINAR
QUE
SE
ESTÁ
CONSTRUYENDO
Y
DEBATIENDO.
OPINIONES,
CRÍTICAS
Y
PREGUNTAS
SON
BIENVENIDAS.
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