1. Kaizen - La Mejora Continua & El Cuadro De Mando Integral
Indice
1. Introducción
2. Orientación de la administración
3. Administración de Kaizen
4. Despliegue de la política
5. Puntos de control y puntos de revisión
6. Vector Estratégico
7. Interrelación entre objetivos superiores e inferiores
8. Control Estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral
9. Cuestiones claves de seguimiento en un ambiente Kaizen
10. Conformación del Cuadro de Mando Integral
11. Anexo
12. Bibliografía
1. Introducción
Dentro del entorno económico actual signado no sólo por la globalización, y los rápidos cambios tecnológicos y
culturales, sino ademáspor la polución ambiental y la cada vez más intensa explotación de los recursosescasos, las
empresasse ven en la obligación de mejorar sus procesosdía a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo de
la mejor forma a los usuarios con sus productosy servicios, y ademáshacer un uso más eficiente de los recursos.
El mundo vive hoy el fuerte avancede las telecomunicacionesy el transporte, los cuales son cada día más velocesy
económicos, combinándoseeste hecho con el acelerado proceso de industrialización y desarrollo económico de los
países del sudeste asiático y de otros como la India. Su inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran
proporción abandonan las tareas agrícolas, cuyos rendimientos van creciendo merced al desarrollo de las
biotecnologías, para sumarse a las actividades industriales, obliga a sus gobiernos a planificar fuertes políticas
exportadoras. Ello no sólo implica el ataque a los diversos mercados, sino ademásla ampliación en la demanda de
materias primas.
Los cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco principal zona de comercio mundial que era la cuenca del
Atlántico Norte se ha desplazado a la cuencadel Pacífico, la cual está siendo liderada por un lado por las economías
del Japón y Corea del Sur y por el otro los Estados Unidos. Las empresas se han visto obligadas a redefinir sus
objetivos para reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no sólo por nuevas relaciones de poder,
sino ademáspor el desarrollo de la informática, las comunicaciones, la biotecnología y la ingeniería en materiales.
Así pues todas las empresasquieran o no, compiten no sólo por sus mercados, sino ademáspor las materias primas
o insumos que le son necesarias, y como en el caso de los atletassólo pueden estar en la competencia final y aspirar
al podio mejorando día a día. Es por eso que en un país como el Japón carente de recursos naturales, con escasa
superficie y muchos habitantes, se vieron en la obligación de mejorar de manera continua para poder en primer
lugar reconstruir su estructura económica, la cual fue diezmada por la Segunda Guerra Mundial, y por otro,
conquistar los mercadosmundiales.
Los productos japoneses que en la década del ’50 eran considerados por los productores occidentales como
incapaces de competir con ellos debidos a sus bajos niveles de calidad, fueron mejorando día a día en calidad y
diseño hasta arrinconar y derrotar en muchos casos a gran parte de la industria occidental, desde la motocicletas y
los autos, pasando por los relojes, los equipos musicales y de video, los televisores, las cámaras fotográficas, las
fotocopiadorasy filmadoras, e inclusive en los servicios financieros, entre muchasmás.
La adopción de técnicas de control de calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios
desarrollos en la mejora de los procesos, como así también en el análisis de las necesidadesde los clientes, dieron
lugar a un método y sistema de mejora continua denominado Kaizen. A su desarrollo han contribuido: Masaaki
Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno entre otros importantesconsultores y asesoresen materia de
calidad y productividad.
Esta metodología denominada Kaizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentración necesaria para mejorar de
forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del
ciclo y costos.
Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como así también su continuos
niveles de mejora, contar con un Cuadro de Mando Integral que permita no sólo hacer conocer los planes
estratégicosy operativos a los diversosniveles de la organización y etapasde los procesos,sino que ademáspermita
informarsea los diversosniveles acercade lo que está ocurriendo en el gemba(lugar de trabajo).
Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo contar con un sistema de información que le
notifique que acaeceen los procesosproductivos (sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental
visitar varias veces por día el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qué. A diferencia de la mayoría
de los gerentesoccidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradoreskaizen le dan
preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los

2. resultados. “Sí se quiere mejorar los resultadoses menesterconcentrarseen mejorar los procesos”.
2. Orientación de la administración
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados, estando como se dijo antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los
resultadosde la mayoría de los gerentesoccidentales.
El ejecutivo japonésMayumi Otsubo (BridgestoneTire Co.) sostiene que es el pensamiento orientado al procesolo
que ha capacitado a la industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el
concepto de Kaizen es el epítome del pensamiento japonésorientado al proceso.
Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para evaluar el desempeño es un legado de la “sociedad
de producción en masa” y que los criterios orientados al proceso están ganando impulso en la sociedad
postindustrial de alta tecnología y estilo.
Si se observa el papel del gerente, la función estimulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos,
en tanto que la función de control está dirigida al producto o a los resultados. El concepto de Kaizen subraya la
función estimulante y de apoyo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.
Por una parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administración tipo control sólo
observa el desempeño o los criterios orientados a los resultados. Para abreviar, podemos llamar a los criterios
orientadosal proceso, criterios P y a los criterios orientadosa los resultadoscriterios R.
Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con
frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más directosy a corto plazo.
Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compañías, las
administraciones sólo disponen de criterios R, ya que éstos típicamente se refieren a cifras de ventas, costos y
utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también es posible cuantificar los criterios P. Por ejemplo,
en el caso de los círculos del Control de Calidad la administración japonesa ha desarrollado complicadas medidas
para cuantificar el nivel de esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como basepara el reconocimiento y
premios.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los
medios, y entre las metasy las medidas, y ayuda a las personasa ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma,
tanto los criterios P como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la
administración, entre la alta administración y la administración divisional, entre los gerentes de nivel medio y los
supervisoresy entre los supervisoresy los trabajadores.
Por definición, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando observamos el
comportamiento de los gerentes de éxito en una compañía exitosa, con frecuencia encontramos que tales gerentes
también están orientados al proceso. Hacen preguntas y toman decisiones basadasy orientadas tanto en criterios P
como en criterios R.
3. Administración de Kaizen
La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos
fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen,
el trabajo de la administración se divide en dos áreas: (1) la de mantenimiento administrativo del desempeño actual
del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) la “administración de Kaizen” para el mejoramiento de los
procesos y sistemas. La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal
como con el despliegue de la política.
La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación de las diferentesunidadespara realizar las
metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el
Kaizen.
En el CTC – Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad – Costo y Programación están claramente
definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En
consecuencia, la posición de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo
enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los
conceptosy prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de
este contexto, “calidad”concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el
“costo”concierne a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los
mismos; la “programación”se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como
para la cantidad.
La dedicación de la administración a los conceptos clave de manejo de la administración funcional transversal y el
despliegue de la política está expresado en las direcciones proporcionadas por la alta administración. Esta por lo
general formula sus políticas o metas anuales al principio del año sobre la base de los planes y estrategias a largo
plazo. Tal formulación también abarca dos principales categorías de metas: (1) las metas relacionadascon factores
tales como utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos
sistemasy actividadesfuncionales transversalesde la compañía.

3. Un aspecto de importancia de la política es que está compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines
como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administración, tales
como las metas para las ventas, utilidades y participación en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas
de acción específicos para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas
específicas es sólo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como
las medidas y luego las “despliegue”en toda la organización.
Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para los
gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organización y sus sistemasno es de menos importancia. El primero es
una respuestade la compañía a los requisitos externos, tales como las presionesde los accionistaspor las utilidades;
la última por lo común es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, química y
competitividad general de la compañía.
Una empresa está organizada en funciones verticales, tales como IyD, producción, ingeniería, finanzas, ventas y
servicios administrativos. A través de tal organización por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan
utilidades.
Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad) no sólo está incrementar las utilidades sino también los
mejoramientos generales en áreas tales como educación del empleado, satisfacción del cliente, servicios al cliente,
seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregasy desarrollo de nuevos productos. Estos
objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organización Esta
demás decir que el departamento de control de calidad no puede por sí sólo obtener la calidad deseada. Todos los
departamentosfuncionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transversal es una de
las principales herramientaspara realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC.
Según Shigeru Aoki (director gerente de Toyota Motor) “la meta final de la compañía es obtener utilidades.
Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compañía deben ser las
metasfuncionales transversalestales como calidad, costo y programación (cantidad y entrega). Sin la realización de
estas metas, la compañía quedará detrás de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades
erosionadaspor costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan
estasmetasfuncionales transversales, las utilidadesseguirán. En consecuencia, debemosconsiderar todas las demás
funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo
y programación). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del producto, diseño,
producción, comprasy mercadotecnia, y deben considerarsecomo medios secundarios para realidad la CCP”.
4. Despliegue de la política
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde
el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones anuales
tanto de alcancemedio como de largo alcance.
Las metasanuales de utilidadesy de kaizen son establecidassobre la basede metasde la empresaa largo y mediano
plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre los diferentesniveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. Una
vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administración, se “despliegan”en todos los
niveles inferiores de la administración. Las metasque fueron declaradascomo abstractaspor la alta administración,
se convierten en forma creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que
las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel inferior, éstas
serán inútiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son
reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración
searealizado por los niveles inferiores.
5. Puntos de control y puntos de revisión
El concepto del despliegue de la política tiene su contracara en el Control Estadístico de Proceso (SPC). La gráfica
del SPC es útil para revisar los resultados, identificar la causa de las anormalidadesy despuéselaborar formas para
eliminar estascausas. Al usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al
origen y corregimos o eliminamos los factoresque han causadolos problemas.
Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarseen la administración. Cada nivel
de la organización tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel
administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas
de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y
subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son
precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el
CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus
criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén

4. CCP
Co to 0
0 s0 Ca alid d CProgramaci?n
1C P
1 1
Ca a
lid d Utilid d s
ae
bien entendidos como puntos de control por sus
subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para
realizarla. Así pues, “meta” se refiere al punto de control y las
“medidas” a los puntos de revisión. La meta está orientada a los
resultados y las medidas están orientadasal proceso.
6. Vector Estratégico
Volviendo sobre nuestros pasos, y recordando la importancia que
el logro de la calidad, los costos y la programación (CCP) tienen en
la consecución de las utilidades, podemos graficar sobre la base de tres ejes correspondientes a cada una de estas
funciones transversales el Vector Estratégico, que une los puntos correspondientes a la situación al momento de la
planificación C0C0P0 con los objetivos estratégicosfijados como metasC1C1P1.
Que importancia tiene este gráfico? Su principal objetivo es servir de base para el razonamiento tendiente al
reconocimiento de objetivos, la interrelación entre las diferentes funciones transversales y la revisión entre los
objetivos propuestosy los realmentealcanzadosa los efectosde meditar acercade las correccionesnecesarias.
7. Interrelación entre objetivos superiores e inferiores
Como expreso bien Shigeru Aoki la meta final de la compañía es obtener utilidades, pero para lograr ello es
menester satisfacer plenamente a los consumidoresproveyéndolos de los productos y servicios que estos requieren,
al precio adecuado, en el lugar solicitado, y en la cantidad y momento requerido. De ahí la importancia de la
planificación de las metas funcionales transversales y la necesidad de contar con un Cuadro de Mando Integral que
permita verificar en todo momento el buen funcionamiento del sistemay los procesos.

5. Costo Programaci?n
Dejarlo solo
Ajustar el proceso Decisi?n correcta Decisi? de tipo II
delError
Error tipo I Estado Fuera n correcta
proceso
Decisi?n Bajo control control
Así pues tenemos un objetivo superiores, que para el caso de una empresa comercial es el logro del mayor
rendimiento de la inversión y por otra parte un objetivo que tiene que ver con la misión de la empresa, aquellas
necesidadesdel consumidor que la misma tiene por objetivo satisfacer. Sólo satisfaciendo estos requerimientos del
cliente la empresa puede sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas necesidades correctamente
como antes se expreso no sólo deberán proveerse de productos de buen diseño y calidad, sino además a un precio
adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes, requiriéndose además productos en cantidad y plazos
adecuados. La relación entre estos tres componenteshace máximo el valor para el cliente / usuario, y por lo tanto la
preferencia de estepor nuestrosproductoso servicios.
Lograr estos objetivos implica tener que medir y controlar de manera constante nuestros procesos, debiéndose
verificar su propia evolución interna como su comparación con el entorno. De nada le sirve a un atleta mejorar su
propia marca si desconoceque tan lejos estáde la marca de sus competidores.
Existen cuatro indicadores fundamentales, los cuales nos permitirán reconocer la potencialidad de la empresapara
sobrevivir o triunfar en el mercado, siendo ellas:
s Rendimiento sobre los activos (ROA)
R Valor agregadopor empleado (VAE)
V Participación en el mercado
P Satisfacción del cliente
Estos cuatro indicadores interrelacionados, y analizados en su evolución temporal y en comparación con los
competidores nos darán una primera visualización del nivel de competitividad de nuestra compañía. Estos son
indicadoresclaves para los altos ejecutivos de la empresa, pero es menester dar a conocer las conclusionesa toda la
organización para dar un mayor impulso a la mejora de los procesos.
8. Control Estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral
Es posible aplicar las gráficas de CEP a aspectos relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados
con los procesos,la satisfacción del consumidor y de aprendizaje y crecimiento.
Su aplicación es de gran importancia por las ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del
proceso o sistema para generar productos de calidad y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los
requerimientos de los clientes y/o consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En
segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por causas
comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones concernientesa la realización
de ajustes (ver gráfico). Tercero: permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control.
Cuarto: la metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión (P) como puntos de control (R), logrando de
tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense calidad, costos, productividad). Quinto: Permite
detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando
medidas al respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los procesosde “Planificar –
Realizar – Evaluar – Actuar”(PREA) y “Estandarizar – Realizar - Evaluar – Actuar”(EREA).
Entre los indicadoresatinentesal procesopodemosgraficar, entre otros, los CEP correspondientesa:
1. Calidad
2. Niveles de inventarios
3. Tiempos de preparación
4. Tiempo de respuestade los proveedores
5. Tiempo de respuestaa los pedidos de los clientes
6. CostosMedios de Procesos
7. Costosde Mala Calidad
8. Productividad

6. 9. Re parac io nes
10 . T ie m p os de l c ic lo p ro d uc tivo
11. Ro tac ió n de in ve ntar ios
12 . D ías d e stoc k de p rod uc tos te rm inados
13 . A c c ide ntes
14 . Ev o luc ió n de c o b ranzas
15 . Ev o luc ió n de ve ntas
En c uanto a n ive les de satis fac c ió n, p o dem os s ubd iv id ir está e ntre c lie ntes (d is tr ib u id o r m a yo r ista) y usuar ios o
c o nsum ido res f ina les p o r un la d o . Ta m b ié n e ntre t ip o de c lie ntes p o r zo nas g eog ráfic as, t ip o d e c lie nte y tam año d e
c o m p ras. En lo c o ncernie nte a lo s c lie ntes p o dem os m ed ir y g ra fic ar lo s ín d ic es de satis fac c ió n p o r p ro d uc to o
servic io o c o n las m arc as o la e m p resa e n su to ta lid ad . A d e m ás p ueden y deben g ra fic arse tanto ín d ic es d e
satis facc ió n g eneral (o g lo ba l) c o m o p o r c o ncepto. Eje m p lo : e n u n sanatorio p uede m ed irse la satis facc ió n d e c ada
c lie nte e n re lac ió n c o n la c a lid ad de lo s serv ic io s m éd ic os, la atenc ió n d e e n fe rm eras, lo s t rám ites b uroc rátic os, la
c a lid ad de c o m ida, la lim p ie za e ntre o tros. De e llo o b tendrem os u n ín d ic e pe r ió d ic o g lo ba l y o tro p o r c o ncepto, de
ta l fo rm a sabrem os no só lo q ue tan c o nfo rm e están n uestros p ac ientes, s ino c ua les son lo s aspectos q ue están
b a jando e l n ive l de c a lif ic ac ió n g lo ba l y deben ser m e jo rados.
O t ro aspecto de fu nd am ental im p o rtanc ia es la m ed ic ió n y g ra fic ac ió n de lo s n ive les d e satis facc ió n de lo s
e m p leados p ara c o n la em presa, lo s n ive les de satis fac c ió n d e lo s c lie ntes in te rnos p ara c o n lo s p ro veedores
( in te rnos o e xternos) e inc lus ive la satis facc ió n de lo s p ro veedores p ara c o n n uestra em p resa (aspecto fu ndam ental
p ara u na em p resa q ue p rac tiq ue e l Just in T im e ).
A s í tam b ié n lo s ín d ic es f in a nc ie ros son p as ib les d e g ra fic ar los m ed iante C EP, lo g rando c o n e llo to das las ve nta jas
at ine ntes a l aná lis is c om o a la to m a d e dec is io nes.
A s í p ues c ada n ive l g erenc ia l c o rrespond ientes a lo s d ife rentes p rocesos y fu nc io nes d e la o rg anizac ió n p o d rá
rastrear p o r m ed io d e la c o m putadora e l estado ac tua l de lo s p rocesos y su e vo luc ió n, rec onoc iendo s i se e nc uentran
b a jo c o ntro l o fue ra d e c o ntro l, y la c apac idad de lo s m ism os.
9. Cuestiones claves de seguimiento en un ambiente Kaizen
Debido a que el sistema Kaizen utiliza seis Sistemas fundamentales como son el Just in Time (JIT), el TQM
(Gestión de Calidad Total) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total), sugerencias, actividades de grupos y
despliegue de políticas, resulta de fundamental importancia armar los tableros de comando y cuadros de mandos
integral en función de los objetivos u funcionamientos de dichos sistemas.
Así pues en el caso del Just in Time es de fundamental importancia:
1. el número de proveedores
2. niveles de calidad y cumplimiento de entregade los proveedores
3. el número de proveedorescalificados (participes del just in time)
4. cantidad de piezas utilizadas por producto / servicio
5. niveles de inventario y de stock
6. sobreproducción
7. rotación de inventarios
8. tiemposde espera– tiempos de preparación
9. espacio físico utilizados
10. costos(Coste Medio del Proceso; y Coste Máximo Aceptable sobre Lím.Ctrol.Superior – CMA / LCS)
11. tasade polivalencia
12. cantidad de kanban
13. cantidad y tiemposde detención
14. niveles de autonomatización
15. tiempo del ciclo
16. longitud de transportesinternos
17. Recursos humanos existentes “RHE” (en cuanto a aptitudes, conocimientos y experiencia como a
cantidad) sobre Recursoshumanosnecesarios “RHN”.
Deben mostrarsesu estado actual, su evolución, el nivel de cumplimiento con los objetivos propuestosy su relación
con datos externos (benchmark). Ejemplo: si el punto son los proveedores, el aspecto a considerar es la cantidad
actual de proveedores total y cantidad por insumo o producto, su evolución en el tiempo, que tan lejos
(porcentualmente) se está de alcanzar el o los objetivos, comparación con cantidad de proveedoresque poseenotros
competidores(el mejor y el promedio del mercado).
En el casodel Mantenimiento Productivo Total (TPM) deben tomarseen consideración indicadorestales como:
1. Tiempos muertosy de vacío por averías o tiempos de preparación y ajuste de equipos.
2. Pérdidas de velocidad del proceso por funcionamiento a velocidad reducida o tiempos en vacío y
paradascortas

7. 3. Pro d uc tos o p rocesos de fec tuosos p o r d e fec tos d e c a lid ad y re petic ió n d e traba jos, y p o r p é rd ida
d e re nd im ie nto d urante la fase d e arranque d e l p roceso.
4. Ef ic ie nc ia g lo ba l de lo s eq uip os
5. C o e fic ie nte d e o perativ id ad p o r p aros
6. C o e fic ie nte d e o perativ id ad d e l c ic lo
7. C o e fic ie nte d e d ispo nib ilid ad
8. C o e fic ie nte d e e fec tiv id ad
9. C o e fic ie nte d e c a lid ad
10 . T ie m p os d e c arga
11. T ie m p o o perativo
12 . T ie m p o o perativo rea l
13 . T ie m p o o perativo e fic ie nte
14 . T ie m p o m ed io e ntre p reparac io nes
15 . Fre c uenc ia d e p reparac iones
16 . T ie m p o m ed io p o r p reparac ión
17 . Tasa d e p reparac iones
18 . Pé rd ida de e fic ie nc ia p o r p reparac io nes
19 . T ie m p o m ed io e ntre fa llo s
20. T ie m p o m ed io p e rd id o p o r fa llo
2 1. Tasa d e a ve rías
22. In e f ic ie nc ia p o r a ve r ías
23. Tasa p ro v is io na l d e fa llo s
24. Tasa p re v is io na l d e t ie m po
25. Tasa d e m e jo ras d e m antenim ie nto
26. Tasa d e rea lizac ió n d e m antenim ie nto p lan if ic ad o
En c uanto a l TQ M se p uede y d ebe hacer e l seguim ie nto tanto de las va r iab les c om o d e lo s atr ib utos
c o rrespond ientes a lo s d ive rsos p ro d uc tos y serv ic io s d e uso in te rno c om o d e aq ue llos destinados a su
c o m erc ia lizac ió n. De sum a im p o rtanc ia es lle va r un c o ntro l de l n ive l de Sig m as de lo s p ro d uc tos y serv ic ios antes
m enc io nados.
U n c o ntro l de lo s n ive les de c ostos d e c a lid ad (o m a la c a lid ad ) es tam b ién fu nd am ental d ada e l n ive l q ue d ic hos
c ostos t ie nen c om o p ro m ed io e n las em presas e n re lac ió n a l to ta l fac turado.
El C EP c rrespond ientes a lo s n ive les d e satis facc ió n y de l n úm ero de reparac io nes, d e vo luc io nes y q ue jas o
rec lam os es un p unto c r ít ic o y debe ser o bservado y ana lizado c o n m uc ha atenc ió n.
En lo re fe rente a lo s ac t iv id ades d e g rupos p equeños deben m o n ito rearse:
1. C ant idad d e c írc u lo s d e c a lid ad
2. Po rc entaje d e em p leados p art ic ip es
3. Pro m ed io d e em p leados p o r eq uip o
4. C ant idad d e sugerenc ias o p ro b lem as resue ltos
5. Pro m ed io d e sugerenc ias p o r e qu ip o
6. B e ne fic ios p ro d uc idos e n to ta l p o r las sugerenc ias
7. B e ne fic ios p ro m ed ios p o r s ugerenc ias
8. C ant idad d e sugerenc ias ap lic adas / c ant idad de s ugerenc ias rea lizadas
En m ateria d e sugerenc ias in d iv id ua les te nem os q ue o bservar:
1. La c ant idad de sugerenc ias p o r pe r ío do d e t ie m po
2. C ant idad d e sugerenc ias p rom ed io p o r em p leados sugerentes
3. C ant idad d e sugerenc ias p rom ed io p o r em p leado
4. Suge renc ias ap robadas sobre sugerenc ias rea lizadas
5. B e ne fic ios o b tenid os e n to ta l
6. B e ne fic ios p ro m ed ios p o r s ugerenc ias
10. Conformación del Cuadro de Mando Integral
Por conformación debemos entender los valores y objetivos a monitorear, y las relaciones que guardaran los
objetivos principales con los secundarios, como así también los indicadores que seguirán los diversos sectores o
áreas, y las relaciones que se guardarán entre sí. Ello debe distinguirse claramente de la fijación de los objetivos
específicos, los cuales irán evolucionando constantementecomo producto de los cambios internos y del entorno.
Así pues los pasosfundamentalesa llevar a cabo serían:
1º Planificación Estratégica (Misión – Objetivos – Valores – Visión)
2º Determinación de los puntos clave o determinantes(FCE – FactoresClaves de Exi_

8. to . C o rrespond iente a c ada área, sec tor o p roceso.
3º F ija r q ue d atos se han d e c argar, q u ié n, c uando, c om o y d o nde.
4º Fo rm ato d e la in fo rm ac ió n e n p antalla. D is e ño y g rá fic os.
El n ive l d e de talle se in c rem entará a m ed ida q ue lo s in d ic ado res se acerquen a lo s p rocesos o áreas o perativas. La
p reg unta es c uantos d atos m o n ito rear y c ua les? De ber íam os d is t ing u ir e ntre d atos fu ndam entales, p ara lo s c ua les se
c o ns idera c o m o ap rop iado, d e ac uerdo a estud ios p s ic o ló g ic os, un m áx im o d e s ie te, c o m o c ant idad q ue p uede
seguirse re tenerse m entalm ente p o r e l usuario , p e ro adem ás d eben in fo rm arse p o r e xc epc ió n to dos lo s in d ic ado res
q ue estén fue ra d e c o ntro l (sea d e fo rm a p os it iva o b ie n negativa ). Ello no im p lic a q ue e l in te resado p ueda ac ceder a
in fo rm arse d e to dos lo s in d ic adores s i desea hacer un aná lis is p o rm enorizado, pe ro e l fo rm ato de in fo rm ac ió n debe
ser ta l q ue in fo rm e lo s d atos c la ves y aq ue llos q ue c o nstituyan u na necesidad de to m a d e dec is io nes. En c uanto a lo s
d atos a in fo rm arse o m o n ito rear son aq ue llos q ue te ngan re lac ió n d irec ta c o n la to m a de dec is io nes de l in te resado
e n fu nc ió n a sus responsab ilid ades y e n c uanto a la v is ió n s istém ic a de la e m p resa y lo s p rocesos.
D e ben tam b ié n d is t ing u irse e ntre in d ic ado res c o rrespond ientes a d ife rentes p e r ío d os de t ie m po . En tanto q ue e l
n ive l d e fa llo s e n lo s p roc esos p ro d uc tivos se in fo rm ará c ada 15 o 3 0 m inutos, c ada ho ra, e l n ive l d e satis facc ió n de
lo s c lie ntes p uede in fo rm arse sem analm ente, p o r q u inc ena o p o r m es, lo s n ive les d e ro tac ió n d e in ve ntar io se
in fo rm ará de m anera m ensual, la p art ic ip ac ió n e n e l m e rcado m e nsualm ente, n ive l d e in ve ntario p uede in fo rm arse
autom áticam ente c uando se sobrepase de term inado n ive l ( lo c ua l o r ig inará la d etenc ió n d e la p ro d ucc ió n), c ant idad
d e p ro veedores se in fo rm ará p o r m es.
A s í p ues c ada Ge rente o Supe rv iso r e in c luso lo s em p leados u o b reros te nd rán s us m o n ito res c o n in fo rm ac ió n
c o rrespond iente a d is t intos in d ic ado res y pe r ío dos de t ie m po. Es fu ndam ental q ue to dos lo s c om ponentes d e la
e m p resa c uenten c o n in fo rm ac ió n p ara e l autoc ontro l y c o m o fo rm a d e m e jo rar sus p ro p ios p rocesos.
D e be rá p re verse e n e l s istem a in fo rm át ic o la p os ib ilid ad d e c o ntar c o n d atos p ara la rea lizac ió n d e A n á lis is
Paretiano . C o n e llo se hac e re fe renc ia a q ue s i p o r e jem p lo se in fo rm a de u n e xceso d e g astos se p ueda ac ceder
in m ed iatam ente a la c om pos ic ió n p aretiana d e d ic ho e xc eso ( lo s p oc os v ita les y lo s m uc hos tr iv ia les ), p ara as í
p o der adoptar dec is io nes te nd ie ntes a c o rreg ir lo s desv íos.
11. Anexo – Ejemplo de Cuadro de Mando Integral correspondiente a Jefe de Proceso
INFORMACION AL
31/07/03
BENCHMA
MEDICION OBJETIVO PLAZO FECHA RK
COSTO MEDIO DEL
1 PROCESO
$ $ 2 $
Producto A 6,70 6,55 MESES 30-09-03 6,45
$ $ 2 $
Producto B 5,40 5,32 MESES 30-09-03 5,25
$ $ 2 $
Producto C 3,25 3,18 MESES 30-09-03 3,15
$ $ 2 $
Producto D 6,89 6,80 MESES 30-09-03 6,70
TIEMPOS MEDIO DE 5
2 PREPARACION 75' 40' MESES 31-12-03 12'

9. COEFICIENTE DE 3
3 EFECTIVIDAD 0,77 0,85 MESES 31-10-03 0,95
TIEMPO MEDIO ENTRE 2
4 FALLOS 47 HORAS 60 HORAS MESES 30-09-03 142 HORAS
NIVEL SIGMA POR
5 PRODUCTO
3
Producto A 4,50 5,00 MESES 31-10-03
4
Producto B 5,00 5,20 MESES 30-11-03
2
Producto C 4,00 4,50 MESES 30-09-03
3
Producto D 4,75 5,00 MESES 31-10-03
2
6 TIEMPO MEDIO DEL CICLO 14' 10' MESES 30-09-03 8'
4
7 NIVEL DE INVENTARIO 6 HORAS 5 HORAS MESES 30-11-03 4,50 HORAS
3
8 TASA DE POLIVALENCIA 68,00% 80,00% MESES 31-10-03 100,00%
2
9 TASA DE ACCIDENTES 0,50% 0,35% MESES 30-09-03 0,15%
INFORMACION EN LINEA

10. 12. Bibliografía
1. Kaplan, Robert – Norton, David – Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 2001
2. Kaplan, Robert – Norton, David –Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 1996
3. Cuatrecasas,Lluís – TPM - Gestión 2000 – 2000
4. Imai, Masaaki – Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998
5. Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA - 1989
6. Hernández, Arnoldo – Manufactura Justo a Tiempo – CECSA – 1998
7. Hope, Jeremy – Hope, Tony – Competir en la Tercer Ola – Gestión 2000 – 1997
8. Cárdenas,Agustín – Administración con el método japonés– CECSA – 1993
9. Hayes, Bob – Cómo medir la satisfacción del cliente – Oxford – 1998
10. Hronec, Steven M. – Signos Vitales – McGraw Hill – 1995
11. Harrington, H.James– Administración Total del mejoramiento continuo – McGraw Hill – 1997
12. Olve Nils – Roy, Jan – Wetter, Magnus – El Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 1999
13. Illescas, Blanco – El Control Integrado de Gestión – Limusa – 1997
14. Lefcovich, Mauricio L. – Reducción de Costos- Costeo Kaizen – Monografía.com – 2003
A manera de prólogo
En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se vive los efectos de la
globalización y del avance tecnológico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se
encuentra interconectadoy los conocimientos e información se incrementan en forma geométrica en las gigantescas
basede datos interrelacionadas, las empresas,instituciones y profesionales se ven en la obligación de operar dentro
de un nuevo marco económico caracterizado por la información y los conocimientos. Así pues un empresario o
directivo que desconozca sus propios procesos y problemas internos, y tampoco posea información sobre los
cambios de su entorno esta destinado a luchar febrilmente sólo para perder día a día participación en el mercado y
limitarse a un nivel de vida de subsistencia. Dentro de este marco no es extraño encontrarnos con directivos que
desconocencompletamenteel capital humano con el que cuenta en su empresa.
Así pues el management de las empresasde excelencia han implantado la mejora continua como filosofía y forma
de operar, a los efectos de ser competitivos y darle sentido a su propia existencia y a la de la empresa en su
conjunto, redefiniendo por tal razón continuamente los objetivos organizacionales a los efectos de ponerlos en
consonancia con el desarrollo de la economía, la tecnología y las necesidadessiempre crecientes de los usuarios y
consumidores.
Como una forma de monitorear la evolución de su propia empresay del lugar que estaocupa en el contexto global
se diseñaron diversasalternativas siendo los más famosos“el cuado de mando integral de Kaplan y Norton”,“el
modelo de cuadro de mando integral de Maisel”y “el EP2M”. En ésta monografía se expone el cuadro de mando
desdela visión del despliegue de política desarrollado por las empresasque practican el método Kaizen como forma
de mejorar de forma continua sus niveles de performance.