El documento describe las diferencias fundamentales entre dos modelos de negocios: los sistemas complejos y las operaciones de volumen. Los sistemas complejos se enfocan en unos pocos clientes grandes con transacciones caras, mientras que las operaciones de volumen se enfocan en muchos clientes pequeños con transacciones baratas. Cada modelo tiene procesos muy diferentes para la investigación, el diseño, el abastecimiento, la fabricación y el marketing. La estrategia más fuerte para una empresa es concentrarse en su modelo dominante en lugar de tratar de abarcar ambos

1. La estrategia y su
mano más fuerte
por Geoffrey A. Moore
Diciembre 2005
Reimpresión r0512c-e

2. Existen dos maneras de hacer negocios, y todas las
empresas son tan hábiles en una como torpes en la
otra. Comprender la destreza de su propia organización
le guiará hacia las jugadas estratégicas correctas.
La estrategia y su
mano más fuerte
por Geoffrey A. Moore
O
scar Wilde escribió una vez: “Los hombres se ras centrales Digital Equipment Corporation; cuando
casan porque están cansados; las mujeres, por el corredor minorista Charles Schwab se fusionó con el
curiosidad. Ambos sufren una decepción”. Po- banco institucional U.S. Trust, y cuando el gigante del
demos readaptar esa declaración para arrojar una luz entretenimiento Time Warner se fusionó con el comer-
sobre el negocio de las adquisiciones estratégicas: sim- cializador de Internet America Online. En todos estos
plemente sustituya a las partes involucradas por empre- casos, el problema no fue una falta de oportunidad. De
sas adquiridas y adquirentes, y luego agregue a los inver- hecho, sus correspondientes equipos ejecutivos habían
sionistas para completar la lista de decepcionados. identificado entidades que tenían mucho que ofrecer
En efecto, es un lugar común que la gran mayoría en mercados donde otros prosperaban ampliamente. El
de las adquisiciones fracasa en generar las sinergias, problema, debido al tipo de empresas que eran Compaq,
ventajas competitivas y valor para los accionistas que Schwab y Time Warner, fue que ninguna de ellas era
aquellas prometían. Una y otra vez, los estrategas de ne- la indicada para aprovechar esas oportunidades. Una
gocios ponen la vista en un territorio nuevo que parece buena parte de la ventaja competitiva de cada cual se
fértil, pero no lo es; al menos, no para ellos. Ése fue el vio atenuada o anulada cuando se fusionó con un mo-
caso cuando el fabricante de computadoras personales delo de negocios opuesto.
Compaq se fusionó con el proveedor de computado- Las mejores jugadas estratégicas de una empresa son
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3. La e s t rat e g i a y s u m a n o m á s f u e r t e
aquellas que suplen, más que complementan, el modelo millones de consumidores, con decenas e incluso cen-
de negocios dominante de esa empresa. Ésta es una tenares de transacciones por consumidor al año, a un
forma de decir “pastelero a tus pasteles”, pero requiere precio promedio de relativamente pocos dólares por
una nueva comprensión de los “pasteles” involucrados. transacción. Aquí son necesarios diez millones de clien-
Una mejor metáfora sería decir que las empresas de- tes, gastando cada uno US$8 al mes, para generar US$
berían favorecer a su mano dominante. Es una analo- 1.000 millones en ingresos anuales. Tal como se muestra
gía que funciona al menos por dos motivos. Primero, en el gráfico “Dos modelos organizacionales”, esta dife-
en realidad existen sólo dos “manos” organizacionales rencia fundamental origina estructuras muy distintas,
entre las cuales elegir, como explicaré en la siguiente una de ellas enfocada a cultivar relaciones; la otra, a
sección. No hay un tercer modelo que asome. Segundo, sistematizar transacciones.
por diversas razones, el ambidextrismo es muy inusual. Por lo tanto, no debería sorprender que la innovación
La organización típica probablemente sea tan torpe con adopte formas muy distintas dependiendo de cuál de
su mano subordinada, como hábil con la dominante. estas dos plataformas esté involucrada. De hecho, los
dos modelos son polos opuestos en prácticamente todas
las dimensiones de la creación de valor. Esto se puede
Dos modelos de negocios apreciar examinando las siete fases de la cadena de
diferentes valor clásica y revisando cómo cada modelo responde
Para comprender por qué es tan importante escoger a sus demandas (el gráfico “Diferencias en la cadena de
las fortalezas de la organización, debemos examinar valor” resume el contraste).
cuán diametralmente opuestos son en realidad los dos Investigación. En el modelo de sistemas complejos,
modelos de negocios. El primer tipo de empresa com- la investigación de mercado posee un sesgo cualita-
pite en un modelo de sistemas complejos. Los ejemplos tivo, porque cada cliente constituye una realidad de
incluyen a IBM, Cisco y SAP; Goldman Sachs, Swiss Re mercado en sí. Por ejemplo, los negocios de aerolíneas
y el Banco Mundial; Boeing, Tektronix y Honeywell; comerciales de Airbus y Boeing tienen que considerar
Bechtel, Accenture e IDEO; y Apache, Halliburton y a unos 200 clientes en todo el mundo. No tiene sen-
Burlington Northern. El segundo tipo de compañía tido, estadísticamente hablando, obtener promedios
compite en operaciones de volumen. Los ejemplos in- dentro de una población de clientes tan modesta. En
cluyen a Nestlé, Procter & Gamble y Nike; Dell, Apple y su lugar, estas empresas buscan sumergirse profunda-
Sony; Hertz, Hilton y United Airlines; Microsoft, Adobe mente en las circunstancias específicas de cada cuenta,
y Electronic Arts; y Google, eBay y Amazon. encontrando patrones particulares y no correlaciones
La mayoría de las empresas de la primera categoría matemáticas. Aquí es donde las historias de guerra, los
tienen como clientes principales a grandes compañías, escenarios hipotéticos e incluso la ocasional metáfora
mientras que en la segunda muchas empresas tienden acertada pueden llegar a ser una buena fuente de co-
a estar orientadas al consumidor. Pero la distinción no nocimiento. En contraste, el modelo de operaciones de
es tan simple como empresa-a-empresa versus empresa- volumen se centra en la uniformidad y escalabilidad de
a-consumidor. Más bien, está profundamente arraigada las transacciones. Empresas como Palm o HP necesitan
en sus fórmulas económicas contrapuestas. En el mo- vender cerca de un millón de unidades de un dispositivo
delo de sistemas complejos, los proveedores buscan portátil para recuperar la inversión en I&D y en marke-
crear una base de clientes compuesta de algunos miles, ting. En este caso, los análisis cuantitativos son cruciales
con apenas un puñado de transacciones por cliente al y los equipos deben protegerse de las historias de guerra
año (de hecho, en ciertos períodos puede que no se o de las metáfora acertadas. Con demasiada frecuencia,
produzca ninguna), pero con un precio promedio por lo que atrae a un equipo de desarrollo o de marketing
transacción de seis a siete dígitos. En este modelo, 1.000 no es representativo de lo que atrae al mercado objetivo
empresas, pagando cada una US$ 1 millón al año, gene- en general, y el riesgo de equivocarse en esto a gran es-
ran US$ 1.000 millones en ingresos. Por el contrario, en cala, es aterrador. Así, incluso las mejores percepciones
el modelo de operaciones de volumen, los proveedores intuitivas deben ser probadas mediante experimentos
intentan adquirir una base de clientes compuesta de cuidadosamente diseñados y estadísticamente válidos.
Éste es el enfoque central de los esfuerzos de investiga-
Geoffrey A. Moore (gmoore@tcg-advisors.com) es director ción de mercado de las operaciones de volumen.
ejecutivo de TCG Advisors en San Mateo, California, y socio Diseño. La esencia de los sistemas complejos es que
de Mohr Davidow Ventures, con sede en Menlo Park, Cali- afrontan la complejidad. Piense en un portafolio finan-
fornia. Las ideas de este artículo son profundizadas en su ciero o en un centro computacional de datos. Nunca dos
libro de próxima publicación Dealing with Darwin: How implementaciones son exactamente iguales; no hay un
Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evo- enfoque estandarizado que se aplique a todo. En lugar
lution (Penguin Portfolio, 2006). de eso, los proveedores de sistemas complejos deben
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Diferencias en la cadena de valor
¿Cuán diametralmente opuestos son el modelo de sistemas complejos y el modelo de operaciones de volumen? Un exa-
men de las siete fases de la cadena de valor clásica revela las diferencias en cada elemento.
Integración de compo-
Sistemas Escenarios nentes modulares Metodologías Marketing Persuasión Consultas
complejos cualitativos o subsistemas En el margen adaptativas de relaciones de alto contacto abiertas
InvestIgacIón DIseño abastecImIento FabrIcacIón mercaDo venta servIcIo
Operaciones Análisis Módulos que se En la media Procesos Posicionamiento Distribución Transacciones
de volumen cuantitativos integran bien determinísticos de marca y de bajo contacto diferenciadas
en soluciones promoción
más grandes
unir subsistemas dispares en un diseño único; esto es, de los elementos más comúnmente adquiridos. Aquí,
deben integrar módulos. Por el contrario, el objetivo los temores son pagar el precio incorrecto, comprar en
de las operaciones de volumen es producir resultados exceso y quedarse con inventario, o adquirir demasiado
minúsculos que se puedan integrar en sistemas más poco y ser incapaz de satisfacer la demanda. Sólo se
grandes sin ser modificados en el camino. En ese mundo, puede evitar estos problemas instalando procesos y sis-
en el que todos los componentes son estandarizados y temas sofisticados, y cumpliéndolos de forma rigurosa.
en donde todas las posibles permutaciones han sido cal- La expeditación es un vicio en este modelo.
culadas con anticipación, la fabricación a pedido real- Fabricación. En los sistemas complejos, no existen
mente quiere decir configurar a pedido o ensamblar a procesos realmente repetibles. Nunca dos piezas de
pedido. Piense en toda la ropa de otoño que se vende equipo pesado ni dos proyectos son exactamente igua-
en Gap o en los sistemas de entretención en Best Buy. les. Por el contrario, la continuidad, la capacidad de
Mientras más modulares son, más se pueden personali- prever y la confiabilidad derivan de metodologías con-
zar en forma masiva para satisfacer las preferencias de sistentes que se adaptan a situaciones específicas. Ésta
clientes específicos, aunque en ningún momento son es la experticia en gestión de programas de empresas
genuinamente personalizados. como Lockheed Martin, Bechtel o Accenture. Compare
Abastecimiento. En una solución de sistemas com- esa situación con los procesos determinísticos de un es-
plejos, abastecerse dice relación con asegurar los ele- fuerzo de operaciones de volumen, los tipos de procesos
mentos más escasos, en oposición a obtener el precio que llevan a que cada píldora de una receta sea idéntica
más bajo para los componentes de más alto volumen. a todas las otras. En realidad, siempre hay algún grado
Esto se debe a que la principal fuente de los excesos de variabilidad, pero aquí el objetivo no es adoptar-
de costos no es el costo de mantener el inventario, sino las sino que eliminarla desde el diseño. El Sistema de
los atrasos en el programa. Los programas son “contro- Producción Toyota, el tiempo de funcionamiento de
lados” por pruebas de sistemas, y no se pueden finali- 99,999% en telefonía y las Buenas Prácticas de Labo-
zar las pruebas hasta que se haya instalado el último ratorio en la elaboración de productos farmacéuticos
componente; incluso un componente marginal puede están todos basados en controles de calidad estadísticos,
causar enormes excesos de costos si llega tarde. La ex- de carácter mecánico, y muy lejos del tipo de juicio per-
peditación (esto es, el pago de un precio mayor para sonal orgánico que se requiere para manejar el modelo
obtener del proveedor una entrega más rápida) es una de sistemas complejos.
virtud en este sistema. En contraste, en una operación Mercado. En los sistemas complejos, ningún miembro
de volumen, el foco en el abastecimiento no está en de la cadena de valor puede proveer todos los productos
el margen, sino que en la media; en otras palabras, en y servicios de extremo a extremo. Por tanto, el foco del
minimizar los costos de compra y de almacenamiento marketing está en alinearse adecuadamente con socios
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y aliados, sin mencionar las distintas audiencias de clien- y devoluciones. Éstas se llevan a cabo de acuerdo a los
tes que deben colaborar para que un sistema complejo términos del proveedor y del programa del centro de
llegue a rendir frutos. La instalación del sistema ERP servicios, aunque la razón de ello sea que las rutas alter-
de SAP, por ejemplo, requiere de una participación di- nativas no son escalables.
recta de empresas como HP, Accenture, y Oracle, de una En resumen, está claro que los dos modelos abordan
participación indirecta de empresas como Cisco, EMC y de forma muy distinta toda la tarea de la creación de
Microsoft, y de un intenso esfuerzo colaborativo de nu- valor. Una vez que se aprecian las diferencias, es fácil
merosos departamentos en la compañía del cliente. El comprender por qué es probable que una empresa no
activo de marketing más valioso que una empresa tiene pueda destacar en ambos modos. Cada tipo de negocio
en este contexto son las relaciones que puede crear, que apoya una cadena de valor de extremo a extremo, vincu-
le otorgan el visto bueno para liderar y hacer que otros lando todas las funciones necesarias para crear un mer-
quieran alinearse con sus esfuerzos. Compare esto con cado. Pero alternar entre ellas o combinar elementos de
un modelo de operaciones de volumen, en el que toda la cada una de ellas, a la larga, atrae problemas.
oferta está contenida en un paquete, en el que la cadena
de valor completa está pre-ensamblada, en donde existe
sólo un usuario final por satisfacer, y en el que la única La ilusión de mejores condiciones
variable que hay que gestionar es la elección del consu- Por razones comprensibles, las empresas son arrastra-
midor. Esto es lo que Apple ha conseguido, primero con das a competir con su mano más débil. De hecho, la
el Macintosh y más recientemente con el iPod. El desa- evolución de muchos mercados atrae a las empresas de
fío es ganar en la mente de cada consumidor la batalla sistemas complejos hacia espacios de mercado que son
por la preferencia, y el activo de marketing más valioso territorio natural de las operaciones de volumen. Dicha
es la imagen de marca. evolución comienza cuando una empresa de sistemas
Venta. Los ciclos de venta de los sistemas complejos complejos crea una nueva solución para el problema
toman meses de atención de alto contacto, para lograr de un cliente. En ese momento, la solución es como el
reunir a todos los grupos de interés del cliente que in- trasbordador espacial: es única en su tipo y no existen
fluyen en la decisión de compra. Piense en el esfuerzo operaciones de volumen de las que hablar. Pero cuando
que su empresa hace para elegir a un proveedor de be- una oferta pionera prende y prolifera, partes de lo que
neficios para los empleados o del sistema de recursos inicialmente era un sistema personalizado comienzan
humanos que se debe ejecutar detrás de él. En contraste, a realizarse bajo un modo de operaciones de volumen,
en las operaciones de volumen las adquisiciones son con el objeto de que se hagan de forma más eficiente.
transacciones simples que no requieren y que a menudo Así por ejemplo, un avión comercial puede ser perso-
no se benefician de la intervención de un asistente de nalizado y complejo, y sin embargo puede compartir
ventas. El foco está en comprar, y cualquiera sea la acti- entre distintos modelos subsistemas de componentes,
vidad de ventas que haya que realizar éstas son de muy como los sistemas e instrumentos de vuelo, cocinas y
bajo contacto; probablemente serán ejecutadas a través asientos.
del paquete mismo y de los materiales publicitarios en En este momento del desarrollo de la categoría, la re-
el punto de venta que lo acompañan. Los fabricantes lación entre las empresas que buscan los dos modelos es
de juguetes y de cereales para el desayuno son especial- simbiótica. Las empresas de sistemas complejos requie-
mente hábiles para lograr que el paquete se proyecte y ren de continuas reducciones de costos para mantener
hable. los márgenes, y las obtienen sustituyendo componentes
Servicio. En el modelo de sistemas complejos, el ser- producidos por volumen. A su vez, los operadores de
vicio implica una porción importante del presupuesto volumen se benefician de las oportunidades de mer-
de solución total, normalmente entre 50% a 80%. Tal es cado desarrolladas con anterioridad por las empresas
el caso si el producto final es un edificio de hotel o la or- de sistemas complejos. Sin embargo, con el tiempo, la
ganización de un matrimonio en su interior. El modelo ventaja competitiva se traslada inexorablemente hacia
involucra compromisos de preventa y postventa, los pri- las empresas de operaciones de volumen. Los distintos
meros para ayudar a los clientes a comprender y perso- subsistemas de componentes que brindan se vuelven lo
nalizar sus inversiones a las situaciones específicas que suficientemente robustos como para generar sustitutos
enfrentan; los segundos para implementarlas y ejecu- de extremo a extremo para la oferta compleja origi-
tarlas de forma más rápida y segura. En las operaciones nal. Inicialmente, estos sustitutos no compiten bien en
de volumen, por el contrario, los servicios son las ofertas términos de calidad o características, pero sí lo hacen
en sí mismas –como ocurre con el procesamiento de en términos de precio, de modo que atraen a clientes
fotografías o las búsquedas en Internet–, o bien son que no pueden acceder a la oferta de los sistemas com-
transacciones relacionadas que ocurren después de la plejos. A partir de esa base, son capaces de mejorar y
venta y que se ocupan, por ejemplo, de reparaciones en última instancia de desplazar a las ofertas de los
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proveedores de sistemas complejos que habían sido en busca de la eficiencia, mientras que la otra adopta el
sus clientes. En el patrón trazado por Clay Christensen enfoque opuesto.
en The Innovator’s Dilemma, las soluciones de sistemas Esto conduce a supuestos muy distintos sobre la estruc-
complejos son impulsadas crecientemente al segmento tura ideal y las actitudes hacia los gastos generales. La
más alto del mercado, en busca de clientes que pagarán organización de sistemas complejos requiere de enormes
mayores precios por sus ofertas; y dado que los clientes gastos generales para asegurarse de que sea fenomenal-
en estas exclusivas regiones son escasos, el resultado es mente eficaz en el punto de ataque. Por el contrario, las
la consolidación de proveedores en el segmento de más estructuras de operaciones de volumen reducen las inver-
altos ingresos, aun cuando las operaciones de volumen siones en gastos generales donde pueden, enfocándose en
estén creciendo drásticamente en el segmento inferior. procesos cada vez más eficientes, aunque ello implique
En el curso de este camino evolutivo, cada parte siente que el cliente deba realizar algunos acomodos.
envidia de lo que posee la otra. Las compañías de opera- No sorprende entonces que estos ambientes diferen-
ciones de volumen envidian los suculentos márgenes de tes atraigan a personas distintas. Las destrezas requeri-
utilidad y los mercados completamente abiertos de las das por las organizaciones de sistemas complejos son
empresas de sistemas complejos. Las compañías de sis- por naturaleza del tipo consultivo, independientemente
temas complejos envidian las eficiencias operacionales y de la función que se desempeñe. Desde un punto de
las enormes bases instaladas de las empresas de operacio- vista del personal, se espera que las personas se adapten
nes de volumen. Dado que las líneas entre los mercados y que demuestren buen juicio, ya que cada orden de
que atienden son difusas, y con el suficiente dinero en trabajo posee elementos novedosos. En contraste, las
juego para que las cosas sean materialmente interesantes, organizaciones de operaciones de volumen subordinan
ambas partes son atraídas al territorio de la otra. el juicio individual a las reglas operacionales, y se espera
Aún más, ambos bandos están bajo la presión de que las personas se ajusten a esas reglas o que deten-
apalancar sus inversiones en tecnología. Por ejemplo, gan el proceso. En este contexto, la adaptación significa
las divisiones de impresión y copiado de Xerox, Kodak adaptarse al nivel de las reglas, no al del individuo; por
y HP fabrican sistemas empresariales de alto precio y lo tanto, surge una división del trabajo en el personal,
productos de consumo masivos. Aunque esto las obliga entre los trabajadores que ejecutan procesos y los eje-
a apoyar a dos cadenas de valor casi por entero inde- cutivos que mantienen dichos procesos. Los sistemas y
pendientes, con dos modelos de márgenes brutos radi- la automatización son fundamentales para cualquier
calmente diferentes, la tentación de sacarle el jugo a la estrategia de operaciones de volumen, mientras que
tecnología en todas las formas posibles resulta práctica- inclusive las organizaciones de sistemas complejos muy
mente irresistible. grandes se pueden acomodar con relativamente pocos
Finalmente, no ayuda el hecho de que, al realizar el recursos en este ámbito.
trabajo de su mano más fuerte, cada parte haga que ese En general, las comunicaciones entre los dos modelos
trabajo parezca fácil. De forma análoga, cuando usted son difíciles. Tal como los hombres y mujeres que John
ve a un amigo zurdo escribir una carta, o tocar la gui- Gray describe en Los hombres son de Marte, las mujeres
tarra, o lanzar una bola, parece bastante simple. Pero de Venus, las personas que provienen de orientaciones
intente hacerlo usted mismo. de sistemas complejos y las de operaciones de volumen
parecen decir las mismas palabras, pero en los hechos
éstas significan cosas muy distintas. Considere una frase
La gestión, con la otra mano como intimidad del cliente. En el modelo de sistemas
Cuando un tipo de empresa –ya sea de operaciones de complejos, ella connota una profunda experticia de
volumen o de sistemas complejos– intenta competir en dominio y relaciones desarrolladas con ejecutivos que
el otro modelo, surgen problemas sutiles pero en último toman decisiones en cuentas clave. En las operaciones
término paralizantes. Las personas en esas organiza- de volumen, el mismo término se refiere a la clase de
ciones creen que se comunican y trabajan concertada- seudo intimidad que se obtiene del portal My Yahoo,
mente, pero a un nivel fundamental están abordando de las recomendaciones de libros de Amazon.com o del
los desafíos desde extremos opuestos. Por ejemplo, entusiasta “¡Usted tiene correo!”, de AOL.
cuando se trata de establecer la estrategia, las empre- Otro término que implica un bagaje diferente en cada
sas de sistemas complejos se enfocan en crear ofertas sistema es la fijación de precios. En el modelo de opera-
altamente diferenciadas, que luego producen con la ciones de volumen, la fijación de precios es el principal
mayor eficacia en costos posible. En las operaciones de impulsor del sistema general, y la gestión del precio
volumen, los estrategas hacen lo opuesto: se enfocan en la calle para romper barreras de precios específicas
en crear ofertas altamente eficaces en costos, que luego es un factor de éxito crucial. Existen amplios saberes
diferencian tanto como sea posible. En otras palabras, tradiciones, por no mencionar sistemas de algoritmos
una de esas organizaciones se arraiga en la eficacia y va muy sofisticados, dedicados a ello. Por el contrario, en
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7. Dos modelos organizacionales
Si usted piensa que negocios son negocios, simplemente se equivoca. En realidad, los negocios adoptan dos formas diferentes, y difícil-
mente podrían ser menos parecidas. Un tipo de negocios, cuyo diagrama aparece a la izquierda, se orienta a entregar soluciones perso-
nalizadas a clientes exigentes y con alto poder adquisitivo. El otro tipo, cuyo diagrama aparece a la derecha, está diseñado para incorporar
las fortalezas propietarias de la empresa (su tecnología central, que podría o no ser de punta) en productos estandarizados que satisfagan
las necesidades genéricas de los mercados masivos. Veamos cómo estos dos diferentes focos competitivos dan origen a modelos de ne-
gocios completamente distintos.
moDelo De sIstemas complejos
Clientes objetivo
Venta de
soluciones
serVicios de
consultoría
e integración
arquitectura
de la solución
elemento elemento
de elemento elemento elemento de
terceros 1 2 3 terceros
ArquiteCturA
de lA teCnologíA
PlAtAformA de integrACión
sistemAs heredAdos
Clientes objetivo: El modelo de sistemas complejos está organizado Arquitectura de la solución: La solución entregada a un cliente cual-
en torno de clientes objetivo, que normalmente son grandes empresas quiera es la mejor oportunidad de la empresa para dar una respuesta
(piense en Boeing vendiendo a aerolíneas, o en Accenture vendiendo integral al problema del cliente. Al igual que los planos de un rascacie-
a empresas Fortune 1000). Podría existir sólo un puñado de transac- los, la arquitectura de la solución especifica los elementos necesarios y
ciones por cliente al año –y en algunos años, ninguna–, pero el precio cómo se combinarán.
promedio por transacción podría alcanzar seis o siete dígitos.
Elementos: Los elementos de la solución son, a un nivel más modular,
Venta de soluciones: Para cortejar a estos clientes escasos y valiosos, aquello que la empresa vende. SAP por ejemplo, desarrolla soluciones
,
la empresa invierte en una organización de venta de soluciones, encar- para clientes que usan algunos, pero no todos sus módulos de software
gada de comprender los desafíos de clientes específicos y de construir y recursos de consultoría. Además, si SAP no produce algunos ele-
relaciones a largo plazo, basadas en la confianza. mentos necesarios para una solución, el cliente espera que la empresa
incluya estos elementos de terceros en el diseño de la solución.
Servicios de consultoría e integración: La organización de venta
de soluciones es apoyada por una capa de servicios de consultoría e Arquitectura de la tecnología: Invisible para el cliente, pero crucial
integración. Los recursos en esta parte del negocio tienen un cono- para la capacidad de la empresa de entregar soluciones que funcionen,
cimiento más profundo y especializado de las capacidades de la em- la arquitectura de la tecnología provee un terreno común para que los
presa y de cómo podrían aplicarse a los requerimientos específicos de elementos trabajen en conjunto. En soluciones de tecnología, éstos
un cliente. Así, un ejecutivo de cuentas en el negocio institucional de son los protocolos e interfaces estándar que los proveedores adoptan
Fidelity depende de un grupo de especialistas de productos para deter- para asegurar la interoperabilidad. En una firma consultora, podrían
minar cómo los vehículos de inversión de la empresa pueden ayudar a ser las metodologías que permiten a diferentes especialistas sumarse
un patrocinador de planes de pensiones a alcanzar sus objetivos. a un proyecto y hacer su parte de manera productiva.
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8. Plataforma de integración: Para el cliente, la solución no existe en el Sistemas heredados: Toda solución reemplaza una manera antigua
vacío. Recurre y afecta a otras partes de sus operaciones. Ya sea Ernst de hacer las cosas y a menudo debe operar con sistemas heredados
& Young brindando servicios de auditoría a Intel, o Bechtel realizando que, aun cuando no sean óptimos para el nuevo enfoque, tampoco son
proyectos de construcción para los contribuyentes de Massachusetts, tan ineficientes para justificar el costo de reemplazarlos. Es tarea de las
los proveedores deben proporcionar interfaces, pero creando una zona empresas de sistemas complejos asegurar que estos sistemas antiguos
de protección que impida que esas actividades periféricas interfieran y –sean de información o de otro tipo– se puedan mantener fácilmente
comprometan la solución. y no sean intrusivos.
moDelo De operacIones De volumen
Clientes
mArCA PubliCidAd
CAnAl de distribuCión
InFraestructura compartIDa
oFerta oFerta oFerta oFerta oFerta oFerta
oFerta oFerta oFerta oFerta
teCnologíA
Tecnología: En el modelo de operaciones de volumen, el cliente Canal de distribución: Tanto la escala del modelo como los pun-
como individuo no es el elemento escaso y, por ende, no es el tos de precio de las ofertas requieren de un canal de distribución
punto focal competitivo. Más bien, la organización del negocio de alto volumen y bajo contacto. Más que recibir visitas de solícitos
procede de cualquier tecnología o capacidad única que se posea “ejecutivos de relaciones”, los clientes reciben materiales publicita-
y que pueda crear diferenciación a escala. Así, Condé Nast lanza rios en Wal-Mart. En realidad, el canal no vende el producto tanto
revista tras revista aprovechando sus competencias editoriales en como permitir a los consumidores que lo compren.
mercados masivos dispersos. No considera que su rol sea proveer
una solución integral de entretención e información. Marca/Publicidad: Los consumidores son atraídos a la oferta por
la marca y la publicidad. Ambos términos se han separado en el
Oferta: El objetivo es desplegar un conjunto diferenciado de ofertas diagrama para reconocer que la marca puede operar sin publi-
que pueda ser entregado en altos volúmenes y a bajo costo. Así, la cidad, así como la publicidad puede hacerlo sin una marca, pero
tecnología central hace posible y restringe el menú en McDonald’s, ambas son más poderosas cuando se combinan.
la gama de zapatillas en Nike y las opciones de servicio de FedEx.
Clientes: En un modelo de negocios que necesita diez millones de
Infraestructura compartida: Para mantener los costos tan bajos clientes, gastando cada uno US$ 100 al año, para generar US$ 1.000
como sea posible, el modelo aprovecha las economías de escala millones en ingresos, no es de extrañar que el foco esté puesto en
mediante una infraestructura compartida de fabricación, logística y la interfaz con el cliente. No se trata de cultivar relaciones; se trata
servicio al cliente. Aunque Procter & Gamble vende productos bajo de sistematizar transacciones.
una amplia gama de marcas, no reinventa la cadena de suministro
para cada una.
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9. La e s t rat e g i a y s u m a n o m á s f u e r t e
un modelo de sistemas complejos, el precio es relativa- esperados. A la inversa, cuando mezcle y ajuste entre
mente privado y específico para un cliente en particular, modelos, creará consecuencias inesperadas. Existen
el cual se desprende de las dinámicas de las situaciones demasiadas expectativas anidadas en ambos sistemas
más que de su determinación. Usted todavía requerirá como para responder a todas. En muchos sectores, el
de una estrategia de fijación de precios, pero es mucho problema es que usted no tendrá otra opción. Estos sec-
más cualitativa que cuantitativa. tores requieren proveedores que articulen un modelo
Hay numerosos otros ejemplos que se podría citar, de mano derecha y de mano izquierda en una cadena
pero al final del día, todos conducen a una conclusión: de valor única.
las instituciones que ocupan una sola mano gozan de Por ejemplo, considere el caso de los sectores de se-
una sinergia natural en sus funciones. Están interna- miconductores y productos farmacéuticos. Sin impor-
mente alineadas por una plataforma de creación de tar si usted es Intel, AMD, Pfizer o Merck, usted diseña,
valor común y subyacente, que asegura un conjunto fabrica, distribuye y brinda servicios en productos de
coherente de valores compartidos. En contraste, las or- operaciones de volumen. Pero, usted comercializa y
ganizaciones que intentan ser ambidiestras crean pun- vende esos productos casi por entero mediante un en-
tos de contención siempre que una transferencia cruce foque de sistemas complejos. Específicamente, en el
los límites de la plataforma de creación de valor. En sector de semiconductores, usted comercializa a un
cada una de estas coyunturas, los procesos de interfaz puñado de fabricantes de dispositivos para lograr que
deben dar el máximo para ajustarse a los valores del su chip esté incorporado en el diseño de los sistemas de
otro. Esto no es imposible de lograr, pero toma tiempo próxima generación. Esto requiere de años de trabajo
negociarlo y el resultado final será inevitablemente un y nervios de apostador profesional con el proveedor,
compromiso, que de alguna manera será incómodo en absorbiendo todos los costos de ingeniería. En el sec-
ambas partes. Por esa razón, las personas son renuentes tor farmacéutico, los proveedores deben embarcarse
a revisar esas negociaciones una vez que concluyen y, en un viaje de marketing aún más largo y más caro,
por tanto, las interfaces establecidas tienden a fijarse. primero para obtener la aprobación de la FDA (auto-
El efecto neto es que se transforman en anclas de iner- ridad sanitaria de Estados Unidos), luego para obtener
cia que interfieren con cualquier cambio de procesos la aprobación de las aseguradoras, más tarde para ser
futuro que afecte al área en cuestión. parte de los formularios de los hospitales y finalmente
No es raro que las adquisiciones estratégicas a me- para lograr que los doctores incluyan de verdad el me-
nudo resulten ser decepcionantes. Cuando se acoplan dicamento en sus recetas.
organizaciones de manos opuestas, la mano de la em- Entonces, ¿son las empresas de los sectores de semi-
presa adquirente normalmente domina la fusión, de- conductores y farmacéutico organizaciones de operacio-
jando a la otra mano en una desventaja enorme. El re- nes de volumen o de sistemas complejos? La respuesta
sultado es que la parte adquirida, que ya está a prueba es que tienen que ser ambas cosas. Eso se debe a que
por verse amenazada, ve cómo su desempeño se dete- se encuentran en un mercado de dos capas, en el que
riora aún más, porque se le pide que cumpla estándares deben influir en los intermediarios mediante un enfo-
que no son los apropiados para su diseño. El fracaso en que de sistemas complejos para en última instancia lle-
el cumplimiento de estos estándares provoca que inter- gar a los consumidores con un modelo de operaciones
venga el equipo de gestión adquirente, conduciendo a de volumen. Desafíos similares son los que enfrentan las
una deconstrucción adicional de los procesos y valores compañías de beneficios y seguros, las cuales adoptan
que originalmente hicieron que valiera la pena adqui- un enfoque de sistemas complejos para vender progra-
rir. El resultado final es un completo revoltijo, porque mas de beneficios de empleados a las corporaciones,
ninguno de los equipos de gestión llega a comprender pero que usan un enfoque de operaciones de volumen
de verdad al otro. para brindar servicios en esos mismos programas a me-
Más que intentar resolver este problema, la jugada dida que los empleados los usan.
astuta es evitarlo del todo. Es por eso que las empresas La importancia de tomarse de las manos es que ello
que planean adquisiciones estratégicas deben pensar en introduce puntos de adhesión inerciales en las cadenas
términos de estrecharse las manos –fusionar la mano de valor de estos sectores. En particular, la transferen-
derecha con la derecha, o la izquierda con la izquierda–, cia de fabricación de volumen al marketing complejo
más que tomarse de las manos, fusionando la mano de- requiere de un protocolo negociado que es incómodo
recha con la mano izquierda. para ambas partes. La fabricación de volumen requiere
de la capacidad de hacer pronósticos y linealidad, con
el fin de alcanzar sus eficiencias, pero el marketing de
Cuándo tomarse de las manos sistemas complejos presenta demasiados baches para
Cuando usted ensambla elementos de un modelo único, brindar alguno de estos resultados. Mientras tanto, el
tiene bastantes probabilidades de obtener los resultados marketing de sistemas complejos requiere de la perso-
10 harvard business review

10. La estrategia y su mano más fuer te
nalización de soluciones para clientes específicos que redes de comunicación de la actualidad, esas asociacio-
no pueden ser provistas por la fabricación de volumen. nes nunca han sido más fáciles.
Cada uno intenta acomodar al otro, pero ninguno puede
hacerlo realmente.
Si usted está en un sector que obliga a estos tipos de Opte por sus fortalezas
transferencias, una clave de su éxito es que esté cons- Privilegiar su mano dominante debería ser la opción
ciente de su mano dominante, porque ella continúa por defecto de la mayoría de las empresas, aun cuando
marcando la pauta. Cualquier estrategia y esfuerzo de sea grande la tentación de realizar una jugada en el
transformación debe estar basado en una apreciación lado opuesto. Aprenda una lección de los ferrocarriles,
profunda de las dinámicas del paradigma dominante. los cuales descubrieron que su negocio de pasajeros de
A menudo, la mejor manera de lograr una “destreza operaciones de volumen no era rentable, aunque apa-
manual” verdadera es establecer organizaciones sepa- lancaba buena parte de la infraestructura pagada por
radas y autónomas. Gracias a esto se logra mantener sus clientes de carga de sistemas complejos. Aprenda
a las dos manos a cierta distancia. Esto es lo que hace también de cómo IBM se desprendió, en 2004, de su
General Electric con sus negocios de bombillas eléctri- negocio de computadoras personales de operaciones
cas y motores de aeronaves; lo que Johnson & Johnson de volumen, una línea de productos que compartía cos-
hace con sus divisiones de equipos médicos y bienes tos de componentes con sus ofertas de sistemas com-
de consumo empaquetados; lo que Cisco hace con sus plejos, pero que era incompatible operacionalmente
negocios de redes para empresas y consumidores; y lo con el compromiso corporativo de brindar soluciones
que Canon hace con sus negocios de lentes industriales a clientes de empresas. En ambos ejemplos, cuando los
y cámaras fotográficas para el consumidor. Dicho eso, beneficios provenientes de la amplitud de la categoría
nuestros modelos sugieren que con el tiempo, en cada se compararon con los beneficios derivados del compro-
caso, los resultados financieros eventualmente se incli- miso con un solo motor de creación de valor, el último
narán hacia un lado o el otro de la balanza, y la corpo- prevaleció.
ración tenderá a inclinarse permanentemente hacia ese Aunque las empresas que persiguen modelos opues-
lado. La estructura de empresa del tipo holding todavía tos inevitablemente compiten en los márgenes, nunca
podrá mantenerse, pero la mano prevaleciente deter- pueden competir directamente por el corazón del ne-
minará el curso de las futuras decisiones de inversión. gocio del otro. Sin duda, a medida que buscan un cre-
Nokia y Canon, por ejemplo, parecen destinados a un cimiento de mercado adicional, invaden los territorios
futuro cada vez más orientado al volumen, GE y J&J, en del otro y a menudo se producen rencillas. Sun se irrita
cambio, parece que avanzarán con una orientación a la con Microsoft, eBay amenaza a Christie’s, Linux desafía
complejidad. a Windows. Pero todas estas situaciones son amagos.
La única opción para las empresas que no adoptan Ninguno de los modelos puede desplazar de verdad al
una relación de empresa del tipo holding con sus diver- otro porque, si alguna vez se tratara de conquistar la
sos modelos de negocios, es prestar una atención cuida- capital del otro, no tendría lo necesario para ocuparla.
dosa a las transferencias entre los procesos de sistemas Lo más que pueden hacer los modelos es pelear por las
complejos y operaciones de volumen. Una falla típica fronteras de la zona desmilitarizada que los separa.
ocurre cuando la mano dominante de la organización Ahora bien, no seamos demasiado arrogantes en esto:
dicta comportamientos inapropiados a la otra mano existe mucho dinero por ganar al adquirir participación
y luego se queja por la incapacidad de ese grupo de de mercado en una zona desmilitarizada. De hecho,
cumplir con los estándares. Desde luego, el problema toda la estrategia de operaciones de volumen es hacer
es que los estándares están sesgados hacia la mano do- crecer mercados mediante la ocupación sistemática de
minante. espacios ocupados originalmente por empresas de sis-
Si usted puede manejar con éxito el tomarse las temas complejos. Y para las empresas de sistemas com-
manos en su cadena de valor, es probable que tenga una plejos, la capacidad de resistir ante estas incursiones y
ventaja competitiva real. Al descubrir formas verdade- de postergar lo inevitable puede constituir una gran
ramente imaginativas para hacer que las transferencias diferencia en la rentabilidad de una oferta. Es cierto que
difíciles sean eficaces, puede que logre habilitar tiem- la pregunta nunca es si usted va a capitular, sino cuándo,
pos de ciclo más rápidos y procesos de negocios menos pero literalmente miles de millones de dólares en ingre-
onerosos para sus clientes, así como una mayor escala- sos y utilidades todavía dependen del momento, y las
bilidad y adaptaciones más rápidas para satisfacer las compañías de sistemas complejos más exitosas se espe-
demandas del mercado. Sin embargo, una apuesta más cializan en pelear eficaces acciones en la retaguardia.
segura es seguir ocupando una sola mano internamente Aun así, el proveedor de sistemas complejos astuto no
y asociarse externamente para los servicios requeridos se aferra a sus categorías del pasado, en vez de ello se
por la mano opuesta. Dadas las ubicuas y universales propone buscar nuevas condiciones para volver a iniciar
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11. La e s t rat e g i a y s u m a n o m á s f u e r t e
mantenerse al frente de la manada
¿Cómo sobrevive una empresa de sistemas complejos cuando de operaciones de volumen, como Peachtree y Great Plains.
la solución que ofrece se transforma en un commodity? No Mientras tanto, en el segmento superior del mercado, los pro-
lo hace transformándose en una empresa de operaciones de veedores de sistemas complejos fusionaron estos elementos
volumen. Nunca podrá sobresalir en ese juego, y no debería in- comoditizadores en un paquete de sistemas financieros, en
tentarlo. En vez de ello, debería renunciar a sus pretensiones en donde los beneficiarios principales fueron MSA y McCormack
la categoría actual y redesplegar sus activos un nivel más arriba & Dodge. Cuando eso comenzó a llegar a los proveedores de
en la jerarquía de sistemas. operaciones de volumen en PC, el lado de los sistemas comple-
Este salto vertical es posible por la misma comoditización jos incorporó la gestión de inventario y fabricación al paquete,
que la causa, a medida que el modelo de sistemas complejos y los grandes beneficiarios fueron ASK y Cullinet. Más tarde, se
usa el commodity de reciente creación como un componente agregó el procesamiento de pedidos, créditos y logística, para
habilitador para un sistema de orden más alto. De esta forma, conformar lo que ahora llamamos ERP y SAP y Oracle fueron
,
por ejemplo, al encontrarse con la creciente comoditización los grandes ganadores.
de las computadoras centrales, IBM está adoptando dos de sus Sin embargo, advierta que los distintos proveedores de siste-
elementos de comoditización más poderosos –el sistema ope- mas complejos alcanzaron importancia en transiciones de cate-
rativo Linux y las PC–, y los está usando como componentes de gorías distintas. De hecho, no es razonable esperar que el gana-
una supercomputadora de próxima generación, basada en un dor en cualquier categoría dada sea el ganador en la próxima
software de agrupamiento altamente complejo. De igual forma, generación; los ganadores se ven demasiado incentivados para
a medida que los PDA inalámbricos y los teléfonos inteligentes extender la antigua franquicia más allá de la fecha límite. Pero
se comoditizan cada vez más, empresas como HP Motorola y
, es razonable esperar que se mantengan en el juego, en algún
Symbol Technologies están buscando apalancarlos como com- punto del medio de la manada, y estén en el lugar preciso para
ponentes de un sistema computacional móvil, destinado a las colocarse a la cabeza en una transición subsiguiente. Mien-
empresas, para las aplicaciones de productividad de próxima tras Digital sobrepasó a IBM en las mini computadoras, IBM
generación. retomó la cabeza en computadoras personales. Similarmente,
A lo largo de múltiples generaciones de tecnología, surge un después de que Sun tomó la temprana ventaja en las estacio-
patrón de progresión cíclico, como se ilustra en el diagrama: nes de trabajo Unix, HP la sobrepasó en servidores de clientes
La curva sinusoide de línea negra traza los destinos de mer- Unix, pero pronto Sun retomó la delantera en computación por
cado del modelo de sistemas complejos; la curva roja, aquellas Internet habilitada por Unix.
del modelo de operaciones de volumen. Están desfasados en
180 grados en cualquier punto de la curva. En cada par de ci-
clos, las empresas de sistemas complejos realizan nuevos avan- Las operaciones de volumen comoditizan las
ces y capturan los primeros retornos, mientras que las compa- categorías creadas por los sistemas complejos.
ñías de operaciones de volumen las siguen para quedarse con
el valor residual.
Cada vez que se agrega una nueva capa a la jerarquía de sis-
temas, se introduce un nuevo nivel de integración, y comienza
un nuevo ciclo de mercado. Por ejemplo, en un tiempo, las
empresas adquirían software de libros de contabilidad separa-
dos de los paquetes de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
Los sistemas complejos responden con la
Cuando estos sistemas se transformaron en commodities,
creación de complejidad de siguiente nivel.
comenzaron a aparecer en las PC de empresas de software
todo el ciclo (vea el recuadro “Mantenerse al frente de cuándo deberíamos jugar a la ofensiva o a la defensiva.
la manada”). Incluso puede indicarnos oportunidades de ventajas
• • • competitivas que hayamos ignorado. Finalmente, y tal
El hecho de reconocer que las organizaciones poseen vez lo más importante, nos puede ayudar a comunicar
una mano preferente –una predilección profundamente de mejor forma lo que el negocio necesita lograr. En
arraigada ya sea por las operaciones de volumen o por realidad lo raro es que exista una empresa que no tenga
los sistemas complejos– nos puede ayudar a gestionar de disensos sobre sus fortalezas relativas y prioridades es-
forma más eficaz. Nos guía a maximizar sinergias donde tratégicas. La habilidad de usar una mano en términos
quiera que sean posibles las organizaciones de una sola organizacionales es un concepto que puede ayudar a los
mano y a tomar grandes precauciones cuando se re- equipos de gestión a remar en la misma dirección.
quiera un modelo mixto. Nos ayuda a efectuar mejores
contrataciones y a ser mejores socios. Nos puede decir Reimpresión r0512c-e
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