Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 3, Informática como recurso estratégico

CAPÍTULO 3.[*]

INFORMÁTICA COMO RECURSO ESTRATÉGICO:
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

La transformación organizacional con apoyo de informática es una de las formas como las em-
presas pueden tratar de atender el reto de la competitividad en un entorno cambiante y cada vez
más abierto en términos de condiciones de mercado. No se trata solamente de las empresas pri-
vadas y en sectores altamente competidos donde es importante considerar esta posibilidad. Inclu-
so el sector público y las empresas que permanecen aún en nichos protegidos deberán tomar en
cuenta esto, no porque la competencia directa lo exija, sino porque para sobrevivir van a tener
que ser más eficientes y eficaces atendiendo las necesidades del cliente. En un mundo con gran-
des posibilidades de información, permeado por tecnologías de información y de comunicacio-
nes, hay un público crecientemente informado e ilustrado, con mayores opciones locales, regio-
nales o globales y con mucho mejor criterio para saber qué puede pedir a cambio de lo que paga,
dentro de una oferta que excede la local. Por su parte, la así llamada “Modernización del Esta-
do”, en el caso colombiano, es una manifestación del requerimiento a gritos de la gente para ob-
tener mejores servicios. Por otra parte, la apertura económica y la educativa conllevan creciente
competencia en ambos ámbitos, con lo que se imponen productos y servicios que atiendan mejor,
a precios más convenientes y bajo condiciones razonables (garantía, calidad, servicio...) los re-
querimientos de los clientes.

*
Tomado de Galvis, AH (1997). Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 3 “Informática como recurso es-
tratégico: Análisis de oportunidades”, páginas 63 a 81. Bogotá: Universidad de Los Andes, Departamento de
Ingeniería de Sistemas y Computación, Programa de Gerencia Estratégica de Informática (mimeografiado)

La gran pregunta es cómo hacerlo? Cómo ganar ventajas competitivas sostenibles con apo-
yo de informática? Indudablemente no son los equipos y programas de computador los que otor-
gan esta condición: quien quiera que tenga el dinero los puede adquirir. Entonces, qué es?

Los capítulos 1 y 2 de esta obra ayudaron a dilucidar que alcanzar madurez informática,
haciendo de paso articulación e integración de las estrategias y procesos de negocio e informáti-
ca, es uno de los grandes retos a tomar en cuenta. Sin embargo, no por ser maduros, articulados e
integrados seremos exitosos, sino cuando todo esto apunte a estrategias competitivas que favo-
rezcan diferenciación de la compañía por parte de los clientes y proveedores, en busca de fideli-
dad y de relaciones de largo plazo. Y tales estrategias no son estándar, son en gran medida cir-
cunstanciales, con lo que exigen que la organización tenga flexibilidad para poder ser eficaz con
eficiencia dentro de las cambiantes condiciones del entorno.

En este capítulo centraremos el esfuerzo en el análisis de las oportunidades de negocio
que brindan distintas soluciones informáticas que están disponibles y que, ligadas oportuna y
debidamente a la estrategia de negocio, pueden ayudar a lograr esa ventaja competitiva que cada
quien busca. Como contexto tendremos tanto el sino de la globalización, así como las prediccio-
nes de quienes intentan ponernos al tanto de lo que hay en el horizonte tecnológico. Seguidamen-
te haremos una exploración de distintas oportunidades para competir en los negocios con apoyo
de tecnología, haciendo una caracterización somera de las tecnologías involucradas y de expe-
riencias documentadas sobre su uso. Los anexos 2, 3, 4 dejan a consideración del lector varios
casos colombianos de usos exitosos de transformación organizacional con apoyo de informática,
como complemento a lo expuesto en este capítulo.

CONTEXTO
Las oportunidades (o amenazas) que brinda la informática como recurso que puede apoyar las
operaciones y la estrategia de negocio dependen del contexto competitivo en que se mueve la
compañía y del aprovechamiento que haga de su capacidad tecnológica, organizacional y humana
para construir sobre ella. Es en el entorno propio de cada organización donde se pueden generar
y desarrollar nuevas estrategias, pero en el contexto global en el que todas se articulan.

COMPETENCIA DE TALLA GLOBAL

El escenario de la creciente globalización de la economía en que nos movemos ha traído consigo
no sólo mercados extendidos y con creciente apertura (nuevas oportunidades de negocio) sino
también un mayor número de empresas a la arena local, muchas de ellas líderes en su ramo a
nivel mundial, no sólo por la calidad de sus productos y servicios sino también por el know how
que han desarrollado y por las economías a escala que han logrado al estar concebidas como or-
ganizaciones globales, o al menos internacionales (nuevas amenazas para el negocio). Dice
Welch que para muchas grandes compañías "la globalización no es un objetivo sino un imperati-
vo, en la medida en que las barreras de mercado y geográficas son cada vez más irrelevantes" [ 1,
citado en 2].

La globalización ha cambiado las bases de la competencia. La lealtad de consumidores o clientes,
así como la de los proveedores y de las compañías con estos se han erosionado [ 3, 4, 5, 6].

Nadie garantiza que bajo condiciones de apertura económica el cliente siga siendo fiel a
los productos que tradicionalmente ha consumido o a los servicios que ha contratado durante la

Capítulo 3. Informática como recursos estratégico: análisis de oportunidades p. 64

vigencia de modelos económicos relativamente cerrados o proteccionistas. Cada vez está mejor
informado, pues las comunicaciones globales han hecho que el mundo cada vez sea más pequeño
en espacios y tiempos para divulgar las noticias o conocimientos generados (vivimos en una “al-
dea global”). Hay creciente oferta de productos o servicios de calidad, equivalentes o sustitutos a
los que son el negocio de la compañía, que cuentan con el debido soporte local y se ofrecen a
precios razonables.

En este contexto una empresa no se puede equivocar en la forma como atiende las necesi-
dades del cliente. Como dice O'Sullivan [ 7] hay siete pecados mortales corporativos que no se
pueden cometer, so pena de erosionar la lealtad del cliente o del consumidor final:

1. Inconsistente calidad del producto.
2. Respuesta lenta al mercado.
3. Falta de innovación, limitados productos competitivos.
4. Estructura de costos no competitiva.
5. Participación inadecuada de los empleados.
6. Deficiente servicio al cliente.
7. Insuficiente asignación de recursos

Tampoco se puede asegurar que los proveedores sigan fieles a la compañía de siempre, to-
da vez que cabe ahora considerar una competencia extendida que, seguramente, estará interesada
en aprovisionarse a menor costo, con mayor rapidez o en mejor sintonía con su accionar, desde
que se garantice la calidad, y que querrá considerar las oportunidades existentes.

Ideas como las anteriores llevan a Firdman [ 8, p.6] a afirmar que todas las empresas, conce-
bidas como empresas virtuales, tienen los siguientes tres objetivos estratégicos, en orden decre-
ciente de importancia: calidad, medida como el grado de satisfacción total al cliente o al consu-
midor; flexibilidad, medida como el tiempo de reacción al cambio, y costo-efectividad, medido
como la rentabilidad de la compañía. Sin embargo, cada compañía interpreta estos objetivos en
su propio contexto. Quiénes son los consumidores y qué quieren ellos, en el corto, mediano y
largo plazo? Qué cambios importantes se esperan en el sector empresarial y en su contexto?
Cómo puede la compañía afectar y controlar tales cambios, a través de qué mecanismos? Qué
significa lograr costo-efectividad y cuál es la rentabilidad mínima esperada?

Las respuestas a preguntas como éstas llevan a considerar estrategias genéricas, como
competir a base de costos, diferenciarse por calidad, servicio, etc... o enfocarse hacia nichos de
mercado en los que se pueda competir con el nivel de costos y de diferenciación escogidos. Sin
embargo, para salir adelante es necesario concebir y poner en marcha estrategias particulares,
que son aquellas que resultan de tomar en cuenta el estado de la compañía (dónde está y a dónde
debería llegar para alcanzar los objetivos genéricos), los requerimientos de los consumidores
(actuales y futuros), la infraestructura del sector empresarial (fortalezas y debilidades de la com-
pañía relativas al sector, tendencias que pueden afectar la posición o participación de la compañ-
ía, alcance y potencia de las estrategias vigentes dentro de las que coexisten en el sector, ...), así
como el análisis de la competencia a través de inteligencia comercial. En este contexto las opor-
tunidades que brindan los sistemas y tecnologías de información y de comunicaciones pueden
jugar un rol decisivo.


ESCENARIO TECNOLÓGICO PARA LOS 90S

Cualquiera que sea la aproximación estratégica que adopte una organización, en el contexto
competitivo se vuelve muy relevante tomar en cuenta la prospectiva tecnológica.

En las dos últimas décadas se han hecho varias predicciones relacionadas con informática
y su rol en los negocios [ver una buena síntesis en 9].

En los 80s se hablaba de que las estaciones de trabajo serían tan comunes como los teléfo-
nos, que desaparecerían las diferencias entre los sistemas de oficina y los sistemas de usuario-
final, que las bases de datos y el poder de procesamiento serían cada vez más distribuidos, que la
inversión en informática para el negocio crecería significativamente, con mucho énfasis en la
integración de aplicaciones tradicionalmente disyuntas [ 10].

Aunque no todo esto se cumplió, muchas de las tendencias tecnológicas que se señalan pa-
ra el resto del siglo tienen que ver con los logros en algunas de estas previsiones y con las cam-
biantes fuerzas de mercado que han hecho repensar el modo de hacer los negocios.

El siguiente cuadro sintetiza lo que Benjamin y Blunt consideraban en 1990 los “elementos
críticos en tecnología informática para los siguientes diez años” [ 11].

ASPECTO PREDICCIONES PARA LA DÉCADA DE LOS 90s

Tecnología • El desempeño de la tecnología informática (memorias, microprocesadores, etc.) en com-
paración con el costo, tendrá un crecimiento de dos órdenes de magnitud, es decir, al
menos 100 veces o 1000 por ciento.
• Estará completa la red mundial de computadores †, con gran ancho de banda y un back-
bone de fibra que operará a un billón de bits por segundo y con conexiones remotas que
permitirán entre 10 y 100 millones de bits por segundo. Habrá un cambio radical en el
modo de vivir y trabajar; habrá nuevos servicios de entretenimiento y educación.

Arquitectura y • Cliente/servidor ‡ será la arquitectura tecnológica predominante. Esto simplifica la sepa-
estándares ración de la interfaz de los servicios provistos al usuario, al tiempo que facilita la separa-
ción funcional de tecnología y aplicaciones, con notorias economías de operación.
• Los estándares para interconexión e interoperabilidad de hardware y software mejorarán
significativamente. Las aplicaciones serán distribuidas y sobre muchas plataformas, con
lo que los programas deberán proveer interconexión e interoperabilidad.

Servicios • El correo electrónico § estará disponible en todas partes; integrará voz, gráficos y texto, al
tiempo que proveerá mecanismos amplios para trabajo cooperativo.

†
Autopista electrónica: Canal de comunicación con gran ancho de banda, por el cual pueden viajar a gran velo-
cidad muchos datos de diversa índole (voz, datos, señales de vídeo...)
‡
Cliente / servidor: Esquema de cooperación entre dos o más computadores entre los cuales se distribuye la
carga de procesamiento. En este esquema las máquinas cliente solicitan servicios a la máquina servidor.
§
Correo electrónico: Tecnología de información que permite implementar redes virtuales en las que fluyen y se
administran mensajes entre los participantes.


Aplicaciones • Estarán diseñadas y construidas pensando en modelos de negocios a gran escala. El
énfasis estará en diseñar aplicaciones robustas que se adapten tanto a las dificultades
operacionales del corto plazo como al cambio evolutivo.
• La implementación de aplicaciones será un punto crítico para las grandes organizaciones.
La seguridad y la integración serán factores decisivos.

Administración • Los ejecutivos a cargo de informática en las organizaciones tendrán que desarrollar
del cambio destrezas gerenciales y asegurarse que estas se articulan con las de la organización.

Tabla 3.1. Predicciones sobre TI/TC para la década de los 90s. Fuente: Benjamín y Blunt [ibid]

Difícilmente puede uno pensar que estas fueron predicciones de hace un lustro. Más parecen
documentación de lo que está sucediendo en la última mitad de los 90s. Y su impacto sobre los
negocios no está lejos de lo que autores como Keen [ 12] señalaron en su momento.

EJERCICIO SOBRE TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

1. En qué estadio de desarrollo está su compañía, desde cada uno de las perspectivas de Nolan?:

• Sistemas de información (aplicaciones):
• Planeación y control informático:
• Énfasis de la función sistemas:
• Cultura informática del usuario:

2. Cómo clasificaría la informática en su organización?. Use esta lista para decir SI o NO

• Los equipos centrales de informática son de alto desempeño
• Usamos INTERNET para apoyar estrategias de negocio
• Se tiene una INTRANET para apoyar labores de la compañía
• Cliente/servidor es la arquitectura en la que están las aplicaciones distribuidas claves
• Hay interoperabilidad e interconexión entre aplicaciones en múltiples plataformas
• Nuestros clientes tienen (y mantienen) una buena cultura informática
• Nuestros clientes y nosotros participamos en redes virtuales **
• Usamos tecnologías de información (TI) para apoyar intensamente labores de oficina (correo
electrónico, agenda-electrónica ††, etc.)
• Usamos TI para apoyar trabajos cooperativos claves (Workflow ‡‡, Groupware §§...)
• Las aplicaciones claves están pensadas para negocios en gran escala
• Hay integración entre las aplicaciones (al menos: BD integrada, interfaces H-M únicas)
• Podemos garantizar seguridad en los datos y en el sistema

**
Redes Virtuales: Sistemas de intercomunicación apoyados en tecnología que permiten interactuar a personas
que deciden hacerlo, aunque no estén físicamente cerca, ni temporalmente sincronizadas
††
Agenda electrónica: Tecnología de información que permite implementar redes virtuales en la que se manejan y
negocian compromisos entre los participantes.
‡‡
Workflow: Tecnología de información que permite implementar redes virtuales en las que se manejan procesos
bien definidos, con flujo de documentos y de mensajes y con control de eventos en el proceso.
§§
Groupware: Tecnología de información que apoya labores que requieren participación de varios especialistas
en una misma actividad y en las que se comparte el objeto de trabajo, se mediatiza la interacción y la máquina
controla eventos de interés común


• Los ejecutivos de informática tenemos un alto conocimiento de la compañía
• Los técnicos de informática entendemos el negocio de nuestros clientes

Dese un punto por cada aspecto en que su organización cumple con las tendencias. Si alcanzó
siquiera 10 puntos, está sintonizado. Si tiene menos de 6, algo esta mal: o las tendencias se equi-
vocan de cabo a rabo, o hay que revisar lo que se hace en la parte técnica o gerencial de informá-
tica.

3. Compare sus diagnósticos 1. y 2. Son coherentes los resultados?

IMPACTO DE LA INFORMÁTICA EN LOS NEGOCIOS DE LOS 90s

Señala Keen [ibid, p.1] que para la mayoría de las firmas que aparecen en Fortune 1000 y para
aquellas que aparecerían en Fortune 100.000, sería imposible definir estrategias efectivas que no
estuvieran apoyadas significativamente en tecnologías de la información. Se han vuelto interde-
pendientes la calidad del negocio y la calidad de los servicios de información.

En soporte de lo dicho antes, enumera Keen [ibid, p.2-9] las siguientes siete realidades de
ciertos negocios en los años noventa:

1. Entre el 25% y 80% del flujo de dinero de las compañías se procesa electrónicamente, con
apoyo de cajeros automáticos, tarjetas con banda magnética, telecomunicaciones, autoriza-
ciones en línea, bases de datos. Esto redunda en mejor servicio al cliente, así como en au-
mento en la eficiencia de la compañía.

2. Se está imponiendo el intercambio electrónico de documentos *** entre compañías (en
inglés, EDI, Electronic Data Interchange). A través suyo se sustituyen los documentos en
papel y su lento trámite manual, por transacciones electrónicas entre computadores de
clientes o de proveedores y los de la compañía. Esto permite reducir las tasa de error en
pedidos o despachos, mejorando el servicio; al mismo tiempo, genera ventajas ligadas a
conocer en tiempo real la demanda efectiva en los puestos de ventas o poder consultar el
plan de producción efectivo en una fábrica, lo que permite hacer reposición de inventarios
justo a tiempo, así como direccionar las promociones o hacerles seguimiento. Este tipo de
interacción apoyada con información permite disminuir el volumen y costo de los inventa-
rios del cliente y de la compañía, al sincronizar las operaciones entre cliente-compañía o
compañía-proveedor mediante sistemas de aprovisionamiento que son operados con filo-
sofía de trabajo justo a tiempo.

3. Los puntos de venta y el pago electrónico son elementos obligados en todo sistema tran-
saccional de procesamiento de información. Los sistemas de intercambio electrónico de in-
formación se quedan cortos si no se toman en cuenta estos elementos. Buena parte de sus
ventajas tienen que ver con la oportunidad, exactitud y prontitud con que se procesan tran-
sacciones mediante el uso de código de barras, o mediante el pago de nóminas o servicios
directamente del empleador al empleado o de los usuarios del servicio a la compañía que
lo presta. Uno de los imperativos modernos es reducir el tiempo y el inventario, con lo que

***
Intercambio electrónico de documentos (en Inglés, EDI Electronic Data Interchange): Tecnología de informa-
ción que sirve para realizar transacciones remotas que tienen valor comercial, entre procesos apoyados por sis-
temas computacionales.


los pagos justo a tiempo deben seguir a los inventarios justo a tiempo. El manejo de dinero
electrónico tiende a ser un estándar en la vida moderna.

4. La tecnología de imágenes es una necesidad operacional. Con su apoyo se lee, almacena,
recupera, mueve y despliega electrónicamente cualquier clase de documento. Esto reduce
la burocracia ligada al uso de documentos en papel, reduce el espacio físico, aumenta la
eficiencia en tiempos de respuesta y reduce los costos de operación.

Los sistemas de trabajo cooperativo (apoyados en uso de redes de computadores con las
que se crean redes virtuales) y los de control del flujo de trabajo (en inglés, Workflow) o de
soporte al trabajo de grupos informados (en Inglés Groupware) articulados con procesa-
miento de imágenes, generan cambios culturales importantes para flexibilizar la organiza-
ción y empoderar a sus miembros (i.e., aprovechan el poder que tienen con apoyo de in-
formación valedera y oportuna). Se considera que este tipo de tecnología será tan común
como los teléfonos y como lo están siendo los computadores.

5. Las compañías estarán ligadas directamente a sus principales proveedores y clientes me-
diante asociaciones electrónicas. Como fruto de las oportunidades mencionadas anterior-
mente, muchas compañías escogerán a sus asociados sobre la base de la calidad y confiabi-
lidad de los servicios de información y de la facilidad con que puedan interconectar sus
sistemas de información. Los conceptos de BD distribuidas ††† y BD multimedia ‡‡‡ toman
gran importancia en este dominio.

6. La reorganización será frecuente, no excepcional, en un mundo en cambio constante. De
este modo, los cambios en las operaciones requieren que la información, las comunicacio-
nes y los sistemas de procesamiento se puedan adaptar fácilmente. La flexibilidad de la
arquitectura de las tecnologías de información determina la flexibilidad de la base organi-
zacional.

7. Será creciente la independencia de lugar para trabajar. Las compañías están reconociendo
las oportunidades que conlleva traer el trabajo a la gente en vez de lo contrario, así como
localizar la fuerza laboral sobre la base de costo, calidad y facilidad de comunicación. De-
ntro de este contexto, las tecnologías de información y de comunicaciones pueden ser una
nueva fuente para obtener ventajas competitivas. La realidad virtual §§§ y los sistemas mul-
timedia interactivos son de las oportunidades más interesantes de explorar en el dominio.

Dice Keen que todas estas realidades de los noventa son un reto para la gerencia. Son una
oportunidad competitiva para las firmas que se muevan rápida y efectivamente y una amenaza
para quienes no las tomen en consideración. Ninguna de estas oportunidades es fácil de imple-
mentar; en su mayoría conllevan cambios organizacionales complejos, exigen cuidadoso análisis
de las prioridades del negocio, demandan lograr sintonía entre los elementos de la compañía y
tienen asociadas decisiones técnicas complejas.

†††
Bases de datos distribuidas: Colecciones organizadas de datos que realmente están dispersas pero que se pue-
den consultar y utilizar como si estuvieran físicamente juntas.
‡‡‡
Bases de datos multimedia: Colecciones organizadas de datos con información multimedia
§§§
Realidad virtual: Ambientes interactivos en los que la percepción es muy cercana a la que se logra en una
situación real, pero que es generada por dispositivos tecnológicos que estimulan la visión en 3 dimensiones,
usualmente con entorno multimedia, así como el oído y el tacto.


Podría una empresa de nuestra era que desee sobrevivir en mercados crecientemente abier-
tos hacer caso omiso de perspectivas tecnológicas como las antes mencionadas? Si no las percibe
como una oportunidad, tarde o temprano estos factores se le convertirán en una amenaza.


ESTRATEGIAS DE NEGOCIO APOYADAS EN OPORTUNIDADES
INFORMÁTICAS

El programa de investigación que adelantó el Sloan School de MIT junto con la industria y el
gobierno, sobre Administración en los 90s [ 13, 14] dejó en claro que la innovación, uno de los
elementos centrales en las estrategias competitivas, responde a cambios en el mercado y en la
tecnología (ver figura 3.1). A mayor velocidad de cambio en cualquiera de las fuerzas comple-
mentarias, mercado y tecnología, mayor la presión que tienen las firmas para ser innovadoras.

TECNOLOGIA

Oportunidades Avances en
tecnológicas tecnología

Innovación

Necesidades Nuevos productos
de mercado y servicios
Cambios
socio-políticos MERCADO
Tiempo

Figura 3.1 La innovación como respuesta a los cambios en el mercado y en la tecnología. Tomado de [14, p. v].

Para marcar el ritmo de la dinámica de cambio en los mercados, la administración tiene
que ser innovativa y desarrollar nuevos productos y servicios. Este proceso responde a dos fuer-
zas que se desarrollan paralela e independientemente, pero que se interligan a través de innova-
ción. La tecnología es un recurso al que se puede echar mano en este proceso, al tiempo que se
convierte en un inductor del cambio. Cómo aprovecharlo? Qué opciones hay y qué requerimien-
tos tienen asociados? Cómo crear diferencia con apoyo de tecnología?

En este proceso de innovación, de generación o de revisión de estrategias, de agregar va-
lor, que son maneras complementarias de repensar el negocio con o sin apoyo de tecnología, es
útil considerar lo que puede ser una empresa virtual y los distintos tipos de soportes informáticos
que cabe articular e integrar en ella.


Proceso N

Distribución
Proveedores

Producción

Clientes
Aplicaciones que

Ventas
agregan valor
al negocio

Proceso 1

Datos, mediciones, incentivos/recompensas
Infraestructura
Metas
Lógica
Visión

Repositorios de información
Infraestructura
Física
Infraestructura tecnológica

Figura 3.2. Cadena de valor de una empresa virtual y los tipos de soporte informático. Adaptado de [15, p. 140]

En una empresa madura informáticamente es probable que se den los tres tipos de soporte
que muestra la figura 3.2: infraestructura física y lógica, más aplicaciones que agregan valor a las
distintas unidades estratégicas de negocio y que van articuladas a las transformaciones sucesivas
de los distintos productos o servicios.

La infraestructura física en empresas maduras seguramente utiliza una arquitectura de in-
formación, computación y de comunicaciones integrada, a través de la cual es posible compartir
datos consistentes e información útil para el desarrollo de las distintas transacciones del negocio,
que son el corazón de la infraestructura lógica que orienta y soporta la acción de la compañía.
Sobre esta infraestructura es posible construir aplicaciones que agregan valor a lo que se brinda
al cliente y que son la base para crear diferencia en la oferta de productos o servicios.

Alcanzar cuando menos “integración”, ojalá “madurez” informática, es quizás la base para
implementar la primera y más fundamental de todas las estrategias apoyadas en informática: or-
ganizaciones informadas, un concepto introducido por Benjamin y Scott Morton [15] y que ha
mostrado ser fundamental en el proceso de transformación organizacional con informática, toda
vez que lograrla exige sacudir no sólo la estructura tecnológica, sino particularmente la de proce-
sos y responsabilidades en ellos

A partir de esta estrategia cabe considerar otras complementarias, como por ejemplo las
propuestas por Ives [ 16] de cara al reto de la globalización: compartir preparación y experticia de
los recursos humanos; reducir el riesgo financiero de las inversiones que realiza la compañía;
llevar a cabo operaciones flexibles y racionalizadas en cada una de las unidades de negocio; ase-
gurar la calidad en cada uno de los elementos de la cadena de valor de productos o servicios
ofrecidos; fortalecer integración hacia adelante con clientes y hacia atrás con proveedores, a mo-
do de alianzas gana-gana; atender con eficiencia necesidades de los distintos tipos de clientes -
corporativos e individuales.


ESTRATEGIA 1. ORGANIZACIONES INFORMADAS

Muchas organizaciones han tenido que “madurar” informáticamente como base para apoyar su
estrategia competitiva en uso de información y de tecnologías de información y de comunicacio-
nes para el negocio. En el contexto internacional y colombiano pueden citarse muchos casos
donde esto ha sido un factor diferenciador frente la competencia. En nuestro contexto cabe citar
el caso de Ospinas y Compañía S.A. (ver anexo 6), donde se apropió y comparte institucional-
mente el conocimiento relevante al quehacer de la compañía (que tradicionalmente era privativo
de las personas que desarrollaban los proyectos) mediante la creación de una bodega de informa-
ción corporativa (Data Warehouse **** [ 17]) útil para apoyar el modelo empresarial, sumada al
desarrollo de una creciente cultura informática a todos los niveles y ámbitos de la compañía; esta
condición fue crítica para el uso efectivo de la información en la organización con apoyo de las
herramientas de productividad (hoja de cálculo, manejador de base de datos, procesador de texto)
y de trabajo colaborativo (e-mail, agenda electrónica) disponibles a todos los funcionarios.

Organización tradicional Organización informada

Ejecutivo
mación

n Ejecutivo
Infor-

Base de datos ió
ac
rm
fo

Consejo
In
Supervisor 2
Control

Proceso
Supervisor 1
Trabajador
Trabajador
Control

Proceso Producto

Producto
Figura 3.3 Sistemas de control: organización tradicional Vs organización informada. Tomado de [15, p.141].

Desarrollando la idea de Zuboff [ 18] sobre producir cambios revolucionarios en los pues-
tos de trabajo y en los procesos de control dentro de las organizaciones que aprovechen plena-
mente las ventajas de la informática, Benjamin y Scott Morton [15] introdujeron la idea de la
“organización informada”, la cual se ilustra en la figura 3.3 y que describen en los siguientes
términos:.

****
Según Hurtado (op.cit.) tres conceptos diferencian las aplicaciones operativas de las basadas en una Data
Warehouse (DWH): los DATOS: en las primeras son detallados, de pocos períodos y con temporización opcio-
nal, mientras que en las segundas son detallados, de muchos períodos y temporizados; la ORIENTACIÓN: las
primeras buscan desempeño operacional (2 segundos por transacción), las en DWH facilidad de consulta (1
min, 3 horas, pero que la consulta sea fácil); MODELO DE DATOS: relativamente estático Vs dinámico.


En la “organización informada” los trabajadores tienen acceso a toda la información que es ne-
cesaria para llevar a cabo sus trabajos y están empoderados para llevar a cabo tareas que tradicional-
mente estaban reservadas a los supervisores. Como se muestra en la figura, la base de datos corporativa
es una fuente ecualizadora de conocimiento para todos los miembros de la organización, [cada uno con
vistas según su función].

Los trabajadores deben ser educados para tomar buenas decisiones apoyadas en información y
reentrenados para consultar los procesos de trabajo a través de modelos computacionales. Los ejecuti-
vos, por su parte, deben cambiar su orientación, pasando de ser controladores a ser consejeros. Los ad-
ministrativos intermedios [supervisores] tienen que ser reeentrenados, cuando no eliminados de las or-
ganizaciones [al achatarse las estructuras funcionales].

ESTRATEGIA 2: ARTICULACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El recurso humano es un factor clave de éxito en toda compañía. A medida que el flujo de infor-
mación reemplace el flujo de materiales en la producción de bienes, las firmas que deseen parti-
cipar en la globalización se verán abocadas a compartir electrónicamente los valiosos recursos
humanos con que cuentan, a escala global. Esto, además de dar ubicuidad a personas claves -
quienes a través de medios electrónicos están asesorando o participando a la vez en distintos
proyectos geográficamente dispersos resuelve en parte el de por sí complicado problema de los
costos, tiempos y espacios para concertar las reuniones presenciales de personas claves con la
periodicidad y urgencia que exigen los proyectos.

Invertir en información sobre el perfil de los empleados, crear facilidades de intercomuni-
cación audiovisual interactiva †††† (p.ej., video-conferencias, teleconferencias); incrementar los
servicios de correo con sistemas electrónicos multimediales (información digital y multimedial,
voz, imagen), poner a disposición multimedios interactivos ‡‡‡‡ o micromundos interactivos §§§§
relevantes, pueden proveer los mecanismos para localizar y engranar estos recursos. En tales
ambientes cabe crear redes virtuales en las que los miembros de grupos de trabajo que están rela-
cionados con un mismo proyecto pueden estar dispersos geográficamente y compartir su experti-
cia mediante comunicación sincrónica o asincrónica, sea a través de mensajes entre personas,
participación en grupos de interés, foros de discusión abiertos o cerrados, así como mediante el
uso de ambientes colaborativos o cooperativos. La creación de autopistas electrónicas y de servi-
cios de valor agregado sobre ellas favorece que se organicen tales redes virtuales de personas que
comparten inquietudes, problemas o ámbitos de trabajo similares y que están dispuestas a inter-
cambiar sus ideas con apoyo de tecnología.

El proceso de innovación de productos y servicios cuando se apoya en tecnologías como
las antes mencionadas, así como en el uso de agentes inteligentes (para indagar en bases de datos
distribuidas), o de otros navegadores o exploradores de información, ve reducido los ciclos lar-
gos de tiempo tradicionalmente tenía, al tiempo que potencia su efectividad. Esto otorga ventajas
competitivas. El estudio de tecnologías, productos, tendencias de mercado y del consumidor pue-
den hoy en día verse apoyadas en el uso de servicios de información especializados a través de la

††††
Comunicación bidireccional audiovisual: Conversación apoyada por medios electrónicos que permiten interac-
ción visual y sonora sincrónica en el tiempo
‡‡‡‡
Multimedios interactivos: Programas de computador cuya forma de comunicación hombre-máquina explotan a
plenitud las capacidades de estimulación múltiple y bidireccional que ofrece el computador (gráficos, anima-
ciones, sonidos, voz, efectos)
§§§§
Micromundos interactivos: Modelos interactivos reducidos de lo que se desea explorar, en los que se puede
hacer conjeturas y someterlas a prueba, es decir, vivir la experiencia y aprender a partir de ésta


red, realizando alianzas estratégicas con entes especializados en I+D de punta para sectores de
interés o con proveedores de tecnología relevante, participando en eventos virtuales especializa-
dos en el área de interés -p.ej., foros o conferencias virtuales especializados, todo esto sin tener
que ausentarse del lugar de trabajo más tiempo del que consume asistir a las reuniones que sirven
de catalizadoras al proceso de innovación, que podrán estar precedidas y seguidas por valiosos
intercambios no presenciales.

La simple utilización de correo electrónico está demostrado que impacta la estructura or-
ganizacional. Estudios indican [ 19] que el e-mail genera efectos positivos en los patrones de co-
municación y otros aspectos organizacionales, tales como: proliferación de información de diver-
sa índole en menor tiempo, así como mejorar la administración de grupos de trabajo al proveer
mejor información, verificar fácilmente procesos, programar actividades, incrementar el campo
de acción de los jefes y flexibilizar las estructuras y sistemas de control. Otros estudios [ 20]
muestran que los mensajes electrónicos incrementan las comunicaciones laterales, es decir aque-
llos que de otra forma no se hubieran dado (Normalmente comienzan con “sabe alguien ..”? y se
envían a muchos usuarios), al tiempo que mejoran la comunicación entre todos los niveles, redu-
ciéndose la necesidad de mantener los mandos medios debido al rápido acceso que el superior
puede hacer sobre información en formato entendible. Con el e-mail pueden emerger otras es-
tructuras, como la de estrella, donde los grupos se comunican con el centro y no con otros, o los
grupos pequeños se comunican con los grupos grandes y no con otros pequeños. Desde este pun-
to de vista el e-mail refuerza el control de la organización.

En lo que respecta a tecnologías para soporte a toma de decisiones en grupo, algunos de
los primeros estudios [ 21] muestran que las tecnologías de información y de comunicaciones
mejoran estos procesos respecto a los cara a cara, porque los mensajes computarizados son en
texto plano, no se ven afectados por idiosincrasias personales o habilidades sociales de los parti-
cipantes, que usualmente afectan la dinámica de grupo. El uso de la red induce a los participantes
a hablar más francamente y en igualdad de condiciones. Por otra parte, los grupos en la red gene-
ran más propuestas de acción que los tradicionales, ya que la gente revela más información, ex-
presa más opiniones e ideas. Las discusiones abiertas y en grupo también tiene sus efectos nega-
tivos, como que las discusiones sin moderador pueden ser tan largas como se quiera (no necesa-
riamente convergen), puede haber abusos en el envío de copias de mensajes a mucha gente (no
tiene costo hacerlo), se pueden dar opiniones extremas y demostrar mayor agresividad los parti-
cipantes que cuando se sientan juntos a conversar.

ESTRATEGIA 3: REDUCCIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS

El manejo del flujo de efectivo y de las inversiones es un facilitador importante para el éxito en
los negocios. En operaciones no centralizadas se requiere coordinación entre quienes administran
los portafolios y proyectos de una compañía; en particular en lo que se refiere al manejo del flujo
de caja que permite el cumplimiento de compromisos financieros, la compra de bienes o servi-
cios, apoyado en la recuperación eficiente de cartera, así como en la generación de nuevos recur-
sos ligados a la reinversión de los existentes.

Un sistema de Cash management busca optimizar el flujo de efectivo, la inversión produc-
tiva de los excedentes de liquidez y la disminución de los costos asociados con los procedimien-
tos de recaudo y pagos. La columna vertebral de un sistema de esta naturaleza es la cuenta única
nacional, que hoy ofrecen la mayoría de los bancos y corporaciones de ahorro y vivienda, entida-
des con muy buenos avances tecnológicos aprovechables por las organizaciones que desean in-
formación financiera en tiempo real.


Indica Villarreal [ 22] que en la práctica un sistema de administración de efectivo implica
una estación de trabajo conectada con el computador central de la institución financiera y un
programa que permite obtener información, en tiempo real, sobre el movimiento de cuentas, ad-
ministración de recaudos, concentración de fondos, inversión productiva de excedentes tempora-
les, pagos y desembolsos, así como supervisión y control financiero. De esta manera, es posible
saber el saldo real de cada cuenta, así como los pagos que ha recibido o que tiene que hacer la
empresa, con proyección de recaudos y de desembolsos, pudiendo tomar decisiones sobre la
inversión productiva de excedentes de tesorería dentro de las alternativas disponibles.

Las bases de datos integradas del sector financiero, así como las redes, nacionales e inter-
nacionales, ligados a los sistemas de manejo de efectivo y de tesorería de la organización, juegan
un papel importante en el desarrollo de esta estrategia.

La administración del riesgo en estos casos no es una función que se deje preprogramada y
a cargo del sistema computacional, sino que es parte de los sistemas de apoyo a la toma de deci-
siones (DSS Decision Support Systems *****) que se ponen a disposición de los ejecutivos. Por esta
razón un sistema de manejo de efectivo cuenta con funciones de análisis de sensibilidad (qué
pasa si..) y con función de búsqueda de objetivos (qué valor debe tener una variable -o grupo de
ellas para lograr que..), además de las funciones de análisis financieras usuales.

ESTRATEGIA 4: OPERACIONES FLEXIBLES Y RACIONALIZADAS

Surgen muchas interdependencias funcionales intra- e inter-compañías por la necesidad de lograr
producción flexible y racionalizada. En las operaciones racionalizadas diferentes unidades cons-
truyen diferentes partes del mismo producto, basados en disponibilidad de destrezas, materiales y
en un clima favorable de negocio. Las operaciones flexibles se mueven de un país a otro, en res-
puesta a fuerza laboral, materia prima o gente preparada.

Para hacer este tipo de operaciones es indispensable contar con sistemas y tecnologías de
información que estén integrados electrónica e informáticamente y estandarizados en términos de
códigos, procesos y niveles de exigencia.

Las firmas que buscan producción globalmente dispersa, flexible y racionalizada, necesi-
tan articular sus sistemas de planeación de manufactura [ 23] (MRP II†††††) y con su apoyo sincro-
nizar procesos e inventarios, para lo cual deben hacer uso de bases de datos integradas, muchas
veces distribuidas, con la información requerida sobre cada uno de los elementos del sistema de
planeación, así como de sistemas de comunicación en tiempo real entre las plantas y sistemas de
aprovisionamiento y gestión de manufactura.

*****
Los DSS Decision Support Systems son sistemas interactivos que proveen modelos de datos y de decisiones que
apoyan situaciones no estructuradas o semiestructuradas. A diferencia de los Sistemas de Información Ejecuti-
vos, no tienen información valorada frente a criterios preestablecidos, dejan abierta la valoración a la interven-
ción y criterio del ejecutivo.
†††††
MRP II: Manufacture Resource Planning. El proceso de MRP II según Hurtado [op.cit.] se puede visualizar
como una simulación de la logística de una compañía manufacturera, que incluye como mínimo: (1) definición
de objetivos a nivel gerencial, mediante coordinación de las actividades de planeación de operaciones y ventas,
administración de la demanda y generación del plan maestro de producción, validado frente a la capacidad de
recursos críticos; (2) cálculo de requerimientos de materiales, tomando en cuenta los objetivos, las existencias
actuales y futuras de inventario y las políticas de producción; (3) ejecución del plan de materiales: rutas,
máquinas, control de e/s, requisiciones; (4) distribución de carga del plan de materiales entre las plantas y (5)
interfaces financieras y capacidad de simulación.


Así mismo, en estos casos en clave hacer uso de tecnologías para captura rápida de infor-
mación ‡‡‡‡‡ (p.ej, código de barras §§§§§, reconocimiento óptico de caracteres - OCR ******, recono-
cimiento óptico de marcas †††††† o de caracteres en tinta magnética ‡‡‡‡‡‡), en general, tecnología
para reconocimiento de patrones §§§§§§ y para dar seguridad ******* y exactitud a sistemas críticos
(p.ej., tarjetas de banda magnética †††††††, tarjetas de radio frecuencia ‡‡‡‡‡‡‡, tarjetas inteligen-
tes §§§§§§§, sistemas biométricos ********).

ESTRATEGIA 5: MANEJO DE LA CALIDAD TOTAL

A medida que las firmas hacen "benchmarking" contra estándares de "clase mundial" y que crece
la interdependencia entre operaciones locales e internacionales, toma fuerza el requerimiento de
hacer control total de calidad.

‡‡‡‡‡
Los sistemas de captura rápida de información permiten la identificación electrónica rápida, fácil, confiable y
efectiva de las características del objeto al que están asociados los identificadores. Evitan intervención humana
en la transcripción de información y hacen posible que la información asociada a lo que se ha decodificado,
llegue segura y rápidamente al computador
§§§§§
Según el IAC [op.cit., p.29] el código de barras es una tecnología eficiente para transferir datos codificados
sobre un producto físico o un embarque de productos, a un computador. Los datos contenidos en el símbolo del
código de barras pueden leerse y transferirse de forma automática por medio de un scanner o lector óptico al
computador, Se codifican usando normas internacionales EAN
******
OCR. Optical Character Reader, sistema que permite leer ópticamente caracteres visibles por el ojo humano y
que están impresos o manuscritos en documentos cuyo contenido interesa que sea manipulable diferencialmnte
en el computador.
††††††
OMR Optical Mark Reader, sistema que lee marcas reflexivas o identficables ópticamente, p.ej., respuestas de
selección múltiple o conteo de votos.
‡‡‡‡‡‡
MICR Magnetic Ink Character Recognition. Caracteres impresos con tinta que contiene partículas de óxido de
hierro magnetizadas, que pueden ser leídos por humanos y por máquinas que detectan impulsos mediante elec-
tricidad. Usados para identificar cheques y otros documentos.
§§§§§§
Tecnologías de procesamiento que permiten identificar y decodificar señales complejas que se perciben a través
de sensores.
*******
Los sistemas electrónicos de seguridad pueden estar asociados a algo que yo tengo (p.ej., una tarjeta de banda
magnética o una tarjeta que emite radio frecuencia), a algo que yo se (p.ej., la clave asociada al uso de una tar-
jeta) o a algo que yo soy (p.ej., un sistema biométrico que reconoce patrones de la retina, de la mano, del pul-
gar) y que están o bien almacenados en el sistema computacional o en sistemas con memoria editable, como
una tarjeta inteligente, como base para el contraste.
†††††††
Tarjeta de banda magnética: Tarjeta con una cinta de óxido que contiene información codificada en sus pistas
y que requiere de grabadores y lectores de puntos y guiones magnéticos. La tarjeta puede ser en PVC, poliester
o papel, dependiendo de su uso.
‡‡‡‡‡‡‡
Tarjeta de radio frecuencia: Tarjeta con una etiqueta con un pequeño transmisor-receptor adherida. Cuando
recibe la señal de un lector en la frecuencia adecuada, responde modulando la señal con su código de identidad.
Las llamadas etiquetas pasivas trabajan sin energía interna y trabajan con señales recibidas; las activas, por el
contrario, operan con baterías.
§§§§§§§
Tarjeta inteligente: Tarjeta que contienen un microchip insertado, utilizable para almacenar y recuperar infor-
mación del proceso o de la persona al que está asociado su uso, con verificador mediante clave o patrón bio-
métrico para autorizar su uso.
********
Sistemas biométricos: Sistemas que reconocen patrones biológicos únicos de cada ser humano, asociados a la
arquitectura de la retina, de la palma de la mano, de la huella digital, del tono y modulación de la voz. Se usan
como sistemas de máxima seguridad en procesos que lo ameriten.


Tecnologías de información y de comunicaciones como las mencionadas en la estrategia
anterior permiten hacer seguimiento a un producto defectuoso hasta el trabajador, máquina o
proveedor del caso. (p.ej., si un cliente recibe una talla o color no ordenado, el sistema con códi-
go de barras permite saber quién empacó el pedido, dónde se generó el problema).

Por otra parte, el monitoreo mismo a la demanda efectiva de los clientes, a partir de los
puntos de venta o de sistemas de distribución de producto, las líneas de comunicación abiertas a
los clientes o los sistemas de telemercadeo, el acceso de clientes y proveedores a los sistemas de
información e incluso a las bases de datos de la compañía, y otra serie de mecanismos de infor-
mación y de retroinformación con la empresa virtual permiten adecuar las ofertas a los requeri-
mientos.

Estrategias como las antes mencionadas, en particular la articulación de recursos humanos
a través de tecnologías colaborativas o cooperativas (v. gr., sistemas de mensajería electrónica,
de automatización -parcial o total- del flujo de trabajo, de soporte al trabajo grupal), así como los
mismos sistemas de automatización de oficinas †††††††† (v.g., basados en almacenamiento óptico
de información) o de procesos de producción (p.ej., apoyados en sistemas de MRP II), tienden a
favorecer una trabajo con crecientes niveles de excelencia, medidos en función de los estándares
acogidos por la compañía, usualmente de tipo internacional.

El cumplimiento de los estándares internacionales, como por ejemplo el ISO 9000, o 9001,
permiten competir en mercados globales, donde la calidad no sólo se certifica para el producto,
sino a lo largo de todo el proceso que subyace al mismo. Cumplir con las normas a precios y con
tiempos razonables de respuesta, puede ser la clave para ingresar y ser competitivos en mercados
globales. Las tecnologías de información y de comunicaciones pueden jugar un papel muy im-
portante en obtener este factor de diferenciación a costos razonables.

ESTRATEGIA 6: INTEGRACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES

La operación de empresas virtuales se halla muy ligada a lo que se considera integración electró-
nica con clientes y proveedores de la compañía. La premisa básica es que a todos interesa ganar
con este tipo de asociación en la que las tecnologías de información y de comunicaciones hacen
muy eficiente las relaciones comerciales mediante uso de sistemas de Intercambio Electrónico de
Documentos (EDI). Señala el IAC que “la transferencia de documentos estructurados, mediante
mensajes estándares ya convenidos, desde una aplicación de computador a otra, por medios
electrónicos y con un mínimo de intervención humana”[ 24, p.9] es lo que caracteriza el EDI.

De esta manera, se busca automatizar en la medida de lo posible el desarrollo de relaciones
comerciales entre los miembros de una empresa virtual, a partir del uso automático de documen-
tos electrónicos que se generan al darse un evento clave relacionado con los productos del pro-
veedor (descripción, precios, logística, empaques), órdenes de compra, avisos de despacho o de
recibo, facturas, remisiones, inventarios, datos y pronósticos de ventas, estado de cuenta, u otros
que se hayan convenido dentro del plan EDI.

Desde el punto de vista estratégico la integración que se logra con clientes y proveedores,
además de propiciar una relación estable y de largo plazo con los asociados de negocio, busca

††††††††
Automatización de oficinas: Uso de documentos electrónicos y de tecnologías de procesamiento que hacen
posible alta eficiencia en las labores de oficina. Usualmente está asociado al concepto de “oficina sin papeles”
(paperless office)


que cada quien obtenga ventajas al trabajar con inventarios reducidos, aprovisionamiento y pagos
justo a tiempo, monitoreo al desarrollo de la función comercial, así como economías de escala
ligadas a la automatización parcial de procesos comerciales.

EJERCICIO SOBRE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO APOYADAS CON INFORMATICA

1. Qué tan “informada” es su organización:

• En qué medida hay una arquitectura de información única a la que tengan acceso los distintos
estamentos con los privilegios del caso? Atiende esta arquitectura lo operacional, táctico y
estratégico?
• En qué medida hay empoderamiento de la gente para la toma de decisiones a partir de la in-
formación a la que tienen acceso? Qué rol juegan los ejecutivos en esto?
• En caso de que se dé la condición de ser “organización informada”: Cuáles son los efectos
(positivos/negativos) de esto?
• En caso de que no se dé aún cuáles son los obstáculos o factores que hacen que esta oportuni-
dad no se tome en cuenta (dirección, tecnología, costos, tiempo, cultura...)

2. Qué tantos “bits” y no “átomos” ‡‡‡‡‡‡‡‡ circulan por su organización:

• Qué SI/TI/TC se usan para mediatizar las relaciones entre las personas de su compañía?
• Qué procesos de la compañía han cambiado radicalmente con el soporte de estas tecnologías?
• En qué medida el uso de estas tecnologías ha agregado valor a lo que hace la compañía, desde
el punto de vista del cliente (interno y externo)?
• Cuáles han sido los factores claves de éxito en la incorporación de estas tecnologías?

3. Qué tanto valor agregan las SI/ TI/TC a la administración financiera?

• En qué medida está integrada la información financiera de la compañía?
• Qué SI/TI/TC se utilizan para apoyar las decisiones financieras y reducir los riesgos inheren-
tes?
• Qué aspectos positivos y negativos se han detectado en la apropiación, sintonización y utiliza-
ción de estas herramientas?

4. En qué medida los SI/TI/TC dan flexibilidad, eficiencia y eficacia a la compañía? En qué
medida los SI/TI/TC han permitido una operación con talla global?

• Cuáles procesos de la compañía han sido objeto de benchmarking o siguen estándares de cali-
dad internacional?
• Cuáles procesos se han repensado (reingeniería de procesos, mejoramiento continuo) con
apoyo de SI/TI/TC?
• Qué SI/TI/TC se utilizan para apoyar estos procesos? Cuál es su rol?

‡‡‡‡‡‡‡‡
Nicholas Negroponte indica en su libro “Being Digital” que en el presente y, cada vez más hacia el futuro, se
necesita “ser digital”, es decir, sacar provecho de la tecnología para llevar a cabo las labores que crean diferen-
cia en la vida de negocios y personal. Para destacar esta idea sugiere que lo que deben circular son “bits” (in-
formación digital) y no “átomos” (información cristalizada)


• En qué medida los procesos que cuentan con apoyo de SI/TI/TC se consideran flexibles, es
decir, en capacidad de atender con efectividad las cambiantes necesidades de los clientes o las
variaciones del entorno?
• La eficiencia operacional de los procesos apoyados en SI/TI/TC comparativamente a su esta-
do anterior muestra un mejoramiento significativo?
• En qué medida haber rediseñado tales procesos ha agregado valor a lo que hace la compañía
desde la perspectiva del cliente?

5. En qué medida los SI/TI/TC han permitido a la compañía comportarse como una organización
virtual?

• Se puede hablar de su compañía como una organización integrada informáticamente con sus
asociados, proveedores y clientes principales?
• Qué SI/TI/TC se han hecho esto posible?
• Qué procesos de esta compañía están articulados mediante SI/TI/TC?
• En qué medida se han mejorado las relaciones y la eficiencia operacional entre la compañía
misma y sus asociados, proveedores y clientes?
• Cuáles han sido los aspectos más positivos y negativos en este proceso?


REFERENCIAS

1 WELCH, J. Jr. (1991). Kiplinger's, Comments section, August 1991, p.22,

2 KIM, W.Ch. y MAUBORGNE, R.E. (1994). Making Global Strategies Work. Sloan Management Review, 34 (3), spring
1993, pp.11-27. Reimpreso en Datapro Computer Systems Analyst, Junio 1994. McGraw Hill, Datapro Information Services
Group.

3 NAIBIT, J., ABURDENE, P. (1991) . Megatendencias 2000: Diez rumbos para los años 90. Grupo Editorial Norma.

4 OHMAE, K. (1990). El poder de la triada. Panorama de la competencia mundial en la próxima década. McGraw-Hill.

5 OHMAE, K. (1992). El Mundo sin fronteras. Poder y estrategia en la economía entrelazada. McGraw-Hill.

6 YIP, G.S. (1993). Globalización. Estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional. Grupo Editorial Norma.

7 O'SULLIVAN, K.M. (1994) Designing a New Business Arquitecture & Engineer Infrastructure Solutions. Santafé de Bo-
gotá: Unysis de Colombia (mimeografiado).

8 FIRDMAN, H.E. (1993). Information Technology: From Strategic Vision to Action Programs. Capítulo 1 de Strategic In-
formation Systems: Forging the Business and Technology Alliance, Mc Graw-HIll. Reimpreso en Datapro Computer Sys-
tems Analyst, Junio 1994. McGraw Hill, Datapro Information Services Group.

9 Scientific American, September 1991.

10 BENJAMIN, R.I. (1982). Information technology in the 1990s: A long-range planning scenario. MIS Quarterly, June 1982,
pp.11-31.

11 BENJAMIN, R.I. y J. BLUNT (1993). Critical IT Issues: The next ten years. Datapro Computer Systems Analyst. McGraw-
Hill: CD-ROM April 1993

12 KEEN, P.G.W. (1991). Shaping the Future. Business Design through Information Technology. Harvard Business School
Press.

13 SCOTT MORTON, M.s. (editor, 1990). The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Trans-
formation. New York: Oxford University Press.

14 ALLEN, T.J. y M.S. SCOTT MORTON (editores, 1994). Information Technology and the Corporation of the 1990s: Re-
search Studies. New York: Oxford University Press.

15 BENJAMIN, B. y M.S. SCOTT MORTON. Change in Global Process and Infrastructure. En F. VOGT (editor, 1992). Per-
sonal Computers and Intelligent Systems: Information Processing, Vol 3. Amsterdam: Elsevier.

16 IVES, B. et al. "Global Business Drivers: Aligning Information Technology to Global Business Strategy" IBM Systems
Journal, 32 (1), pp. 143-161, Julio de 1993. Reimpreso en Datapro Computer Systems Analyst, Junio 1994. McGraw Hill,
Datapro Information Services Group.

17 HURTADO, F. (1996). Data Warehouse, Sistemas. Abril-Junio de 1996, pp. 10-24

18 ZUBOFF, S. (1988) In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New Yoprk: Basic Books.

19 WILBUR, S. (s.f.). Impact of electronic mail on organizational structure. Londres: University of London, Queen Mary and
westifield College.

20 FELDMAN, M. Electronic mail and weak ties in organizations. Office: Tecnology and People. Amsterdam: Elsevier Science
Publishing Co.

21 PRICE WATERHOUSE (1988). Price Waterhouse IT Review, 1987/1988. Londres: Autor, publications department.

22 VILLARREAL, J. (1992). Fundamentos en Finanzas. Universidad de Los Andes.

23 HURTADO, F. (1995). MRPII: Una evaluación crítica del proceso. Capítulo 14 de Seminario Internacional “Organizacio-
nes que aprenden usando estratégicamente tecnología informática” (Cartagena: Noviembre 16 al 18 de 1995; Universidad
de Los Andes, Grupo Delfos)

24 IAC de COLOMBIA (1994). EDI - Intercambio Electrónico de Documentos. Santafé de Bogotá: Autor.


Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 3, Informática como recurso estratégico

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 3, Informática como recurso estratégico

Más de Alvaro Galvis

Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 3, Informática como recurso estratégico