La aplicación de la filosofía Lean a la Gestión de Proyectos puede producir de nuestra gestión algo más que lo que se espera de nosotros y de nuestros proyectos. Consigue la máxima eficiencia con los recursos indispensables.

1. Nuevas técnicas para antiguos procesos
1MAYO DE 2011
ISMAEL RIUS GUMBAU - MBA
ARQUITECTO TÉCNICO – INGENIERO DE EDIFICACIÓN
PROJECT MANAGER CERTIFICADO IPMA-C
MASTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PROFESOR ASOCIADO ÁREA DE CONSTRUCCIONES ARQUITECTÓNICAS

2. Desde que se construyeron…
2

3. …hasta aquí.
3
¿Ha cambiado algo?

4. 4
Descartes
Causa-efecto
Pensamiento
mecánico
Realidad 1.0 – 2.0 – 3.0 ….

5. 5
Búsqueda de la máxima eficiencia
Producción en
masa

6. 6
Fordismo = Sistema de producción Push

7. 7
Crisis del petróleo del 73

8. 8
Descartes???

9. 9

10. 10
Qué es
LEAN?

LEAN 6σ
Value Stream Map
JustinTime

11. 11
Ser Lean es…
Cambio CULTURAL
MAS FLEXIBLES
MAS RAPIDOS
MAS EXACTOS
reducir los costos
PERMANECER / SOBREVIVIR
y ser mas competitivos en el mercado.

12. 12
 ”El cambio en la forma de fabricar e
incrementar la productividad es debido a
nuevos conceptos. La información y la
automatización son menos importantes que
las nuevas teorías de la fabricación, cuyo
avance es comparable a la llegada de la
producción en masa hace 80 años ".
 Peter Drucker, “The Economist”, pg 12,
November 3, 2001

13. 13
Magro
Esbelto
Sin
grasa
James P. Womack
Ballard Howell Koskela

14. Lean Project Management…
 ¿Dónde está el valor para
nuestro cliente?
 Eliminemos lo que no genera valor.
 ¿Nuestros equipos están
estructurados y asignados roles
y responsabilidades?
 Empowerment como base de
funcionamiento.
14

15.  ¿Nuestra estructura
organizacional permite ser
ágiles ante la incertidumbre?
 Cambio organizacional a
estructuras en red o trébol.
 ¿Aplicamos los sistemas de
calidad al día a día?
 Evitemos el cumplir la ISO una
vez al año.
15
Lean Project Management…

16. ¿Quien utiliza el pensamiento
LEAN?
16

17.  Sólo utilizan un modelo de avión, el Boeing 737-800.
 15 a 25 minutos entre aterrizaje y despegue.
 Tarjetas de embarque sin asiento asignado.
 No operan vuelos con escala.
 La tripulación duerme en su base.
 No utilizan fingers en aeropuertos.
 Flotas nuevas = menor coste de carburante.
 Mas vuelos cada día con igual tripulación y avión.
 Limitación de equipaje.
 Gran capacidad de pasajeros.
 Solo venden billetes a través de internet.
 Check-in on-line gratuito.
 No atienden reclamaciones.
17

18. 18
Sakichi Toyoda Shigeo Shingo
Taiichi Ohno

19. Técnicas base del sistema Toyota
 Just in Time
 Justo a tiempo
 Kanban
 Tarjeta o etiqueta
 Muda
 Despilfarro
 Heijunka
 Nivelado de la producción
 Andon
 Pizarra
 5 S
19

20. elementos base (2)
 Poka-yoke
 Evitar errores inadvertidos
 Jidoka
 Automatización inteligente
 Kaizen
 Mejora continua
20

21.  Gestión del trabajo.
 Establecimiento del flujo de producción.
 Mecanismos de control.
 Piramide 4P del modelo Toyota.
FILOSOFIA (PENSAMIENTO A LARGO PLAZO)
PROCESOS (ELIMINACIÓN DEL DESPILFARRO)
GENTE Y SOCIOS (RESPETO, RETOS Y
CONTINUA EVOLUCIÓN)
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS (MEJORA
CONTÍNUA Y
APRENDIZAJE)

22. Modelo LEAN
 El foco central del modelo Lean es la
identificación y eliminación de los desperdicios
en todos los procesos de la organización (tanto
productivos como administrativos).
 Herramientas que
ayudan a eliminar
todas las operaciones
que no le agregan
valor al producto,
servicio y procesos.

23. Objetivo
 Eliminación de despilfarros
 Construcción sin perdidas
23

24. Las estrategias del modelo LEAN.
 Reducir las actividades que no agregan valor.
(Pérdidas)
 Sólo del 3 al 20 % de pasos añaden valor y su parte de
tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 %.
 Origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza
inherente de producción en la construcción.
 Diseño concurrente.
 Reingenieria.
24

25.  Incrementar el valor del producto
a través de la consideración
sistemática de los
requerimientos del cliente.
 El valor se genera por la realización
de exigencias del cliente.
 Diseño de flujo sistemático, donde
los clientes sean definidos para
cada etapa.
25
Las estrategias del modelo LEAN.

26.  Reducir la variabilidad.
 Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme
siempre es mejor.
 La variabilidad, especialmente
de la duración de alguna
actividad, aumenta el volumen
de actividades que no agregan
valor.
26
Las estrategias del modelo LEAN.

27.  Reducir el tiempo del ciclo.
 Se refiere al tiempo requerido para que un material
atraviese parte del flujo.
 El principio básico es la compresión de los tiempos
de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones,
movimientos y esperas.
27
Tiempo
de Ciclo
Tiempo
del
Proceso
Tiempo de
Inspección
Tiempo de
movimiento hacia
la actividad
siguiente Proceso
Tiempo
de
Esperas
Las estrategias del modelo LEAN.

28.  Simplificar mediante minimización de los pasos,
las partes y la necesidad de conciliar información
y uniones.
 La complejidad misma de un producto o del
proceso aumentan los costos más allá de la suma
de los costos de sus partes individuales o pasos.
28
START
Tiempo de
Inspección
MATERIALS KNOWLEDGE
FLOWFLOW
INFORMATION
FINISH
Las estrategias del modelo LEAN.

29.  Incrementar la transparencia en
los procesos.
 La carencia de transparencia del
proceso aumenta la propensión a
errar, reduce la visibilidad de errores,
y disminuye la motivación para
mejorar.
 Se debe “hacer que el flujo principal
de operaciones de principio a fin sean
más visibles y comprensibles para
todos los involucrados“.
29
Las estrategias del modelo LEAN.

30.  Enfocar el Control del proceso al
proceso completo.
 Al subdividir la supervisión del
proceso, se genera incertidumbre en
los trabajadores.
 Para enfocar el control al proceso
completo es fundamental elegir los
proveedores y subcontratistas de
acuerdo con el compromiso con la
obra completa y no sólo con el
pedido individual.
30
Las estrategias del modelo LEAN.

31.  Introducir el mejoramiento
continuo de los procesos.
 Kaizen, filosofía japonesa del
Mejoramiento Continuo en general
(no sólo de los procesos) sino de
toda la cadena de valor.
 El trabajo en equipo y la gestión
participativa se constituye en los
requisitos esenciales para la
introducción de las mejoras
continuas en los procesos.
31
Las estrategias del modelo LEAN.

32.  Referenciar permanentemente
los procesos. (Benchmarking).
 El Benchmarking es un
estímulo útil para alcanzar la
brecha de mejoramiento.
32
Las estrategias del modelo LEAN.

33. Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction)
Filosofía:Filosofía: hacer cada vez más con cada vez menos,
identificando y eliminando pérdidas:
“todo aquello que genere costo pero no valor”
Esperas, viajes innecesarios, tiempo ocioso.
Exceso en consumo de materiales.
Trabajos rehechos (costo de la no calidad).
Costos de sobrecalidad.
Exceso de personal.
En la construcción…
¿qué se puede hacer?

34. Los flujos de procesos en la
construcción
 Construcción.
 Conjunto de procesos.
 Compuestos por flujos.
 Flujos de un proceso.
 Actividades que no generan valor.
 Significan hasta el 20-25 % del coste de todos los
procesos.
 Objetivo nº 1- eliminación de éstas
actividades.
34

35. Indicadores enfocados en los flujos:
 Pérdidas.
 Defectos, adaptaciones, errores, ordenes
de cambio…
 Valor.
 Grado de satisfacción del cliente final.
 Tiempo de ciclos.
 Ciclo principal y sus subprocesos.
 Variabilidad.
 Desviaciones del estándar.
35

36. Las pérdidas, la cadena de valor
y la logística
 Pérdidas en construcción … provienen
del mismo pensamiento centrado en la
visión de conversión: “Mantener la
presión intensa sobre la producción y
sobre cada actividad porque la
reducción del costo y la duración de
cada paso es la llave del
mejoramiento”.
 Los esfuerzos apuntan a reducir el
costo y la duración de la tarea que le
sigue o cambios en la secuencia de
trabajo.
36

37.  Si estos esfuerzos no solucionan el
problema, se recurre a negociar el
costo del programa si es posible.
 Todo esto oculta las pérdidas
generadas por la incertidumbre de la
finalización de alguna actividad
necesaria para continuar con nuestra
secuencia lógica planificada o la
llegada de recursos necesarios.
37

38.  Las pérdidas:
 Las pérdidas: objetivo eliminación del desperdicio.
 Las 7 “mudas”.
 Sobreproducción
 Defectos / Rechazos
 Inventarios
 Movimientos excesivos
 Procesos que no agregan valor
 Esperas
 Transportes innecesarios
38

39. La cadena de valor
 Análisis de las actividades
que agregan y no agregan
valor.
 Actividad que agregan valor:
La Actividad que convierte un
material y/o la información
hacia los requerimientos del
cliente.
 La actividad que no agregan
valor (pérdidas): aquellas que
produciendo un costo, ya sea
directo o indirecto, no agregan
valor ni avance a un proyecto.
39

40. 40
Costo de la
mala calidad
Costo de las
actividades
que no
agregan
valor
Costo de las
actividades
que agregan
valor
Incremento de
la eficiencia
del proceso
Incremento de la
eficiencia del
proceso y reducir
el costo de la
mala calidad
Reducir o eliminar
actividades que
no agregan valor
Costo total
del
proceso
Nueva Filosofía de
Producción
Visión
convencional
Visión de
Calidad
 La visión de Lean Construction se concentra en
reducir o eliminar las actividades que no agregan
valor al producto final y a optimizar las actividades
que sí agregan valor (actividades de conversión).

41. Objetivo de Lean Construction
 Minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que
impliquen perdidas, asumiendo que estas perdidas
implican menor productividad, menor calidad y
mayor coste.
41

42. Formulación
 Actividades tendentes a mejorar la
producción
 Identificación y reducción de perdidas.
 Medición de indicadores de desempeño
 Nuevos métodos de planificación y control.
42

43. Contempla cinco fases compuestas por:
43
Lean Project Delivery System

44. Caso práctico 1
 Last Planner.
 Obra: Edificio de Investigacion 2 UJI
 Investigador: Eva Andrés
 Objetivos: Comprobar la posibilidad real
de implementación del sistema Last
Planner.
 Logros: 20 % de los objetivos globales.
 Conclusiones: Falta de compromiso =
Imposibilidad de implementación.
44

45. Caso Práctico 2
 Lean Project Delivery System.
 Obra: Edificio multiusos en Borriol.
 Investigador: Juan Flors.
 Objetivos: Análisis de la mejora en la
implementación del sistema Lean Project
Delivery System en una obra del Plan E.
 Logros: Se consigue una valoración de la
implementación del sistema.
 Conclusiones: Sistema que pone en
evidencia al proyectista.
45

46. Sostenibilidad y futuro
 ¿Vamos a ser capaces con los modelos
actuales de gestión, asegurar las
capacidades de crecimiento de las
generaciones venideras?
46

47.  ¿consideramos que tenemos garantizado
con el actual modelo el futuro de nuestros
hijos?
47

48.  "Si siempre haces lo que siempre has
hecho, siempre obtendrás lo que siempre
has conseguido."
48

49. Recursos de conocimiento
 www.iglc.net
 www.eglc.eu
 www.lean.org
 http://leanconstruction.es
 www.toyota-global.com/company
49
Gracias por vuestra atención