Grupo 7 - TOC y CCPM

TEORIA DE LAS
CCPM Journal RESTRICCIONES (TOC)

CADENA CRITICA (CCPM)

ELIYAHU GOLDRATT

Construmedia / Edición 15 • Diciembre/enero 2011

La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la
mayoría de los proyectos son: exceder el presupuesto, exceder
el tiempo y la variación de la calidad o las especificaciones para
abaratar costos.
La ruta crítica determina el tiempo que tardará en terminar un
proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también atrasa la
terminación del proyecto.
En esta edición abordaremos el Método de la cadena crítica
(CCPM), una extensión del concepto de camino crítico, cuando
se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades
como las restricciones de recursos.
El fundamento del método lo constituye la Teoría de las
Restricciones (TOC) de Eliyahu Goldratt, la cual sostiene que el
EDITORIAL

principal problema de nuestras empresas, la restricción, se debe
a que muchos de nuestros sistemas gerenciales se basan en las
creencias de que los supuestos del mundo de los costos son
válidos.
Esta innovadora metodología, creada por Goldratt define un
procedimiento diferente para abordar un proyecto: en lugar de
utilizar “lo más pronto para comenzar” se inicia auscultando las
actividades que puedan presentar restricciones y aplicando
herramientas para suplirlas.
No se trata de una panacea, simplemente es una propuesta
ingeniosa que vale la pena considerarla en el análisis y gestión
de nuestros proyectos. Esperamos que sea de su interés.
Equipo editor
10-8043
98-0734

05-0711
02-6156

Elaine Héctor Félix Ronald

3 Segura Mendizábal Suarez Rodriguez

1. Teoría de las Restricciones (TOC)
1.1 Origen y Evolución
1.2 ¿Que es TOC?
1.3 Objetivos de la TOC
1.4 Proceso de gestión y mejora con TOC.
1.5 Proceso del pensamiento en TOC
1.6 Herramientas de TOC
1.7 Prerrequisitos e indicadores de TOC
1.8 El fenómeno del cuello de botella
1.9 La metodología DBR
1.10 Usuarios de TOC y resultados
1.11 TOC en la Administración de Proyectos
CONTENIDO

2. Cadena Crítica (CCPM)
2.1 Antecedentes
2.2 ¿Qué es el CCPM?
2.3 Enfoque General
2.4 Los Buffers como amortiguadores de Cadena Critica
2.5 Manejo de las Multitareas en Cadena Crítica
2.6 Aplicación de la CCPM
2.7 CCPM en la Administración de Proyectos.
2.8. Comparación del CPM-PERT y CCPM.
3. El hombre detrás de todo.
3.1 Biografía Eliyahu M. Goldratt
3.2 Citando a Eliyahu M. Goldratt
3.3 Bibliografía recomendada del autor.
3.4 Influencias de Eliyahu M. Goldratt
I. Conclusión
II. Bibliografía
III. Imagengrafía
IV. Internetgrafía y codigografia

5

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CCPM Journal

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
(TOC)

7

CCPM Journal

La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de
gestión y mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr.
Eliyahu Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada
ampliamente en la industria.

8

Origen y evolución
La teoría de las limita-
ciones, o teoría de las
restricciones (Theory
of Constraints - TOC)
fue creada por Eliyahu
M. Goldratt, un doctor
en Física de origen is-
raelí llamado Eliyahu
Goldratt

Goldratt se interesó por los
negocios a principios de los '70,
cuando un pariente le solicitó A finales de los '70, los herma- Siendo empresario de la indus-
que le ayudara a mejorar la nos Goldratt fundaron Creative tria del software, Goldratt se
producción de su pequeña em- Output, empresa que des- preguntó si acaso existiría al-
presa de pollos. Goldratt, junto arrolló un software para la pro- guna relación válida entre las
a su hermano, desarrolló un gramación y control de la pro- técnicas utilizadas en la resolu-
revolucionario algoritmo de ducción basado en el algoritmo ción de problemas científicos y
programación de la producción ya mencionado. El crecimiento los que él encontró en su traba-
que posibilitó un incremento de esta empresa fue especta- jo empresarial.
de producción superior al 40% cular, llegando a ser la 6ª de La experiencia demostró al Dr.
sin necesidad de nuevos recur- más rápido crecimiento en Goldratt que su revolucionario
sos. La cobranza pasó a ser 1982 según Inc. Magazine; método exigía mucho más que
más lenta que las compras de contándose dentro de sus prin- la implementación de un nue-
materiales y la empresa cipales clientes a Grumman, vo software. Exigía cambiar la
quebró. A partir de ese hecho Sikorsky y General Motors (ya
mayor parte de las políticas y
el Dr. Goldratt volvió a trabajar desde esa época General Mo-
criterios de decisión que aún
a la universidad. tors usa la TOC).

existen en las empresas. Inició su investigación herramientas técnicas y de gestión para ser
y el desarrollo de su teoría está contenido en el- usadas por cualquiera de nosotros en nuestras
best-seller "La Meta", novela de negocios que empresas, con una alta probabilidad de conse-
explica cómo se deben gestionar las operacio-
guir excelentes resultados.
nes de una empresa.
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a El nuevo enfoque en la Dirección de las Opera-
dejar Creative Output en 1987 y fundar una ciones Productivas de una empresa desarrolla-
nueva organización, el Abraham Y. Goldratt do por Goldratt se ha denominado Tecnología
Institute (AGI), para desarrollar y difundir más de Producción Optimizada (OPT) o proceso de
rápidamente las soluciones a los problemas que mejora continua. Cada año se amplia y mejora
arrostra la industria en occidente. En ese mo- este campo de conocimientos por lo que puede
mento comenzó la investigación que permitió considerarse a la TOC como toda una "filosofía
generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de administrativa".
una empresa (Operaciones, Distribución, Abas- En 1997, Goldratt publica "Cadena Críti-
tecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, To- ca" (Critical Chain), donde utiliza el género no-
ma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Pro- vela que le permite la formulación de las pre-
yectos y Recursos Humanos) dejando de ser guntas claves sobre la gestión de proyectos y
una simple herramienta para la producción. desarrolla en forma amplia y profunda las difi-
En el área de producción, el Dr. Goldratt escri- cultades que presenta el management en dis-
bió "Production The Toc Way", un material de tintos tipos de organizaciones, y ofrece las solu-
auto aprendizaje para fabricantes interesados ciones para cada una de ellas.
en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo "Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficien-
dentro de sus compañías. te" (Neccesary but not sufficient, 2002) han re-
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equi- cibido los elogios de la crítica especializada, e
po de investigadores expertos en la TOC de di- incluso investigadores de todo el mundo con-
versas partes del mundo, es haber encontrado tinúan con la profundización, ampliación y es-
una forma lógica y muy eficiente de poder rom- pecialización de los principios de esta poderosa
per paradigmas mediante el uso de novedosos filosofía de gestión
procesos de pensamientos y diagramas lógicos
que nos permiten optimizar y adecuar distintas LA TEORIA DE RESTRICCIONES

La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de
impresiones, las escuelas de administración la incluyen
en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bien-
venidos no solamente en los países desarrollados sino en
la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar
de mencionar a Israel, su país de origen.

¿ Que es TOC?

La teoría de las restricciones (TOC) es una metodo-
logía sistémica de gestión y mejora de una empresa.
Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu Gol-
dratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido
utilizada ampliamente en la industria

TOC es un conjunto de principios geren- La Teoría de las limitaciones, se
ciales que ayudan a identificar impedi- basa en las siguientes ideas:
mentos para lograr sus objetivos, y per-  La Meta de cualquier empresa
miten efectuar los cambios necesarios con fines de lucro es ganar dine-
para eliminarlos. Reconoce que la pro- ro de forma sostenida, esto es,
ducción de un sistema consiste en satisfaciendo las necesidades de
múltiples pasos, donde el resultado de los clientes, empleados y accio-
cada uno de esos pasos depende del re- nistas. Si no gana una cantidad
sultado de pasos previos. El resultado, o ilimitada es porque algo se lo
la producción de sistema, estará limita- está impidiendo: sus restriccio-
da (o restringida) por el o los pasos me- nes.
nos productivos. La manera de acelerar  Contrario a lo que parece, en to-
el proceso es usar un catalizador en el da empresa existen sólo unas
paso más lento y lograr que trabaje has- pocas restricciones que le impi-
ta el límite de su capacidad para acele-
den ganar más dinero.
rar el proceso completo.
 Restricción no es sinónimo de
En la descripción de esta teoría, estos
recurso escaso. Es imposible te-
factores limitantes se conocen como
ner una cantidad infinita de re-
restricciones o “cuellos de botella”.
cursos. Las restricciones, lo que
Una idea fundamental de la teoría de las
le impide a una organización al-
restricciones, resaltada por Goldratt en
canzar su más alto desempeño
su libro “La Meta”, es que en toda em-
en relación a su Meta, son en
presa hay por lo menos una restricción,
general criterios de decisión
ya que lo contrario, ésta generaría ga-
erróneos.
nancias ilimitadas. En ese sentido, toda
 La única manera de mejorar es
gestión orientada a obtener más ganan-
identificar y eliminar restriccio-
cias en una empresa, debe enfocarse en
nes de forma sistemática.
las restricciones.

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos
de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y
Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Proceso de gestión y mejora con TOC
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de Agregar capacidad (contratar personal,
la empresa alquilar o comprar equipo).
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restric- Aprovechar al máximo la capacidad del
ciones son una bendición para los gerentes sistema (gestión eficiente).
solo si se las identifica correctamente. 2. Limitaciones de políticas: son todas las
Por el contrario, cuando las ignoramos, per- reglas que evitan que la empresa alcance su
demos control y el sistema se desestabiliza. meta (ejemplo: no hacer horas extras, no
Precisamente, son los paradigmas no cues- vender a plazos, entre otras cosas).
tionados - y las políticas y procedimientos
originados en ellos - los que nos llevan a ig-
norar la existencia de las restricciones.
Con la identificación y adecuada gestión de
las restricciones se consiguen mejoras signi-
ficativas en poco tiempo.
Tipos de limitantes
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos, instala-
ciones, recursos humanos, etc., que evitan
que el sistema cumpla con su meta de nego-
cio. Existen dos modos de explotar este ti-
po de limitaciones

Paso 2. Explotar la restricción del sistema, según fue definido en el pa-
Las restricciones impiden a la empresa so anterior. No tiene sentido exigir a ca-
alcanzar un mejor desempeño en rela- da recurso que actúe obteniendo el
ción a su Meta: ganar dinero. Por tanto, máximo rendimiento respecto de su ca-
es importante decidir cómo vamos a ex- pacidad, sino que actúe para facilitar
plotarlas, que simplemente significa sa- que las restricciones puedan ser explo-
carles el mayor jugo posible. tadas según lo decidido en el Paso 2.
Dependiendo de cuáles sean las restric- Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
ciones del sistema, existen numerosos empresa.
métodos para obtener de ellas el máxi- Para seguir mejorando es necesario au-
mo rendimiento. Algunos ejemplos co- mentar la capacidad de las restricciones.
munes son: Éste es el significado de ELEVAR.
- La restricción es una máquina: Se le Ejemplos de medidas que llevan a elevar
deberían asignar los operarios más hábi- las restricciones de la empresa son:
les, control de calidad previa a las partes - La compra de una nueva máquina si-
a procesar, evitar tiempos muertos ro- milar a la restricción.
tando al personal, establecer un amorti- - La contratación de más personas con
guador de tiempo para que no le falte las habilidades adecuadas
material, hacerle un programa óptimo - La incorporación de un nuevo pro-
de producción, entre otros. veedor de los materiales que actual-
- La restricción está en el Mercado: mente son restricción
asegurar que todos los pedidos se sur- - La construcción de una nueva fábrica
ten en el plazo comprometido con los para satisfacer una demanda en creci-
clientes, para evitar una reducción pro- miento.
gresiva en las ventas.
- La restricción es una materia prima: Paso 5 - Volver al Paso 1.
Minimizar el desperdicio, las pérdidas En cuanto se ha elevado una restric-
por mala calidad, no fabricar cantidades ción se debe cuestionar si ésta sigue
mayores a las se van a vender en el cor- siendo tal o si ahora existen otros re-
to plazo, etc. cursos con menor capacidad. Se debe
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás volver al Paso 1, comenzando nueva-
a la decisión anterior. mente el Proceso. Es importante im-
Consiste en operar el resto de los recur- pedir que la INERCIA se convierta en la
sos al ritmo que marcan las restricciones Restricción del Sistema.

Muchas veces algo en la estructura del sistema blo-
quea el desempeño óptimo de uno de los 5 pasos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son un conjunto de herramientas
utilizadas para vencer estos bloqueos, que permiten responder tres
preguntas:
¿Qué cambiar?
Identificar el conflicto medular
¿Hacia que cambiar?
Construir una solución completa
¿Cómo causar el cambio?
Desarrollar un plan de Implementación y Acción
¿Qué cambiar?
Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.
¿Hacia que cambiar?
Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán alcan-
zar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio?
Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir una
exitosa gestión de soluciones con menor resistencia al cambio.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Herramientas
del TOC
TOC dispone de cinco herramien-
tas lógicas para responder a las 4- Árboles de Prerrequisitos
tres preguntas mencionadas y Técnica para identificar y relacionar los
abordar restricciones de política: obstáculos que se encontrarán al imple-
mentar la solución, ya que cada solución
1- Árboles de Realidad Actual crea una nueva realidad.
Técnica que se utiliza para detectar los 5- Árboles de transición
problemas medulares. Estos problemas Técnica final, en la que se materializa la
medulares son pocos (representan las táctica que permitirá que la solución ob-
restricciones de política) y son responsa- tenida pueda implementarse con éxito.
bles por los efectos indeseables que ob- Aquí se cuantifican las necesidades
servamos en nuestras organizaciones. económicas y los beneficios esperados.
2- Evaporación de Nubes Define el plan de acción
Técnica para la generación de soluciones
simples y efectivas a conflictos, sin ape-
lar al compromiso.
3- Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encon-
trar ramas negativas y la forma de neu-
tralizarlas.

CUBRIR LAS NECESIDADES BÁSICAS EN TODOS LOS ASPECTOS

EDUCAR EN LA APLICACIÓN LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE EFI-
CIENCIA, CONCIENTIZANDO SOBRE SU EFECTO EN LOS DEMÁS ELE-
MENTOS DEL PROCESO.

EDUCAR EN TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y DOMINIO PERSO-
NAL DE SÍ, INTEGRADOS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

CREAR COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA APOYAR EL PRO-
CESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL TOC ALINEADO CON LOS OBJETI-
VOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

TOC propone tres indicadores fundamenta- Beneficio Neto
les para evaluar el impacto de cualquier ac-
ción en relación con la meta de la empresa. (BN) = T-GO
Estos tres indicadores son: Rendimiento de la Inversión
Throughput (T) : (RDI) = (T-GO)/ I
Es la velocidad con la que la empresa genera
dinero a través de las ventas. Es más sencillo para cualquier integrante de
Inventario ( I ) : cualquier área de la organización enfocar sus
Todo el dinero invertido en la empresa para decisiones basándose en estos tres indicado-
generar Throughput. res globales para verificar si las mismas tie-
nen un impacto positivo en la meta de la em-
Gastos de operación (GO):
presa.
Todo el dinero que el sistema tiene que gas-
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
tar para generar Throughput.
importancia al Throughput, a diferencia de la
Estos tres parámetros se relacionan con los
gestión clásica basada en los costos, que co-
clásicos indicadores financieros, de la manera
loca en primer lugar a los Gastos de Opera-
siguiente:
ción.

El Programa de Optimización de la
Producción de Goldratt distingue dos
tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA
es aquel cuya capacidad es menor o
igual a la demanda que hay de él.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA
Los cuellos de botella no son ni nega-
es aquel cuya capacidad es mayor que
tivos ni positivos, son una realidad y
la demanda que hay de él. hay que utilizarlos para manejar el
flujo del sistema productivo. Según
E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo
que determina la capacidad de la
planta es la capacidad del recurso
cuello de botella. La clave está en
equilibrar esa capacidad con la de-
manda del mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción de
todos los recursos productivos al rit-
mo del factor productivo cuello de
botella. Es indispensable aprovechar
al máximo los cuellos de botella; una
hora perdida en este tipo de recursos
es una hora perdida en todo el siste-
ma productivo.

Los cuellos de botella deben trabajar priorita-
riamente en productos que impliquen un au-
mento inmediato del throughput y no en pro-
ductos que antes de convertirse en throughput
serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos
de botella no implica descuidar aquellos que no
lo son, porque dejarlos fabricar libremente au-
menta los inventarios y los gastos de operación
innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cual-
quier sistema complejo consiste en realidad en
una gran cadena de recursos inter-
dependientes (máquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,
los cuellos botella (llamados restricciones) con-
dicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el primer paso
que las compañías que implementan TOC tie-
nen que dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas.

En el lenguaje TOC, los cuellos de botella
(restricciones) que determinan la salida de la
producción son llamados Drums (tambores),
ya que ellos determinan la capacidad de pro-
ducción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el méto-
do llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - In-
ventario de Protección - Soga) que es la for-
ma de aplicación de la Teoría de las Restric-
ciones a las empresas industriales.

DBR (Drum-Buffer-Rope) throughput de las interrup- con el mínimo de inventarios
es una metodología de ciones del día a día y asegura y que permita cubrir deman-
planeamiento, programa- que el Drum (tambor) nunca das inesperadas. Es un pro-
ción y ejecución que apa- se quede sin insumos. Los ceso iterativo, que puede
rece como resultado de Buffer están "basados en describirse simplificadamen-
aplicar TOC a la produc- tiempo de proceso". Es de- te de la siguiente manera:
ción de una fábrica. DBR cir, en lugar de tener una 1.Programar las entregas de
aplica perfectamente la cantidad adicional de mate- productos a los clientes utili-

mecánica de programa- rial, se hacen llegar los insu- zando las fechas de entrega.
mos a los puntos críticos con 2.Programar las restriccio-
ción de TOC y la hace fácil
una cierta anticipación. nes de capacidad conside-
de entender e implemen-
• El tiempo de preparación y rando los programas de en-
tar en la planta. Esta sim-
ejecución necesario para to- trega y las ropes de despa-
plicidad es lo que hace tan
das las operaciones anterio- cho.
poderoso al DBR.
res al Drum, más el tiempo 3.Optimizar los programas
• El Drum (tambor) se refie- del Buffer, es llamado "Rope de las restricciones de capa-
re a los cuellos de botella -lenght" (longitud de la so- cidad.
(recursos con capacidad res- ga). 4.Programar el lanzamiento
tringida - CCR) que marcan El sistema DBR mejora la de las materias primas y
el paso de toda la empresa. eficiencia de la cadena de componentes teniendo en
• El Buffer es un amortigua- suministros asegurando que cuenta los programas de las
dor de impactos basado en la empresa funcione a la restricciones y las ropes in-
el tiempo, que protege al máxima velocidad posible ternas y de ensamblaje.

En la programación del Drum, de “buffers”: el buffer del re- rial procesado por recursos no
debemos de tener en cuenta curso limitado, el buffer del limitados, para esto debemos
2 criterios: ensamblaje y el buffer de en- conseguir que las otras piezas
- El programa debe se realis- tregas. lleguen antes a la línea de en-
ta, lo que significa que antes Para sincronizar el flujo de samblaje; de ahí la necesidad
de programar las tareas debe- material en planta, debemos de tener otro buffer, que en
mos de identificar las limita- de proteger no solamente el este caso se denomina “buffer
ciones del sistema. de ensamblaje”. Para evi-
- El programa debe de BASES DEL MODELO DBR tar entregas con retraso,
ser inmune a un nivel En todas las fábricas hay algunos re- éstas deben de proteger-
razonable de perturba- cursos con capacidad restringida. El se utilizando el “buffer de
ciones o problemas método DBR reconoce que esta res- envíos”.
que den lugar interrup- Finalmente, para asegurar
tricción dictará la velocidad de pro-
ciones. que el inventario no crez-
También se necesitará ducción de toda la planta. El princi- ca más allá del nivel dicta-
establecer "buffer” o pal recurso con restricción de capaci- do por el amortiguador,
amortiguador de in- dad será tratado como "el tambor" deberá limitarse la veloci-
ventario frente al fac- que es el que marcará la velocidad dad a la cual se liberan
tor limitativo. Este de producción de toda la planta. materiales a la planta. De-
amortiguador prote- be amarrarse "una cuer-
gerá el throughput de da" desde el cuello de bo-
la planta de cualquier pertur- recurso limitado por medio tella a la primera operación;
bación que se produzca en los del “buffer de recursos” sino es decir, la velocidad a la cual
factores no cuellos de botella. que además debemos de evi- se liberaran materiales a la
Para minimizar las paradas de tar que el material procesado planta será gobernada por la
los recursos limitados debe- por dicho recurso limitado velocidad a la cual está produ-
mos de realizar una planifica- espere en la línea de ensam- ciendo el cuello de botella.
ción estratégica de tres tipos blaje por cualquier otro mate-

ETAPAS DEL MODELO DBR
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y
solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra
que se adquiere directamente a un tercero formando el producto
final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello
de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la
demanda de mercado que está tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restan-
tes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea
sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se progra-
ma la operación siguiente. Cada operación subsiguiente inclu-
yendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la
operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y
proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en
los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones po-
sibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres
días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para
proteger el throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en
el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la ope-
ración inmediatamente precedente al C.B. de manera que termi-
ne las partes necesarias tres días antes de que estén programa-
das para ser utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes
estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amorti-
guador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del es-
quema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes,
que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no
afecta el throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad ) la
otra parte del producto que forma parte del producto final a
través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de
esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de
una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito
de este amortiguador será proteger el programa de ensamble
contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos
de las partes que no pasan por el C.B.

¿QUIÉNES USAN TOC?

¿QUÉ RESULTADOS SE
OBTUVIERON AL APLICAR TOC?
Quizás la mejor respuesta a esta pre-
gunta sea el libro de Victoria Mabin y
Steven Balderstone titulado "The
World of the Theory Of Constraints".
Los autores de este libro recolectaron
información de 82 empresas, entre las
que aparecen grandes empresas co-
mo Boeing y General Motors, organi-
zaciones militares como U.S. Air Force
y PyMEs.

EL RESUMEN DE ALGUNOS RESULTADOS
Reducción del 50% en el lead time
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios
Incremento del 63% en ventas (Throughput)
Incremento del 40% en las utilidades netas
Reducción de 47% promedio en gastos indirectos de manufactura
(activación, fletes extraordinarios, horas extras)

La Administración de Proyectos de Cadena
Crítica (Teoría de Restricciones) proporcio-
na los siguientes beneficios:
Los proyectos serán terminados más rápi-
damente.
La moral y efectividad el equipo mejorarán
porque estarán trabajando en un ambiente
La producción debe estar marcada por
cómodo con la incertidumbre y que evita la
el recurso cuello de botella y no por el
micro administración.
mercado, de esta manera se reducen
Los gerentes de proyectos, Gerentes de
costos de operación y evitan la gene-
Recursos y Ejecutivos tendrán un método de
nivel macro simple, muy efectivo para eva-
ración de inventarios. Frente a esta

luar el desempeño del proyecto y tomar de- restricción lo que se debe hacer es ex-
cisiones de recursos utilizando un semáforo. plotar la limitación, es decir, el cuello
Los ejecutivos tendrán una herramienta de botella, no sólo aumentando la ca-
efectiva para tomar decisiones de proyectos pacidad, sino racionalizando su uso,
basados en la prioridad de los mismos y la evitando que se le dé otro tipo de tare-
capacidad organizacional. as, o realice productos defectuosos.

CCPM Journal

CADENA CRITICA
(CCPM)

29

CCPM Journal

Cadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan que
el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un
evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro
evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa.

30

La gestión de proyectos por Cadena
Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)
Los conceptos tradicionales
fue desarrollada por Goldratt, y está ba-
sada en métodos y algoritmos derivados de administración de pro-
de su Teoría de Restricciones. A la CCPM yectos basados en el
le ha sido adjudicado el logro de proyec-
"Camino Crítico" han estado
tos en un 10% a 50% más rápido y/o ba-
rato que el uso de métodos tradicionales vigentes varias décadas. En
(como el CPM, PERT, Gantt, etc.) des- el año 1997 el Dr. Eliyahu
arrollados entre 1910 y 1960. Goldratt introdujo el primer
La genialidad del enfoque de Goldratt
reside en el desarrollo de un nuevo para-
enfoque realmente nuevo
digma que encara por primera vez, tanto en administración de pro-
el lado humano, como el de la metodo- yectos cuando publicó su
logía algorítmica de la administración de
best seller "Critical Chain".
proyectos, en una disciplina unificada.

Sobre esta base, la administración de pro-
yectos por "Cadena Crítica" permite com-
pletar los proyectos en un tiempo significa-
tivamente más corto que utilizando las
técnicas tradicionales de administración de
proyectos por camino crítico.
CCPM constituye el más novedoso de los
métodos de programación. Aunque mu-
chos estudiosos consideran que el aporte
de Eliyahu Goldratt es más una nueva for-
ma de administrar los tiempos que una
nueva escuela de programación, pues la
emblemática cadena critica a la que hace
alusión el autor no es mas que la llamada
ruta critica definitiva luego de aplicada las
limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los
tiempos, complementado con técnicas co-
mo ¨Cero Inventario¨ de la industria japo-
nesa, y el rechazo de Goldratt a la continua
productividad de los recursos frente a la
preferencia del enfoque en los cuellos de
botella, han hecho célebre al creador de
esta nueva tendencia.

La administración de proyectos por
"Cadena Crítica" es también de uti-
lización más simple y requiere me-
nos trabajo para el equipo del pro-
yecto, tanto en la fase de planea-
miento, como en la del seguimien-
to posterior.

El concepto cadena crítica es una
extensión del concepto de cami-
no crítico, cuando se tienen en
cuenta tanto las precedencias en-
tre actividades como las restric-
ciones de recursos.
Se define como una cadena
crítica a la secuencia de eventos
independientes que evitan que el
proyecto se complete en un inter-
valo más corto de tiempo, donde
un evento dependiente es aquel
que utiliza como insumo tareas
que otro evento produce, o utiliza
recursos que otro ocupa. Esta
última restricción es lo que esta-
blece la diferencia con la tradicio-
nal “ruta crítica”, ya que esta no
última no toma en cuenta la com-
petencia por los recursos.

La programación por Cadena La metodología CCPM inicia Estos amortiguadores pueden
Crítica para proyectos (CCPM con una red de actividades ser mucho más cortos que la
por sus siglas en inglés) repre- compuesta por varias cadenas suma de las contingencias in-
senta una innovación en la en de actividades dependientes. dividuales que reemplazan,
la gestión de proyectos en los Una de ellas será definida co- por tanto acortando así el
últimos años. Esta nueva te- mo la cadena crítica y las de- tiempo total del proyecto. Los
oría establece que el crono- más como cadenas alimenta- comportamientos de las tare-
grama de un proyecto puede doras, que se unen a la cade- as también reciben un impac-
ser diseñado para proteger la na crítica en algún punto del to favorable.
fecha de completitud a través calendario. Con la “seguridad” reducida,
de tomar la contingen- Una característica de CCPM es las duraciones ahora más
cia que antes estaba que evita agregar tiempo de pro- cortas derivan una sensa-
distribuida entre todas ción de urgencia y minimi-
tección o “colchón” a cada activi-
las tareas, y concentrar zan las distracciones de los
dicha contingencia o dad. Se inicia con una estimación recursos y fomentan la
“seguridad” en el lugar de la duración de cada actividad “multi tarea”.
donde más hace falta - (“sin colchón”). Al final de cada Las implementaciones de
como amortiguadores al cadena, ya sea crítica o alimenta- “Cadena Crítica” y “Buffer
final del camino crítico- dora, se agrega un Management” o adminis-
y donde otros caminos tración de amortiguadores)
“amortiguador”(o “buffer”) que
alimentan (o confluyen) típicamente resultan en
al camino crítico. proteja toda la cadena. cronogramas de proyectos

que pueden reducirse entre un 15 y CARACTERÍSTICAS
25%, pero con una mayor confianza en El método de la cadena crítica es usado
la fecha de terminación, menor caos y como alternativa a la ruta crítica. Las
replanificación de cronogramas. principales características que distin-
El control del proyecto se hace monito- guen a la cadena crítica de la ruta críti-
reando el consumo de los amortiguado- ca son:
res; así se evita que el equipo del pro- 1.El uso de dependencias de recursos
yecto reaccione ante falsas alarmas de- (casi siempre implícitas). Implícitas se
bido a pequeñas variaciones en las esti- refiere a que no están incluidas en la
maciones del calendario y se enfoque en red del proyecto pero tienen que ser
los casos de que el peligro de no termi- identificadas mediante la búsqueda de
nar a tiempo sea real. los recursos requeridos.
Una de las principales limitantes de la 2.La falta de búsqueda por una solu-
adopción del método CCPM en las orga- ción óptima. Esto significa que una so-
nizaciones es el cambio de cultura que lución "suficientemente buena" es sufi-
implica trabajar con este concepto, par- ciente porque:
ticularmente en la eliminación del 3.Hasta donde se sabe, no existe méto-
colchón de protección, mecanismo al do analítico alguno que permita hallar
cual las personas están acostumbradas. un óptimo absoluto.
4.La incertidumbre inherente a los esti-
mados es mucho más grande que la
diferencia entre una solución óptima y
una cercana a lo óptimo
("suficientemente buena").
5.La identificación e inserción de buf-
fers (buffer de proyecto, buffers de ali-
mentación, y buffers de recursos).

En el método CCPM, toda acción de re-
ducción de plazo pasará forzosamente
por una reducción de la cadena crítica, y
eso supone, en términos de ejecución,
una mejor gestión de la misma.

Las tareas individualmente deben ser
despojadas de su protección para concen-
trar ésta en determinados puntos, conoci-
dos como buffers, con el fin de dotarle de
una mayor fortaleza a la hora de hacer
frente a posibles desviaciones, siendo así
necesaria una menor protección global.
Los buffers son amortiguadores de tiem-
po que se contraen automáticamente
cuando son empujados por tareas que de-
mandan más tiempo del previsto, y absor-
ben estas demoras sin afectar la fecha de
terminación prevista. Existen distintos ti-
pos de buffers, en función de su objetivo,
lo que determinará su ubicación.

BUFFER DE PROYECTO (BP)
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crítica.

BUFFER DE ALIMENTACIÓN (BA)
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no
crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de
actividades no críticas.

BUFFER DE RECURSO (BR)
Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando
la cadena crítica lo requiera.

La teoría de las limitaciones (Theory of Cons- para ésta última, la denominada “Cadena Críti-
traints-TOC), cuyo autor es Elihahu M. Gol- ca o CCPM por sus siglas.”
dratt, tiene su origen a comienzos de los años En todos los casos se persigue un objetivo
80. La idea básica de la misma es que todo común: la optimización del flujo del sistema, lo
sistema cuenta con al menos una limitación o que en el caso de la cadena crítica se traduciría
“cuello de botella” (CB), y que en base a la en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para
aplicación de una serie de reglas, centrándo- ello se toman los mismos criterios utilizados en
se en los CB-s, es posible optimizar el resulta- el caso de producción, pero considerando los
do del sistema. parámetros propios del entorno de proyectos.
La teoría nació en el entorno productivo, por lo Siendo esto así, dos son los escenarios que de-
que en sus inicios quedó circunscrita al mismo. ben ser tenidos en cuenta: el entorno del pro-
Pero con el paso del tiempo ha ido desarrollán- yecto único y el entorno multiproyecto. No se
dose y extendiéndose, para ir contando con trata de dos visiones excluyentes, sino de dos
progresivas versiones de las mismas ideas visiones complementarias que deben coexistir
adaptadas a otros ámbitos como la distribu- en coherencia, y es ahí donde se presenta una
ción, el marketing, o la gestión de proyectos de las mayores dificultades, y por
entre otros, siendo la metodología concreta lo tanto también la gran oportu-

Dentro de los conceptos bási-
cos que toma en consideración
la Cadena crítica en el entorno
de un proyecto, se encuentran
la dependencia de las activida-
des y la influencia del compor-
tamiento humano.
En cuanto al estudio de la in-
fluencia del comportamiento
humano, hay dos aportaciones
claves de la Cadena Crítica: La
primera es el efecto conocido
como “El síndrome del estu-
diante”, que se refiere a un
comportamiento humano que
hace que un trabajo no co-
mience cuando estaba previs-
to, sino algo más tarde, pues es
conocido que el tiempo dispo-
nible inicialmente para realizar
la tarea es superior al estricta-
mente necesario en una situa-
ENFOQUE GENERAL
ción normal. La segunda apor-
tación clave es la multitarea, el La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria,
problema de tener que distri- utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que suce-
buir el tiempo de un recurso de en una empresa y así encontrar maneras de mejorar. Está
entre varias tareas. basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
La manera de gestionar el
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
tiempo de los recursos puede
condicionar el resultado de la lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un cataliza-
tarea y del proyecto, pues pue- dor es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
de traducirse en una mejor o su capacidad para acelerar el proceso completo.
peor respuesta en términos de La peor medida que puede tomar un administrador de pro-
plazo y rendimiento.
yectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo
Combinaciones de estos y
otros efectos pueden resultar recurso, y todas con la misma prioridad.
devastadoras para los objetivos Una de las ventajas de la cadena crítica es que se utiliza tanto
del proyecto, por lo que su ma- para ambientes de un solo proyecto como para ambientes
nejo adecuado es vital impor- multiproyectos.
tancia.

Un entorno multiproyecto se basa en los pro- Por otro lado, la consideración de la problemá-
yectos que lo constituyen, sin embargo tiene tica multiproyecto exige la incorporación de
objetivos propios y de rango superior al de los protecciones adicionales, otros tipos de buffer
proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas que permitan el funcionamiento conjunto de
para su gestión deben ser diferentes. En el caso ambos enfoques:
de la Cadena Crítica la clave para la gestión de - Buffer de capacidad (BC)
este tipo de entorno la constituye la capacidad Se ubica entre la última tarea que el drum de-
global del sistema, que viene dada por la limita- be realizar en un proyecto y la primera que
ción del mismo: el recurso más cargado (El de- debe realizar en el siguiente. Esto supone en
nominado “DRUM”). la mayoría de los casos un cierto solapamien-
Bajo estas premisas todo el sistema debe ser to entre proyectos, pero a nivel del drum se
organizado en función de la limitación, lo que generará una secuencia con inserciones de
equivale a decir que la capacidad de realizar buffers de capacidad.
proyectos será determinada por el drum, que, - Buffer de alimentación del drum (BAD):
con el fin de realizar un óptimo uso del mismo, Aplicando la misma idea que en el resto de los
constituirá además el mecanismo de secuencia- buffers, su ubicación será inmediatamente
ción de los proyectos. El resto de los recursos anterior a las actividades del drum que vayan
serán gestionados a continuación, teniendo en precedidas por otras actividades, con el fin de
cuenta que deben tener capacidad al estar me- protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.
nos cargados que el drum.

El método de Cadena Critica opera en modo Luego se calcula el camino crítico. Después de
de planeamiento y en modo de seguimiento. identificar el camino crítico, se introduce la
Las tácticas obtenidas de la aplicación del disponibilidad de recursos y se determina el
TOC en cuanto al proceso de pensamiento en cronograma limitado por los recursos resul-
la gerencia de Proyectos están consideradas tante. El cronograma resultante, en general,
en el método de la cadena crítica, comple- tiene un camino crítico alterado.
mentado con las técnicas de análisis de Reser- El Método de la Cadena Crítica agrega amor-
va de los procesos de desarrollo del cronogra- tiguadores de duración que son actividades
ma y estimación de Costos. del cronograma no laborables, para mantener
La Cadena Crítica es una técnica del pro- el enfoque en las duraciones de las activida-
des planificadas. Asimismo, muchos estima-
ceso de desarrollo del cronograma que
dores de costos incluyen reservas, también
modifica para contemplar la limitación llamadas asignaciones para contingencias,
de los recursos, combinando los enfo- como costos en muchas estimaciones de cos-
tos de las actividades del cronograma.
ques determinístico y probabilístico
Inicialmente, el diagrama de red del cronogra-
ma del proyecto se construye usando estima-
ciones no conservadoras para las duraciones
de las actividades dentro del modelo de cro-
nograma, con las dependencias necesarias y
restricciones definidas como entradas.

LOS 10 PASOS DEL CCPM
1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace al reba-
jar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar un proceso de estimación de tres puntos a
cada tarea.
2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias relacionadas con
los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se transforma en la cadena crítica.
3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de proyecto e in-
sertar este búfer al final del proyecto.
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de las cadenas no
críticas se cruzan con la cadena crítica. La subordinación de las rutas de las cadenas no
críticas permite continuar concentrándose en la cadena crítica.
5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de que
un recurso crítico no se encuentre disponible cuando esté programado.
6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible.
9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar la importancia de
los tiempos de inicio y la finalización de una tarea dinámica en lugar de las fechas de en-
trega.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas

La ejecución de los proyectos se apoya ejecución, consistiendo tan solo en dar la
en dos puntos: los reportes o actuali- estimación de la fecha de finalización de
zaciones del estado de los trabajos y esas tareas, que además deben ser pocas
buffers y la gestión de los buffers. en coherencia con el criterio de lade mini-
Para que el sistema funcione debida- mizar la multitarea.
mente es básico disponer de la informa- A partir de la información dada por la ac-
ción necesaria y cuando es necesaria. Por tualización de las tareas el sistema evalúa
lo tanto, la frecuencia como el contenido la situación atendiendo a dos factores: el
de los reportes deben ser establecidos. La grado de avance de la cadena crítica y el
frecuencia dependerá de los plazos mane- porcentaje de consumo del buffer.
jados por los proyectos, pero a favor de Un mayor progreso de la
una mejor toma de decisiones se requiere primera frente a la segunda im-
una frecuencia alta de actualización, lo
plicará que la ejecución avanza
que en general se traduce en un reporte
según unos parámetros posi-
diario o semanal. Sin embargo, única-
tivos y la situación inversa sig-
mente se deberá actualizar el estado de
nificará lo contrario.
aquellas actividades que están en

Los gerentes de proyec-
tos deben reconciliar dos
aspectos que entran en
conflicto en cualquier
proyecto la necesidad
que cada vez aumenta
más de acelerar la entre-
ga del proyecto y la
igualmente importante
necesidad de confiabili-
Ventajas del CCPM
dad en entregar el pro-
1) Los proyectos se completan más rápido.
yecto en fecha prometi- 2) Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado
da. en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se
A la hora de estimar ta- en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la
“micro administración” individual.
reas, los recursos saben
3) Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los
que deberán reponer por ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, al-
los tiempos que estima- tamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performan-
ron y que la organización ce de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante
necesita confiar en sus la administración de los buffers.
4) Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para to-
estimaciones. Por lo tan-
mar decisiones sobre los proyectos, basados en las priorida-
to es prudente que inclu- des de los mismos y en la capacidad de la organización, apro-
yan no solamente el vechando las capacidades del sistema para sincronizar los
tiempo puntual requeri- proyectos.
5) Produce que la empresa se dirija en una misma dirección
do para desempeñar la
global.
tarea, sino también
6) Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus impli-
tiempo de resguardo pa- caciones en términos operativos y estratégicos
ra proteger su promesa. 7) Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso
de implementación de este proceso es rápido.

CADENA CRITICA(CCPM) CPM-PERT

Las tareas se programan para iniciar lo más Las tareas se programan para ser iniciadas
tarde posible. lo antes posible.

Se protege el tiempo total del proyecto Se protege el tiempo de finalización de las
con el llamado buffers del proyecto. tareas incorporando un tiempo de seguri-
dad.

Los recursos críticos o limitados se tienen No se identifican los recursos críticos o li-
en cuenta y se les asigna prioridad. mitados por lo que su falta de disponibili-
dad frena el avance del proyecto.

Los horarios de inicios de las tareas perma- Los retrasos acumulados en el desarrollo
necen constantes, así como sus priorida- de las tareas provocan un deslizamiento en
des, por lo que el personal que trabaja en el tiempo de finalización de proyecto.
el proyecto está más motivado y su eficien-
cia aumenta.

Los retrasos acumulados en el desarrollo Los retrasos originan tensiones y como
de las tareas se conocen mediante el con- consecuencia de las mismas se producen
trol del buffer del proyecto. tensiones en el personal que trabaja en el
proyecto.

Cualquier reprogramación es más fácil al La reprogramación del proyecto origina
dar prioridad al principio de maximización bastante confusión.
del beneficio.
Aquí se consideran todas las actividades Las actividades tienen holgura.
como criticas.
Este método evalúa la reacción del ser Este método es matemático.
humano ante diversas circunstancias.
Este método utiliza diagrama de barras. Este utiliza redes y diagramas de barras.

Este método no maneja costos. Este método si maneja costos.

El proyecto se realiza en un periodo mas Dura más tiempo pero se determina donde
corto. es el costo óptimo.

CCPM Journal

EL HOMBRE DETRÁS DE TODO
ELIYAHU GOLDRATT

49

CCPM Journal

Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad
de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan,
creador de la Teoría de Restricciones (TOC) y autor de La Meta, novela
sobre manufactura que ha vendido mas de 4 millones de ejemplares en
todo el mundo.

50

El Dr. Eliyahu Gol- ción de su pequeña empresa '70, los hermanos Goldratt
dratt es educador, es- de pollos. Goldratt, junto a su fundaron Creative Output,
critor, científico, filó- hermano, desarrolló un revo- empresa que desarrolló un
sofo y líder comer- lucionario algoritmo de pro- software para la programa-
cial. Pero él es, por gramación de la producción ción y control de la produc-
encima de todo, un que posibilitó un incremento ción basado en el algoritmo
pensador. de producción superior al 40% ya mencionado. El crecimien-
El Dr. Goldratt exhorta a su sin necesidad de nuevos re- to de esta empresa fue espec-
público para examinar y reim- cursos. tacular, siendo sus principales
poner sus prácticas clientes Grumman,
Él es el autor de " LA META " (1984), un
comerciales con una Sikorsky y General
visión fresca y nueva. best seller que utiliza un acercamiento no Motors. La expe-
Eliyahu Moshe Gol- tradicional para llevar la información comer- riencia demostró al
dratt obtuvo su grado Dr. Goldratt que su
de Bachiller en Cien-
cial importante; es un libro de texto comer- revolucionario
cias en la Universidad cial escrito en forma de novela, enmascara- método exigía mu-
de Tel Aviv; su Ma- cho más que la im-
da con una historia de amor.
estría en Ciencia y el plementación de
Doctorado en Filosofía de la La cobranza pasó a ser más un nuevo software.
Universidad de Bar-llan. Se lenta que las compras de ma- Exigía cambiar la mayor parte
interesó por los negocios a teriales y la empresa quebró. de las políticas y criterios de
principios de los '70, cuando A partir de ese hecho el Dr. decisión que aún existen en
un pariente le solicitó que le Goldratt volvió a trabajar a la las empresas.
ayudara a mejorar la produc- universidad. A finales de los

Él es el autor de " LA META " (1984),
un best seller que utiliza un acerca-
miento no tradicional para llevar la
información comercial importante;
es un libro de texto comercial escri-
to en forma de novela, enmascarada
con una historia de amor. Este libro
se utiliza como una “herramienta de
mercadeo para promover su solu-
ción para la gerencia de la produc-
ción". El éxito de "La Meta" decidió
al Dr. Goldratt a dejar Creative Out- En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s
put en 1987 y fundar una nueva or- Marketing Group para producir y distribuir los materia-
ganización, el Avraham Y. Goldratt les de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones
Institute (AGI), cuya misión es gene-
(TOC) para individuos, tales como libros, videos, pro-
rar y diseminar conocimiento. En
gramas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el
ese momento comenzó la investiga-
Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo
ción que permitió generalizar la TOC
a todas las áreas y niveles de una también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cu-
empresa (Operaciones, Distribu- yo propósito es hacer de la TOC la manera de adminis-
ción, Abastecimiento, Ventas, Mar- trar las organizaciones. Goldratt Consulting está dedi-
keting, Estrategia, Toma de Decisio- cada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en
nes, Ingeniería, Gestión de Proyec- organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se
tos y Recursos Humanos) dejando encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala
de ser una simple herramienta para llamados “Visión Viable” en decenas de compañías al-
Producción. El Dr. Goldratt escribió rededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la
“NO FUE LA SUERTE” como conti- transferencia del conocimiento "cara a cara" para indi-
nuación de “LA META”, en donde se viduos que busquen expandir su conocimiento en la
revelan, en su estilo único, todos los Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También
aspectos de la estructura corporati-
es el fundador de TOC para la Educación, una organi-
va, a medida que la Teoría de Res-
zación sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de
tricciones revela el común sin senti-
TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo
do y señala lo que enmascara nues-
tra inercia. Además ha escrito, entre escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al
otros libros, “LA CARRERA” y ”EL igual que viajando, pensando y siendo tan provocador
SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colabo- como siempre. Cada año se amplia y mejora el campo
rador frecuente revistas científicas, de conocimientos por lo que puede considerarse a la
y publicaciones de negocios. TOC como toda una "filosofía administrativa".

Los nuevos desarrollos de la teoría se Crítica" (Critical Chain, 1997) y
presentan cada año en las conferencias "Necesario pero no suficien-
de la TOCICO (Organización Internacio- te" (Neccesary but not sufficient, 2002)
nal de Certificación en TOC) La Meta ha han recibido los elogios de la crítica es-
sido traducida a 23 idiomas y las escue- pecializada, e incluso investigadores de
las de administración la incluyen en sus todo el mundo continúan con la profun-
planes de estudio. Los libros de Goldratt dización, ampliación y especialización
son bienvenidos no solamente en los de los principios de esta poderosa filo-
países desarrollados sino en la India, sofía de gestión: LA TEORIA DE RES-
China, Sudamérica y Europa Central, sin TRICCIONES.
dejar de mencionar a Israel, su país de
origen. En el asunto de producción, el
Dr. Goldratt escribió "PRODUCTION
THE TOC WAY", un material de auto
aprendizaje para fabricantes interesa-
dos en aplicar las técnicas de la TOC y
desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y
su equipo de investigadores expertos en
laTOC de diversas partes del mundo, es
haber encontrado una forma lógica y
muy eficiente de poder romper paradig-
mas mediante el uso de novedosos pro-
cesos de pensamientos y diagramas En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt
lógicos que nos permiten optimizar y publicó su último libro, "La Elección",
adecuar distintas herramientas técnicas donde una vez más presenta su esti-
y de gestión para ser usadas por cual- mulante enfoque, esta vez a través de
quiera de nosotros en nuestras empre- una conversación con su hija de Efrat,
sas, con una alta probabilidad de conse- donde él explica a su hija su sistema
guir excelentes resultados. "Cadena de creencias fundamentales.

Las pautas de la teoría de las restricciones se ha
aplicado con éxito en diferentes ámbitos de la
empresa: operaciones, distribución, abastecimiento,
ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones,
ingeniería, recursos humanos, etc. No obstante
CONCLUSIONES

nuestro interés está en su utilización en Gerencia de
Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y
recursos. La construcción definitivamente no es la
excepción al éxito de Goldratt. La empresa
constructora debe apropiarse de esta “cultura de
proyectos” y lograr cierto grado de especialización en
el método y mayor refinamiento en los procesos de
programación y control, así como en la asignación de
recursos hacia múltiples tareas que se ejecutan en
forma simultánea y sin dudas, esta será una
herramienta fundamental hacia la consecución de
estas metas.
Equipo editor

59

http://damatis.wordpress.com/page/5/

Bibliografía CCPM Journal

Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un
Proceso de Mejora Continua; 3ra.
Edición en Español; Granica; Buenos
Aires, Argentina

Goldratt , Eliyahu M. Cadena Critica;
1ra. Edición en Español; Granica;
Buenos Aires, Argentina

Imagengrafía CCPM Journal

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,87,87,88,88,89,89,90,90,91,91,92,92,93,93,107,76,67,78,75,50,69&orient=&view=&pe
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0,81,82,83,83,84,85,85,86,86,87,87,88,88,89,89,90,90,91,91,92,92,93,93,107,
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