Este trabajo fue creado con el fin de sumar material de estudio a la materia "COMPUTACIÓN" de la carrera Ingenieria Industrial perteneciente a la Facultad de Ingenieria y Ciencias Economicas Sociales de la UNSL.
Este trabajo fue creado con el fin de sumar material de estudio a la materia "COMPUTACIÓN" de la carrera Ingenieria Industrial perteneciente a la Facultad de Ingenieria y Ciencias Economicas Sociales de la UNSL.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Aqui podemos apreciar a gestion de una obra, como es el alcance de la obra, requisitos, la definicion de alcances, entregables del proyecto, supuestos, EDT de la obra, diccionario de EDT, gestion costos, gestion RRHH, plan de contingencia. actas de aceptacion del proyecto
El objetivo de esta presentación es dar a conocer los prinicipios basicos sugeridos por el PMI Version 5 para la adecuada gestión de los proyectos basados en el ciclo de vida y en la gestión de las areas de conocimiento para la gestión de proyectos; se describen las entradas, herramientas y salidas de cada fase del ciclo de vida y algunos procesos.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Aqui podemos apreciar a gestion de una obra, como es el alcance de la obra, requisitos, la definicion de alcances, entregables del proyecto, supuestos, EDT de la obra, diccionario de EDT, gestion costos, gestion RRHH, plan de contingencia. actas de aceptacion del proyecto
El objetivo de esta presentación es dar a conocer los prinicipios basicos sugeridos por el PMI Version 5 para la adecuada gestión de los proyectos basados en el ciclo de vida y en la gestión de las areas de conocimiento para la gestión de proyectos; se describen las entradas, herramientas y salidas de cada fase del ciclo de vida y algunos procesos.
Resumen de los Procesos de Planificación del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
Gestión de la integración del proyecto.
Unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada de modo que se complete con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
Decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento.
Procesos de dirección de proyectos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen.
Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa deben ser tenidos en cuenta como entradas para cada proceso.
Los proyectos existen en el ámbito de una organización y no funcionan como un sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y producen capacidades para la organización.
Los procesos involucrados en el proyecto pueden generar información para mejorar la gestión de futuros proyectos y de los activos de los procesos de la organización.
Resumen de los Procesos de Monitoreo y Control del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
Resumen de los Procesos de Ejecución del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
La exposición trabaja las 3 unidades del programa de ejecución de proyectos Uniminuto en la especialización de gerencia de proyectos:
Unidad 1: Visión panorámica de la gerencia de proyectos
Unidad 2: La planeación y los procesos en la ejecución de proyectos
Unidad 3: La gestión de integración y el alcance de un proyecto
Presentación impartida en el taller "Gestión de proyectos: Definiendo procesos" de Abaex, Associació Balear d'Excel·lència en la Gestió.
http://www.abaex.es/2013/11/12/conferencia-taller-gestion-de-proyectos-definiendo-procesos/
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
2. Integración del proyecto
Identificar.
Definir.
Combinar.
Unificar.
Coordinar.
Procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de
los grupos de procesos de la
dirección de proyectos.
3. ¿Qué implica?
Tomar decisiones:
– Asignar recursos.
– Balancear objetivos y alternativas
contrapuestas.
– Manejar interdependencias entre las
áreas del conocimiento.
4. Procesos de la gestión de la
integración de proyectos
• Desarrollar el acta de constitución del
proyecto.
• Desarrollar el plan para la dirección del
proyecto.
• Dirigir y gestionar la ejecución del
proyecto.
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios.
• Cerrar proyecto o fase.
5. Procesos de la gestión de
integración del proyecto
• No existe una única forma de dirigir
los proyectos.
• La percepción de que un
determinado proceso no es
necesario no significa que no deba
ser considerado.
• Debe aplicarse el mismo nivel de
rigor a los procesos que integran
cada fase del proyecto.
6. Factores ambientales
• Normas gubernamentales o industriales.
• La infraestructura de la organización.
• Las condiciones del mercado.
• Los sistemas de información para la dirección
del proyecto.
• La estructura y cultura de la organización.
• La administración del personal.
• La tolerancia al riesgo por parte de los
interesados.
7. Activos de los procesos de la
organización
• Los procesos organizacionales.
• Las plantillas.
• Información histórica.
• Lecciones aprendidas.
• Instrucciones de trabajo.
• Criterios para evaluar propuestas.
• Criterios para evaluar el desempeño.
• Requisitos de seguridad.
• Requisitos de comunicación.
• Procedimientos de control financiero.
• Procedimientos de control de riesgos.
8. Métodos de selección de
proyectos
a) Medición de beneficios:
• Estrategias comparativas.
• Ponderaciones.
• Árboles de Decisión, etc.
b) Modelos matemáticos:
• Simulaciones.
• Algoritmos.
• Estudios financieros.
• Análisis de escenarios.
15. 4.1 Desarrollar el acta de
constitución de proyecto
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente el
proyecto una fase.
• Documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados
16. 4.1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
• Se formaliza con la firma.
• Se elige el director del proyecto.
• Se realiza un análisis de las necesidades.
17. 4.1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
• Sistema de información de la gestión del
proyecto.
– Conjunto estándar de herramientas
automatizadas o no, disponibles dentro de la
organización.
• Lotus Notes
• MS Project
• E-groupware
• Dot project
• Grupos MSN
• Wiki
• Open Proj
18. 4.1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
• Enunciado de trabajo.
– Descripción narrativa de los
productos o servicios que debe
entregar el proyecto.
– Este puede ser proporcionado por el
patrocinador o el cliente.
21. 4.2 Desarrollar el plan para la
gestión de proyectos
• Documentar las acciones necesarias
para definir , preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios.
22. 4.2 Desarrollar el plan para la
gestión del proyecto
Incluye:
– Los procesos que se aplicarán en cada fase.
– Herramientas y técnicas que se utilizarán
para llevar a cabo los procesos.
– El modo en que se ejecutará el trabajo.
– El modo en que se monitorean y controlan
los cambios.
– Las necesidades y técnicas de
comunicación.
– Ciclo de vida del proyecto.
23. 4.2 Desarrollar el plan para la
gestión del proyecto
• Plan de gestión de (del):
– Alcance del proyecto.
– Requisitos.
– Cronograma.
– Costos.
– Calidad.
– Proceso.
– Recursos humanos.
– Comunicaciones.
– Riesgos.
– Adquisiciones.
24. 4.3 Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto.
• Ejecutar el trabajo definido para cumplir
con los objetivos del mismo.
25. 4.3 Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto
• Actividades:
– Cumplir con los requisitos del proyecto.
– Crear los entregables.
– Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo.
– Obtener, gestionar y utilizar los recursos.
– Implementar métodos y normas.
– Establecer y gestionar canales de comunicación.
– Emitir solicitudes de cambio.
– Generar los datos del proyecto.
– Gestionar vendedores y proveedores.
– Avance en el cronograma.
– Costos incurrido.
26. 4.3 Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto
• Solicitudes de cambio:
– Acción correctiva.
– Acción preventiva.
– Reparación de defectos.
– Actualizaciones.
27. 4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
• Monitorear, analizar y regular el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del
proyecto.
28. 4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
• Seguimiento:
– Se realiza a lo largo del proyecto.
– Recopilar, medir y distribuir la información
relativa al desempeño.
– Identificar áreas susceptibles de requerir
atención especial.
• Control:
– Determinar acciones preventivas y
correctivas.
– Modificar planes de acción.
29. 4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
• Monitorear y controlar:
– Comparar el desempeño real.
– Determinar la necesidad de acciones
correctivas o preventivas.
– Identificar nuevos riesgos.
– Mantener información precisa sobre el (los)
producto(s) del proyecto.
– Informar el estado, la medición del avance y
las proyecciones.
– Monitorear la implementación de cambios
que se aprobaron.
30. 4.5 Realizar el control integrado
de cambios
• Revisar todas las solicitudes de cambios,
aprobar los mismos y gestionar los cambios a
los entregables, a los activos de los procesos
de la organización, a los documentos del
proyecto y al plan para la dirección del
proyecto.
31. 4.5 Realizar el control integrado
de cambios
• Actividades:
– Influir en los factores que permiten implementar
únicamente cambios aprobados.
– Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio
de manera rápida.
– Gestionar los cambios aprobados.
– Incorporar al plan y a los documentos del proyecto
únicamente los cambios aprobados.
– Coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
– Los cambios siempre deben registrarse.
– Existe un comité de control de cambios.
32. 4.6 Cerrar proyecto o fase
• Finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos de
dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
33. 4.6 Cerrar proyecto o fase
• Actividades:
– Asegurarse que todo el trabajo del
proyecto está completo.
– Asegurarse de que el proyecto ha
alcanzado sus objetivos.
– Auditar el éxito o el fracaso del
proyecto.
– Transferir los entregables a la
siguiente fase.