El documento aborda la metodología Scrum dentro del contexto de la agilidad y la innovación en el desarrollo de productos, destacando la importancia del trabajo en equipo y la adaptación a los cambios. Se contrasta el enfoque clásico de gestión de proyectos, como Waterfall, con el desarrollo ágil, que permite una respuesta más rápida a las necesidades del cliente. Además, se presentan principios y guías para implementar Scrum efectivamente, enfatizando una colaboración cercana entre el negocio y la tecnología.

1. Scrum, las 50 sombras….
w w w . l e a n s i g h t . c o m

2. Licenciamiento
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Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de Creative
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agustin.villena@leansight.com

3. Agustín Villena
• Emprendedor desde 1998
• Aplicando agilidad desde 2002 en
– Desarrollo de Software
– Industria de la Creatividad
– Sociedad Civil
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4. Y en la familia…

5. ¿Cómo entendemos un proyecto?
Entrada Caja Negra Salida
agustin.villena@leansight.com

6. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Entrada
Salida
Proceso
determinístico
(Algorítmico)
Calidad
entendida como
cumplimiento del proceso
Ej: ISO , CMMI

7. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Jefe de
Proyecto
Recursos
Plan
Calidad
entendida como
cumplir el Plan

8. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Director de
Orquesta
Partitura
Calidad
entendida como
ejecución correcta de
la partitura

9. Waterfall
Requerimientos
Especificación
Diseño
Implementación
Verificación
Problema:
Solucion:
Desarrollo de Producto Tradicional
Medida de Progreso: Avance a la siguiente Etapa
agustin.villena@chileagil.cl
conocido
conocida
Fuente:
Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.p
ptx
Mantención

10. Waterfall es como una bala de cañón
agustin.villena@leansight.com
A
B C

11. Proyecto:
Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
agustin.villena@leansight.com
Vicente Bianchi
Sinfónica de Chile
Los Jaivas

12. ¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
– PMI : ¡Música marcial!
– Agilistas : ¡Rumba!
– MBAs : ¡Música de los 80s!
– CMMI… : ¡Música country!
agustin.villena@leansight.com

13. ¿Qué puede suceder?
Como lo explicó el
cliente
Como lo entendió el
Jefe de Proyecto
Como lo diseñó el
Analista
Como lo programó el
Desarrollador
Como lo describió el
área comercial
Como se documentó el
proyecto
Qué fue instalado en
el cliente
Qué se le cobró al
cliente
Cómo fue soportado Qué necesitaba el
cliente en realidad

14. Analicemos…..
La Partitura
NO EXISTE!!!
agustin.villena@leansight.com
¡Este proyecto no
tiene un proceso
determinístico!

15. Medida de Progreso: Funcionalidad Validada por el Cliente
Problema:
Solución:
Desarrollo Ágil de Productos
“Product Owner” o “Cliente in situ”
agustin.villena@chileagil.cl
conocido
desconocida
Fuente:
Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.p
ptx

16. Agile es como un misil teledirigido
• Fail fast.
Intentar algo simple, probar si funciona, y
continuar.
16
A
B

17. Qué es Scrum

18. Historia de Lean y Ágil
Industria Manufacturera en Japón
Lean
Traducido y adaptado por @agustinvillena
Patrones de Diseño
Gang of Four, 1995
Extreme
Programming
Kent Beck, 1999
Ágil
The New New Product
Development Game
Takeuchi & Nonaka 1986
Scrum
Sutherland & Schwaber 1996
Lean Software
Development
Mary & Tom Poppendieck 2003
Kanban
David J. Anderson 2007
Lean Startup
Eric Ries 2009
The Four Steps
to the Epiphany
Steven G. Blank 2005
Profound
Knowledge
W. Edwards Deming
Sistema de Producción de
Toyota
Taichi Ohno 1950
Startup

19. The New New Product Development Game
¿Cual es la mejor forma de abordar una innovación?
Takeuchi y Nonaka 1986

20. Los planos (ideales) de un proyecto
Plano de Negocio
Problema
(Necesidad)
TAREAS
Plano Técnico
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Valor
Lenguaje de Negocio
Lenguaje
Común
Base
Lenguaje Técnico
Funcionalidades
(Soluciones)
Calidad
Ámbito
de la
gestión
Para Qué
Qué
Cómo

21. Entorno Cambiante de un
Desarrollo de Producto
Cliente Problema de Negocio
Ingeniero
de Software
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Equipo de
Desarrollo
Producto de
Software
Tecnología
Proyecto de
Software

22. Armonización ágil del entorno de desarrollo
Cliente Problema de Negocio
Ingeniero
de Software
Equipo de
Desarrollo
Producto de
Software
Tecnología
Proyecto de
Software
Ciclo de Gestión del Proyecto Orientada al Valor
Ciclo de Gestión del Desarrollo en Equipo
Ciclo de
Programación
de calidad
Entorno de un
proyecto de software
XP lo organiza en ciclos de
retroalimentación y aprendizaje
acelerado

23. Scrum
(1996)
• Inspirado en el enfoque de gestión de la innovación de
productos de Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, 1986
• Sutherland and Schwaber , lo presentan en OOPSLA (1995)
• Define un conjunto de herramientas de gestión y visualización
de avance
• Metáfora:
– se requiere abarcar todas las disciplinas requeridas, tal como la
formación de scrum del rugby
• Es una metodología para gestionar desarrollos de productos
– ¡Cualquier tipo de producto!

24. Teamwork Management Cycle
Potencially
Shippable
Release Product
Owner Role
Scrum Master Role
Burn down Charts
Task Board
Daily Scrum Meeting
Sprint Planning Meeting
Scrum
Agile
Framewor
k
Value Oriented
Management Cycle
Release
Planning
Meeting
Development
Sprint Retrospective Meeting
Scrum Scoreboard
Product
Backlog
Tasks

25. Proceso continuo de re-planificación
• Busca maximizar el valor generado a través de un
diálogo virtuoso que sincronice negocio con tecnología
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Cambiante problema
de negocio
(expectativas)
capacidades
técnicas
oportunidad
es técnicas
Posibilidades
para el
negocio
ajusta
r
retroalimentar

26. Reglas y Roles en el Planning
Game
Debemos lograr diálogo
virtuoso entre lo
técnico (posibilidades)
y el negocio (necesidades)
agustin.villena@gmail.com 27
05-09-2014
Negocio Desarrollador
Desea
maximizar
Valor recibido por cada
momento del desarrollo
Calidad de la solución
implementada
Es quien
en última
instancia
define
La priorización del valor
de negocio generado,
indicando qué será
implementado, y en qué
prioridad
El esfuerzo que implicará
lo solicitado por el cliente
Puede
cambiar
Funcionalidades ya
solicitadas, canjeándolas
por otras de tamaño
equivalente
Sus estimaciones, en base
a nuevos aprendizajes.
Puede implicar simplificar
reemplazar

27. Roles en Scrum

28. Time Boxing
• Es un mecanismo para definir el alcance del proyecto
– No existen los atrasos
• Iteraciones
– El proyecto se divide en periodos de largo fijo
• Canje
– Frente a cambios en el plan o nuevos requerimientos se ajusta el alcance
para que se mantenga dentro de la iteración
– Producto del aprendizaje, las estimaciones también pueden cambiar… Se
le solicita al cliente que:
agustin.villena@gmail.com 29
 Simplifique el alcance
o
 Reemplace la funcionalidad por otra de
menos riesgo
05-09-2014

29. Implementando Agilidad

30. Cambio en el enfoque de gestión
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31. Jefe: DECIDE
Busca minimizar “desperdicio de recursos”,
Maximizando la ocupación de las personas
Único que entiende el para qué del trabajo
Recursos: EJECUTAN
Cada cual sólo entiende su parte
del trabajo
Requerimientos
Aquí status del Carga desbalanceada

32. Cambios Disruptivos (Kaikaku)
Valor
Tiempo
Status quo
Costo Político del Cambio Punto de paridad
Nuevo Status quo

35. Scrum Clásico
• En cada Sprint (Iteración) se entrega un producto potencialmente usable
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37. • Se entrega lo que esté Flislutojo Kanban con Iteraciones
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38. Líder:
Enseña a
tomar buenas
decisiones Equipo:
Status del trabajo,
visible, transparente y global
Todos maximizan la generación de
resultados, optimizando el flujo del
trabajo
Decide y Ejecuta
Auto-gestión
Requerimientos
Definición de
“Listo”
compartida

39. Forecasting
• ¿Podemos a partir de datos históricos calcular
como se relacionan los puntos con horas reales
de trabajo?
• VELOCIDAD
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41. La mejor escala de estimación

42. ¿Por qué fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)

43. PROCESO INCREMENTAL DE IMPACTO ACOTADO
Valor
Nuevo Status quo
Tiempo
Status quo
Costos Políticos
del Cambio Acotados
Entrega temprana de
valor

44. LEAN CHANGE
Una organización ágil no es la que aplica agilidad, sino la que entiende el cambio
Lean Change

45. Implementar Scrum:
Guía para Gerentes
1
• Comenzar con una vision clara del producto – y un guía visionario
(Product Owner).
2
• Establecer un equipo co-locado y multifunctional, cuyos miembros
reunen todas las habilidades para implementar el producto.
3
• Crear un espacio para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en
las paredes, pizarras, fichas bibliográficas, cintas y notas autoadhesivas
4
• Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios
5
• Salte del camino
@tobiasmayer
Scrum: a 5-step guide for managers

46. Certified Stealing Sh*t That Works Practitioners
• CSSTWPs have come to value:
Trying new things
over sticking with what we know
Trusting experience
over third-party certification
Learning from peers
over training courses
Choosing effective practices
over MethodologyBrand™ allegiance

47. w w w . l e a n s i g h t . c o m
6 – 7 OCTUBRE

48. w w w . l e a n s i g h t . c o m