Mejorando Scrum con Kanban

Mejorando el flujo de Scrum con Kanban
CC-BY-NC-SA LeanSight Consulting SPA 2022
www.leansight.com / www.academiaagil.com

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Licenciamiento

Alistair Cockburn
firmante del
Manifiesto Ágil
experto mundial
en fundamentos
ágiles
David J. Anderson
creador del
Método Kanban
Manuel Olguín
Agile Lean (2011)
Accredited Kanban Trainer
desde 2019
Pamela Falconi
Diseño educacional
Master en Gestión Educacional
mediante Lean y Agile (2015)
Agustín Villena
Pionero Agile en Chile (2002)
Kanban Coaching Professional
desde 2012
Partners mundiales
Transformamos tu organización para el futuro
+20 años de experiencia en Lean y Agile
+200 organizaciones clientes
Manuel Olguín
Agile Lean
Accredited Kanban Trainer
desde 2019

Experiencia y presencia mundial
Chile desde 2002
Perú desde 2010
México 2018
Colombia 2014
Uruguay 2016
Argentina desde 2008
USA 2011
Ecuador 2016
Inglaterra 2016
España 2018
Austria 2019
2002 U. De Chile
Desarrollo Ágil de Software
Dpto. Ciencias de la Computación
2010 U. De Chile
Innovación Tecnológica (Lean Startup)
Dpto. Ciencias de la Computación
2018 U. De Chile
Agilidad de Negocio
Master en Business Engineering
2018 U. Católica
Agilidad de Negocio
Diplomado de Transformación Digital y
del Negocio

Lo que casi todos entienden por kanban
Conversemos en bit.ly/contenidos-academia-agil
5

Hay otras personas que entienden esto por kanban
6
¿Por qué creen que se
produce esta confusión?

El método Kanban
Cambio evolutivo para las organizaciones

¿Les ha pasado esto?
Video
Lucy y la fábrica de chocolates
contacro@leansight.com
8

¿Les ha pasado esto?
Video
Lucy y la fábrica de chocolates
9

Qué problemas vimos
¡Stress!
¡Exceso de
Trabajo!
¡Desperdicio
de
Producto!
10

PERSONALIZAR => CONFLICTO
OBJETIVIZAR => COLABORACIÓN
TÚ YO
VERSUS
EL PROBLEMA
VERSUS
Despersonalizar los
problemas para colaborar
12

Volviendo a Lucy
¡Stress!
¡Exceso de
Trabajo!
¡Desperdicio de
Producto!
13

Qué pasa al otro lado del muro
Jefa
Supongo
que el
trabajo va
bien
¡Tengo que
enviar la mayor
cantidad de
chocolates que
pueda!
Optimización
Local
Gestión a
Ciegas
14

Cambio de perspectiva
¿Y Uds. por
qué están
perdiendo el
tiempo?
Jefe Tradicional
Miremos el
bastón,
no al corredor
de postas
15

Lentes de Kanban
Nueva Mirada implica Cambio de Paradigma
En vez de gestionar
personas...
..a personas que
co-gestionan su trabajo
A partir de
una
Visualización
común
16

Optimizando el todo
Jefa
¡Tengo que
entregar a
medida que mis
colegas van
terminando!
Optimización
Global
Gestionar
Visualizando
el todo
17

• Movilizar la estructura
• Muchas células ágiles
• Muchos cambio de rol
• Scrum Masters
• Product Owners
• Agile Coaches
• Mucha ceremonia
18
Transformación Ágil Tradicional

Alto costo de
Aprendizaje del Cambio Tradicional
Kaikaku
Cambios con Gran Incertidumbre
Status quo
Nuevo Status quo
Valor
Tiempo
Fuente: Modelo de Virginia Satir
Entrega tardía de
valor esperado

Kaikaku vs Kaizén
Cambios con Gran Incertidumbre versus
Cambios con Incertidumbre Acotada
Status quo
Bajo costo de
aprendizaje en Kaizén
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
Alto costo de
Aprendizaje del Cambio Tradicional
Valor
Tiempo
Fuente: Modelo de Virginia Satir
Entrega tardía de
valor esperado

Método Kanban
Agilizar la productividad evitando el riesgo
de grandes cambios estructurales
1. Comenzar con lo que se hace
ahora
Comprender los procesos actuales, tal
como se realizan en la realidad
Respetar los roles, responsabilidades
puestos de trabajo iniciales
2. Generar un acuerdo de buscar
mejorar a través de cambios
evolutivos
3. Fomentar actos de liderazgo en
todos los niveles
Status quo
Bajo costo de
aprendizaje en Kaizén
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
Valor

¿Cómo entendemos las organizaciones?
22
Basado en: Al Shalloway, Scaling Up,
inspirado por Dan North, BSC/ADP 2012 contacro@leansight.com

“Para cambiar la realidad,
debes explicarla
de una nueva manera que
deje a la mirada actual
obsoleta".
Inspirado en Buckminster
Fuller –
Diseñador y Futurólogo
23

¿Cómo una organización genera valor?
24
Nuestra existencia como organización depende de este flujo
Centrados en crear
Valor
Basado en: Al Shalloway, Scaling Up,
inspirado por Dan North, BSC/ADP 2012 contacro@leansight.com

El nuevo modelo para entender la organización
Ve el trabajo como un flujo
Desde que se recibe una necesidad
hasta que ésta es resuelta
Fuente: David J. Anderson The Kanban Lens
Gráfica: Matías Ulloa
Lentes de
Kanban
25

Lentes de
Kanban
26
Demanda Entrega
Trabajo a
Medio Hacer
Todo el trabajo que está
entre estos 2 puntos
Definición de
Listo
Punto de
Compromiso
La cantidad de trabajo
que sale fuera del flujo
… u
permite ingresar al flujo

Ve el flujo como una serie de etapas
Cada una orientada a aportar más valor
hacia la resolución de la necesidad
Lentes de
Kanban
27

El nuevo modelo para visualizar la organización
Ve cada flujo de trabajo como la forma de entregar un
servicio para un tipo de necesidad
Servicio 1
1
Tipo de
1
2
Servicio
2
Tipo de
2
Lentes de
Kanban
28

El nuevo modelo para visualizar la organización
Ve tu organización como una red de servicios
Una red de flujos colaborando para crear valor
Servicio 1
1
Tipo de
1
2
Servicio
2
Tipo de
2
Servicio Interno
Compartido
Lentes de
Kanban
29

Visualizando el flujo de un equipo ágil
Lentes de Kanban

Visualizando el típico flujo de una célula de desarrollo
Diseño de
Solución
Desarrollo Listo
Backlog
Product
Owner
¿Cuándo
realmente
resolvemos
necesidades?
Lentes de
Kanban

¿Estamos realmente resolviendo necesidades?
Diseño de
Solución
Desarrollo Listo para
Producción
Hipótesis
de Solución
Causa del
Problema
Identificar
problema
de negocio
Solicitud Medición de
Efectividad
Terminado
Hipótesis Validada
Hipótesis Fallida
Foco Agile Tradicional
Lentes de
Kanban
¿Qué sucederá si nos
saltamos estas
etapas?

El Ciclo de Resolución de Problemas
Adaptación inspirada en el Ciclo de Deming
Flujo de
Mejora
1. Entender el
Problema y sus
Causas
2. Diseñar y Desarrollar un
Experimento de Mejora a
pequeña escala
3. Estudiar
Resultados
4. Actuar según los
Resultados
Flujo a Mejorar
Icons by the Noun Project
“Research” by Eucalyp
“ x ” P Thanga Vignesh
“R h” Llisole
“ ” priyanka
Usuario o Cliente
Disciplina del
Lean Product Ownership

Para llevar
Para una mayor probabilidad de
generar productos de valor, podemos
complementar Scrum+Kanban con
Lean Product Ownership
Icon Takeaway by Prettycons from the Noun Project
u
u

Visualizando los Servicios de un equipo ágil
Lentes de
Kanban
Equipo Autónomo
Foco
funcional
del equipo
Expertos en
implementación de su
foco funcional

Lentes de
Kanban
Equipo Autónomo
Foco
funcional
del equipo
Expertos en
foco funcional
Mejoras funcionales

Lentes de
Kanban
Equipo Autónomo
Foco
funcional
del equipo
Expertos en
foco funcional
Apoyo técnico experto
Mejoras funcionales

Lentes de
Kanban
Equipo Autónomo
Foco
funcional
del equipo
Expertos en
foco funcional
Demanda por falla
Mejoras funcionales

Backlog
Seleccionados
2
Criterios de Aceptación
3
Desarrollo
3
Validando
2
Listo
En curso
2
Listo para
1
En Curso
2
Listo para
1
Fun 10 Fun 8
Fun 9
Fun 7
Fun 6 Fun 4
Fun 5 Fun 2 Fun3 Fun1
Fun 11
Fun 12
Demanda por falla
Mejoras funcionales

Backlog
Seleccionados
2
3
Desarrollo
3
Validando
2
Listo
En curso
2
Listo para
1
En Curso
2
Listo para
1
Podemos registrar
anomalías
Fun 10 Fun 8
Fun 9
Fun 7
Fun 6 Fun 4
Fun 11
Fun 12
Dependencia
No funciona
A veces habrá
dependencias de
otros equipos
Demanda por falla
Mejoras funcionales

Backlog
Seleccionados
2
3
Desarrollo
3
Validando
2
Listo
En curso
2
Listo para
1
En Curso
2
Listo para
1
Tipo de trabajo especial, se
atiende cuando haya
disponibilidad
Asesoría 1
Asesoría 2
Fun 10 Fun 8
Fun 9
Fun 7
Fun 6 Fun 4
Fun 11
Fun 12
Dependencia
No funciona
Demanda por falla
Mejoras funcionales

Backlog
Seleccionados
2
3
Desarrollo
3
Validando
2
Listo
En curso
2
Listo para
1
En Curso
2
Listo para
1
Demanda por falla
Mejoras funcionales
Asesoría 1
Asesoría 2
Fun 10 Fun 8
Fun 9
Fun 7
Fun 6 Fun 4
Fun 11
Fun 12
Dependencia
No funciona
+1 Falla 1
Cupo adicional para
prioridad urgente
(“ x ”)

Para llevar
Podemos gestionar
integradamente los servicios de
un equipo ágil autónomo con
Kanban
1 2 3 4 5 6
¿? ¡ !

Scrum
El marco de trabajo

Marco de Trabajo Scrum
Equipo y Roles
Scrum Master
Product
Owner
Equipo de
Desarrollo
Gestiona el Backlog de Producto
Optimiza el valor del producto
Se autogestiona para crear
“ ” u
Gestiona el Proceso Scrum
Remueve impedimentos
© Copyright Scrum.org 2020

Mirando el flujo de Scrum
con los Lentes de Kanban
Backlog del
Sprint

Mirando el flujo de Scrum con los Lentes de Kanban
Lentes de
Kanban
Backlog del
Sprint
Comenzar con lo que se
hace ahora
Comprender los procesos
actuales, tal como se realizan
en la realidad
Respetar los roles, responsabilidades
puestos de trabajo iniciales

Lentes de
Kanban
Backlog del
Sprint
Compromiso Simétrico:
se planifica la misma cantidad de
trabajo que se logró el sprint
anterior
Legado histórico: 20 años
atrás no era factible
entregar valor en menos
que un sprint

Si es necesario, podemos
entregar periódicamente
Lentes de
Kanban
Backlog del
Sprint

Lentes de
Kanban
Backlog del
Sprint
O también planificar y
entregar just-in-time

• “El trabajo se expande hasta
llenar el tiempo disponible para
que se termine“”
• Cyril Northcote Parkinson en su libro
“ P k ”
Ley de Parkinson
Esfuerzo
Tiempo
Fecha de Inicio Fecha límite

• El trabajo se acota en “cajas
de tiempo” pequeñas y
tamaño fijo
• Ayuda a ir desaprendiendo la Ley de
Parkinson,
• Una vez ya adquirido el hábito de planificar
con metas cortas, puede abandonarse el
tamaño fijo
T (“Timeboxing”)
Esfuerzo
Fecha de Inicio Fecha límite
Tiempo

Para llevar
Podemos gestionar Just-In-Time
un equipo ágil que parte con el
flujo Scrum mediante Kanban

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