Guía del seminario sobre métodos ágiles (Scrum, Kanban, Lean y XP) impartido en Septiembre de 2011en La Salle (Universidad Ramon Llull, Barcelona. Parte de una presentación de Agile-Spain con slides específicos de proyectosagiles.org y uno de Henrik Kniberg (crisp.se).
Lean Inception & PBB: Cómo integrar ambas técnicas para construir el Backlog ...Luis Buchelli
Lean Inception es una técnica ampliamente utilizada que ayuda a generar alineación entre todas las personas involucradas en la creación del Producto correcto, además de identificar correctamente su MVP (Producto Mínimo Viable), considerando que ofrezca valor, sea utilizable y factible. La Técnica PBB (Product Backlog Building), a su vez, permite de forma colaborativa la elaboración y refinamiento de un Product Backlog efectivo a través de la utilización del PBB Canvas como herramienta. Durante esta sesión, vamos a aprender cómo integrar ambas técnicas para llegar desde la definición del producto y su MVP hasta obtener el Product Backlog refinado y priorizado, ¡completamente listo para empezar con el desarrollo de su producto!
Introducción a métodos ágiles y Lean realizada en el Breakfast La Salle del 14 de febrero de 2012 sobre Agile en PYMEs. Video de la mesa redonda: http://www.youtube.com/watch?v=tL7sWkROOuA
Estrategia y métodos para adoptar agilidad en áreas de negocioGiovanny Cifuentes
Marco conceptual para adoptar agilidad en áreas fuera de Ti, presentando la estrategia de acompañamiento con el respectivo roadmap de adopción de los diferentes métodos que permiten habilitar la agilidad en las áreas de negocio.
Enterprise agile transformation is a complex journey. It involves cultural change, org restructuring, reinventing processes and tools, and a visionary who can lead the change.
Lean Inception & PBB: Cómo integrar ambas técnicas para construir el Backlog ...Luis Buchelli
Lean Inception es una técnica ampliamente utilizada que ayuda a generar alineación entre todas las personas involucradas en la creación del Producto correcto, además de identificar correctamente su MVP (Producto Mínimo Viable), considerando que ofrezca valor, sea utilizable y factible. La Técnica PBB (Product Backlog Building), a su vez, permite de forma colaborativa la elaboración y refinamiento de un Product Backlog efectivo a través de la utilización del PBB Canvas como herramienta. Durante esta sesión, vamos a aprender cómo integrar ambas técnicas para llegar desde la definición del producto y su MVP hasta obtener el Product Backlog refinado y priorizado, ¡completamente listo para empezar con el desarrollo de su producto!
Introducción a métodos ágiles y Lean realizada en el Breakfast La Salle del 14 de febrero de 2012 sobre Agile en PYMEs. Video de la mesa redonda: http://www.youtube.com/watch?v=tL7sWkROOuA
Estrategia y métodos para adoptar agilidad en áreas de negocioGiovanny Cifuentes
Marco conceptual para adoptar agilidad en áreas fuera de Ti, presentando la estrategia de acompañamiento con el respectivo roadmap de adopción de los diferentes métodos que permiten habilitar la agilidad en las áreas de negocio.
Enterprise agile transformation is a complex journey. It involves cultural change, org restructuring, reinventing processes and tools, and a visionary who can lead the change.
Evolución de aplicación de prácticas ágiles dentro de grandes organizaciones de todos los tamaños, sectores de actividad, tipos de proyectos y productos. PMI Pacifico Colombia Chapter - 05-ABR-2017. Alex Canizales.
Presentacion donde se comentan las dificultades de la gestion de portafolio agil en las organizaciones y como se puede mitigar las dificultades con practicas de agilidad a escala.
La última versión se encuentra aquí: http://www.slideshare.net/xalbaladejo/la-alternativa-agil-v57
Guía del curso de métodos ágiles (Scrum y Kanban, con unas pinceladas de Lean y XP) impartido en Octubre de 2010 en el marco de los Executive Education - Custom Programs de La Salle Business Engineering School (Universidad Ramon Llull, Barcelona). Parte de una presentación de Agile-Spain con slides específicos de proyectosagiles.org y uno de Henrik Kniberg (crisp.se).
Talk delivered by Craig Smith at Scrum Australia 2014 in Sydney on 21 October 2014.
With 73% of the world using Scrum as their predominant Agile method, this session will open up your eyes to the many other Agile and edgy Agile methods and movements in the world today. For many, Agile is a toolbox of potential methods, practices and techniques, and like any good toolbox it is often more about using the right tool for the problem that will result in meaningful results.
Take a rapid journey into the world of methods like Mikado, Nonban, Vanguard and movements like Holocracy, Drive and Stoos where we will uncover 40 methods and movements in 40 minutes to help strengthen your toolbox.
Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
Scaled Agile Framework in 10 minutes (CAS2015)Unai Roldán
Scaled Agile Framework in 10 minutes (SAFe 3.0)
- Scaled: SAFe is designed for large-scale software development ecosystems of 50-125 people who need to resolve inter-dependencies
- Agile: SAFe is based on 9 Lean-Agile principles
- Framework: SAFe is a collection of a proven efficacy tools, and you only have to use what you need
https://www.youtube.com/watch?v=vysQQx7pQzg
El objetivo de la Lightning Talk es dar una visión "light" pero completa de lo que propone Scaled Agile Framework 3.0 como marco de referencia para el escalado de Agile.
Scaled Agile Framework es uno de los marcos de referencia para escalado de Agile que mayor aceptación está teniendo a día de hoy, sobre todo cuando hablamos de grandes organizaciones. El marco SAFe parte de las capas de abstracción clásicas de una organización para estructurar un cambio de perspectiva y de cultura basándose en los 4 valores y 9 principios Lean-Agile, apoyándose además en las prácticas Scrum-XP de desarrollo de productos. En la charla descubriremos de manera rápida los roles, artefactos y ceremonias que plantea el marco para conseguir un cambio de paradigma sostenible en las organizaciones.
Unai Roldán
UST Global
Metrics at Every (Flight) Level [2020 Agile Kanban Istanbul FlowConf]Matthew Philip
Slides as presented on Dec 8, 2020 at FlowConf organized by Agile Kanban Istanbul. https://www.flowconf.com/
Organizational change often stalls out at departmental boundaries, whether that is IT or another division. How do we help organizations connect vertically and horizontally to realize the outcomes that they have when undertaking large-scale change efforts?
Join this session to learn from a case study of a bank that combined flight levels and metrics to bridge their departmental boundaries and recognize gains not only in software delivery effectiveness but unifying higher-level strategy.
Slides of the 'deep' talk presented @ Agile O'Day 2017 #agileoday on the topic of "Business Agility" - Business agility is the "ability of a business system to rapidly respond to change by adapting its initial stable configuration”
É fácil gerar ideias para produtos, e elas são muito mais rápidas que a capacidade de entrega da organização, criando uma frustração constante nos clientes. Mas ideias são apenas ideias, e o processo de validação e aprendizado é muitas vezes separado da entrega, criando uma cascata que aumenta o time to market do produto, ou muitas vezes nem é feito, gerando muito desperdício. O Discovery Kanban é a adoção dos princípios e práticas do Upstream Kanban para criação de um fluxo de validação e aprendizados contínuos em um contexto de inovação ou mudança. Nesse cenário, gargalos na entrega são usados para a melhoria do processo de criação e triagem de opções, melhorando a eficácia do sistema.
La tendencia de los últimos años que se está asentando en numerosos departamentos de TI, radica en la búsqueda de la mejora continua, la agilidad en la entrega de nuevos servicios y productos y la ruptura de silos funcionales mediante procesos más trasversales, la orientación a servicios y la generación de valor.
En Quint, creemos que las técnicas y herramientas que nos pueden ayudar a poner en práctica estas mejoras en nuestros departamentos son las que aportan Lean, Agile y DevOps.
Presentación del webinar sobe "Gestión ágil de la información" impartido por Miriam Gallardo en IEBS, la escuela de negocios de la innovación y los emprendedores.
Puedes aprender más sobre este tema en este curso online: http://open.iebschool.com/cursos/gestion-agil-informacion-explotar-documentacion-organizaciones/
Evolución de aplicación de prácticas ágiles dentro de grandes organizaciones de todos los tamaños, sectores de actividad, tipos de proyectos y productos. PMI Pacifico Colombia Chapter - 05-ABR-2017. Alex Canizales.
Presentacion donde se comentan las dificultades de la gestion de portafolio agil en las organizaciones y como se puede mitigar las dificultades con practicas de agilidad a escala.
La última versión se encuentra aquí: http://www.slideshare.net/xalbaladejo/la-alternativa-agil-v57
Guía del curso de métodos ágiles (Scrum y Kanban, con unas pinceladas de Lean y XP) impartido en Octubre de 2010 en el marco de los Executive Education - Custom Programs de La Salle Business Engineering School (Universidad Ramon Llull, Barcelona). Parte de una presentación de Agile-Spain con slides específicos de proyectosagiles.org y uno de Henrik Kniberg (crisp.se).
Talk delivered by Craig Smith at Scrum Australia 2014 in Sydney on 21 October 2014.
With 73% of the world using Scrum as their predominant Agile method, this session will open up your eyes to the many other Agile and edgy Agile methods and movements in the world today. For many, Agile is a toolbox of potential methods, practices and techniques, and like any good toolbox it is often more about using the right tool for the problem that will result in meaningful results.
Take a rapid journey into the world of methods like Mikado, Nonban, Vanguard and movements like Holocracy, Drive and Stoos where we will uncover 40 methods and movements in 40 minutes to help strengthen your toolbox.
Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
Scaled Agile Framework in 10 minutes (CAS2015)Unai Roldán
Scaled Agile Framework in 10 minutes (SAFe 3.0)
- Scaled: SAFe is designed for large-scale software development ecosystems of 50-125 people who need to resolve inter-dependencies
- Agile: SAFe is based on 9 Lean-Agile principles
- Framework: SAFe is a collection of a proven efficacy tools, and you only have to use what you need
https://www.youtube.com/watch?v=vysQQx7pQzg
El objetivo de la Lightning Talk es dar una visión "light" pero completa de lo que propone Scaled Agile Framework 3.0 como marco de referencia para el escalado de Agile.
Scaled Agile Framework es uno de los marcos de referencia para escalado de Agile que mayor aceptación está teniendo a día de hoy, sobre todo cuando hablamos de grandes organizaciones. El marco SAFe parte de las capas de abstracción clásicas de una organización para estructurar un cambio de perspectiva y de cultura basándose en los 4 valores y 9 principios Lean-Agile, apoyándose además en las prácticas Scrum-XP de desarrollo de productos. En la charla descubriremos de manera rápida los roles, artefactos y ceremonias que plantea el marco para conseguir un cambio de paradigma sostenible en las organizaciones.
Unai Roldán
UST Global
Metrics at Every (Flight) Level [2020 Agile Kanban Istanbul FlowConf]Matthew Philip
Slides as presented on Dec 8, 2020 at FlowConf organized by Agile Kanban Istanbul. https://www.flowconf.com/
Organizational change often stalls out at departmental boundaries, whether that is IT or another division. How do we help organizations connect vertically and horizontally to realize the outcomes that they have when undertaking large-scale change efforts?
Join this session to learn from a case study of a bank that combined flight levels and metrics to bridge their departmental boundaries and recognize gains not only in software delivery effectiveness but unifying higher-level strategy.
Slides of the 'deep' talk presented @ Agile O'Day 2017 #agileoday on the topic of "Business Agility" - Business agility is the "ability of a business system to rapidly respond to change by adapting its initial stable configuration”
É fácil gerar ideias para produtos, e elas são muito mais rápidas que a capacidade de entrega da organização, criando uma frustração constante nos clientes. Mas ideias são apenas ideias, e o processo de validação e aprendizado é muitas vezes separado da entrega, criando uma cascata que aumenta o time to market do produto, ou muitas vezes nem é feito, gerando muito desperdício. O Discovery Kanban é a adoção dos princípios e práticas do Upstream Kanban para criação de um fluxo de validação e aprendizados contínuos em um contexto de inovação ou mudança. Nesse cenário, gargalos na entrega são usados para a melhoria do processo de criação e triagem de opções, melhorando a eficácia do sistema.
La tendencia de los últimos años que se está asentando en numerosos departamentos de TI, radica en la búsqueda de la mejora continua, la agilidad en la entrega de nuevos servicios y productos y la ruptura de silos funcionales mediante procesos más trasversales, la orientación a servicios y la generación de valor.
En Quint, creemos que las técnicas y herramientas que nos pueden ayudar a poner en práctica estas mejoras en nuestros departamentos son las que aportan Lean, Agile y DevOps.
Presentación del webinar sobe "Gestión ágil de la información" impartido por Miriam Gallardo en IEBS, la escuela de negocios de la innovación y los emprendedores.
Puedes aprender más sobre este tema en este curso online: http://open.iebschool.com/cursos/gestion-agil-informacion-explotar-documentacion-organizaciones/
BW 7.4 trae una serie de objetos que son sólo utilizables cuando opera sobre SAP HANA.
¿cómo se relacionan estos nuevos objetos a LSA++?
SAP BW 7.4 on HANA es un cambio significativo en la forma de modelar el Datawarehouse.
Here is a presentation that I recently presented for an SAP Users Group. It provides a good overview of the concepts of Lean and Agile and the considerations for introducing Lean and Agile into an SAP or ERP project.
[es] Organización Agile - Lean y Framework de mejora de productividad - V3.0Xavier Albaladejo
- Factores de mayor impacto en la productividad
- Modelo organizativo Agile - Lean
- Framework Agile - Lean de mejora de productividad.
Video de la sesión sin slides: http://www.youtube.com/watch?v=sKbbrpZADVM
Video de la sesión con slides: http://www.consultec.tv/Media/Play/a5c01976b5ce4c78b191a084da2e6b6b1d
Empieza en el minuto 15.
See the English version here:
http://www.slideshare.net/xalbaladejo/en-cas2013-agile-lean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
[en] Agile transformation - How to deconstruct your organization step by stepXavier Albaladejo
To achieve ORGANIZATIONAL AGILITY, it is important to be SMALL. This is a key factor if you want to reduce your Time To Market and gain flexibility to quickly adapt to your customers needs. However, large corporations are characterized by their large size.
In this presentation we will see an Agile maturity model (which may seem counter-intuitive to large corporate transformations), which combines an organic adoption with DELIVERED ACTIONS to CONSCIOUSLY DECONSTRUCT a complex organization and base it on teams by strategic Business initiatives.
To do this, we rely on de-scaling complexity as much as possible, influencing behaviors through a new organizational structure, explicitly work in the culture (as enabler) and Product Management (as the final result), as well as on other principles.
Charla corta realizada en la Conferencia Agile Spain 2012. En esta charla se habló de impulsividad y prisas en el mundo actual, donde las personas que seguimos la filosofía ágil tenemos que dar ejemplo en la reflexión para la toma de decisiones.
Early testing is a must, aligned with the Agile concept of quick feedback as well as teamwork. Test automation is also key for saving money and allowing continuous deployment, but needs to be started based on some criteria.
El rol del Management en una empresa Agile-Lean. Principios subyacentes, cultura, responsabilidades, tipos de Agile Managers y características de un Agile Manager.
Ver presentación en inglés aquí: http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2014-agile-management-is-different-xavier-albaladejo-v11
[es] Impacto de Agile en los modelos organizativos tradicionalesXavier Albaladejo
Comparativa del diseño organizativo tradicional respecto al Agile, explicando por qué se producen ciertos problemas en el tradicional, cuáles son los principios para realizar el cambio, y enumerando pasos que pueden ser útiles para una transformación a un modelo Agile.
Video: https://www.youtube.com/watch?v=iZnX7IH1pr4
Role of Management in an Agile-Lean company. Underlying principles, culture, responsibilities, type of Agile Managers and characteristics of an Agile Manager.
See Spanish presentation here: http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2014-agile-management-es-diferente-xavier-albaladejo-v11
- Factors with greater impact on productivity
- Agile - Lean Organizational Model
- Agile - Lean Productivity Improvement Framework.
Ver la versión en Español aquí:
http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
[es] Transformación Agile - Como deconstruir tu organizacion paso a pasoXavier Albaladejo
Para conseguir AGILIDAD ORGANIZATIVA, es importante ser PEQUEÑO. Este es otro de los factores clave si quieres reducir tu Time To Market y ganar flexibilidad para adaptarte rápidamente a las necesidades de sus clientes. Sin embargo, bien al contrario, las grandes corporaciones precisamente se caracterizan por su gran tamaño.
En esta presentación veremos un modelo de madurez Agile (que puede parecer contra-intuitivo para grandes transformaciones corporativas), el cual combina una adopción orgánica con ACCIONES DELIVERADAS para CONSCIENTEMENTE DECONSTRUIR una organización compleja y basarla en equipos de trabajo por iniciativas estratégicas de Negocio.
Para ello nos basamos en desescalar la complejidad tanto como sea posible, influenciar comportamientos por medio de una nueva estructura organizativa, trabajar explícitamente la cultura (como enabler) y el Product Management (como resultado final), así como otros principios.
Where you cannot implement Agile? What are the levers to accelerate your Agile adoption? Among main levers you can find: a powerful reason; a specific company and management culture; a customer-focused organization, Agile Champions and simple and automated processes for fast feedback.
Ver versión en español aquí: https://es.slideshare.net/xalbaladejo/enterprise-agile-adoption-lmites-y-palancas
[es] Enterprise Agile adoption - Límites y palancasXavier Albaladejo
¿Dónde no puedes implementar Agile? ¿Cuáles son las palancas para acelerar la adopción de Agile? Razón poderosa, cultura de empresa y del management, organización centrada en el cliente, Agile Champions, procesos simples y automatización para feedback rápido se encuentran entre estas palancas.
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=UOQHmw7rgtI
See English version here: http://es.slideshare.net/xalbaladejo/cas2015-enterprise-agile-adoption-limits-and-levers
Versión de la presentación "La alternativa ágil" usada en la charla del mismo nombre durante el Uniencounter de Marzo de 2011
Como novedad incorpora la parte "El profesional", y habla de orgullo, habilidades y software craftmanship :)
Agilizando PMBOK (con Agile Project Management)Rafael Igual
Agilizando el PMBoK comprender el valor y complementariedad de Agile Project Management para resolver proyectos de alta complejidad y de rápida entrega al negocio.
Presentación utilizada en el Webinar del PMI Spain Chapters sobre métodos ágiles celebrado el 17 de febrero de 2011.
Esta es la segunda version de mi charla The Agile Road la cual ofreci en San Marcos Agile Week, tiene la intencion de mostrar el camino que tienes por delante, donde recalco que no es la ruta facil pero tiene buenos paisajes en el camino ;-)
El taller propone que el estudiante investigue, diseñe y ejecute proyectos digitales centrados en el usuario. La asignatura se enfoca en la gestión del proyecto: planificar, estructurar, diseñar, implementar y evaluar productos digitales con fines institucionales, empresariales o sociales.
Presentación de la capacitación cátedra SCRUM en la UMNG (@lamilitar). Con recomendaciones a herramientas tecnológicas de metodologías ágiles y startups.
Introducción al agilismo, aplicado a producto y negocioJose Ramón Díaz
Introducción realizada en el Foro de Emprendedores de ADEGI, para explicar conceptos de Agile, y luego ver ejemplos de aplicación: Scrum o Lean Startup.
¿Agile PMO? - Agile Product Management as an Organization.
Ponencia originalmente realizada en Agiles Colombia 2017 y AgileDefender.org 2017.
Posteriormente articulo publicado en ScrumAlliance.org con base en feedback de ponencias realizadas:
https://www.scrumalliance.org/community/member-articles/2025
Republicado en mi blog: http://www.agilisters.org/2018/02/agile-pmo.html
El viaje agil comienza con la historia, la vivida y la que podemos escribir a partir de hoy. Scrumstudy certificador de clase mundial con el SBOK la guia de conocimientos de scrum
Workshop de gestión ágil de proyectos, haciendo foco en Scrum y otras metodologías para maximizar la productividad y la eficiencia de equipos de trabajo.
Agile - La transformacion desde el Comite de DireccionXavier Albaladejo
¿Cómo hacer que una transformación Agile tenga éxito desde el Comité de Dirección? ¿Cómo conseguir que haya un cambio cultural impulsado desde allí? ¿Cómo hacer que el Comité de Dirección no solo permita el cambio, sino que realmente cree un nuevo sistema operativo organizacional en sí mismo?.
En una transformación Agile el cambio en la mentalidad de sus líderes juega un papel muy relevante. Todos sabemos que la alineación del Comité de Dirección con el cambio de paradigma ágil es clave. Esto es lo que permitirá (o no) un cambio cultural sostenible. También sabemos que esta alineación es aún más difícil si el Comité Directivo no está trabajando como un equipo "real".
En esta sesión vamos a hablar de:
- Cómo generamos conciencia y deseo de cambio.
- El papel de los líderes en una transformación ágil.
- La transformación de las personas "en la cúspide".
- Qué significa "ampliar la consciencia" (cambios de modelos mentales).
- Las principales razones por las que a veces fallan las transformaciones ágiles
Agile como motor de la economia del proposito - #GreatPlacesToGrowXavier Albaladejo
Si alguien quiere conocer más sobre la iniativa #GreatPlacesToGrow (cómo hacer de la empresa un lugar de crecimiento personal para conseguir una sociedad mejor, o compartir cómo lo hacéis en vuestra empresa), que no dude en https://greatplacestogrow.org/
Agile -La transformación desde el Comité de DirecciónXavier Albaladejo
En una transformación Agile el cambio en la mentalidad de sus líderes juega un papel muy importante. Todos sabemos que la alineación del Comité de Dirección con el cambio de paradigma ágil es clave en cualquier sector. También sabemos que la alineación hacia un cambio es aún más difícil si el Comité Directivo no está trabajando como un equipo «real» (cuando esto no sucede, los desalineamientos acabarán creando conflictos en la «trinchera», o bien se resolverán allí sin su conocimiento, de manera intencionada para no sufrir represalías, porque al final la gente lo que quiere es que el trabajo salga y el cliente esté contento). Este alineamiento como equipo es lo que permitirá (o no) un cambio cultural sostenible.
En esta presentación se desarrollan los siguientes temas:
- El Comité de Dirección como equipo.
- Auto-consciencia (persona, equipo, organización).
- Cambio cultural.
- Workstreams de transformación.
- [Algunos] Factores clave
Transformación consciente.
Agile - Como convencer a tu jefe (o a la Dirección)Xavier Albaladejo
Herramientas y trucos para conseguir esponsorización por parte del management para introducir Agile o iniciar una transformación, en función del tipo de persona y su posición.
Business agility - Cómo conseguir mayor agilidad empresarialXavier Albaladejo
Estamos en un contexto cada vez más inestable, inesperado y con cambios muy rápidos. La mayoría de empresas tienen los mismos problemas para enfrentarse a él (aunque con impactos distintos, ya que tienen contextos propios). Un aspecto clave que las diferencia es la ACTITUD con la que resuelven estas dificultades: su cultura es mucho más determinante que las prácticas, procesos y herramientas que utilizan (y, aun así, importan ;)).
En esta presentación se tratan las principales causas organizativas de falta de agilidad y veremos qué estructuras, procesos y modelos mentales nos pueden ayudar para obtener el máximo de agilidad de una empresa.
Modelo mental #3 - Feedback agresivo o pasivo vs claridad, sinceridad y respetoXavier Albaladejo
Una cultura de feedback, donde se pidan altos estándares de desempeño (asumibles), es clave para la mejora de la organización.
• Si no dices las cosas de manera clara y sincera, no estás siendo justo. No ayudas a las personas a reaccionar y crecer.
• Si eres agresivo, sarcástico (desprecio personal) o faltas el respeto, nadie te va a querer (trabajar o estar contigo).
• Trata a la gente como si realmente te importase.
Este modelo mental se encuentra explicado en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=2064
• La gestión por miedo lleva a una empresa a resultados por debajo de sus posibilidades.
• Crear un entorno seguro libera el potencial de la organización, moviliza la inteligencia colectiva y fomenta probar y aprender.
• Si te conviertes en carcelero obtendrás prisioneros... que querrán huir.
• Si te conviertes en líder conseguirás seguidores... que a su vez liderarán.
Este modelo mental se encuentra explicado en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=1704
Modelo mental #1 - Autoorganizacion - autonomia - motivacionXavier Albaladejo
• No puede haber #compromiso sin ownership.
• No puede haber #ownership sin autonomía.
• No puede haber #autonomía sin #propósito compartido, #competencia y #perímetro de actuación.
• Hace falta #DESARROLLAR a la gente y #CONFIAR en ella.
Este modelo mental se encuentra explicado en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=2743
Agile con consciencia - Cómo crear negocios más sostenibles y resilientesXavier Albaladejo
Cómo aumentar la consciencia de las empresas
Cómo crear modelos de negocio y productos sostenibles - Agilidad sostenible
Cómo trabajar en compañías sostenibles
En un entorno complejo y de incertidumbre como el actual es necesario activar toda la capacidad mental de la organización para poder ser más ágiles y resilientes. ¿Qué tipo de cultura tenemos que desarrollar para ello? ¿Qué tipos de liderazgo son los más adecuados?¿Cómo gestionar la complejidad? ¿Qué tipos de modelos mentales hacen falta? ¿Cómo crear un contexto que favorezca el compromiso? ¿Somos realmente CONSCIENTES?
Video de la charla: https://www.youtube.com/watch?v=n7d6lJY5_ps
Como agilistas también tenemos responsabilidad (y una enorme oportunidad) en ayudar a la sociedad y al medio ambiente. ¿En qué modelos de negocio estamos trabajando? ¿Cómo podemos mejorar nuestros métodos Agile para incluir "sostenibilidad"? ¿Cómo crear consciencia en la Alta Dirección?
Topics covered at Agile Humans Days 2019: Sustainable Agile, a moral call to the Agile Community; Business agility; Culture change & consciousness; Running a business with a conscious mindset; Virtuous circles of value creation.
Modelo de desescalado Agile y transformación continua - Parte 2Xavier Albaladejo
Business Agility: Modelo de desescalado y transformación continua para conseguir Agilidad de Negocio, presentado en Enterprise Agility Europe
Ver la parte 1 aquí: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/desescalando-una-organizacion-cas2018-128275542/
Desescalando una organizacion. Un caso real - Parte 1 - CAS2018Xavier Albaladejo
En esta presentación se muestra un caso real de estrategia de transformación Agile INTEGRAL donde una de las premisas es el DESESCALADO. Cómo pasar de trabajar en formato “proyecto” a ser guiados por objetivos estratégicos, cómo estructurar una organización alrededor de estos objetivos introduciendo a la vez los necesarios cambios arquitectónicos para hacerlo viable técnicamente, cómo hacer un rediseño cultural para conseguir ownership del “sistema” por parte de la gente.
¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
Visión organizativa de un entorno Agile.
Influencia de la estructura organizativa en la cultura.
Middle Management.
Responsabilidades
Estilos de liderazgo.
Cómo hacer el cambio.
Efectos colaterales
Etapas en la refactorización organizativa
Parte 1: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-un-momento-clave-en-la-transformacin-agile-parte-1/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-un-momento-clave-en-la-transformacin-agile-parte-1
La refactorización "obligatoria" de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de "transformación corporativa" y qué hacer si te encuentras en esta situación.
Parte 2: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2
English version: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/agile-organizational-refactoring-a-key-moment-in-your-transformation-v01
Agile organizational refactoring - A key moment in your transformation - Part 1Xavier Albaladejo
The “compulsory” organisational re-factoring needed in order to be more Agile has a lot of wins but, as any organisational design, it also has flaws and typical issues you should expect (e.g. silo effect in teams, not ready technology base, how to deal with middle management). So, this talk gives some options for dealing with these situations before they get tough. Another topic that is covered is the non-sense of the “Agile corporate transformation” concept and what to do if you are in this situation.
YouTube live presentation: http://www.youtube.com/watch?v=grMDYgCNCbQ
Versión en español: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-un-momento-clave-en-la-transformacin-agile-parte-1/
Una transformación Agile tiene impacto en multitud de ámbitos: organización, procesos, cultura, ingeniería, gestión de producto, …
¿Cómo aclararse en la multitud de actividades variopintas a realizar? ¿Cómo saber qué priorizar? ¿Cómo avanzar y no quedarse atascado? ¿Cómo clasificar nuevas ideas y experimentos? ¿Cómo conseguir que la transformación sea “de todos”, compartida, inclusiva y colaborativa? ¿Cómo saber si lo que estás haciendo tiene resultados?
En esta presentación verás diversos “tips” basados en experiencias reales que pueden ayudarte a plantear mejor tu transformación, articular la gestión y a comunicar su estado de manera sencilla.
Video de la presentación: https://www.youtube.com/watch?v=O3eWtj_LYUM
¿Por qué Agile?
¿Qué es Agile?
Factores de éxito y productividad
La organización ágil
- Rapidez
- Trabajo en equipo
- Aprender y mejorar continuamente
- Motivación
- Complejidad
Conclusiones
Catalogo General Electrodomesticos Teka Distribuidor Oficial Amado Salvador V...AMADO SALVADOR
El catálogo general de electrodomésticos Teka presenta una amplia gama de productos de alta calidad y diseño innovador. Como distribuidor oficial Teka, Amado Salvador ofrece soluciones en electrodomésticos Teka que destacan por su tecnología avanzada y durabilidad. Este catálogo incluye una selección exhaustiva de productos Teka que cumplen con los más altos estándares del mercado, consolidando a Amado Salvador como el distribuidor oficial Teka.
Explora las diversas categorías de electrodomésticos Teka en este catálogo, cada una diseñada para satisfacer las necesidades de cualquier hogar. Amado Salvador, como distribuidor oficial Teka, garantiza que cada producto de Teka se distingue por su excelente calidad y diseño moderno.
Amado Salvador, distribuidor oficial Teka en Valencia. La calidad y el diseño de los electrodomésticos Teka se reflejan en cada página del catálogo, ofreciendo opciones que van desde hornos, placas de cocina, campanas extractoras hasta frigoríficos y lavavajillas. Este catálogo es una herramienta esencial para inspirarse y encontrar electrodomésticos de alta calidad que se adaptan a cualquier proyecto de diseño.
En Amado Salvador somos distribuidor oficial Teka en Valencia y ponemos atu disposición acceso directo a los mejores productos de Teka. Explora este catálogo y encuentra la inspiración y los electrodomésticos necesarios para equipar tu hogar con la garantía y calidad que solo un distribuidor oficial Teka puede ofrecer.
Las lámparas de alta intensidad de descarga o lámparas de descarga de alta in...espinozaernesto427
Las lámparas de alta intensidad de descarga o lámparas de descarga de alta intensidad son un tipo de lámpara eléctrica de descarga de gas que produce luz por medio de un arco eléctrico entre electrodos de tungsteno alojados dentro de un tubo de alúmina o cuarzo moldeado translúcido o transparente.
lámparas más eficientes del mercado, debido a su menor consumo y por la cantidad de luz que emiten. Adquieren una vida útil de hasta 50.000 horas y no generan calor alguna. Si quieres cambiar la iluminación de tu hogar para hacerla mucho más eficiente, ¡esta es tu mejor opción!
Las nuevas lámparas de descarga de alta intensidad producen más luz visible por unidad de energía eléctrica consumida que las lámparas fluorescentes e incandescentes, ya que una mayor proporción de su radiación es luz visible, en contraste con la infrarroja. Sin embargo, la salida de lúmenes de la iluminación HID puede deteriorarse hasta en un 70% durante 10,000 horas de funcionamiento.
Muchos vehículos modernos usan bombillas HID para los principales sistemas de iluminación, aunque algunas aplicaciones ahora están pasando de bombillas HID a tecnología LED y láser.1 Modelos de lámparas van desde las típicas lámparas de 35 a 100 W de los autos, a las de más de 15 kW que se utilizan en los proyectores de cines IMAX.
Esta tecnología HID no es nueva y fue demostrada por primera vez por Francis Hauksbee en 1705. Lámpara de Nernst.
Lámpara incandescente.
Lámpara de descarga. Lámpara fluorescente. Lámpara fluorescente compacta. Lámpara de haluro metálico. Lámpara de vapor de sodio. Lámpara de vapor de mercurio. Lámpara de neón. Lámpara de deuterio. Lámpara xenón.
Lámpara LED.
Lámpara de plasma.
Flash (fotografía) Las lámparas de descarga de alta intensidad (HID) son un tipo de lámparas de descarga de gas muy utilizadas en la industria de la iluminación. Estas lámparas producen luz creando un arco eléctrico entre dos electrodos a través de un gas ionizado. Las lámparas HID son conocidas por su gran eficacia a la hora de convertir la electricidad en luz y por su larga vida útil.
A diferencia de las luces fluorescentes, que necesitan un recubrimiento de fósforo para emitir luz visible, las lámparas HID no necesitan ningún recubrimiento en el interior de sus tubos. El propio arco eléctrico emite luz visible. Sin embargo, algunas lámparas de halogenuros metálicos y muchas lámparas de vapor de mercurio tienen un recubrimiento de fósforo en el interior de la bombilla para mejorar el espectro luminoso y reproducción cromática. Las lámparas HID están disponibles en varias potencias, que van desde los 25 vatios de las lámparas de halogenuros metálicos autobalastradas y los 35 vatios de las lámparas de vapor de sodio de alta intensidad hasta los 1.000 vatios de las lámparas de vapor de mercurio y vapor de sodio de alta intensidad, e incluso hasta los 1.500 vatios de las lámparas de halogenuros metálicos.
Las lámparas HID requieren un equipo de control especial llamado balasto para funcionar
2. Xavier Albaladejo comenzó a utilizar integración continua,
wikis y eXtreme Programming (XP) en 2002 para que los
clientes pudiesen dirigir sus propios proyectos.
Actualmente, desde el Agile Excellence Center de everis,
se dedica a ayudar a organizaciones a mejorar su
efectividad y eficiencia bajos principios Agile y Lean, así
como a entrenar a equipos en Scrum y Kanban.
Xavier Albaladejo es fundador de proyectosagiles.org,
Certified Scrum Master, colaborador de Agile Barcelona,
presidente de Agile-Spain y coordinador del Postgrado en
Métodos ágiles de La Salle.
Contacto: xavier dot albaladejo dot ezequiel at everis dot com
AGILE EXCELLENCE CENTER
Gobierno TI
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3. Agenda
• El mundo ideal
• Problemas típicos en proyectos.
• ¿Por qué aparecen estos problemas?
• La alternativa ágil
• Beneficios
• Lean, Scrum, Kanban, XP
• Herramientas ágiles
• Facilitadores e impedimentos
• Recursos
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5. El proyecto ideal
Actividades
Req. Análisis Diseño Construcción Pruebas
Al inicio del proyecto:
El cliente sabe Se toman requisitos detallados
perfectamente qué al inicio y ya no es necesario
necesita. volver a hablar con el cliente
hasta al final del proyecto.
Tú sabes cómo hacer
para conseguirlo.
http://mayores.uji.es/blogs/mayores-nt/files/2009/12/Idea_Man.gif
http://http://images.clipartof.com/thumbnails/17266-Clipart-Picture-Of-A-Strong-Male-Caucasian-Office-Nerd-Business-Man-Mascot-Cartoon-Character-Flexing-
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6. El proyecto ideal
Actividades
Req. Análisis Diseño Construcción Pruebas
Durante el proyecto:
• Con la documentación adecuada que elabora cada especialista, la
siguiente fase encuentra todo lo que necesita, sin que se haya
perdido ninguna información por el camino.
• Viendo moverse estos entregables, todo el mundo está seguro de
que el proyecto está yendo bien. Es suficiente con hacer el control
de calidad al final del proyecto.
• Nada cambia durante el camino.
http://virtualmarketingofficer.com/wp-content/uploads/2010/06/delivering-happiness-cover11.jpg
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7. El proyecto ideal
Actividades
Req. Análisis Diseño Construcción Pruebas
Al final del proyecto el
cliente recibe lo que
esperaba y no hay que
cambiar nada.
http://idealgiftguide.com/women_gifts.JPG
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8. El proyecto ¿ideal?
Planificación
Req. Análisis Diseño Construcción Pruebas
¿Seguro que el
usuario final recibe
lo que esperaba?
http://media.photobucket.com/image/opening%20gift/AptsForRent/OPeningPresents.jpg
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10. El cliente tarda mucho tiempo en poder utilizar
el resultado del proyecto.
Mientras tanto, el contexto
cambia y los competidores
lanzan nuevos productos.
Si se cancela el proyecto
se habrá gastado el dinero
a cambio de NADA.
http://www.flickr.com/photos/marxxiana/209752547/
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11. El proyecto se complicó más de lo esperado.
Hay retraso y hay que
entregar ya. Empiezan
los parches y no hay
tiempo para pruebas /
http://www.flickr.com/photos/jonnybaker/197851520/
control de calidad.
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12. El equipo hace horas extraordinarias y está
poco motivado.
Apenas se dedican a
cumplir órdenes. Cada
uno hace sólo lo suyo.
http://www.flickr.com/photos/xiaming/2160324363/
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13. ¡¡¡ Y ahora el cliente pide cambios !!!
¡¡¡ Pero si el proyecto
está acabando y no
queda ni tiempo ni
presupuesto !!!
http://www.flickr.com/photos/ptomlins/2630802129/in/set-72157605954118407/
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14. Todos acaban poco satisfechos
Tanto el cliente
como el equipo.
http://www.flickr.com/photos/notunlike/1433929770/
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15. ¿POR QUÉ APARECEN
ESTOS PROBLEMAS?
http://www.flickr.com/photos/fuck_fhash/2967505877/
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16. Un proyecto tradicional
Plan inicial
Req. Análisis Diseño Construcción Pruebas
Retraso
La realidad
10% 30% 50% 95% 96% 98% 100%
Req. Análisis Diseño Construcción
ufff!
El equipo “se pasa la pelota”
El cliente sólo
ha estado
viendo papel
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17. Un proyecto tradicional
“No entendiste lo que quería” “No estaba en el alcance”
“No cumpliste los plazos”
“Estoy perdiendo dinero!”
“¡Todo es prioritario!”
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18. Los cambios son inevitables y necesarios
Los productos son infinitos, los proyectos nunca se acaban
Ya no existe el “vamos a
¿ ?
hacer el producto perfecto”
http://www.jjying.cn/blog2/attachment/apple_evolution.jpg
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19. Dedicamos mucho esfuerzo a objetivos que
aportan poco valor.
De las funcionalidades
desarrolladas:
7% se usan “siempre”
13% se usan “a menudo”
16% “a veces”
19% “pocas veces”
45% “NUNCA”
Fuente: Standish Group
Dinero y tiempo
tirados a la basura.
¿Quién paga esto?
http://www.bbc.co.uk/coventry/content/images/2005/06/17/rubbish_pile_420x320.jpg
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20. Dedicamos mucho esfuerzo a actividades
cuyo enfoque es arriesgado.
Cliente validando un
análisis de
¡¡ No puedo
abandonar
3 meses
mi trabajo
En 2 horas
durante dos
lo firmo. Ya
semanas
nos
para revisar
pelearemos
esto !!!
después si
no
entendieron
lo que
necesito.
http://www.vuidesign.net/wp-content/images/documentation.jpg
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21. La construcción de un producto es un proceso
de aprendizaje, tanto del producto como de la
construcción.
Si desapareciesen todos
los entregables de tu
último proyecto, incluido
el producto final ,
¿en cuánto se reduciría
el tiempo para volver a
desarrollarlo?
¿Dónde se ha ido ese
tiempo?
http://blog.adw.org/wp-content/uploads/burning_book1.jpg http://cdn.slashgear.com/wp-content/uploads/2009/05/burning_pc.jpg
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22. Complejidad
Disponibilidad, conocimiento del
Cliente negocio, autoridad y responsabilidad
para tomar decisiones.
• Personas Gestor Cultura de la organización,
estilo personal de gestión
Equipo Conocimientos, experiencia,
diversidad de criterios, estilo
de interactuación, vidas
personales, ...
• Tecnologías, Complejidad, desconocimiento,
madurez, ...
herramientas
• Requisitos Complejidad, cambios, madurez, ...
http://targetcrime.ca/wp-content/uploads/2009/09/people-working-together.jpg, http://farm4.static.flickr.com/3176/3045061394_48a2ebc5a2.jpg
http://www.amputee-coalition.org/inmotion/jul_aug_07/papers01.jpg
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23. “Locura: Hacer
lo mismo que la
vez anterior,
pero esperar
resultados
diferentes.”
Albert Einstein (atribuida)
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24. LA
ALTERNATIVA
ÁGIL
http://www.flickr.com/photos/yinto/3213182939/
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25. Agile
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Feedback
Comunicación
rápido
¿Lo hacemos bien? cara a cara
¿Qué nos impide
hacerlo mejor?
ACTUAR ¡ Sinergias !
Priorizar por valor
Excelencia técnica
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26. Agile
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Feedback
Comunicación
rápido
¿Lo hacemos bien? cara a cara
Personas
¿Qué nos impide
hacerlo mejor?
ACTUAR ¡ Sinergias !
Priorizar por valor
Excelencia técnica
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27. Beneficios: Calidad y competitividad
• Gestión de expectativas del cliente y del usuario,
basada en resultados tangibles.
• Flexibilidad a cambios: adaptación a las
necesidades del cliente, a cambios en el mercado, etc.
• Visibilidad, mejores decisiones.
• Más valor en menos tiempo, gestión del ROI. Mitigación
de riesgos
• Resultados anticipados (time to market).
• Soporte a la innovación.
• Productividad y mantenibilidad.
• Equipo motivado, comprometido,
creativo y que disfruta.
http://www.uwgb.edu/precollege/Images/MoneyMakerLogo.gif http://farm4.static.flickr.com/3551/3515919619_97225460d6.jpg
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28. ¿Cómo se consiguen estos beneficios?
• Gestión de expectativas del cliente y del usuario,
basada en resultados tangibles.
• Flexibilidad a cambios: adaptación a las
necesidades del cliente, a cambios en el mercado, etc.
• Visibilidad, mejores decisiones.
• Más valor en menos tiempo, gestión del ROI. Mitigación
de riesgos
• Resultados anticipados (time to market).
• Descomponer el producto en partes (objetivos
de negocio). • Colaboración con el
• Priorizar cada parte por el valor que aporta al cliente, cara a cara.
usuario, cómo le ayudará en su día a día. • Transparencia.
• Revisar cada parte desarrollada, integrada en • Confianza
producto final, cada 4 semanas como máximo.
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29. ¿Cómo se consiguen estos beneficios?
• Soporte a la innovación.
• Productividad y mantenibilidad.
• Equipo motivado, comprometido,
creativo y que disfruta.
• Equipos multidisciplinares y autoorganizados. • Team empowerment
(mayor autonomía y
• Colaborando hacia un objetivo común, con un responsabilidad,
compromiso compartido. confianza).
• Creando sinergias mediante planteamientos y • Management que
reflexiones conjuntas. crea el contexto para
que el equipo tenga
• Buscando la excelencia técnica y la simplicidad
éxito y que busca su
para poder tener un paso sostenible.
crecimiento.
http://www.uwgb.edu/precollege/Images/MoneyMakerLogo.gif http://farm4.static.flickr.com/3551/3515919619_97225460d6.jpg
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30. Es una cuestión CULTURAL
Implicación
Transparencia
Motivación
Team empowerment Mejora
continua
Colaboración
regular
• Producto
Confianza
• Proceso
Win-Win • Equipo (incluyendo al cliente)
Cultura de aprendizaje, no de búsqueda de culpables
Actitud Disciplina
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32. Métodos ágiles
Manifiesto ágil 2001
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por
nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este
trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software que funciona sobre documentación exhaustiva
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
Responder ante el cambio sobre seguimiento de un plan
Esto es, aunque los elementos a la derecha tienen valor, nosotros
valoramos por encima de ellos los que están a la izquierda.
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33. Métodos ágiles más utilizados
Scrum
Gestión de proyectos
y equipos
Lean XP
Principios Ingeniería
Kanban
Gestión de servicios
/ operaciones
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35. Scrum - Proceso de gestión ágil de proyectos y
trabajo en equipo
Es un proceso empírico,
iterativo e incremental.
priorizando el producto
por valor de negocio
respecto a costes.
La mejora continua
está integrada. De
manera regular:
• Se muestra producto
final, integrado,
probado y
documentado.
Refinamiento de la
lista de objetivos
• El equipo mejora su
proceso de trabajo.
Potencialmente
entregable Es un conjunto de prácticas de comunicación,
http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum colaboración y trabajo en equipo.
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36. Scrum - Roles
• El “Propietario del Producto” es el único representante de
todos los interesados en el proyecto. Puede ser interno
C ne
lie t o externo. Tiene la responsabilidad de conocer y definir
( r d c O n r los objetivos y los prioriza. Su misión es dirigir los
Po u t w e)
resultados del proyecto maximizando el ROI.
• El equipo es multidisciplinar, autogestionado y con
responsabilidad conjunta y mutua. Normalmente cada
equipo es de 5 a 9 personas*, que trabajan en un espacio
común para permitir la comunicación cara a cara y que se
Equipo sincronizan diariamente. Realiza las estimaciones.
* Se puede hacer Scrum con 3 personas. También se ha utilizado en proyectos con
250 personas, dado que se dividen en varios equipos.
• El jefe de proyecto pasa a ser un facilitador de la
colaboración intraequipo y con el cliente (por ejemplo en
F c
a ilita o
d r las reuniones de Scrum) y quita impedimentos para que
(S ru M s r)
c m a te
el equipo se mantenga enfocado. Es el responsable del
proceso e impide interferencias externas.
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37. Control empírico Iterativo e incremental
Participación del cliente y Hacer entregas cortas y regulares
transparencia para que pueda del producto final (cada 2-4
guiar de manera regular los semanas) para obtener feedback e
resultados del proyecto. irse acercando a las expectativas
del cliente.
Cliente
Equipo
Metáfora de
Henrik Kniberg
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38. Priorización por valor de negocio
Orientar el proyecto a objetivos
Proporcionar resultados
para el cliente, no a tareas,
anticipados (“time to market”)
priorizando según el valor de
negocio vs esfuerzo y riesgo.
Dividir el producto en partes e ir
construyendo el lego priorizando las
que aportan más valor
Cliente Entregas de los
Entrega final
objetivos más
importantes
Equipo
http://www.1000steine.com/brickset/images/6162-1.jpg
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39. Mejora continua Retrospectivas
Cada iteración, no sólo al
final del proyecto.
Process Backlog
¿Qué ha funcionado?
¿Qué hay que mejorar y cómo?
http://www.cornetdesign.com/images/AgileRetrospectives_134B2/IMG_0016.jpg
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40. Timeboxing
Fijar el tiempo
máximo para
conseguir un objetivo
ayuda a priorizar y
fuerza la toma de
decisiones
Productividad,
efectividad y
creatividad
http://mindshortcut.com/wp-content/uploads/2008/10/pomodoro-technique.jpg
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41. Lean Software
Development
http://www.flickr.com/photos/urbangarden/336062279/ http://www.flickr.com/photos/concars/2967353238/
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42. Lean Software Development
Rapidez, flexibilidad, flujo
Visión sistémica, enfoque organizativo (de empresa)
• Foco en minimizar el tiempo que se tarda en
proporcionar valor, desde la concepción del producto
hasta su entrega al consumidor o usuario final.
Limitar el trabajo a la capacidad productiva - pull
Minimizar el Work In Progress para conseguir flujo.
Reducir la multitarea, mejorar la comunicación.
Quitar impedimentos (“stop de line”).
Reducir defectos.
• Just In Time de requisitos por valor al cliente –pull,
reducir inventario entre fases, evitar sobreingeniería y
productos defectuosos.
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43. Lean - Principios
1. Respetar a las personas, porque el equipo es quien conoce cómo
mejorar el proceso en que trabaja.
2. Eliminar los desperdicios que se producen en el proceso, todo
aquello que no produce valor añadido en el producto.
3. Aplazar el compromiso, retardar las decisiones hasta que se
disponga de toda la información o no se pueda esperar más.
4. Crear conocimiento, tener feedback regular con el cliente para
alinearse con sus expectativas.
5. Hacer entregas rápidas, para permitir que el cliente pueda
aprovechar antes los beneficios que le aporta el proyecto.
6. Desarrollar con calidad interna, de manera que el producto pueda
ir creciendo con una velocidad sostenida y bajo coste.
7. Optimizar la totalidad del proceso, mejorar el proceso de creación
del producto en la organización, desde la idea hasta su entrega.
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44. Lean - Herramientas
• Visualizar la globalidad del proceso
• Mapas de flujo de valor - Foco en minimizar el tiempo desde la idea hasta
su entrega al consumidor y eliminar el re-trabajo (corrección de errores, etc.).
Eficiencia proceso
= 16%
• Kanban
• Product Porfolio Management por valor al cliente.
• Empaquetado de objetivos en MMFs (Minimal Marketable Features).
• Énfasis en BDD, TDD, patrones de diseño y refactorización como
soporte a una arquitectura emergente y flexible.
• Ciclos cortos (iteraciones) para anticipar pruebas y revisiones.
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46. Kanban: gestión visual de servicios/operaciones*
* entornos poco planificables
o que necesitan máxima flexibilidad
desde 2004
en TI
Señalización
para pull
Minimizar el tiempo de entrega y mejorar de manera continua mediante:
• Visualización del flujo de valor e identificación de cuellos de botella.
• Limitación del trabajo en curso y colas
ttp://agileproductdesign.com/blog/2009/images/kanban_board.jpg
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47. Henrik Kniberg
Kanban www.crisp.se/kanban/example example
kick-start version 1.2
2009-11-16
Next Analysis Development Acceptance Prod
2 3 3 2
Ongoing Done Ongoing Done Ongoing Done 2009-08-20
2009-09-01 2009-08-30 2009-09-08 2009-08-27 orem olor sit amet,
co nse ctetur adi pis
orem ipsum ipsum dolor
orem dolor sit orem ipsum dolor sit orem ipsum dolor orem ipsum dolor sit cing elit nisl
amet, cosit amet,ctetur
nse co nse amet, co adi pis cing sit amet, co nse amet, adi pis cing
ctetur ctetur
adi pis cing elit nisl elit nisl elit nisl
orem ipsum dolor
sit amet, co nse
xxxx ctetur
orem ipsum dolor
kjd dj d
sit amet, co nse orem ips um dolor
xxx
ctetur s it amet, c o ns e
c tetur
orem ipsum dolor
sit amet, co nse
orem ipsum dolor ctetur
sit amet, co nse
ctetur
2009-08-29
2009-09-02
orem ipsum dolor sit
orem ipsum dolor amet, nse ctetur adi 2009-08-25
sit amet, co nse pis cing elit nisl orem ipsum dolor sit
orem ipsum dolor
orem ipsum dolor amet, co nse
sit ctetur adi pis cing
sit amet, co nse ctetur elit nisl
ctetur
Definition of Done: Definition of Done: Definition of Done:
• Goal is clear • Code clean & checked in on trunk • Customer accepted
• First tasks defined • Integrated & regression tested • Ready for production
• Story split (if necessary) • Running on UAT environment
Feature / story Hard deadline
Task / defect What to pull first
•
(description)
Date when added to (if applicable)
(description)
=task =defect Panicfeatures
board (should be swarmed and kept
(description) = completed moving. Interrupt other work and
2009-08-20 2009-09-30
= priority break WIP limits as necessary)
Why
(description) = blocked • Priority features
= panic • Hard deadline features
(description)
(only if deadline is at risk)
(description)
= who is doing
Who is analyzing / • Oldest features
this right now
testing right now www.agile-spain.com
49. eXtreme Programming - Gestión de proyecto
Iterativo e
incremental
http://www.extremeprogramming.org
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50. eXtreme Programming - Ingeniería
Ciclo de desarrollo
guiado por pruebas.
Automatización.
http://www.computertest.co.uk/images/image070.gif
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51. eXtreme Programming - Prácticas
• Historias de usuario + BDD.
• Pruebas de concepto extremo a
extremo.
• Estándares de codificación.
• Pruebas unitarias.
• TDD (Test Driven Development)
• Refactorización. Arquitectura
emergente.
• Integración y pruebas continuas,
automatizadas.
• Revisiones de código y/o programación
en parejas.
• Propiedad colectiva del código.
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53. Radiadores de información físicos, gestión visual
http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/
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54. Gráficos de tendencias
Valor entregado Entrega de objetivos y velocidad
Finalización
estimada
Incremento
de alcance
Horas pendientes en la iteración Defectos
“Sprint burndown chart”
http://davenicolette.wikispaces.com/Agile+Metrics
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55. Historias de usuario
Como usuario cliente Platinum, quiero ver productos Valor 80
relacionados con el seleccionado con el objetivo de saber Coste 4
si hay otros productos que me pueda interesar comprar.
Condiciones de satisfacción
• Escenario navegación por productos y drill-down
• Dado un cliente Platinum, cuando el usuario realice la consulta entonces los productos aparecerán
ordenados por valoración y su margen de beneficio específico para clienes Platinum.
• Cuando el usuario haga clic en un producto, entonces se desplegará el detalle en forma de pop-up.
• Escenario presentación de ofertas
• Dada una oferta activa para clientes Platinum entonces la oferta debe aparecer en el lado izquierdo
de la pantalla y deberá indicar los días que restan de vigencia.
http://farm1.static.flickr.com/55/147874576_8a453079f3.jpg
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56. FACILITADORES E
IMPEDIMENTOS
http://www.viajejet.com/wp-content/viajes/juegos-al-aire-libre-lucha-de-cuerda.jpg
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57. El equipo
Compromiso compartido
Potenciación del equipo Colaboración del equipo
en la creación del
Para obtener las mejores producto, planificación y
Más autonomía y más responsabilidad
sinergias, creatividad,
productividad y motivación. Mejora continua
Apoyo del management de la
Cultural organización, tienen que creer en esto
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58. El gestor, facilitador y coach
El buen gestor no busca culpables,
información, sobreautoprotección
Produce parálisis, ocultación de
Innovación
sino mejorar el proceso de trabajo.
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59. El gestor, facilitador y coach
MOTIVACIÓN
EXTRÍNSECA
Autonomía
Maestría
Propósito y Reconocimiento
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60. El gestor, facilitador y coach
Go See
Líder al servicio del equipo
Teach them
Encourage them
Protect them
Productividad
Serve them
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61. El gestor, facilitador y coach
Humildad
El buen gestor sabe que siempre hay
cosas por aprender,
Crecimiento del equipo
Soft Skills
y ofrece su comportamiento
como ejemplo.
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62. El cliente guía los resultados del proyecto
El Product Owner es el
representante único de
todos los interesados
en el proyecto. Stakeholders
Usuarios finales /
Consumidores
Product Owner
Mantiene un plan de • Objetivo 1
• Objetivo 2
Mes 1
producto priorizado • Objetivo 3
ROI
• Objetivo 4
por valor respecto a Mes 2 • Objetivo 5
• Objetivo 6
coste. • Objetivo 7
Mes 3 • Objetivo 8
• Objetivo 9
http://www.rdacorp.com/images/img_partners_main.jpg
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63. Socios en lugar de clientes y proveedores
El cliente forma parte del equipo y tiene disponibilidad
para planificar, revisar y dar detalle a los objetivos en cada iteración.
http://www.rdacorp.com/images/img_partners_main.jpg
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64. Flexibilidad
Facilidad para hacer cambios Flexibilidad para conseguir el
controlados y baratos ganar-ganar entre cliente y
manteniendo la calidad. proveedor.
Nuevas
técnicas y tecnologías
¡Contratos ágiles!
• xUnit, EasyMock
• JDepend, PMD
• Maven, Hudson, Ant
• Hudson, Cruise, Bamboo
• FIT, Fitnesse, Concordion,
Cucumber
http://thetalkinghorse.files.wordpress.com/2009/01/dire_straits_money_for_nothing1.jpg?w=300&h=300
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65. Compromiso de la Dirección
Quitar
impedimentos
• Mensajes claros
sobre el cambio a
un modelo de
facilitación.
• Aportar recursos.
• Resolver problemas
endémicos. Tomar
decisiones.
• Realizar cambios
organizativos.
http://img2.timeinc.net/toh/images/handbook/sept05/lawn05.jpg
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66. Más valor en
menos tiempo
En resumen: para Gestión de
producto
Orientación a consumidor final:
Priorización por valor de negocio
Historias de usuario
Excelencia
técnica
Simplicidad, refactorización
Arquitectura emergente
Automatización
Gestión Flexibilidad
conseguir los
Time To Market Desarrollo orientado a pruebas (BDD, TDD)
ROI a cambios Pruebas de concepto extremo a extremo
beneficios Ciclos cortos
de feedback
Desarrollo iterativo e
incremental con
CE
Integración continua
Sincronizaciones diarias
Mantenibilidad Paso sostenido
demostraciones regulares Retrospectivas
esperados no sólo de producto final
Rolling wave
planning
Definición
de hecho
hay que utilizar Resultados
regulares
Visibilidad
unas prácticas,
a
nz
l
e de
fia
on
ie ión
C
ac
nt
ic
PRODUCTO
pl
cl
Im
PROCESO
Mejora Calidad
sino seguir unos Satisfacción
cliente
continua
y regular
Productividad
valores.
Timeboxing
em obj
Aprendizaje
To jan o c uni ra a
Colaboración Velocidad de desarrollo CE
pu etiv
do do om cac c
regular del continuo
s
ju hac ún
cliente
nt ia
EQUIPO
os e
Trasparencia
Co lar
re
gu
m ca
Recruiting
ACTITUD
l
Actitud
los demás beneficios
Repercute en todos
Innovación Humildad, respeto
Satisfacción
ió ara
Cr Escucha activa, empatía
n
ea
tiv
i da
equipo Confianza
Inconformismo
d Motivación Disciplina para hacer lo correcto
Implicación Profesionalidad
Orgullo por el trabajo bien hecho
Mayor autonomía
Equipo autoorganizado Team Sinergias:
Responsabilidad compartida Colaboración intra-equipo
Leyenda Decisiones consensuadas
empowerment
Planteamientos conjuntos
Compromiso conjunto (identificación de tareas, autoasignación)
Elemento Propiedad colectiva del producto Trabajo en parejas
Beneficio Estándares de desarrollo Revisiones de pares
facilitador
Crecimiento del equipo Cultura
CE Control Empírico Personas Lider servil corporativa
Facilitación Cultura colaborativa
Coaching Probar cosas, mejorar
Guiado con preguntas No buscar culpables
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69. Comunidades ágiles
España Latinoamérica
Mundial Mundial
Grupo local de
Grupos locales Barcelona
Madrid, Barcelona,
Galicia, Castilla y
León, Canarias, Zona
Norte, Aragón,
Levante, Andalucía
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72. La diferencia no está
en saberlo, sino en
cambiar
“Locura: Hacer
lo mismo que la
vez anterior,
pero esperar
resultados
diferentes.”
Albert Einstein (atribuida)
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