Descripción de los roles que se encuentran en un equipo agil, generalizados más allá de un framework específico,eliminando la restricción de ser aplicados a un desarrollo de software

1. Roles y ceremonias en una innovación ágil

2. Agilidad Esencial
(Nuestra definición al 17/Mayo/2017)
Es la Capacidad que permite
a las Organizaciones
Aprender continuamente
para Adaptar su oferta de valor
frente a la Alta Incertidumbre
@agustinvillena - contacto@agil.cl

3. Agustín Villena -
agustin.villena@leansight.com
Problema de Negocio
Técnicas para resolverlo
Construir las cosas correctas
Construir las cosas correctamente
Valor
(Calidad
Externa)
Calidad
(Interna)

4. Modificado desde Toyota Kata by Mike Rother por Jason Yip
Visión
Compartida
¿Qué necesitamos
hacer?
¿Qué podemos hacer?
Juicios
personales
opiniones
Listas de
ideas
votaciones

5. Capas de un
Desarrollo de Innovación
Tareas
(Actividades)
Capa de
negocios
Capa
Técnica
Lenguaje de
Negocios
Lenguaje Técnico
Idioma
Compartido
Funcionalidades
(Soluciones)
Calidad
Valor
El rol de
gestión es
garantizar la
sincronización
entre estas
capas
Meta
(Logro)
Qué
(Producto)
Cómo
(Acción)
Negocios Usuarios
Problema (Necesidad)
Usabilidad
Agustin Villena
@agustinvillena

6. Gente dentro del Desarrollo de Innovación
contacto@agil.cl
Realizador
Equipo
Producto
Tecnología
Problema de Negocio
Iniciativa
de
Innovación
UsuariosCliente de Negocio
Guía
Metodológico

8. Equipos con Prioridades Claras, Decisiones
Basadas en Datos, Ciclos de Aprendizaje
Henrik Kniberg
Estamos trabajando
en el producto X
porque Fulano lo dijo
Estaremos listos
cuando Fulano lo diga
Estaremos listos cuando la
métrica Y lo indique
Estamos trabajando en el
producto X porque esperamos
que impactará en la métrica Y,
lo que importa a la empresa por
el objetivo Z
Estamos trabajando en
el producto X, porque
nos “parece”
Estaremos listos cuando
no nos “parezca” más
Traducido por @agustinvillena

9. Reglas de Villena
para un buen cliente de negocio (Product Owner)
• Un buen cliente
• Conoce bien el problema de negocio a resolver
• Permite priorizar por valor de negocio
• Tiene disponibilidad para involucrarse y formar parte del
equipo de desarrollo, trabajando codo a codo
• Definiendo requerimientos
• Aclarando dudas y retroalimentando
• Validando las funcionalidades entregadas por Desarrollo
• Tiene poder de decisión
contacto@leansight.com

10. Descripción de Roles
Líder de Negocio
• Orienta al equipo hacia la meta de negocio
alineada con la estrategia organizacional
• Aporta capital político para eliminar
obstáculos
• Necesita entender las implicancias prácticas
de lo que pide
• Entiende el problema de negocio a resolver
• Si no se conoce el problema de negocio a
resolver, debe aportar una Visión/Propósito al
equipo
• Se le suele llamar entonces “Emprendedor”
• Tiene una mirada transversal a la organización
para conseguir apoyo a la iniciativa
• También conocido como
• Product Owner
• Onsite customer
Usuarios
• Son los directos
afectados por la
innovación
• Validan la utilidad
práctica de la
innovación (User
Experience)
• Suele ser representado
por un Diseñador de
UX

11. Descripción de Roles
Guía Metodológico
• Enseña al equipo a
navegar la
incertidumbre
• Promueve la mejora
continua y el
aprendizaje colectivo
• Motiva la adopción
de hábitos de trabajo
en equipo
Realizador
• Tiene el conocimiento
técnico para
desarrollar la
innovación en conjunto
con sus compañeros
de equipo
• Necesita entender el
propósito de la
petición para descubrir
opciones de solución

12. Contexto de estos roles
Ejemplo de Spotify
Equipos orientados al negocio liderados
por un “Campeón del Desafío” (Challenge Champion)
Grupos de
especialistas
liderados
por un “Líder
Técnico”

13. ceremonias

14. ceremonias Ágiles
ceremonia Objetivo Cadencia
Standup meeting Coordinar compromisos e
impedimentos con el equipo
Diaria
Planificación de
Compromisos
Acordar nuevos compromisos
de desarrollo
Semanal
Retrospectiva Reflexionar sobre el trabajo
del equipo
Semanal o
Diaria
Demo Mostrar lo avanzado a
stakeholders externos al
equipo
Semanal o
Quincenal
26-08-2017 contacto@agil.cl

15. Reunión diaria / de pie
26-08-2017 contacto@agil.cl

16. Stand-Up Meeting
Para cada compromiso
1. ¿En qué se ha avanzado desde la última vez?
2. ¿Qué falta para pasar a la siguiente etapa del
flujo? ¿Cuándo se pasaría?
3. ¿Hay algo que bloquee el trabajo en este
ítem?
4. ¿Qué aprendizaje se ha obtenido trabajando
en este ítem?
www.leansight.com
Compromiso 1
Jorge
Compromiso 2
Compromiso 3
Bloqueada por
falta de datos de
prueba
Recorriendo desde los compromisos más avanzadas a los menos avanzados
(15 minutos máximo en total)
Para de
comenzar,
Comienza a
terminar
ojo: Los impedimentos se conversan después en
“after-meetings” con equipos especializados

17. Planning game /
planificación
colaborativa de
compromisos

18. El sesgo técnico ante el
valor
• “A classic engineering
mistake and one I've
made is confusing
what is hard and what
is valuable”
• Max Levchin at
StartUp School 2011
contacto@leansight.com

19. Planning Game
• El objetivo es que todos adquieran la confianza
de que las metas del proyecto (de negocio y
técnicas) son alcanzables
• Aquí el negocio comparte su responsabilidad
sobre el proyecto con el desarrollo, en una
relación de sinergia
contacto@leansight.com

20. Sabiduría ancestral al
rescate
Dime y olvidaré.
Muéstrame y recordaré.
Involúcrame y entenderé.
Xun Zi

21. Sabiduría ancestral al
rescate
Si les digo ellos olvidarán.
Si les muestro ellos recordarán.
Si me involucro , nosotros entenderemos.
Xun Zi Hackeado

22. Entender las
Implicancias
prácticas
de sus
peticiones
GERENTE / CLIENTE
Entender el
propósito
detrás de
las peticiones
recibidas
Sabiduría ancestral al
rescate
Si les digo ellos olvidarán.
Si les maestro ellos recordarán.
Si me involucro , nosotros entenderemos.
Xun Zi Hackeado
NOSOTROS
Entendimiento
Compartido
REALIZADOR
eliminar obstáculos
aportando capital
político
Retroalimentar y ajustar el rumbo
Diseñar alternativas
de solución a la
necesidad planteada
Decidir y Ejecutar la acción

23. Proceso continuo de re-planificación
• Busca maximizar el valor generado a través de un
diálogo virtuoso que sincronice negocio con tecnología
contacto@leansight.com
Cambiante problema
de negocio
(expectativas)
capacidades
técnicas
oportunidades
técnicas
Posibilidades
para el negocio
ajustar
retroalimentar

24. Reglas y Roles en el Planning Game
26-08-2017
contacto@leansight.com 24
Negocio Desarrollo
Desea
maximizar
Valor recibido por cada
momento del desarrollo
Calidad de la solución
implementada
Es quien
en última
instancia
define
La priorización del valor de
negocio generado, indicando
qué será implementado, y en
qué prioridad
El esfuerzo que implicará lo
solicitado por el cliente
Puede
cambiar
Funcionalidades ya solicitadas,
canjeándolas por otras de
tamaño equivalente
Sus estimaciones, en base a
nuevos aprendizajes. Puede
implicar simplificar reemplazar
Debemos lograr diálogo
virtuoso entre lo
técnico (posibilidades)
y el negocio (necesidades)

25. Planificación de Compromisos
Todos los clientes de negocio en conjunto
deben priorizar en base al ancho de banda
disponible (*), que tickets serán los próximos a
realizar ésta semana y señalar:
1. ¿Por qué selecciona un nuevo ticket en particular?
2. ¿Qué valor tiene el terminar el ticket en cuestión?
3. El ticket debe estar “preparado para” , es decir, no dependemos
de nada que impida abordarlo hasta su término.
4. El ticket debe definir un conjunto de “criterios de aceptación”,
que es un checklist que indica cuales son las condiciones bajo
las cuales el cliente se dará por satisfecho.
• Ojo: El resultado debe lograr limitar el WIP en conjunto con el
cliente de negocio, a fin de estabilizar el flujo.
(*) Cantidad de espacios disponibles en la cola de entrada al tablero
kanban
www.leansight.com
• Identificador
• Descripción clara de la
necesidad
• Valor estimado que
aporta a la organización
•Fecha de ingreso a la cola
de entrada
Con la fundamental participación del Cliente de Negocio se revisa el Backlog y
la Salida del flujo de tablero Kanban, tablero con foco
Cada etiqueta debe
contener mínimo

26. 5
• Nadie ha hecho esto antes
4
• Alguien en el mundo lo ha hecho, pero
no nosotros
3
• Alguien en nuestra organización lo ha
hecho
2
• Alguien en nuestro equipo lo ha hecho
1
• Sabemos como hacerlo
Distancia del conocimiento
Liz Keogh
• Esto permite enfocar las
conversaciones:
• en el espacio complejo (5s y
4s) se enfocan en aislar las
mayores incertezas
• Encontrar experiencia
disponible (3s)
• Usar los 1s y 2s como base
para estimación a gran escala
Marco de Trabajo Cynefin

27. Retrospectivas

28. Retrospectivas
http://www.leansight.com
Para cada item:
• Hacemos un vaciado de taza en
silencio en Post It
• Cada uno presenta sus Post It en
un mapa mental compartido
• Agrupamos los Post it en torno a
los conceptos mas importantes
Como equipo se hará una reflexión semanal de cómo hemos estado trabajando,
mediante indicar que debemos mantener, que debemos corregir y que debemos
intentar (keep,fix and Try)
• Respeto por la opinión
de otros
Mantener
• Colaboración entre los
pares
Problemas y
Riesgos
• Ser mas puntuales para
llegar a las reuniones
Contramedidas
a Intentar
Por cada familia de problemas
detectados se diseñan
experimentos de
contramedidas.

30. Primera Directiva
de la Retrospectivas
Fuente http://retrospectivewiki.org/index.php?title=The_Prime_Directive
Independientemente de lo que descubramos,
entendemos y realmente creemos
que todo el mundo hizo el mejor trabajo que podía ,
dado lo que sabían en el momento,
sus destrezas y habilidades ,
los recursos disponibles
y la situación enfrentada.
http://www.leansight.com

31. DEMOS

32. Cadencia de Planificación y
Demos
Scrum
• La entrada de requerimientos y la
salida de productos está sincronizada
Flujo Continuo de Valor (usando
Kanban)
• Se comprometen desarrollos y
entregan los productos a medida que
están listos