Este documento describe cómo el Lean Management permite lograr la excelencia empresarial obteniendo valor y gestionando procesos altamente eficientes con pocos recursos. Explica que los modelos tradicionales de gestión como la producción masiva no cumplen con los estándares de excelencia actuales, mientras que el Lean Management se enfoca en crear valor para el cliente de manera eficiente. Finalmente, señala que los enfoques avanzados como el Lean Management logran mayor productividad y competitividad con menos recursos.
Este documento presenta un enfoque sobre la fabricación ágil, sus principales características y cómo se diferencia de otros conceptos como la producción ajustada y la fabricación flexible. Identifica un modelo que integra los elementos, prácticas e impactos de la fabricación ágil. Concluye que la implementación de un modelo de fabricación ágil tiene implicaciones importantes para las empresas.
La innovación en la gestión y la innovación operativa son estrategias clave para las organizaciones. La innovación en la gestión implica cambios en los procesos y principios de gestión tradicionales, mientras que la innovación operativa involucra transformaciones en las actividades centrales de una empresa. Ambos tipos de innovación pueden crear ventajas competitivas duraderas al alterar significativamente la forma en que una organización opera. Sin embargo, la innovación en la gestión y operativa enfrenta obstáculos como la falta de enfoque en las operaciones y la resistencia al camb
El documento presenta una investigación cualitativa sobre Lean Manufacturing. Lean Manufacturing es una filosofía efectiva desarrollada originalmente por Toyota que busca mejorar la eficiencia eliminando desperdicios. El documento explica los cinco principios básicos de Lean Manufacturing y cómo puede implantarse en las empresas para mejorar la productividad. Finalmente, analiza los procesos históricos que llevaron al desarrollo de esta filosofía a partir de las ideas de Henry Ford y cómo Toyota las perfeccionó.
El documento discute el papel central de la innovación y la tecnología en la competitividad económica moderna. Explica que el conocimiento es un insumo clave para la producción y que la innovación es fundamental para el crecimiento de las empresas y las naciones. También describe la innovación como un proceso complejo que involucra invención, desarrollo e implementación de nuevas ideas y tecnologías.
Este documento describe la naturaleza de la innovación y el cambio tecnológico. Explica que la innovación implica tres etapas: la invención de una idea, la innovación que comercializa la idea, y la difusión de la innovación. También distingue entre innovación incremental e innovación radical dependiendo del grado de novedad, e identifica la innovación tecnológica, comercial y organizativa dependiendo de su naturaleza. El documento argumenta que la innovación continua es clave para mantener la competitividad de una organización.
El documento presenta un análisis comparativo de los modelos de gestión de la innovación en organizaciones empresariales. Revisa las bases teóricas del proceso de innovación y diferentes modelos, caracterizando cada uno y identificando variables clave. Analiza los modelos de impulso tecnológico y tirón de la demanda, así como las deficiencias del modelo lineal de innovación. El objetivo es ayudar a las empresas a seleccionar el modelo más adecuado para fomentar la innovación y asegurar su competitividad.
Este documento presenta una introducción a los conceptos de Lean Manufacturing y Just In Time (JIT). Explica que JIT es una filosofía de producción orientada a la demanda que busca entregar materias primas y componentes "justo a tiempo" para reducir costos e inventarios. JIT se originó en Japón para hacer frente a la falta de espacio y aumentar la competitividad. Sus principales características son poner de manifiesto problemas, eliminar despilfarros, buscar simplicidad y diseñar sistemas de detección de problemas.
El documento describe la administración del cambio y la innovación, incluyendo cuatro tipos de innovación y las etapas y tipos de cambio. Explica que la innovación es explotar nuevas ideas o conocimiento para lograr una ventaja competitiva, mientras que el cambio ocurre a través de tres etapas: cuestionamiento, cambio, y consolidación.
Este documento presenta un enfoque sobre la fabricación ágil, sus principales características y cómo se diferencia de otros conceptos como la producción ajustada y la fabricación flexible. Identifica un modelo que integra los elementos, prácticas e impactos de la fabricación ágil. Concluye que la implementación de un modelo de fabricación ágil tiene implicaciones importantes para las empresas.
La innovación en la gestión y la innovación operativa son estrategias clave para las organizaciones. La innovación en la gestión implica cambios en los procesos y principios de gestión tradicionales, mientras que la innovación operativa involucra transformaciones en las actividades centrales de una empresa. Ambos tipos de innovación pueden crear ventajas competitivas duraderas al alterar significativamente la forma en que una organización opera. Sin embargo, la innovación en la gestión y operativa enfrenta obstáculos como la falta de enfoque en las operaciones y la resistencia al camb
El documento presenta una investigación cualitativa sobre Lean Manufacturing. Lean Manufacturing es una filosofía efectiva desarrollada originalmente por Toyota que busca mejorar la eficiencia eliminando desperdicios. El documento explica los cinco principios básicos de Lean Manufacturing y cómo puede implantarse en las empresas para mejorar la productividad. Finalmente, analiza los procesos históricos que llevaron al desarrollo de esta filosofía a partir de las ideas de Henry Ford y cómo Toyota las perfeccionó.
El documento discute el papel central de la innovación y la tecnología en la competitividad económica moderna. Explica que el conocimiento es un insumo clave para la producción y que la innovación es fundamental para el crecimiento de las empresas y las naciones. También describe la innovación como un proceso complejo que involucra invención, desarrollo e implementación de nuevas ideas y tecnologías.
Este documento describe la naturaleza de la innovación y el cambio tecnológico. Explica que la innovación implica tres etapas: la invención de una idea, la innovación que comercializa la idea, y la difusión de la innovación. También distingue entre innovación incremental e innovación radical dependiendo del grado de novedad, e identifica la innovación tecnológica, comercial y organizativa dependiendo de su naturaleza. El documento argumenta que la innovación continua es clave para mantener la competitividad de una organización.
El documento presenta un análisis comparativo de los modelos de gestión de la innovación en organizaciones empresariales. Revisa las bases teóricas del proceso de innovación y diferentes modelos, caracterizando cada uno y identificando variables clave. Analiza los modelos de impulso tecnológico y tirón de la demanda, así como las deficiencias del modelo lineal de innovación. El objetivo es ayudar a las empresas a seleccionar el modelo más adecuado para fomentar la innovación y asegurar su competitividad.
Este documento presenta una introducción a los conceptos de Lean Manufacturing y Just In Time (JIT). Explica que JIT es una filosofía de producción orientada a la demanda que busca entregar materias primas y componentes "justo a tiempo" para reducir costos e inventarios. JIT se originó en Japón para hacer frente a la falta de espacio y aumentar la competitividad. Sus principales características son poner de manifiesto problemas, eliminar despilfarros, buscar simplicidad y diseñar sistemas de detección de problemas.
El documento describe la administración del cambio y la innovación, incluyendo cuatro tipos de innovación y las etapas y tipos de cambio. Explica que la innovación es explotar nuevas ideas o conocimiento para lograr una ventaja competitiva, mientras que el cambio ocurre a través de tres etapas: cuestionamiento, cambio, y consolidación.
El documento presenta información sobre mejora de la eficiencia operativa a través de la innovación en procesos. Se divide en cinco secciones: presentaciones y objetivos, procesos, alineando TI con el negocio, anexos y bibliografía, y conclusiones. Se incluyen videos que muestran procesos innovadores de empresas como Ikea, DELL y Coca-Cola. También se explican conceptos como productividad, procesos y herramientas para la gestión y mejora de procesos como Six Sigma.
18 --innovación disruptiva vs innovación progresivaJairo Rodriguez
El documento habla sobre la innovación disruptiva versus la innovación progresiva. Explica que la innovación disruptiva interrumpe o redefine productos y servicios existentes al satisfacer las necesidades de nuevos segmentos de mercado, mientras que la innovación progresiva mejora productos y servicios existentes. También discute la importancia de combinar ambos tipos de innovación para impulsar el crecimiento de una empresa.
Este documento trata sobre el manejo de la innovación basada en la tecnología. Explica el proceso de innovación tecnológica, que incluye decisiones sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización de tecnología. También discute la diferencia entre innovación e invención tecnológica, y presenta varios modelos de innovación como el modelo de Rothwell sobre cinco generaciones de innovación. Finalmente, cubre temas como las características de la innovación y la medición del desemp
Este documento discute los conceptos de Technology Push (empuje tecnológico) y Market Pull (tirón del mercado), y cómo ambos influyen en la innovación tecnológica. También analiza la investigación básica frente al desarrollo de productos, y cómo pequeñas empresas a menudo carecen de recursos para participar en investigación básica.
Este documento describe la naturaleza de la innovación y el cambio tecnológico. Explica que la innovación implica la aplicación comercial de una idea nueva o mejorada a través de productos, procesos o servicios. Señala que existen tres tipos principales de innovación: tecnológica, comercial y organizativa. También describe el proceso de innovación como un conjunto de actividades que incluyen la generación y adquisición de conocimiento, la preparación para la producción y la comercialización, y la difusión de las innovaciones.
Este documento presenta una introducción al curso de Gestión de la Producción. Explica conceptos clave como proceso productivo, insumos, productos, tecnología y retroalimentación. También describe las características de la industria de la construcción y los actores involucrados. Finalmente, cubre temas de planificación de la producción como objetivos, planeamiento, programación y la necesidad de planificación por niveles debido a la alta variabilidad en la construcción.
Novedades tecnológicas de la información y las comunicaciones, avances, descubrimientos, opiniones, comentarios, ofertas de productos, servicios y mucho más.
La innovación se define como la creación o modificación de un producto y su introducción en el mercado. Implica crear nuevo valor para el mercado de manera independiente al tamaño o capacidad tecnológica de la empresa. Existen diferentes tipos de innovación como la tecnológica, comercial u organizativa, e incremental, radical o de producto/procesos/servicios. Una gestión efectiva de la innovación requiere anticiparse a las necesidades del mercado, procesar información, cooperación interna/externa y adaptarse continuamente al entorno diná
Este documento trata sobre la innovación tecnológica. Discute temas como las dinámicas industriales de la innovación tecnológica, la importancia de la innovación tecnológica, el impacto de la innovación tecnológica en la sociedad, las fuentes de innovación tecnológica, la creatividad y el trabajo colaborativo. Concluye que la innovación tecnológica es la fuente más importante de cambio en el mercado y que permite combinar capacidades para lanzar nuevos productos o procesos
Joseph Schumpeter introdujo el concepto de innovación y destacó su importancia para el crecimiento empresarial. Según Schumpeter, las empresas pasan por un estado de estancamiento (circuito económico) y uno de crecimiento (evolución), siendo las innovaciones el motor que impulsa el paso de un estado a otro. La innovación involucra cambios en productos, procesos, organización y comercialización para adaptarse mejor a las necesidades del mercado.
Este documento discute la relación entre la gerencia estratégica y la innovación empresarial desde una perspectiva conceptual. Explica que la innovación se ha convertido en un instrumento clave para la competitividad de las empresas en un entorno cambiante. Sin embargo, la innovación no siempre implica crear algo nuevo, a veces significa implementar algo existente. El documento también analiza los fundamentos teóricos de la gerencia estratégica y la innovación desde enfoques como la perspectiva basada en recursos y las capacidades dinámicas y clave. Finalmente, ab
1) El documento define la innovación y clasifica sus diferentes tipos, incluyendo la innovación tecnológica, no tecnológica, incremental y radical. 2) Explica que la innovación tecnológica incluye innovaciones en productos y procesos, mientras que la no tecnológica incluye la innovación organizacional. 3) Señala que existen interrelaciones entre los diferentes tipos de innovación y que pueden influirse mutuamente.
Ensayo. El fordismo. Por Javier Becerril M.Javier721
El documento describe el sistema de producción en cadena creado por Henry Ford a principios del siglo XX. Ford dividió el proceso de producción en etapas especializadas para aumentar la eficiencia y reducir los costos. Esto permitió producir automóviles a gran escala a precios más bajos, lo que impulsó el crecimiento económico. El modelo fordista se caracterizó por la producción masiva, los salarios altos y la sindicalización de los trabajadores.
1) La innovación de productos es vital para el éxito de una organización debido a los rápidos cambios tecnológicos y la competencia que copia productos exitosos.
2) Los productos tienen un ciclo de vida y necesitan ser reemplazados con nuevos productos para mantener las ganancias y el crecimiento de una compañía.
3) Introducir nuevos productos en el momento adecuado ayuda a prevenir la pérdida de ganancias a medida que los productos existentes se vuelven obsoletos.
El documento describe diferentes sistemas de organización del trabajo, incluyendo el taylorismo, fordismo, escuela de relaciones humanas y toyotismo. Explica que cada sistema se enfoca en mejorar la eficiencia y productividad de formas diferentes, como la especialización de tareas, línea de producción, consideración de los trabajadores, y flexibilidad. También proporciona detalles sobre los objetivos y creadores de cada sistema.
Este documento trata sobre varios temas relacionados con la administración de la producción. Define la producción como la actividad que aporta valor agregado mediante la creación y suministro de bienes y servicios. Explica que los objetivos de la administración de la producción incluyen bajos costos, mejor calidad y flexibilidad. También cubre conceptos como el punto de equilibrio, la productividad, la tasa de desperdicio y la capacidad productiva para empresas manufactureras y de servicios.
El documento describe el surgimiento del Fordismo en el siglo XX, el cual promovió la especialización y reducción de costos en la producción industrial. Se basó en la producción en serie utilizando cadenas de montaje y en aumentar los salarios de los trabajadores para impulsar el consumo masivo. El Fordismo revolucionó la manufactura e influyó en el desarrollo de grandes empresas a nivel mundial.
Este documento trata sobre la competitividad e innovación en las empresas. Explica que la competitividad depende de factores como la flexibilidad, eficacia, estructura de capital sana y equipo directivo profesional. También depende de condicionantes externos como el estado, sistema educativo y empresas multinacionales. La innovación, tanto tecnológica como de producto, proceso y métodos de gestión, es fundamental para la supervivencia de las empresas. La gestión de la innovación requiere estrategias como alianzas, agenda innovadora y emb
El documento resume los orígenes y características del sistema de producción conocido como Toyotismo. Se describe que el Toyotismo surgió a través de cuatro fases en Toyota entre 1947 y 1973, comenzando con innovaciones para introducir la automatización y culminando con la extensión del método Kanban a proveedores. El Toyotismo se caracteriza por una planificación general para la innovación y el cambio, trabajo flexible, producción por lotes pequeños según la demanda, y maquinaria diversificada y flexible.
El documento habla sobre la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la recreación y reconfiguración radical de los sistemas y procesos de una empresa para lograr mejoras significativas en rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad. Explica que la reingeniería implica cambios cualitativos más que cuantitativos y requiere líderes que gestionen el cambio de manera continua. También destaca la importancia de poner la creatividad sobre la tecnología para simplificar los procesos y generar valor para los
Este artículo destaca la innovación del modelo de negocio como una forma para que los directivos generen nuevos ingresos y preserven márgenes, especialmente durante tiempos de cambio económico. La innovación del modelo de negocio se basa en recombinar los recursos existentes de una empresa y sus socios, y no requiere inversiones significativas en I+D. Se ofrece a los directivos y investigadores una introducción conceptual sobre la innovación del modelo de negocio, enfatizando la importancia del pensamiento a nivel de sistema.
Lean es un concepto de moda, pero mucho menos conocida es la aplicación de sus principios a los servicios en general y a los ofrecidos por los departamentos de IT en particular, aunque cada vez es mayor el interés de las organizaciones por aplicar la filosofía Lean a la transformación digital de sus empresas. No es de extrañar: Lean IT permite optimizar los procesos del Digital Workplace para lograr un mayor valor para el cliente siendo más eficientes, entregando más rápido, con mejor calidad y gastando menos recursos en ello. Lo
más relevante es que lo lleva a la práctica eliminando todas aquellas actividades innecesarias que se realizan y no aportan valor
para el cliente final, sea interno o externo.
El documento presenta información sobre mejora de la eficiencia operativa a través de la innovación en procesos. Se divide en cinco secciones: presentaciones y objetivos, procesos, alineando TI con el negocio, anexos y bibliografía, y conclusiones. Se incluyen videos que muestran procesos innovadores de empresas como Ikea, DELL y Coca-Cola. También se explican conceptos como productividad, procesos y herramientas para la gestión y mejora de procesos como Six Sigma.
18 --innovación disruptiva vs innovación progresivaJairo Rodriguez
El documento habla sobre la innovación disruptiva versus la innovación progresiva. Explica que la innovación disruptiva interrumpe o redefine productos y servicios existentes al satisfacer las necesidades de nuevos segmentos de mercado, mientras que la innovación progresiva mejora productos y servicios existentes. También discute la importancia de combinar ambos tipos de innovación para impulsar el crecimiento de una empresa.
Este documento trata sobre el manejo de la innovación basada en la tecnología. Explica el proceso de innovación tecnológica, que incluye decisiones sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización de tecnología. También discute la diferencia entre innovación e invención tecnológica, y presenta varios modelos de innovación como el modelo de Rothwell sobre cinco generaciones de innovación. Finalmente, cubre temas como las características de la innovación y la medición del desemp
Este documento discute los conceptos de Technology Push (empuje tecnológico) y Market Pull (tirón del mercado), y cómo ambos influyen en la innovación tecnológica. También analiza la investigación básica frente al desarrollo de productos, y cómo pequeñas empresas a menudo carecen de recursos para participar en investigación básica.
Este documento describe la naturaleza de la innovación y el cambio tecnológico. Explica que la innovación implica la aplicación comercial de una idea nueva o mejorada a través de productos, procesos o servicios. Señala que existen tres tipos principales de innovación: tecnológica, comercial y organizativa. También describe el proceso de innovación como un conjunto de actividades que incluyen la generación y adquisición de conocimiento, la preparación para la producción y la comercialización, y la difusión de las innovaciones.
Este documento presenta una introducción al curso de Gestión de la Producción. Explica conceptos clave como proceso productivo, insumos, productos, tecnología y retroalimentación. También describe las características de la industria de la construcción y los actores involucrados. Finalmente, cubre temas de planificación de la producción como objetivos, planeamiento, programación y la necesidad de planificación por niveles debido a la alta variabilidad en la construcción.
Novedades tecnológicas de la información y las comunicaciones, avances, descubrimientos, opiniones, comentarios, ofertas de productos, servicios y mucho más.
La innovación se define como la creación o modificación de un producto y su introducción en el mercado. Implica crear nuevo valor para el mercado de manera independiente al tamaño o capacidad tecnológica de la empresa. Existen diferentes tipos de innovación como la tecnológica, comercial u organizativa, e incremental, radical o de producto/procesos/servicios. Una gestión efectiva de la innovación requiere anticiparse a las necesidades del mercado, procesar información, cooperación interna/externa y adaptarse continuamente al entorno diná
Este documento trata sobre la innovación tecnológica. Discute temas como las dinámicas industriales de la innovación tecnológica, la importancia de la innovación tecnológica, el impacto de la innovación tecnológica en la sociedad, las fuentes de innovación tecnológica, la creatividad y el trabajo colaborativo. Concluye que la innovación tecnológica es la fuente más importante de cambio en el mercado y que permite combinar capacidades para lanzar nuevos productos o procesos
Joseph Schumpeter introdujo el concepto de innovación y destacó su importancia para el crecimiento empresarial. Según Schumpeter, las empresas pasan por un estado de estancamiento (circuito económico) y uno de crecimiento (evolución), siendo las innovaciones el motor que impulsa el paso de un estado a otro. La innovación involucra cambios en productos, procesos, organización y comercialización para adaptarse mejor a las necesidades del mercado.
Este documento discute la relación entre la gerencia estratégica y la innovación empresarial desde una perspectiva conceptual. Explica que la innovación se ha convertido en un instrumento clave para la competitividad de las empresas en un entorno cambiante. Sin embargo, la innovación no siempre implica crear algo nuevo, a veces significa implementar algo existente. El documento también analiza los fundamentos teóricos de la gerencia estratégica y la innovación desde enfoques como la perspectiva basada en recursos y las capacidades dinámicas y clave. Finalmente, ab
1) El documento define la innovación y clasifica sus diferentes tipos, incluyendo la innovación tecnológica, no tecnológica, incremental y radical. 2) Explica que la innovación tecnológica incluye innovaciones en productos y procesos, mientras que la no tecnológica incluye la innovación organizacional. 3) Señala que existen interrelaciones entre los diferentes tipos de innovación y que pueden influirse mutuamente.
Ensayo. El fordismo. Por Javier Becerril M.Javier721
El documento describe el sistema de producción en cadena creado por Henry Ford a principios del siglo XX. Ford dividió el proceso de producción en etapas especializadas para aumentar la eficiencia y reducir los costos. Esto permitió producir automóviles a gran escala a precios más bajos, lo que impulsó el crecimiento económico. El modelo fordista se caracterizó por la producción masiva, los salarios altos y la sindicalización de los trabajadores.
1) La innovación de productos es vital para el éxito de una organización debido a los rápidos cambios tecnológicos y la competencia que copia productos exitosos.
2) Los productos tienen un ciclo de vida y necesitan ser reemplazados con nuevos productos para mantener las ganancias y el crecimiento de una compañía.
3) Introducir nuevos productos en el momento adecuado ayuda a prevenir la pérdida de ganancias a medida que los productos existentes se vuelven obsoletos.
El documento describe diferentes sistemas de organización del trabajo, incluyendo el taylorismo, fordismo, escuela de relaciones humanas y toyotismo. Explica que cada sistema se enfoca en mejorar la eficiencia y productividad de formas diferentes, como la especialización de tareas, línea de producción, consideración de los trabajadores, y flexibilidad. También proporciona detalles sobre los objetivos y creadores de cada sistema.
Este documento trata sobre varios temas relacionados con la administración de la producción. Define la producción como la actividad que aporta valor agregado mediante la creación y suministro de bienes y servicios. Explica que los objetivos de la administración de la producción incluyen bajos costos, mejor calidad y flexibilidad. También cubre conceptos como el punto de equilibrio, la productividad, la tasa de desperdicio y la capacidad productiva para empresas manufactureras y de servicios.
El documento describe el surgimiento del Fordismo en el siglo XX, el cual promovió la especialización y reducción de costos en la producción industrial. Se basó en la producción en serie utilizando cadenas de montaje y en aumentar los salarios de los trabajadores para impulsar el consumo masivo. El Fordismo revolucionó la manufactura e influyó en el desarrollo de grandes empresas a nivel mundial.
Este documento trata sobre la competitividad e innovación en las empresas. Explica que la competitividad depende de factores como la flexibilidad, eficacia, estructura de capital sana y equipo directivo profesional. También depende de condicionantes externos como el estado, sistema educativo y empresas multinacionales. La innovación, tanto tecnológica como de producto, proceso y métodos de gestión, es fundamental para la supervivencia de las empresas. La gestión de la innovación requiere estrategias como alianzas, agenda innovadora y emb
El documento resume los orígenes y características del sistema de producción conocido como Toyotismo. Se describe que el Toyotismo surgió a través de cuatro fases en Toyota entre 1947 y 1973, comenzando con innovaciones para introducir la automatización y culminando con la extensión del método Kanban a proveedores. El Toyotismo se caracteriza por una planificación general para la innovación y el cambio, trabajo flexible, producción por lotes pequeños según la demanda, y maquinaria diversificada y flexible.
El documento habla sobre la reingeniería de procesos. Define la reingeniería como la recreación y reconfiguración radical de los sistemas y procesos de una empresa para lograr mejoras significativas en rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad. Explica que la reingeniería implica cambios cualitativos más que cuantitativos y requiere líderes que gestionen el cambio de manera continua. También destaca la importancia de poner la creatividad sobre la tecnología para simplificar los procesos y generar valor para los
Este artículo destaca la innovación del modelo de negocio como una forma para que los directivos generen nuevos ingresos y preserven márgenes, especialmente durante tiempos de cambio económico. La innovación del modelo de negocio se basa en recombinar los recursos existentes de una empresa y sus socios, y no requiere inversiones significativas en I+D. Se ofrece a los directivos y investigadores una introducción conceptual sobre la innovación del modelo de negocio, enfatizando la importancia del pensamiento a nivel de sistema.
Lean es un concepto de moda, pero mucho menos conocida es la aplicación de sus principios a los servicios en general y a los ofrecidos por los departamentos de IT en particular, aunque cada vez es mayor el interés de las organizaciones por aplicar la filosofía Lean a la transformación digital de sus empresas. No es de extrañar: Lean IT permite optimizar los procesos del Digital Workplace para lograr un mayor valor para el cliente siendo más eficientes, entregando más rápido, con mejor calidad y gastando menos recursos en ello. Lo
más relevante es que lo lleva a la práctica eliminando todas aquellas actividades innecesarias que se realizan y no aportan valor
para el cliente final, sea interno o externo.
El documento define la administración de operaciones y sus objetivos estratégicos para una empresa. Explica que el responsable de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas clave como el diseño de productos, gestión de calidad y abastecimiento. Además, resume el origen de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial y su aplicación posterior en industrias y negocios.
Este documento presenta los fundamentos de la gestión de la innovación. Explica que la gestión de la innovación implica sumar las actividades de gestión de tecnología y las actividades propias de la innovación para generar innovación constante. También describe algunos modelos de innovación como el modelo lineal e interactivo, y explica que el proceso de gestión de la innovación abarca desde la generación de ideas hasta su implementación en el mercado.
Hoy en día las empresas cambian a un ritmo acelerado, en términos de su gestión, pero en muchos de los casos no se toma el tiempo debido para analizar y profundizar los impactos de estos cambios que en conjunto con la velocidad que se presentan son uno de los factores más importantes y menos comprendidos por las empresas. De esta forma es posible estar preparado para tomar decisiones futuras con un mejor respaldo.
Esta es una presentación en la cual se presentan la diferencia entre Lean Manufacturing ó la llamada manufactura esbelta y el JIT ó Justo a Tiempo, se habla de como el JIT complementa y es pilar fundamental de la filosofía de la manufactura esbelta. Disfruten.
El documento describe los conceptos de procesos de producción, incluyendo que los procesos pueden ser parte de otros procesos más grandes o contener subprocesos, y que forman cadenas donde cada proceso provee insumos y recibe productos de otros procesos. También distingue entre procesos primarios de producción física y procesos de apoyo como gestión de recursos.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
Este documento describe la evolución histórica de la organización empresarial desde la revolución industrial hasta los enfoques actuales basados en procesos. Explica conceptos clave como la administración científica, la escuela clásica de administración, el sistema Toyota de producción y la filosofía "justo a tiempo". También define los procesos, sus características y la importancia de gestionarlos para mejorar la efectividad y satisfacción de las partes interesadas.
Davila, epstein y shelton poner a trabajar a la innovacion 2005Ramiro Quintana
El documento discute la importancia de la innovación para las organizaciones y cómo se determina el tipo y cantidad de innovación de una empresa. Indica que la forma en que una empresa innova determina qué innovaciones logra. Identifica siete elementos clave para la innovación exitosa, como el liderazgo, alinear la estrategia de innovación con el negocio, y crear sistemas para medir y recompensar la innovación. También describe tres tipos de innovación - consistente, semi-radical y radical - y cómo combinar diferentes tipos puede impulsar el cambio disruptivo.
El documento proporciona una introducción general al Lean Manufacturing. Explica que se originó en el sistema Toyota de producción Just in Time y que consiste en aplicar técnicas para reducir desperdicios y mejorar procesos productivos de forma continua. También describe los beneficios que puede aportar, como reducciones del 20-50% en costos y mejoras en la calidad. Finalmente, indica que el objetivo final es generar una cultura de mejora continua basada en la comunicación y el trabajo en equipo.
El documento proporciona una introducción a la reingeniería. Define la reingeniería como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: los clientes, la competencia y el cambio. También describe los roles clave en la reingeniería, incluidos el líder, el dueño del proceso y el equipo de reingeniería.
El documento describe las diferentes fases y conceptos involucrados en el diseño y modernización de procesos, incluyendo la efectividad, eficiencia, tiempos de ciclo, equipos gerenciales, mejora de procesos, diseño de procesos, modernización, principios como la eliminación de burocracia y estandarización. Concluye que aplicar nuevos procesos puede mejorar la eficiencia y resultados de una organización.
Administración del futuro y la innovación empresarialR100350
Con fundamento en las aportaciones de diferentes teóricos, en este ensayo se analizan, la administración y la innovación. En la estructura organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y la forma como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio específico de tipo dinámico, fuertemente influido por la capacidad de gestión y planeamiento estratégico. En este sentido, el desarrollo de actividades innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamiento económico. Esto requiere que las elecciones estratégicas realizadas por el management guarden relación con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe verificarse un continuo y sincrónico intercambio entre el proceso estratégico/decisional y el proceso de innovación.
Palabras Clave: Innovación organizacional, elecciones estratégicas.
Exposición de procesos industriales martes.pptxLUIS990836
Este documento explora los principios de Lean Manufacturing descritos en el libro "The Machine That Changed the World". Analiza cómo Lean aborda la eliminación de desperdicios para optimizar la entrega de valor al cliente. Los autores encontraron que la implementación de Lean resultó en reducciones significativas de costos y tiempos, mejorando la calidad y eficiencia. Lean Manufacturing cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones gestionan la producción.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión del conocimiento y el desarrollo de productos. Explica que la gestión del conocimiento implica gestionar los activos intangibles de una organización como el conocimiento de los empleados. También describe las fases del ciclo de vida de un producto, incluido el diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento. Finalmente, explica cómo las herramientas de gestión del producto de vida (PLM) pueden integrar los datos y procesos para mejorar el desarrollo de productos.
El documento describe cómo las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han transformado la forma en que las empresas operan y administran de manera más efectiva. Las TIC se han utilizado para mejorar la estrategia, calidad, productividad y competitividad de las empresas. También introduce nuevas teorías de administración como la reingeniería, el empoderamiento, el redimensionamiento y el mejoramiento continuo (kaizen) para que las empresas se adapten a los cambios en el entorno competitivo global.
Este documento resume los conceptos clave de la gestión de la producción industrial. Explica que la producción implica la fabricación de objetos físicos y que la gestión de la producción busca lograr la producción de manera pertinente, eficaz y eficiente. Describe dos estilos de gerencia de producción - mecánico u orgánico - y destaca la importancia de la planificación y el control en el proceso productivo. Finalmente, presenta tablas y gráficos sobre la distribución de fases productivas en diferentes campos industriales.
El documento describe las nuevas tendencias en administración de empresas como resultado de la globalización y la innovación tecnológica. Se menciona que la administración se está transformando de enfocarse en la productividad a dar más importancia al individuo. También se explican conceptos como la reingeniería, subcontratación, justo a tiempo, downsizing, capital humano e intelectual, y cómo estas nuevas tendencias están cambiando la forma en que las organizaciones operan.
El documento describe el campo de la ingeniería industrial y su evolución. Define al ingeniero industrial como un profesional con capacidades gerenciales y técnicas que puede trabajar en diversas industrias y áreas como producción, operaciones, logística y administración. Explora los desafíos de la industria nacional, como la falta de inversión en innovación, y diferentes modelos de negocios como la economía de la atención.
Similar a Lean management. la_excelencia_empresarial (20)
Infografia de operaciones basicas de la construccion.pdf
Lean management. la_excelencia_empresarial
1. 51
Revista de Contabilidad y Dirección
Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
Lean Management: la excelencia
empresarial basada en obtener
grandes resultados con pocos recursos
L L UÍS C U ATRECA S A S A R B ÓS
Dr. Ingeniero Industrial. Catedrático de la UPC
Presidente del Instituto Lean Management
Fecha de recepción: 10/7/2014
Fecha de aceptación: 3/11/2014
RESUMEN
El Lean Management permite lograr la excelencia, tal como la
entendemos actualmente, obteniendo valor, gestionando procesos al-
tamente eficientes y persiguiendo la perfección.
El largo camino que ha traído hasta aquí empezó a principios
del siglo XX, con el scientific management de Frederick W. Taylor y
continuó con Henry Ford y la gestión Mass Production. Este modelo,
muy utilizado todavía, actualmente no supone la excelencia, puesto
que posteriormente Toyota desarrolló otro mucho mejor y que ha dado
lugar al Lean Management.
Este artículo aborda la excelencia implementando el Lean Manage-
ment, que supone operar con el objetivo de aportar valor y mejorando
la eficiencia de los procesos (eliminando actividades improductivas o
waste) y hacerlo con menos recursos (reduciendo las inversiones ne-
cesarias). Se expone cómo se trabaja en ambos aspectos, se anali-
zan los resultados obtenidos y se establece, como conclusión, has-
ta qué punto se logran los mencionados objetivos, incluyendo un
análisis de los cambios operados y una simulación numérica de los
resultados.
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2. 52 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
PALABRAS CLAVE
Excelencia, Lean, valor, despilfarro, recursos, inversión.
ABSTRACT
The Lean Management allows achieving excellence, as is nowa-
days understood, getting value managing highly efficient processes
and pursuing perfection.
The long road that led here began in the early twentieth century,
with the Scientific Management of Frederick W. Taylor and continued
with Henry Ford and the Mass Production management. This model,
although still widely used, does not mean excellence today, since To-
yota later developed a much better, which has led to the Lean Mana-
gement.
This paper addresses the excellence implementing Lean Manage-
ment, which supposes operate with the aim of adding value and im-
proving process efficiency (eliminating unproductive activities or waste)
and do it with fewer resources (reducing investments needed). It’s expo-
sed how it works in both ways, analyse the results and it’s established,
in conclusion, to what extent these objectives are achieved, including
an analysis of the changes operated and numerical simulation results.
KEYWORDS
Excellence, Lean, value, waste, resources, investment.
1. Introducción
La gestión de la actividad empresarial bajo una fuerte competitividad
—propia de la época que estamos afrontando— debe basarse en obtener
aquello y sólo aquello que es necesario para entregar al cliente lo que éste
desea exactamente, en la cantidad que lo desea y justo cuando lo desea.
Esto supone, nada más y nada menos, la búsqueda de la perfección, ya que
se tratará de llevar a cabo sólo actividades que aporten valor desde el punto
de vista de la demanda y, además hacerlo exactamente en la medida y mo-
mento en que se manifiesta esta demanda.
Ésta es la filosofía del Lean Management, bajo los patrones de gestión
de lo que está evolucionando, cada vez más, el mundo de proveedores y
consumidores de productos y servicios. Su filosofía es la base de lo que hoy
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3. 53Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
se considera excelencia en la gestión de todo tipo de procesos y su objetivo
es crear valor para el consumidor (de productos o servicios) con la máxima
eficiencia posible. Así lo especifica claramente el creador del Lean Mana-
gement, James P. Womack en su libro «Lean Thinking» cuando dice que el
punto básico para el pensamiento Lean es el valor (Womack, 2003: 16) y
lo machaca una y otra vez en sus publicaciones, insistiendo también en la
necesidad de crear valor con eficiencia (Womack, 2013:182-183).
2. Por qué no se puede lograr la excelencia con los modelos
tradicionales de gestión
Hace un siglo, la humanidad vivió el primer intento serio de organizar
los procesos empresariales con criterios científicos, centrándose entonces
en los de tipo industrial. Fue la revolución encabezada por Frederick W.
Taylor a principios del siglo XX (se la ha considerado la «segunda revolu-
ción industrial»). Expuso los principios de la gestión basada en criterios
científicos —que, a su vez, daba inicio al establecimiento de lo que después
se denominaría «excelencia»— en su libro «Scientific Management», a
partir del método científico desarrollado por ingenieros, para efectuar, efi-
cientemente y con calidad, las tareas de los procesos y seleccionando y
formando a los trabajadores en este método, primando económicamente el
logro de los objetivos establecidos (Taylor, 1984: 43-46).
Pero el modelo de gestión que, basándose en los principios del mana-
gement científico, permitiría aplicarlo a la ejecución de los procesos em-
presariales, fue liderado por Henry Ford (Liker, 2010: 57). Con él, se inició
el liderazgo del sector de la automoción en la gestión de los procesos. El
modelo de gestión en cuestión, preconizaba la producción a gran escala de
productos muy estandarizados; Ford lo llevó hasta el paroxismo con su
automóvil modelo T, del que llegó a fabricar quince millones de unidades,
exactamente iguales. A pesar de que esta filosofía de trabajo es opuesta a la
que ahora se considera excelente, Ford partió de conceptos importantes
para la excelencia tal como es considerada actualmente, como es la satis-
facción del cliente, tan vinculada al concepto de valor ya mencionado
(Ford, 1924: 61) y, sobre todo, la ejecución de los procesos en flujo o cade-
na que, lamentablemente, lo ciñó al ensamblaje final del vehículo (Ford,
1924: 114-117).
El modelo de gestión basado en la producción a gran escala ha perdu-
rado hasta ahora, tratando de asumir los cambios producidos en este siglo
de existencia y adaptándolos de forma que refuercen su propia filosofía.
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4. 54 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Así, la productividad, que pretende elevarse al máximo con la producción
a gran escala, se ha «reforzado» con las nuevas tecnologías, operando con
máquinas cada vez más grandes y con sistemas de producción fuertemente
automatizados y robotizados, en una especie de salida hacia adelante. Esto
condujo a este enfoque a operar a escala cada vez más grande, tanto en el
mundo industrial como en los servicios y, finalmente, ha favorecido la apa-
rición de las burbujas y el consumismo desmesurado y, por lo tanto, es en
gran medida responsable de la reciente crisis. Toyota, que desarrolló el
modelo de gestión que ha dado pie al Lean Management, decía que su sis-
tema no se basaba en la operativa a gran escala, porque ésta, podía mante-
nerse en épocas de crecimiento pero, en ningún caso, en las situaciones de
crisis (Ohno, 1991: 34-35).
El mundo actual pide productos y servicios que comporten una fuerte
personalización, que se actualicen con frecuencia y que, su producción,
pueda llevarse a cabo en pequeñas cantidades: todo lo contrario de lo que
ofrece la manera tradicional de operar. Ante esta tendencia del pensamien-
to, las empresas que operan de manera tradicional —que todavía son mu-
chas— cada vez tienen menos margen de maniobra en sus estrategias para
mantener los resultados de forma aceptable.
Si Toyota abrió el camino del Lean Management, General Motors, de-
fensor del pensamiento tradicional, acabó en quiebra, manifestando con
esto el declive definitivo de esta manera de operar (Womack, 2013: 214-
217). Era un modelo de gestión adecuado hace cien años, pero no hoy y,
menos todavía, ante la era mucho más exigente y competitiva que estamos
encarando como consecuencia de la reciente crisis.
La generación de productos y servicios a gran escala tradicionalmente
empleada desde hace muchas décadas, es pues, la antítesis de lo que el
mundo actual necesita para ser competitivo y, por supuesto, para lograr la
excelencia, puesto que, en efecto, implica:
— Ofrecer productos y servicios a gran escala, en un mundo en que
los nichos de mercado son cada vez más pequeños, y hacerlo con
pocas opciones de personalización. Henry Ford a pesar de que pre-
veía una manera de trabajar mejor, acabó inclinándose por la pro-
ducción a gran escala (Ford, 1924: 107).
— Una gran rigidez para adaptarse a las necesidades cambiantes ex-
presadas por los mercados y, no solamente por la poca variedad de
la oferta, sino por el carácter muy especializado de su personal, por
su obstinación en producir siempre al límite de la capacidad dispo-
nible y otras razones.
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5. 55Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
— Maximizar la productividad por operaciones, es decir, de forma
que cada operación se gestione independientemente (de acuerdo
con su propia capacidad), manteniendo alejadas las operaciones
que integran un mismo proceso (operativa típica de las implanta-
ciones de tipo funcional, como son los talleres industriales o los
hospitales, aeropuertos, etc.). Esto genera «embudos», gran canti-
dad de stock de todo tipo y, a su vez, plazos de entrega largos y
costes adicionales muy elevados.
— La producción en grandes series, con grandes máquinas requiere,
ya de por sí, mucho espacio no productivo para llevar a cabo los
procesos; si a esto añadimos la gran cantidad de stock al que aca-
bamos de referirnos, el espacio requerido puede ser muy superior
al de una planta eficiente cómo son las que operan en Lean Mana-
gement. A este exceso de espacio no productivo, Toyota, que ope-
raba en el mundo industrial, lo denominaba la «fábrica oculta».
— Operar moviendo el producto (materiales, personas, documenta-
ción,...) en grandes volúmenes, lo que provoca una exasperada
lentitud en el avance del proceso y, por lo tanto, en respuesta a la
demanda, además de grandes cantidades de stock (que en el caso de
servicios personales, adoptan la forma de colas de sufridos clien-
tes).
— Aun así, la calidad de productos y el buen funcionamiento de má-
quinas y equipos productivos (lo que, a su vez, exige un buen pro-
grama de mantenimiento), puede resentirse y mucho, operando de
este modo tan caótico y, a menudo, sin programas de carácter pre-
ventivo, como consecuencia de la priorización de la productividad
local.
Pero donde la operativa tradicional presenta más diferencias con los
nuevos enfoques excelentes, es en sus objetivos básicos. Efectivamente, en
lugar de enfocarse hacia el cliente y sus necesidades, sus objetivos —que
poco o nada tienen que ver con él— están relacionados con la propia orga-
nización: crecer, expansionarse, reducir costes (de formas muy curiosas) y
tratar de imponer al mercado sus propios criterios, entre otros.
Partiendo de estos objetivos, durante décadas se ha ido operando de
una manera tan poco productiva como acabamos de exponer, para recoger
unos resultados, a menudo pírricos, vendiendo el producto que no interesa
a la demanda y en cantidades que superan ampliamente la misma. Además,
todo esto, con unos costes superiores a los que corresponderían, para sus-
tentar una organización hinchada. Así,... ¡hasta que estalló la burbuja!
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6. 56 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Finalmente, en cuanto a la organización, el enfoque tradicional de ges-
tión se estructura en organizaciones verticales y jerárquicas, integradas por
departamentos estancos e independientes que, lejos de colaborar, compiten
entre sí y no dudan en crearse problemas mutuamente o, cuando menos,
generar costes innecesarios. Y cuanto mayor sea la empresa, todo esto se
magnifica todavía más: empresas que no son otra cosa que gigantes con
pies de barro y la lógica dice que tienen que acabar como lo hizo General
Motors.
La otra cara de la moneda sería el caso de Toyota y de las empresas que
están siguiendo su filosofía, la de los nuevos enfoques de la excelencia tal
como se entiende hoy día, basados en unos principios que son absoluta-
mente opuestos a los mencionados. Su objetivo básico es el cliente; su ope-
rativa es altamente eficiente; los problemas afloran y se afrontan, sin mie-
do, en toda su dimensión; la mejora continua forma parte de los principios
básicos y las personas están acostumbradas a trabajar en equipos que se
apoyan mutuamente.
La complejidad de la situación actual, requiere algo mucho más efi-
ciente que planteamientos a los que el tiempo y la reciente gran crisis glo-
bal, han puesto fecha de caducidad.
3. Nuevos enfoques: lograr más productividad y mejor
competitividad, con menos recursos
Las tendencias de gestión más avanzadas —enfocadas a la excelencia
tal como la entendemos ahora— permiten lograr un nivel de eficiencia y
competitividad muy elevado y ya han sido utilizadas para gestionar las
empresas que han triunfado en plena crisis. En el sector del automóvil hay
muchas de estas empresas excelentes —no en vano el Lean Management,
paradigma de la excelencia, se basa en el sistema desarrollado por Toyo-
ta— y, aunque de momento en menor medida, hay en otros sectores (farma-
céutico, textil, electrodomésticos, etc. y, en servicios, hospitales y entida-
des financieras, entre otros).
Curiosamente, los modelos avanzados de gestión han ido gestándose
por la necesidad de una mayor eficiencia para sobrevivir. Éste fue el caso
del mencionado sistema desarrollado por Toyota que surgió de la necesidad
de operar con la eficiencia de los poderosos competidores de los Estados
Unidos, pero con unas disponibilidades de dinero para invertir —y, por lo
tanto, de recursos— muy inferiores. La única posibilidad radicaba en en-
contrar los costes improductivos del sistema de producción a gran escala y
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7. 57Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
buscar la manera de eliminarlos y, evitar con esto, las grandes inversiones
que estos exigían.
Veamos pues, cuáles fueron los aspectos clave del sistema de Toyota
(TPS) y tengamos en cuenta que constituyen la base del Lean Management
y, por lo tanto, de la excelencia en la gestión tal y como la entendemos en
la actualidad, además de resumir muy bien los principios que deberán regir
la gestión de las empresas competitivas de un futuro próximo.
Efectivamente, el core business del TPS y, por lo tanto, del Lean Ma-
nagement actual, lo constituyen dos importantes aspectos, que ya hemos
avanzado, pero que son determinantes para lograr los objetivos de este ar-
tículo:
— Eliminar las actividades improductivas propias de la operativa a
gran escala.
— Reducir drásticamente las inversiones necesarias para llevar a cabo
la actividad productiva.
Dos aspectos que están vinculados (la reducción de actividades impro-
ductivas comporta reducción de inversiones) y son los que permitieron a
Toyota competir con las grandes corporaciones americanas y, además, in-
virtiendo mucho menos, lo cual era indispensable para ellos, dada su preca-
ria situación financiera. Al contrario que los fabricantes USA que tenían
«toneladas de dinero en líquido» (Liker, 2010: 56).
Estos dos aspectos son también los que han permitido que el Lean Ma-
nagement actualmente sea el sistema de gestión por excelencia. Por otro
lado, estos dos importantes aspectos son los que nos hemos propuesto ana-
lizar en el artículo: obtener grandes resultados (primer aspecto) con pocos
recursos (segundo aspecto).
4. Eliminación de actividades improductivas y sus costes
El modelo que desarrolló Toyota se basaba, según se ha comentado, en
erradicar las actividades improductivas (y sus costes) propias de la forma
tradicional de operar, como el propio Ohno dejó muy claro, diciendo que
«la completa eliminación de los costes improductivos es la base del Siste-
ma de Producción de Toyota» (Ohno, 1991:138). Efectivamente, los direc-
tivos de la compañía, en sus viajes a las plantas de los Estados Unidos,
identificaron las siguientes actividades improductivas, cuya eliminación
dio lugar a los principios del sistema que desarrollaron (TPS):
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8. 58 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
— Operativa a gran escala, con las costosas máquinas e instalaciones
que requieren, la gran cantidad de material que hay en ellas, la
amplitud del espacio que se requiere para operar y almacenar el
stock, etc., tanto si se trata de empresas industriales como de servi-
cios.
— Sobreproducción realizada por un sistema que no admite que las
operaciones cesen, haya o no más demanda de su producto.
— Grandes cantidades de stock de todo tipo, almacenado. En el caso
de servicios personales, este stock lo constituyen personas, lo que
agrava el problema.
— Tiempo perdido en admitir que el producto esté parado la mayor
parte del tiempo. En el caso de los servicios personales, las esperas
—que a menudo son largas— las sufren personas, puesto que ellas
son el «producto».
— Problemas, errores y defectos de calidad que suele acompañar la
producción a gran escala, sobre todo si no dispone de una organi-
zación exquisita.
— Organización funcional de las plantas tanto industriales como de
servicios (centros comerciales, hospitales, aeropuertos, etc.), que exi-
gen muchas más manipulaciones y largos transportes, realmente
evitables.
— Operativa basada en la gestión de cada operación por separado,
en detrimento del proceso que queda indefectiblemente desequili-
brado y se generan embudos.
Parece que hablamos de sistemas de gestión ya superados hace tiempo,
pero la realidad es que hoy, mayoritariamente, todavía se funciona así.
Pero evidentemente, el sistema desarrollado por Toyota tenía que ope-
rar evitando todas estas actividades improductivas, es decir: a pequeña es-
cala, eliminando todas las pérdidas que generan esperas y stock (lo cual se
consiguió con el Just in Time), con una organización en flujo en lugar de
funcional y sobre todo, no operando más allá de la producción con deman-
da constatada (aunque se pare el proceso) y de forma que sea el producto el
que no se detenga en absoluto (avanzando de uno en uno y no en lotes o
grupos).
A pesar de que a Henry Ford se le considera el impulsor de la operativa
tradicional a gran escala, la realidad es que él ya se dio cuenta de la conve-
niencia de operar como propuso Toyota, e incluso lo aplicó a los procesos
de montaje final del vehículo, al operar en cadena. Womack lo reconoce
cuando dice que «Henry Ford fue el primer pensador Lean sistemático del
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9. 59Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
mundo» (Womack, 2013: 205), pero no se atrevió a llevarlo a la práctica y
acabó operando con el modelo de producción en masa.
La supresión de las actividades improductivas puede llegar a tener un
gran alcance en cualquier empresa y han constituido el centro de atención
del Lean Management, que las ha denominado despilfarros (o waste en
inglés y muda de acuerdo con la cultura japonesa, de donde procede el
sistema de gestión). De no seguir el camino de su eliminación, continuare-
mos encontrándonos con las clásicas y frecuentes situaciones de ineficien-
cia que nos llevan, por ejemplo, a preguntar: ¿por qué un proceso compuesto
por un conjunto de actividades que suponen un total de treinta minutos,
lleva todo un día en acabarlo?
5. Inversiones de capital necesarias para operar con exce-
lencia
Ahora abordaremos el segundo de los dos grandes aspectos que hemos
comentado que constituyen el core business del Lean Management: las in-
versiones necesarias, lo que supone analizar los recursos que requiere la
operativa.
El problema principal de Toyota fue la enorme falta de recursos finan-
cieros en relación a los exigidos por la operativa en uso en aquel tiempo. La
solución vino de la mano de un análisis de esta operativa que, centrada en
la producción a gran escala, necesitaba una gran cantidad de capital para
lograr sus objetivos, capital sin duda infrautilizado, si el objetivo es la ver-
dadera competitividad. Veamos por qué, sobre todo si tenemos en cuenta
que esto sigue siendo de una total actualidad, ya que la forma tradicional de
gestión, con abundancia de recursos financieros, era lo habitual antes de la
crisis, pero ésta ha provocado que los recursos financieros sean hoy escasos
y caros.
Las modalidades de capital que toda empresa necesita invertir son
dos:
— Capital fijo (el invertido en inmuebles, maquinaria, instalaciones y
equipamientos, entre otros): la producción a gran escala exige enor-
mes y costosas máquinas e instalaciones, es decir una gran inver-
sión de recursos financieros.
— Capital circulante (el requerido para ejecutar los procesos, en for-
ma de materiales, salarios, energía, etc., pero que se recupera al
vender y cobrar el producto): la producción a gran escala exige un
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10. 60 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
enorme volumen del mismo, puesto que concurren dos situaciones
y cada una de ellas lo exige en grandes cantidades:
§ Para operar con grandes lotes o grupos es necesario comprar gran
cantidad de materiales, retribuir muchas horas del personal traba-
jador, gastar mucha energía, disponer de grandes almacenes, etc.,
todo ello antes de cobrar el producto.
§ La operativa con grandes lotes es muy lenta puesto que tiene que
mover una gran cantidad de producto a la vez, lo que implica un
plazo de entrega y cobro mucho más largo. De hecho, el produc-
to está mucho más tiempo parado que no avanzando por los pro-
cesos.
Un panorama desolador para la producción a gran escala, por la que
Toyota no tenía recursos financieros. Jeffrey Liker lo expresa muy bien
cuando dice que «no se podía permitir el lujo» de operar de este modo
(Liker, 2010: 58). No es de extrañar pues, que Toyota acabara desarrollan-
do un sistema de gestión para producir siempre a pequeña escala y movien-
do el producto (o personas) sin que se detuviera en ningún momento. Esto
supondría que el objetivo principal debería ser reducir al máximo el lead
time o tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso productivo,
invirtiendo en conceptos de circulante para llevar a cabo una producción,
hasta que se entrega el producto y se cobra.
La eliminación de aquellas actividades que no contribuyen a generar
valor por el producto (los despilfarros) que, según se ha dicho en el aparta-
do anterior, conducen a recortar costes inútiles o improductivos de todo
tipo, también nos ayudarán a recortar el lead time. Reducir este tiempo por
los dos conceptos mencionados, es pues el objetivo clave del TPS, como lo
es en el Lean Management (Womack, 2013: 232). Curiosamente, a Henry
Ford, con su sistema de producción en masa, también le preocupaba el ca-
pital invertido y también lo relacionaba con el tiempo, pero como que el
sistema con el que operaba requería lead times largos, se propuso reducir
el tiempo que implicaban... las ventas (Ford, 1924: 242).
La importancia que el lead time tenía en Toyota queda manifestada con
las palabras de Taiichi Ohno, el ingeniero que tuvo la responsabilidad de
desarrollar el TPS, cuando dijo «lo único que estamos haciendo es observar
el ciclo de caja, desde el momento en el que el cliente nos hace un pedido
hasta el momento en que cogemos el dinero en efectivo. Y estamos redu-
ciendo este período de tiempo eliminando las pérdidas que no suponen
ningún valor añadido» (Liker, 2010: 35). Lo realmente importante es que el
producto no se detenga y fluya sin cesar.
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11. 61Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
Así pues, la producción a gran escala opera con una gran inversión de
capital fijo (por la maquinaría e instalaciones) y también de capital circu-
lante (por volumen de producción y lentitud), con lo que, los sistemas tra-
dicionales de trabajo, los que ha empleado el mundo hasta llegar a esta gran
crisis que estamos viviendo desde 2008, NO reparan en INVERTIR DINE-
RO INNECESARIAMENTE.
Actualmente, la excelencia comporta reducir al máximo los recursos
empleados y, el Lean Management, procediendo como lo hizo Toyota en su
momento, opera con una importante reducción de capital fijo necesario en
maquinaria e instalaciones, que se deriva de producir en pequeñas cantida-
des y con sistemas poco sofisticados (salvo que sean realmente necesarios).
Taiichi Ohno lo dejó bien claro, advirtiendo que no se debe invertir inne-
cesariamente en robots y automatización de líneas (Ohno, 2007: 79-81) y
aun así no se consideran en absoluto recomendables las grandes máquinas
con gran capacidad de producción, que Toyota denominaba «monumentos»
(Baudin, 2007: 191-193).
Además, el Lean Management, como Toyota, propone operar también
con la mínima inversión en capital circulante, algo propiciado por la opera-
tiva en pequeñas cantidades y con el producto avanzando sin detenerse,
reduciendo de este modo al máximo el lead time.
Y cuando el producto se detiene, es decir, no fluye, hablaremos de
stock puesto que, en efecto, el inventario o stock supone, por definición,
producto parado; no existe flujo y, por supuesto, todo el tiempo que esté
parado, es decir en stock, supondrá un aumento del período de tiempo que
hay entre la inversión de capital circulante y su recuperación. No resulta
pues extraño que al inventario o stock se le esté considerando, cada vez con
más unanimidad, un elemento clave a reducir al máximo.
Como que la influencia de la escala y del lead time en el volumen de
capital circulante necesario es determinante, dedicaré esta última parte del
artículo a su análisis. En primer lugar, la ilustración 1 nos ayudará a com-
prender la magnitud del efecto de la escala sobre el capital realmente nece-
sario. En efecto, suponemos una actividad productiva a gran escala de un
lote, que implica la inversión asimilable al coste correspondiente CM (ma-
teriales, horas de trabajo, energía, etc.) en una escala monetaria. El lote, por
su dimensión, no se convierte en producto acabado para su entrega hasta el
momento TM, medido en una escala de tiempo. Podemos hacernos una
idea del alcance de la inversión, considerando un rectángulo cuyos lados
sean estas dos magnitudes, el identificado como «Lot Masa M1» en la ilus-
tración.
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12. 62 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Ilustración 1: Magnitud de una inversión de acuerdo con la escala.
Debido a la lentitud de la operativa a gran escala, cuanto mayor sea CM
(y, en definitiva, la medida del lote), mayor será TM y la inversión crecerá por
partida doble. De aquí el interés de operar a pequeña escala: se invertirá poco
dinero y, además, se recuperará con rapidez. Éste sería el caso de la operativa
a pequeña escala de la ilustración 1, con un lote cuyo coste fuera CLy se entre-
gará en el momento TL1, mucho más rápido que el anterior, correspondiendo
a la inversión representada por el rectángulo denominado «Lot Lean L1-1», en
referencia al hecho de que la operativa a pequeña escala con el objetivo de
reducir las inversiones al mínimo, es la propia del sistema Lean.
Por otro lado, podemos reducir aún más el lead time, gestionando la
operativa de forma que el producto no se detenga en ningún momento, avan-
zando unidad a unidad (sin esperar a las demás) y evitando todo aquello que
pueda provocar una parada. En este caso, la inversión vendría representada
por el rectángulo «Lot Lean L1-2» y la entrega se haría en el momento TL2,
menor que TL1. En cualquier caso, los rectángulos correspondientes a los
lotes «Lean» son mucho más pequeños que el del lote «Masa», debido a la
doble implicación de la escala en la que se opere (inversión + lentitud).
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13. 63Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
Todavía queda otro aspecto a tener en cuenta: el importe total de la in-
versión necesaria puede aumentar mucho más que la requerida para efectuar
un solo lote, si el tiempo de entrega de éste es largo puesto que, mientras
tanto, a medida que el lote avanza por el correspondiente proceso, se inician
nuevos lotes, con sus correspondientes inversiones. La ilustración 2 muestra
esta situación, con tres lotes iniciados antes de acabar el primero, lo que
cuadruplica la inversión en capital circulante y, además, de manera perma-
nente, puesto que al entregar el lote M1 se inicia otro inmediatamente (ver
ilustración). Otra razón para operar a pequeña escala y lo más rápidamente
posible (procurando que el producto no se detenga en ningún caso).
Ilustración 2: Importe total de la inversión en circulante de acuerdo con la escala.
La escala de producción (y, con ella, el lead time y stock) es pues de-
terminante para el capital circulante, como lo es para el fijo (Cunningham,
2003: 147-148). Para comprobarlo, aplicaremos lo que se ha expuesto, en
un caso práctico tal como sucedería en la realidad.
Sea una producción de tipo industrial (ejercicio que se podría hacer
con cualquiera otro tipo de actividad), con los datos que se pueden observar
en la ilustración 3, planteados por una operativa a gran escala y moviendo
el producto en grandes lotes (etiquetada como Mass Production) y también,
una operativa a pequeña escala y moviendo en producto en pequeños lotes,
pero sin llegar al extremo de que avancen de uno en uno, con lo que, el
resultado sería mucho mejor (opción etiquetada como Lean Management).
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14. 64 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Fuente: Propia.
Ilustración 3: Datos para el planteamiento de operativas tradicional i Lean.
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15. 65Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
Veamos ahora los aspectos clave resultantes de una y otra operativa. La
de tipo tradicional, nos dará como resultados en tiempo de respuesta (lead
time) e importe de la inversión necesaria en capital circulante, los que se pue-
den observar en la ilustración 4. Los resultados son realmente demoledores,
sobre todo, si tenemos en cuenta que hemos considerado el caso que la venta
del lote de producto tuviera el mismo lead time que su producción (suponien-
do que el productor tiene varios clientes a los que entregar lotes de producto y
que un lote de nuestro cliente sólo empieza cuando acaba el anterior).
De esta forma, la producción requerirá un período de maduración de 74
días, los necesarios para recuperar la inversión en capital circulante (no se
ha considerado ningún aplazamiento del pago a proveedores y, el tiempo de
cobro a clientes sí se ha considerado porque era importante que estuviera,
pero es muy pequeño). Sin embargo, durante el período de maduración,
este capital aumentará con lo derivado de la producción de nuevos lotes
(los que se mostraban en la ilustración 2), que se iniciarán con una frecuen-
cia que dependerá de la capacidad de producción de las operaciones del
proceso, ya que el ritmo con el que se acaba y entrega cada lote, a diferen-
cia de su lead time, no depende de lo grande que sea el lote, sino de la
productividad de las operaciones, con varias de ellas trabajando simultá-
neamente para el mismo lote.
En cualquier caso, los resultados muestran que, además de los 74 días
de período de maduración, se acumularán hasta 18.000 componentes o pro-
ductos en stock, que supondrán una inversión de 234.000 euros y que, el
capital circulante total que será necesario será ¡nada más y nada menos!
que de 383.032 euros.
Pero veamos qué pasaría operando con los nuevos enfoques que se
están imponiendo con fuerza que se ajustan, en buena medida, a los princi-
pios del Lean Management. La ilustración 5 muestra el valor de las mismas
magnitudes que el anterior, pero con los datos de este nuevo enfoque para
la operativa, que recordamos se encuentra en la ilustración 3. Cómo puede
observarse, la reducción del tiempo de respuesta, volumen de stock, inver-
sión en éste y capital circulante, es simplemente impresionante: magnitu-
des cuyo valor ha bajado hasta 4.257 minutos, 240 unidades, 3.120 euros y
36.890 euros, respectivamente. La comparación de resultados se encuentra
en la ilustración 6 y, por estas mismas cuatro magnitudes, las reducciones
han sido del 90%, 99%, 99% y 90%. Sobran los comentarios.
La política de inversiones en el entorno Lean, especialmente en cuanto
a su influencia en compras o adquisiciones, stock y período de maduración,
está cada vez más definida y constituye una parte muy importante del mo-
delo de gestión (Cunningham, 2003: 149-158).
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16. 66 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Fuente: Propia.
Ilustración 4: Determinación del tiempo de respuesta y del capital circulante,
con operativa tradicional.
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17. 67Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
Fuente: Propia.
Ilustración 5: Determinación del tiempo de respuesta y del capital circulante,
con operativa Lean.
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18. 68 Lluís Cuatrecases Arbós: Lean Management: la excelencia empresarial...
Fuente: Propia.
Ilustración 6: Comparación de los resultados de los dos enfoques de gestión.
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19. 69Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 19, año 2014, pp. 51-70
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