PDF SOBRE LIDERAZGO

1. Principios de
liderazgo
James Breiner
Centro de Periodismo Digital,
Universidad de Guadalajara
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2. Centro de Periodismo Digital
• James Breiner jbreiner@knight.icfj.org
• Sitio web www.centroperiodismodigital.org

3. Recursos
Centro de Periodismo Digital
www.newsleadersinternational.com
Mi correo: jgerardbreiner@yahoo.com
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4. Definición de un líder
• Una persona que influye a los demás
• (Carisma, mágica no son requisitos)
• (la influencia en lugar de la autoridad o del
control)
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5. ¿Quiénes son?
• Padres, madres, familiares
• Maestros, profesores
• Políticos
• Ejecutivos, jefes
• Ustedes
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6. Tipos de líderes
Dictador
Colaborador
Destacado
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7. Ejercicio: Su experiencia
• 5 minutos, escriban:
Sus jefes mejores: ¿que hacían o que no hacían?
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8. Características
• Capacidad o inteligencia
• Pasión, visión, compasión
• Humildad
• Coraje
• Tenacidad
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9. ¿Qué hacen?
• Aprenden, preguntan, escuchan
• Aceptan responsabilidad,
aceptan desafíos
• Piden rendición de cuentas de
sí mismos y los demás
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10. ¿Qué hacen?
• Animan a otros
• Capacitan a otros
• Actúan, ponen cosas en marcha
• Hacen decisiones, aun si son impopulares
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11. ¿Qué hacen?
• Esperan mucho
• Exigen lo mejor
• Tienen altos estándares
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12. Tienen ustedes influencia, poder
• Pueden actuar
• Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas
para seguridad, un código de ética
• Escrito, con seguimiento
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13. Comunicación, o cómo liderar
Modelo tradicional
de las redacciones
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14. Comuníquese con claridad
• Metas clarísimas = escritas
• Expectativas clarísimas = escritas
• Estándares clarísimos = escritos
Ejemplo en línea: Preguntas esenciales para el perfil de una
empresa
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15. ¿Qué es una meta?
-- una definición
-- los elementos claves
-- metas personales y profesionales
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16. ¿Qué es una meta?
• Algo que se quiere alcanzar, lograr
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17. Unas metas personales
• perder 5 kilos
• planificar un viaje a Brasil
• ser mejor papá o mamá
• ahorrar 10 por ciento de mi salario
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18. Para alcanzar la meta
• específica
• realista
• a plazo fijo
• que puede medirse
• escrita
Fuente: John Edmund Haggai, El Líder
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19. Otras necesidades
• unos profesores (guías)
• unos participantes
• recursos
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20. Seguimiento
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21. Metas profesionales
• Jefa administrativa -- eliminar el montón de
papeles
• Jefa de redacción – ser mejor periodista
• Jefe de producción – Cumplir con el plazo
límite de cada sección
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22. Ejercicio
Entrevistarse sobre metas profesionales
(confidencial)
• Pares
• Cada uno entrevista a su par, después es
entrevistado
• Hacer apuntes
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23. Ejercicio
• ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser
entrevistado?
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24. Resumen del liderazgo
• Comuníquese claramente los estándares, las
expectativas y las metas
• Por escrito
• Ayúdeles a alcanzar sus metas
• Seguimiento, retroalimentación
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25. El líder como coach
(mentor, asesor, guía)
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26. Qué hace un coach
• Lidera a través de la capacitación de su gente
• Guía, a diferencia de dictador
• Pregunta, no dice -- socrático
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27. Método socrático
¿Qué hace el Doctor?
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28. Ejercicio: Pregunte y no diga
• Necesito un voluntario: un desafío actual
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29. Pregunte y no diga
• Preguntas abiertas
• Nada de contar mis triunfos
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30. Por qué se pregunta y no se dice
• Mi solución no le sirve al asesorado
• Nunca aprende el asesorado
• Se crea una dependencia
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31. Cambio comienza conmigo
• Un error: Si este fulano no estuviera,
todo saldría mejor
• Yo debo aceptar una parte de la
responsabilidad por los problemas
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32. Cambio comienza conmigo
• Si las cosas no van bien, yo debo cambiar
• No se puede cambiar a nadie
• Sólo se puede cambiar a sí mismo
• Pequeños cambios producen impactos
grandes
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33. El Coach vs. el Técnico
Coach Técnico
• Ayuda a la persona • Arregla el problema
• Arregla la nota en el
• Le ayuda durante el último momento
proceso • Socava al periodista
• Desarolla al periodista • Expone las debilidades
• Toma control
• Refuerza las fortalezas • Causa resentimiento
• Comparte control
• Le anima a

34. Se logra mediante gente
• El líder sirve a otros
• Tiene éxito mediante otros
• El líder debe dedicarse a la capacitación de su
equipo
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35. Transformación
• Capacitación de la gente tiene el potencial
más grande por cambio
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36. Qué es la realidad
Como Dr. House, anime al asesorado a:
• Observar
• Recoger evidencia
• Proponer soluciones
• Probar soluciones
• Superar obstáculos
• Atención: ningún insulto
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37. Lo que no es coaching
No es…….
• una revista de tareas, una reunión
administrativa
• una charla
• cuando tenemos tiempo
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38. Lo que, sí, es coaching
• Sistemático, periódico, disciplinado
• Revista de las metas del asesorado
• Conversación orientada hacia acción
• Enfoque en fortalezas del asesorado
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39. Qué es coaching
• Quitar barreras
• Considerar posibilidades
• Comprometer con plazos y
medidas
• Cumplir con los compromisos
• Seguimiento, rendición de cuentas
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40. El sistema de coaching
-- reuniones sistemáticas
-- repaso de las metas personales y
profesionales
-- la regla de 24-48
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41. Resumen: el coach
• Lidera a través de la capacitación de su equipo
• Pregunta, no dice -- socrático
• Guía a diferencia de dictador
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42. Integración: Caso El Grito
Dos grupos asignados a personal, dos a procesos
y dos a plataformas – seis grupos
(ejemplo del fax en 1989; potencial para
cambiar cosas)
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43. Caso El Grito: elementos claves
Diagnóstico del personal, de los equipos, del
software
Pedido al personal sus propias sugerencias
Programa de comunicación interno y externo
Programa de capacitación
(Después, refíerense a cuatro ejemplos de soluciones en línea)
www.seguridadsipiapa.wikispaces.com
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44. Liderazgo:
cómo criticar y alabar
efectivamente
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45. Motivación
• Fíjese en lo que el empleado hace bien
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46. Motivación
• En una discusión, trate a cada persona como
importante
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47. Motivación
• Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto
es lo que quieren más.
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48. Motivación
• Usted no es la persona más importante.
• Como padre de familia, usted debe enfocarse en
la persona a su cargo, no en sí mismo
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49. Cómo dar una crítica efectiva
• Describan unas críticas efectivas que ustedes han
recibido
• ¿Cuáles eran los elementos?
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50. Cómo dar una crítica efectiva
• Pídale al empleado hacer una autocrítica
• No acumule una bolsa de ejemplos
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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51. Cómo dar una crítica efectiva
• Nunca por correo electrónico, siempre en persona,
mejor en privado
• Dígale en seguida, sin enojo o rencor
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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52. Cómo dar una crítica efectiva
• Sea específico
• Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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53. Cómo dar una crítica efectiva
• Déjele en silencio un minuto
• Déle la mano
• Dígale lo mucho que usted lo aprecia
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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54. Cómo dar una crítica efectiva
• Afírmele que era la acción, no la persona, lo
que le molestó a usted
• Esto es el fin de la historia
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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55. El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Me parece que esto no es justo´ en vez de
`usted se ha equivocado esto´
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56. El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Cuando me refiero a un posible
error, no creo que se me escuche.´
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57. El lenguaje de dar una crítica
• Deje de usar el tú, vos o usted
• `Cuando pienso que algo necesita más
investigación, creo que hay resistencia´
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58. El lenguaje de dar una crítica
• “Esto no es aceptable por estas razones”.
• "Este trabajo (o este comportamiento) no
satisface nuestros estándares (o
expectativas)”.
OJO: Todo implica que, sí, hay estándares y
expectativas escritas
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59. Práctica
• Escriba una crítica de la obra de una persona
para dársela en persona
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60. La trampa
• ¿Piensa usted que es importante tener
siempre la razón?
• Esto empeora conflictos
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61. Para evitar la trampa
• “Tiene razón. Me equivoqué”.
• “Lo siento. Tiene razón”.
• “Gracias. Tenías razón”.
No es tan difícil decirlo si se lo practica.
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62. Cómo alabar
• Dígale: ‘estoy por alabarle‘
• Dígaselo de inmediato
• Sea específico
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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63. Cómo alabar
• Dígale la buena que esta obra le parece a
usted y cuanto le ayuda a la organización
• Haga una pausa para que el empleado goce el
momento
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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64. Cómo alabar
• Déle la mano
• Anímele a hacer más
Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto”
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65. El lenguaje de la alabanza
• Sólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note el
progreso.
• Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin embargo´
en aquel momento. Puede tratar de esto en otra
conversación.
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66. La jerarquía de alabanza
• unas palabras habladas
• correo electrónico
• una nota escrita
• reconocimiento público
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67. Práctica: denos ejemplos
• unas palabras habladas
• correo electrónico
• una nota escrita
• reconocimiento público
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68. Fin

69. Carisma
• ¿Qué es?
• ¿Qué tan importante es?
• ¿Quién lo tiene?
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70. Buen ejemplo
• Todos lo escudriñan
• La persona más tranquila en la sala
• Debe conocerse bien para controlar sus
debilidades
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