Sesión en la Escuela de Formación en Liderazgo y Análisis Político de la Fundación CIAS, Buenos Aires, 23 de septiembre de 2019.

1. LIDERAZGO POLÍTICO
entre la crisis de confianza y la
emergencia de nuevos modelos
Antoni Gutiérrez-Rubí
@antonigr

2. 1. LIDERAR EN TIEMPOS DE
INCERTIDUMBRE
2. Y EN UN CONTEXTO DE
DESCONFIANZA
3. NUEVOS MODELOS DE LIDERAZGO
4. FÁBRICAS DE LÍDERES: EL CASO
BRASILERO Y EL MODELO JESUITA
5. ¿QUÉ ES UN HIPERLÍDER?

3. LIDERAR EN TIEMPOS
DE INCERTIDUMBRE

4. VUCA

5. Término acuñado por el Army War College
de Estados Unidos para describir la realidad
para la que debía prepararse esta institución,
en el mundo multilateral que resultó
del final de la Guerra Fría

6. Posteriormente fue adoptado por los líderes
empresariales y expertos en gestión económica
para describir el ambiente caótico,
turbulento y rápidamente cambiante de la
nueva normalidad

7. Vivimos en un momento VUCA,
acrónimo en inglés de volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
Un momento en el que la fuerza no tiene que
ver con el tamaño o la posición

8. Volátil

9. Incierto

10. Complejo

11. Ambiguo

12. Volatilidad
Disperso
Incertidumbre
Híbrido
Complejidad
Asimétrico
Ambigüedad
Escurridizo

13. Nuevas competencias y habilidades
que nos permitan generar
un antídoto mental y organizativo
al nuevo entorno y acomodarnos
mejor a los desafíos actuales

14. Volatilidad
Disperso
Incertidumbre
Híbrido
Complejidad
Asimétrico
Ambigüedad
Escurridizo

15. Agilidad
permeabilidad
Incertidumbre
Híbrido
Complejidad
Asimétrico
Ambigüedad
Escurridizo

16. Agilidad
permeabilidad
Complejidad
Asimétrico
Ambigüedad
Escurridizo
Claridad
visión

17. Agilidad
permeabilidad
Comprensión
mapas
Ambigüedad
Escurridizo
Claridad
visión

18. Agilidad
permeabilidad
Comprensión
mapas
Redes
relaciones
Claridad
visión

19. Este nuevo escenario
VUCA se hará cada vez
más presente,
será más intenso.
Es la nueva normalidad

21. Y EN UN CONTEXTO
DE DESCONFIANZA

22. Mientras que en América Latina 8 de cada
10 no confían en el otro (14%), en los
países nórdicos 8 de cada 10 sí confían.
FUENTE: 20 AÑOS DE DESCONFIANZA EN AMÉRICA LATINA

23. FUENTE: LATINOBARÓMETRO 2018
La confianza interpersonal se mantiene en
su piso (14%) por segundo año consecutivo.

24. FUENTE: LATINOBARÓMETRO 2018
Las instituciones de la democracia (partidos políticos,
Congreso, Gobierno…) son las que despiertan menos confianza.

25. FUENTE: LATINOBARÓMETRO 2018
Solo una sola vez la confianza en los partidos políticos estuvo
más baja, en 2003, cuando tocó el 11%.

27. FUENTE: LATINOBARÓMETRO 2018
Por otro lado, el apoyo a la
democracia viene cayendo desde
2010, cuando estaba en 61%.
La última medición del
Latinobarómetro, en 2018, lo ubicó
en 53%... son 13 puntos menos.

29. FUENTE: LATINOBARÓMETRO 2018
Además, la indiferencia ante el tipo de régimen (la
línea verde del gráfico) ya superó el 25%, esto es,
más de uno de cada cuatro latinoamericanos es
indiferente al tipo de régimen.
El desencanto con la política está teniendo
consecuencias en el sistema democrático y en los
modelos de liderazgo.

31. CLASE
POLÍTICA SOCIEDAD

32. en tiempos de decepción (democrática),
surgen nuevos actores (outsiders)
cambian las reglas de juego de la comunicación (política)

33. NUEVOS MODELOS
DE LIDERAZGO

34. A los viejos liderazgos, se
imponen nuevos liderazgos. Y
nuevos valores. No hay nada más
revolucionario que los valores.

35. LIDERAZGO
CORAL
EJEMPLAR
REFLEXIVO
EMOCIONAL
OPTIMISTA

36. Voy con las riendas tensas y
refrenando el vuelo porque
no es lo que importa llegar
solo ni pronto, sino llegar
con todos y a tiempo.
León Felipe

37. La posición jerárquica en las organizaciones ya no
garantiza la autoridad (ni la reputación).
La sociedad red se mueve en entornos horizontales
y distribuidos, las estructuras piramidales y
jerárquicas se van reemplazando, poco a poco, por
las estructuras de red.

38. Dirigir ya no es dar órdenes, dirigir es acompañar,
es organizar personas y equipos favoreciendo el
talento y la motivación.
Dirigir es contribuir al crecimiento colectivo
organizando comunidades de aprendizaje. Este
liderazgo compartido supone la distribución
de funciones y responsabilidades.

40. De la autoridad moral nace
el respeto. Del respeto nace
la colaboración. La
colaboración implica el
compromiso absoluto.

41. Dirigir supone ser generador
de utopías, aglutinar las
diferentes individualidades
artísticas sin coartar los
espíritus de cada uno de los
miembros de la orquesta.

42. https://youtu.be/LEbUIQXy-7o

43. LIDERAZGO
CORAL
EJEMPLAR
REFLEXIVO
EMOCIONAL
OPTIMISTA

44. Administrar es hacer las
cosas bien, liderar es hacer
las cosas correctas.
Peter Drucker
considerado el mayor filósofo
de la administración

45. Hoy más que nunca, cuando el liderazgo se mide por
su capacidad de generar confianza colectiva y no
únicamente por la capacidad individual de
determinadas habilidades directivas, comunicativas o
relacionales, se impone un nuevo modelo ético,
moral, de corte austero, auténtico y ejemplar.

46. No es la habilidad estética, retórica o gestual el
elemento clave, es la ejemplaridad del
comportamiento individual lo que se convierte en la
prueba definitiva de la credibilidad del político.
La ejemplaridad se ha vuelto «una categoría política
fundamental».

47. El filósofo español Javier Gomá Lanzón, en
su ensayo titulado Ejemplaridad Pública,
definía a la ejemplaridad como «una
rectitud genérica que involucra todas las
esferas de la personalidad».
Ser ejemplar es tener un
comportamiento capaz de despertar
admiración y de querer ser imitado.

48. No es la habilidad estética, retórica o gestual el
elemento clave, es la ejemplaridad del
comportamiento individual lo que se convierte en la
prueba definitiva de la credibilidad del político.
La ejemplaridad se ha vuelto «una categoría política
fundamental».

49. Los ciudadanos saben la diferencia entre
alguien que busca su aprobación y alguien
que busca su respeto. No siempre tienes que
ser popular para tener éxito. No necesitas
gustar a tu gente, pero su respeto es
esencial. Deben notar que eres una persona
íntegra y que estás esforzándote por ellos.
Michael Ignatieff

50. LIDERAZGO
CORAL
EJEMPLAR
REFLEXIVO
EMOCIONAL
OPTIMISTA

51. Nunca corren buenos
tiempos para quien no
sabe a dónde va.
Seneca

52. Dirigir es también reflexionar y generar prácticas de
autoconocimiento; la meditación, el silencio, el retiro,
el estudio, deben estar presentes también en la vida
política y en nuestros líderes.
Se trata de apostar por una política meditada y por
unos liderazgos reflexivos.

53. Hay que perderle el miedo y erradicar
todos los prejuicios que rodean a la
espiritualidad y la meditación.
Martin Boronson, en su libro Respira:
relax para personas ajetreadas, anima a
las personas muy ocupadas a guardar un
minuto del día, solo un minuto, para
«control personal».

54. Liderazgos reflexivos que le escapen a
la «tiranía del presente», que tan bien
describe Daniel Innerarity en su
imprescindible libro El futuro y sus
enemigos, y que rescaten a la política
de sus ritmos mediáticos.

55. Se necesitan líderes que sean capaces —
también— de pensar, imaginar y construir un
futuro, que puedan conciliar todos los tiempos
políticos y establecer, tal y como señala
Innerarity, «la mediación entre la herencia del
pasado, las prioridades del presente y los
desafíos de futuro».

56. LIDERAZGO
CORAL
EJEMPLAR
REFLEXIVO
EMOCIONAL
OPTIMISTA

57. Solo puede ser presidente de
la República alguien que
desea, ama y quiere.
François Mitterand

58. Las emociones afectan nuestra manera de ver
y pensar el mundo; influyen en la atención, en
la memoria y en el razonamiento lógico.
Los liderazgos que únicamente se basan en la
razón son ya insuficientes. El concepto de
inteligencia emocional ha trascendido sus
fronteras y ha llegado a la política…

59. Los políticos, cada vez más, se preocupan por
gestionar mejor las emociones de su
electorado y por generar los sentimientos que
favorezcan la trasmisión de un determinado
mensaje en una determinada condición.
Se consolida, así, la política de las emociones
y, con esto, los líderes que convencen,
seducen y contagian ilusión.

60. Emocionarse y emocionar. Esa es la clave.
Emocionarse por el cambio social, por las
nuevas ideas y por los retos. Solo así es
posible emocionar.

61. A menudo se ha dicho que no hay
liderazgo sin seguidores. Los mejores
líderes confían en su inteligencia
emocional para ayudar a motivar e inspirar
a quienes los rodean.
Simon Freakley, Director Ejecutivo,
AlixPartners

62. 1. Comunicación
2. Urgencia
3. Colaboración
4. Credibilidad y autenticidad
5. Valentía
6. Mente estratégica
7. Empatía

63. LIDERAZGO
CORAL
EJEMPLAR
REFLEXIVO
EMOCIONAL
OPTIMISTA

64. El pesimista se queja del
viento. El optimista espera
que cambie. El líder arregla
las velas.
John Maxwell,
experto en liderazgo

65. La política necesita de líderes que sean
capaces de trasmitir y generar optimismo.
Líderes para los que el futuro sea una energía
movilizadora y que sean capaces de recuperar
la ilusión colectiva.

66. El psicólogo Daniel Goleman decía que el
optimismo es una actitud motor que impide
caer en la apatía, la desesperación o la
depresión, todos sentimientos que nos hacen
bajar los brazos ante las adversidades.
El optimismo moviliza, el pesimismo
paraliza.

67. El líder no es a quien
seguir, obedecer. Es a
quien RESPETAR,
ADMIRAR,
RECONOCER, ACEPTAR.

68. El liderazgo moderno
es el liderazgo que
comparte, que inspira.

69. FÁBRICAS DE LÍDERES:
EL CASO BRASILERO Y EL
MODELO JESUITA

70. Fuente: Latinobarómetro 2004 -2018
Brasil es el país con menor
índice de confianza política
de Latinoamérica.

71. Fuente: Latinobarómetro 2004 -2018
Otro dato: solo el 7% de
los brasileros cree que se
está gobernando para el
bien de todo el pueblo.

73. 34 de los parlamentarios elegidos en
las elecciones estaduales de 2018
fueron apadrinados y formados por
grupos que prometen renovación
financiados por donantes.

74. 25 años, diputada federal por São Paulo.
En el Parlamento, es una de las
principales voces en la defensa de la
educación de calidad en Brasil.
Agenda legislativa: género y medio
ambiente.
Surge de la Escuela de formación
política RENOVABR.
TABATA AMARAL

76. Un storytelling potente: criada en la favela São Paulo,
graduada en Harvard en Ciencia Política y Astrofísica

79. 1. RENOVABR
● Financiada por empresarios y
organizaciones filantrópicas.
● La primera instancia del proceso de
selección es una prueba de ética.
● 10 líderes formados por RenovaBr
son parte del Parlamento de Brasil.
www.renovabr.org
Tabata
Amaral

80. 2. RAPS (REDE DE AÇÃO POLÍTICA
PELA SUSTENTABILIDADE)
● Fundada por Guilherme Leal
(Natura).
● Capacitan a políticos.
● Crear redes de intercambio que
vayan más allá de sus ideologías.
https://www.raps.org.br

81. 3. OCUPA POLÍTICA
● Generar nuevos líderes
progresistas.
● Sus miembros provienen de
múltiples partidos pero la iniciativa
es independiente.
● Renovación y honestidad.
http://www.ocupapolitica.org

82. 4. MUITAS
● Reúne representantes de diversas
causas.
● Desde el 2016, cuatro líderes
fueron elegidos para las cámaras
legislativas a nivel de ciudad, estado
y federal.
https://www.somosmuitas.com.br

83. 5. BANCADA ATIVISTA
● Candidaturas colectivas.
● 9 activistas = 1 cargo
electivo.
https://bancadaativista.org

84. 6. AGORA
● No tienen vínculos
partidarios.
● Son independientes y
plurales.
● Reúne a ciudadanos
comunes, referentes en
áreas de acción.
http://www.agoramovimento.com

85. LIDERAZGO
SEGÚN LOS
JESUITAS

86. Chris Lowney, seminarista
jesuita durante siete años,
abandonó el camino religioso y
se convirtió en uno de los
máximos ejecutivos de J.P.
Morgan: ¿qué lecciones de
liderazgo se pueden extraer del
estilo jesuita?

87. TODOS SOMOS LÍDERES POTENCIALES
El liderazgo no está reservado para unos
pocos, sino que todos somos líderes y
nuestra vida está llena de oportunidades
de liderazgo.
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

88. LOS 4 VALORES DEL LIDERAZGO SEGÚN
LOS JESUITAS
 AUTOCONOCIMIENTO
 INNOVACIÓN
 AMOR
 HEROÍSMO
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

89. AUTOCONOCIMIENTO
Se trata de conocer y entender las propias
fortalezas y debilidades.
Porque solo la persona que sabe lo que quiere
puede buscarlo enérgicamente y solo quienes han
identificado sus debilidades pueden superarlas.
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

90. INNOVACIÓN
El ideal jesuita es “vivir con un pie levantado”:
siempre listo para responder a las oportunidades
que ofrece un mundo cambiante.
Un líder tiene que despojarse de prejuicios y
hábitos arraigados, escaparle a la actitud de “así
es como lo hemos hecho siempre”.
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

91. AMOR
Loyola aconsejaba a sus discípulos gobernar con
“todo el amor y modestia y caridad posibles” para
así lograr ambientes “de más amor que temor”.
Y esto porque creía firmemente que los individuos
dan lo mejor de sí cuando se los respeta, se los
estima y se confía en ellos.
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

92. HEROÍSMO
La cultura jesuita impulsaba a los miembros de la
Compañía a concebir “grandes deseos” mediante
la visualización de objetivos heroicos.
Una consigna simple: magis, que en latín quiere
decir “más”, siempre algo más, algo más grande.
El liderazgo al estilo de los jesuitas de Chris Lowney

93. ¿QUÉ ES UN
HIPERLIDER?

94. HIPERLIDERAZGOS
El giro personalista del poder
Una publicación conjunta entre ideograma y
CIDOB (Barcelona Centre for International
Affairs)
Editores: Antoni Gutiérrez-Rubí y Pol Morillas
CIDOB obtiene la 4ª posición (de 114) entre los think tanks a seguir a nivel mundial, del
índice Global Go To Think Tank (enero 2019)

96. Las características del hiperliderazgo se
reproducen en contextos diferentes pero, como no
podía ser de otra manera, se manifiestan de forma
heterogénea.
La comunicación se encuentra en la génesis del
fenómeno del hiperliderazgo y es la responsable
de que estos perfiles pasen a ser conocidos por los
ciudadanos.

97. CARACTERÍSTICAS DEL HIPERLÍDER
1. La simplificación del pensamiento
2. La emocionalidad política
3. La política como genialidad
4. La política esteticista

98. LA SIMPLIFICACIÓN DEL PENSAMIENTO
Simplificar lo complejo es una tentación constante de
estos modelos de liderazgo, para ofrecer la solución
(su solución) como única alternativa.
1.

99. LA SIMPLIFICACIÓN DEL PENSAMIENTO
Reducir lo complejo a binario impone un marco
mental de a favor o en contra (del líder),
sin matices, sin gama de grises.
1.

100. LA EMOCIONALIDAD POLÍTICA
El hiperlíder canaliza las emociones en marca
personal, en estilo. Las propias y las del humor
social.
2.

101. LA EMOCIONALIDAD POLÍTICA
Esta tentación pasional inhibe un modelo de
liderazgo argumentado y sereno.
Trump es un exponente de
esta característica.
2.

102. LA EMOCIONALIDAD POLÍTICA
Todo se convierte en químico y agitado, en
pasión política, no en razón política.
Ignorar las emociones es un problema,
sublimarlas hasta el paroxismo es explosivo
en política.
2.

103. LA POLÍTICA COMO GENIALIDAD
La tentación hacia la pulsión genial, al instinto, al
trazo… reduce la política al gesto, invalida la
ponderación equilibrada.
3.

104. LA POLÍTICA COMO GENIALIDAD
La evaluación es sustituida por la inspiración
acrítica. El follow me se convierte en la consigna,
la orden y el argumento de poder.
3.

105. LA POLÍTICA ESTETICISTA
El hiperlíder convierte la política en efecto, en
destello que le ilumine. El culto por el ritual, la
liturgia, la escenificación, es una condición
escénica para su ejercicio.
4.

106. LA POLÍTICA ESTETICISTA
Un ejemplo: la toma de posesión de Emmanuel
Macron. La escena convertida en espacio sacro, en
iglesia. Obsesión estética y visual que esconde una
fascinación por el poder icónico, marmóreo.
4.

109. El hiperliderazgo, como el populismo, pueden
parecer respuestas diferentes a unos mismos
cambios sociales y políticos, que tienen su origen en
la postmodernidad.
Ante la aceleración de los tiempos sociales y
políticos, emerge con fuerza la lógica de
la política directa, sin anclajes institucionales
ni intermediarios.

110. Mientras que para el populismo la receta pasa por
una refundación del sistema de representación, el
hiperliderazgo se basa en la necesidad de obtener
respuestas más rápidas y directas a los problemas
sociales.

111. LIDERAZGO POLÍTICO
entre la crisis de confianza y la
emergencia de nuevos modelos
Antoni Gutiérrez-Rubí
@antonigr