Liderazgo es la capacidad de un ser humano de inspirar, motivar y comprometer a otros a alcanzar un propósito que ese ser humano simboliza personalmente a través de una Intensidad Direccional emergente de una Interpretación Común, de una Identidad Compartida, de una Influencia Idealizada, de una Estimulación Intelectual y de una Consideración Individual

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Liderazgo y Conducción:Soñar sin hacer o hacer sin soñar?
Por Alberto Levy*
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Inicialmente este artículo nació con el objetivo de ser una nota corta en respuesta de
una presentación de Eugenio Marchiori y Andrés Hatum pero, al escribirla, se fue
convirtiendo en una descripción más detallada de lo que imaginé con respecto a mi
concepción del fenómeno del liderazgo en la conducción y su diferencia con la
conducción sólo sustentada en la gestión. De cualquier forma, no he modificado el
segmento de la nota en el que me refiero a las ideas de Marchiori y Hatum. De
ninguna manera ese segmento debe ser interpretado como una falta de respeto a
estos dos especialistas.
La nota de Eugenio Marchiori y Andrés Hatum en el periódico argentino La Nación
“¡Basta de líderes! Llegó la hora de reivindicar el papel de los managers” del 3 de
Mayo de 2017, arranca con la frase “la buena prensa que tienen los líderes esconde el
papel clave que juegan los ejecutivos encargados de hacer el trabajo de todos los
días” y más adelante agrega “Si todos son líderes, ¿quiénes se ocuparán de hacer las
cosas de todos los días?” y “Asimismo, ¿no necesitan buenos seguidores los
líderes?”
A pesar de que inmediatamente después aclaran que todas las personas tienen “un
poco de los dos”, voy a plantear desde este inicio que el liderazgo en el ámbito de la
conducción es:
“la capacidad de un ser humano de inspirar, motivar y comprometer a otros a
alcanzar un propósito que ese ser humano simboliza personalmente a través de
una Intensidad Direccional emergente de una Interpretación Común, de una
Identidad Compartida, de una Influencia Idealizada, de una Estimulación
Intelectual y de una Consideración Individual” (Modelo integrador de las
contribuciones de Bass y Avoilo, 1994 y Baghai, Quigley, 2011).
Ese propósito puede ser desde una visión idealizada de un país hasta conseguir que
el equipo de promotores de un supervisor de promoción logre que el kiosquero de la
esquina exhiba nuestro producto mejor que el de la competencia. Así consigue que las
cosas se hagan. No se trata sólo de inspirar, motivar y comprometer a los miembros
de un grupo con “querer” alcanzar un propósito sino también del “hacer” y del “hacer
hacer”. Muchas veces sin necesidad de dar órdenes. Simplemente por el ejemplo
personal.
Entonces es una postura ingenua pensar que el liderazgo no abarca gestión (hacer y
hacer hacer) y, hasta inclusive disciplina cuando el líder, además de ser el líder, es el
jefe. Solamente inspirar, motivar y comprometer sin hacer y hacer hacer es una
postura lírica teórica del liderazgo en la que el sujeto solo “sueña”, “inventa” o “innova”
y ahí terminó su rol. Liderazgo, entonces, es otra forma de conducir a otros más
elevada que la mera distribución de órdenes y el control de su cumplimiento.
Cuando digo que abarca disciplina, siempre ejemplifico con el caso de una unidad
militar pequeña fuertemente cohesionado tras un propósito comprendido, compartido y
comprometido, por ejemplo una Unidad Especial de Comando de 30 miembros

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constituida por dos pelotones y conducida por un teniente. Nuestro teniente ha logrado
un fuerte liderazgo con los dos sargentos al mando de los pelotones. El trato personal
entre los 30 es el de una verdadera “banda de hermanos”. Pero en plena oscuridad de
la noche más cerrada, el centinela designado de cada pelotón está en atenta vigilia
cuidando a sus camaradas. Le guste o no le guste. Y mejor que no se duerma. Y que
pueda armar y desarmar su fusil M4 en el tiempo máximo establecido en plena
oscuridad y sin hacer ruido. Y con esto no se juega. En este caso, como en todos los
que me importan, el liderazgo abarca “gerenciar”, dar órdenes y, por lo tanto,
disciplina.
Para mi, liderar más que sólo gerenciar es otra forma de vivir en la que el líder
transmite “Soy porque somos” y “Quiero que seas mejor que yo”. El pináculo, la
versión más sublime del liderazgo es ser padre o ser madre.
Estas dos frases implican valores trascendentes. Virtudes que exceden a uno mismo.
Cualidades del alma humana como condición de SER humano. Lo humano de lo
humano. Estas (para mi) son Amor, Justicia, Compasión, Perseverancia, Humildad,
Solidaridad y Nobleza.
Algunos argumentarán que estas dimensiones no existen en las empresas. Malas
noticias. En las empresas en las que yo tengo el honor de colaborar estos valores,
este “marco axiológico”, esta sólidamente subyacente tras los valores comunes que
casi todas las empresas transmiten en sus websites o sus newsletters o sus carteleras
u sus tarjetas plastificadas para el bolsillo o la cartera. Son la gente “de puta madre”
como Aki Slelatt, Debbie Slelatt, Ariel Beitelmaker, Inés Cordero, Hernán Franco,
Dolores Gonzales del Solar, Vicente, Lorena y Emiliano Di Stabile, Claudio Longo,
Juan Blas y Santiago Di Angelis, Joaquín y Juan Francisco Cereijo, Luis y Alfredo
Pagani, Marcelo Siano, Jorge, Martín y Bruno Ferrari, Claudio y Mauricio Paviotti,
Eduardo Eduardo Porto, Oscar Barrios y Graciela Romero y todos los equipos de
gente maravillosa que ellos lideran para transformarlos en líderes mejores que ellos
mismos
Pero el término “liderazgo” tiene otros significados en otros contextos.
Podemos hablar de Estados Unidos como la economía líder del planeta cuando
queremos significar que es la más grande o la más desarrollada en términos de
Producto Bruto Interno. O China líder en población. O podemos decir que IPhone es el
smartphone líder mundial si es el que más se vende porque la gente más lo compra.
Podemos decir que Gran Bretaña e Israel lideran al resto de los países en la
generación de StartUps por la cantidad de inventos y emprendimientos. Podemos
decir que Coca-Cola lidera el mercado de las colas.
Por otro lado, podemos decir que el doctor Tomás Pförtner es uno de los especialistas
líderes en óptica y contactología más respetados del mundo y que Daniel Kahneman,
el psicólogo israelí Premio Nobel de Economía en 2002, ha liderado el dominio de las
ciencias cognitivas integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia
económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones
bajo incertidumbre, la “Prospect Theory” según la cual los individuos toman decisiones
en entornos de incertidumbre que se apartan de los principios básicos de la
probabilidad recurriendo a atajos heurísticos. Y que René Favaloro, ha sido el líder
mundial en el desarrollo del bypass coronario.
Pero además, en todos estos casos, la significación que le damos al término es
positiva. Pero aquí debemos aclarar que es positiva en un determinado “marco” o

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“fondo” o “entorno” o “contexto” axiológico. Es decir de valores compartidos por una
determinada sociedad. La axiología es una rama de la Filosofía que estudia
los valores. A veces la llamamos Filosofía de los valores o Teoría de los valores.
Porqué digo esto? Porque así como en nuestro marco axiológico Bin Laden no es un
líder porque el propósito que personaliza, que corporaliza, a la mayoría de nosotros en
el mundo occidental no nos inspira, no nos motiva y no nos compromete, pero sí lo
logra en sociedades enmarcadas en otro conjunto de valores. Eso fue Adolf Hitler (que
Dios borre su nombre) y Gengis Kan. Lamentablemente no disponemos de una
denominación para referirnos a quienes lideran lo que para nosotros es el mal.
Pero volvamos a nuestros ejemplo de Estados Unidos como la mayor economía,
China en población, Apple con el smartphone, Gran Bretaña e Israel con los StartUps
y Coca-Cola en el mundo de las bebidas no alcohólicas.
Y de los buenos como Tomás Pförtner, Daniel Kahneman y René Favaloro.
Y los malos como Bin Laden, Adolf Hitler y Gengis Kan.
Todos Números Uno y pioneros en sus respectivos dominios.
Pero cuando aplicamos el término liderazgo con el significado que necesitamos en
esta nota y que es al que nos referimos en las empresas y otras organizaciones
humanas civiles y militares, estamos hablando de otra cosa. Muchos de los ejemplos
anteriores debemos resignificarlos para hablar el mismo idioma.
En este sentido, ¿quién o quiénes lideran en los Estados Unidos porque le proponen a
los millones de ciudadanos estadounidenses en cientos de miles de organizaciones
complementarias o antagónicas, de miles y miles de actividades diferentes el propósito
de lograr como país ser la economía más desarrollada del mundo e inspiran, motivan y
comprometen a la enorme mayoría a alcanzar ese propósito que los identifica
personalmente (a esos líderes)? Este es el significado del término liderazgo en este
campo.
Y lo mismo con China. ¿Alguien lidera el propósito de ser el país con mayor población
inspirando, motivando y comprometiendo a la gran mayoría de la gente?
Si pasa esto con los StartUps en Reino Unido y en Israel ya que se trata de un
propósito explícito liderado por gente de carne y hueso. Y nunca me voy a olvidar de
Roberto Goizueta, Número Uno mundial de Coca-Cola liderando a todo el “sistema
Coca-Cola” hacia la visión de ser una de las empresas más admiradas del mundo.
Y Tomás Pförtner, además de ser uno de los profesionales más reconocidos en el
dominio de su especialidad científica, es un lider admirado y respetado por sus
equipos internos de colaboradores en su propósito de ser un ejemplo como
profesionales, como científicos y como personas. Y lo hizo Kahneman con su gente en
la Universidad de Tel Aviv y Favaloro consu gente en Argentina y después en el
mundo.
Evidentemente, estas son acepciones diferentes del concepto de liderazgo que
empleamos en las organizaciones. Puede ser aplicable apenas en algunos casos
extremadamente raros del área de Investigación & Desarrollo (R&D) pero esos no son
los casos a los que se refieren los autores de la nota que me motivó a escribir este
artículo ni a los que aquí me refiero yo.

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El líder es o no es líder dado ese propósito (y quizás no otro) en ese grupo
humano (y quizás no en otro) en esa situación (y quizás no en otra).
Ejemplo en el plano militar. El grupo siguió como líder a ese ser humano en combate
en el teatro de operaciones en innumerables situaciones. Pero esta vez, después de
tantas experiencias compartidas, ese mismo “líder” (¿líder?) reúne al grupo para
preparar el asalto para tomar la colina T664 sin importar las víctimas civiles. Si el
grupo acata la orden y se logra el propósito pero sin inspiración, motivación y
compromiso, ese “líder”, ante ese propósito y en esa situación podrá ser jefe, pero no
líder.
Entonces desde este momento diferenciemos los dos casos posibles: el primero es
que el líder sea el jefe con autoridad formal conferida desde un nivel superior a sí
mismo para conducir al grupo para el logro de un propósito y el segundo es que el
líder no sea el jefe responsable por lograr un propósito común.
Liderazgo con autoridad conferida
Pero primero aclaremos que el propósito puede estar localizado en cualquier nivel de
la cadena de medios-a-fin de una organización. En una empresa, por ejemplo, en el
extremo superior el propósito puede ser la Visión idealizada de esa empresa,
otorgándole al concepto “visión” el significado ontológico y axiológico del SER y del
VALOR. Pero, descendiendo en la cadena de medios-a-fin, el propósito puede ser una
meta de productividad en la línea de fabricación o la cobertura del 90% de los kioscos
de una determinada área geográfica.
En el primer caso, el de la visión, puedo estar hablando del número uno y de su
equipo de reportes gerenciales directos.
En el caso de la productividad de la línea de facturación me puedo estar refiriendo a
un supervisor y su equipo de 18 operarios.
En el caso de la cobertura de los kioscos seguramente se trata de un supervisor de
ventas, sus 13 vendedores y sus 7 promotores.
En el primer caso, el N1 puede inspirar, motivar y comprometer a su equipo de
gerentes a alcanzar un propósito (la Visión) que lo identifica personalmente. Su misma
persona simboliza esa visión.
O puede solamente impartir órdenes y solamente ser el jefe. El define la Visión, su
Visión y la comunica como un propósito a alcanzar. No espera inspirar, motivar ni
comprometer a través de una Interpretación Común ni de una Identidad Compartida, ni
de una Influencia Idealizada, ni de una Estimulación Intelectual ni de una
Consideración Individual. La “Intensidad Direccional”, es decir, el “empuje” del grupo
de reportes gerenciales que lo secunda, dependerá pura y exclusivamente de su
capacidad de comando por línea vertical.
Y aquí presento el punto clave. Si realmente logró inspirar, motivar y comprometer . . .
lo primero que asegurará es que cada uno de sus reportes, además de su inspiración,
motivación y compromiso, tenga bien claro cuál es su parte en el logro de esa Visión.
Cuáles son sus objetivos. Cómo se relacionan sus propios objetivos con los objetivos
de sus pares. Y cómo sus propios objetivos deben traducirse en objetivos más
específicos (metas) de quienes le reportan (tercer nivel) para que él pueda lograr los

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suyos. “Track & Trace” (seguimiento y trazabilidad). Capacidad de comando por red
horizontal.
Entonces el N1 operó como un líder pero TAMBIEN como un manager. Si así no
hubiera sido, ¿cuál es su trabajo? ¿Soñar? ¿Sólo flotar en un plano teórico/lírico de
inspiración creativa sin traducción en innovación concreta incremental, radical o
disruptiva en la que la creatividad se traduce en acciones que deben ser entendidas
como iniciativas y estas en sistemas y secuencias de Track & Trace de tareas,
cronogramas, costos, riesgos, niveles de calidad?
Pero el supervisor de planta y el supervisor de ventas de nuestro ejemplo también
pueden hacer lo mismo. Ser un líder o sólo ser un jefe.
Ser líderes o SOLO jefes o gerentes (o “managers” como escriben los autores siendo
para mi la traducción de gerentes).
Por lo tanto, en nuestra opinión,
liderar es una condición humana,
de un ser humano en cualquier posición de un sistema humano,
de lograr ese nivel adicional de influencia
dado un propósito determinado y una situación específica.
Liderazgo sin autoridad conferida
Pero dijimos que el segundo caso se da cuando el líder no es quien tiene la autoridad
formal conferida. Muchas veces, muchísimas veces, quien lidera (inspira, etc.) no es
quien detenta la autoridad formal (otorgada desde una posición superior). Todos
recordamos el triste suceso de los rugbiers uruguayos en los Andes.
Veamos el ejemplo del supervisor de planta y sus operarios. El supervisor lidera para
alcanzar el propósito (meta, indicador de desempeño, KPI o Key Performance
Indicator) de un esperado nivel de productividad en la fabricación del producto que
fuera. En un determinado momento la maquinaria tiene un problema de
funcionamiento y no es el supervisor quien mejor puede resolverlo sino uno de los
operarios. En ese momento el propósito inmediato “migra” hacia la necesidad de
reparar la maquinaria y el liderazgo “migra” hacia ese operario. Nuestro amigo
supervisor no sólo no pierde su autoridad “gerencial” ni su liderazgo hacia la meta de
productividad sino que, si realmente es un verdadero líder del grupo, fomenta el apoyo
y el reconocimiento al operario por parte del resto del equipo. Solucionado el
problema, el grupo vuelve a alinearse tras la meta de productividad y, seguramente,
ese grupo se ha fortalecido como equipo gracias a la capacidad del jefe (líder) de
reconocer grupalmente lo logrado por ese operario.
Pero el supervisor puede ser “solamente” jefe (“manager”), ordenar al operario que
repare, quizás hasta le agradece al operario haber solucionado el problema, pero
desaprovecha esta oportunidad de sentir el honor personal que significa ser un líder.
En este punto usted lector debe sentir la diferencia en su plano emocional. Si no
la siente, nunca va a comprender la diferencia entre ser líder y ser jefe. El líder
transforma a su gente para que sea mejor que él mismo.
Para que lo supere. El liderazgo es transformacional.

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El artículo de estos autores plantea:
“1 - El líder aporta la visión, el manager fija las metas”.
1.1. El líder aporta la visión
1.2. La función del líder es mirar más allá y bosquejar a grandes trazos la organización
que imagina a futuro.
1.3. Su foco está en el largo plazo.
1.4. Es él o ella el que debe dar dirección,
1.5. luego alinear a sus colaboradores hacia el norte fijado y,
1.6. por último, motivar a la gente para conseguir su compromiso.
(La numeración es mía)
¿Y después se va a dormir hasta que llega el largo plazo? ¿Y da la dirección y no va
adelante del grupo hacia esa dirección todos los días? ¿Y como motiva si no es a
través de su ejemplo personal? ¿Y no asiste al grupo para que como verdadero
equipo se distribuya la autoridad, la responsabilidad y el “accountability” de cada uno
para lograr su parte? ¿Los líderes no hacen cosas todos los días? ¿Trabajan de vez
en cuando cuando se les ocurre una idea?
1. 7. El manager (fija las metas)
1.8. los que salen a la cancha,
1.9. los que fijan metas y
1.10. los se ocupan de alcanzarlas o de superarlas.
1.11. Los managers son los ejecutores.
1.12. Su foco está en el corto plazo.
¿El líder no sale a la cancha? ¿No sigue metas? ¿No fija metas? ¿No se preocupa por
alcanzarlas? ¿No se preocupa por superarlas? ¿No le importa la ejecución? ¿En el
corto plazo qué está haciendo? ¿El gerente (manager) no tiene visión? ¿El manager
no piensa a largo plazo? ¿El manager es un autómata sin visión del negocio? ¿El
emprendedor cuál es?
“2 - El líder es agente de cambio, el manager lo gestiona”.
2.1. El líder es agente de cambio
2.2. Los líderes pertenecen al grupo reducido de individuos que

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2.3. imaginan los cambios y transformaciones necesarios,
2.4. dentro y fuera de la empresa,
2.5. para conseguir la visión que se trazaron.
¿Los jefes no imaginan cambios y transformaciones dentro y fuera de la empresa?
¿No se trazan ninguna visión (aunque sea de su ámbito de acción?¿El gerente no es
agente de cambio?
2.6. El manager gestiona el cambio
2.7. Los managers son los que se encargan de ajustar los sistemas y los procesos, y
de
2.8. conseguir que los empleados que están bajo su órbita se sumen al cambio
propuesto por el líder.
¿Qué diferencia “agente” y “gestiona”? ¿Ajustan los sistemas y procesos solamente
dando órdenes? ¿A quienes? ¿Qué quiere decir “conseguir”? ¿Qué quiere decir “se
sumen al cambio? ¿Cómo lo logran? ¿No deben inspirar, motivar y comprometer?
“3 - El líder toma riesgos, el manager los acota”.
3.1. El líder toma riesgos
3.2. Una organización toma riesgos para producir crecimiento.
3.3. El manager los acota
3.4. Asimismo, debe proteger el patrimonio de los eventuales riesgos.
3.5. Ambas funciones son vitales para la supervivencia de cualquier empresa u
organización. El desafío es mantener el balance justo para conseguir sustentabilidad
en el largo plazo.
¿Al líder no le importa el riesgo? ¿El gerente no toma riesgos para producir
crecimiento? ¿Al líder no le importa proteger el patrimonio? ¿Quién se ocupa de
“mantener el balance justo para conseguir sustentabilidad en el largo plazo”? ¿Hay
alguien más que no conocemos? ¿Es una tercera función?
4 – “El líder fortalece las relaciones, el manager genera redes de trabajo”.
4.1. El líder fortalece las relaciones
4.2.Una de las funciones del líder es cultivar relaciones personales con sus
colaboradores y con los demás stakeholders (clientes, proveedores, accionistas,
etcétera) de la compañía.
4.3. El manager genera redes de trabajo

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4.4. El manager debe tener la capacidad de construir y de mantener aceitadas las
redes de contactos necesarias para que se realice el trabajo.
¿El gerente no fortalece las relaciones? ¿No cultiva relaciones personales con los
stakeholders? ¿Para “construir y mantener aceitadas las redes de contactos, no
necesita liderazgo?
5 – “El líder "coachea", elmanager gestiona”.
5.1. El líder coachea
5.2. El líder ayuda a sus colaboradores a destrabar bloqueos y a madurar
profesionalmente.
5.3. El manager gestiona
5.4. Si bien eventualmente puede asumir el rol de coach para contribuir al crecimiento
de su equipo, la función central del manager es fijar metas y controlar que se cumplan.
¿Un buen gerente no hace coaching? ¿Nunca ayuda a destrabar bloqueos? ¿No sabe
o no le importa o no le incumbe que sus colaboradores maduren profesionalmente?
¿Al líder no le interesa que se cumpla el propósito? Es decir, ¿no gestiona? Cuando el
gerente fija metas, ¿solamente ordena que se cumplan? ¿No explica para qué sirven
esas metas? ¿No debe inspirar a nadie? ¿No debe motivar a nadie? ¿No debe
comprometer a nadie? ¿O sólo compromete a través de premios y castigos?
6 – “El líder desarrolla cualidades personales, elmanager emplea habilidades para
cumplir su rol”.
6.1. El líder desarrolla cualidades personales
6.2. El fortalecimiento de relaciones requiere el desarrollo del crecimiento y de la
experiencia para incorporar cualidades como la empatía, el tacto político, el
pensamiento estratégico y otras destrezas blandas.
6.3. El manager emplea habilidades para cumplir su rol
6.4. Los managers deben aprender y ampliar aquellas habilidades necesarias para
cumplir con su tarea.
¿El gerente no desarrolla cualidades personales? ¿Qué cualidades personales? ¿Las
de dar órdenes y las de controlar y nada más? ¿La cara de guerra? ¿No es asunto
suyo fortalecer relaciones? ¿No le sirve la empatía, ni el tacto político ni el
pensamiento estratégico? ¿Sólo le importan las destrezas “duras”?
Los autores se acercan al final de la nota diciendo “Estimular a todas las personas la
necesidad de entrenarse para ser líderes con la esperanza de llegar al vértice, es
crear las condiciones de una tormenta perfecta de frustraciones personales y de
resentimiento hacia la compañía”.
¿Quién dijo que los líderes están sólo en el vértice?

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Y agregan “Hay que enseñar a valorar todos los roles necesarios para que una
empresa sea exitosa. Eso supone estimular a líderes, a managers y a contribuidores
individuales”
¿Y estos últimos quiénes son?
Y además concluyen “Más allá del rol hay solo dos condiciones que sirven para
estimar el rendimiento potencial de un empleado: su pasión y su perseverancia.
Aquellos que posean estas dos características, con un poco de suerte, tienen el éxito
laboral garantizado en cualquier organización”.
¿Y estos quiénes son?
¿Y San Martín qué fue? ¿Y Luis Pagani qué es?
El 7 de Mayo, también en La Nación, en la nota “Cuestión de identidad: qué es ser empresario
en la Argentina de hoy: Los hombres de negocios reflexionaron sobre el rol y la
responsabilidad del líder”, cuatro ejecutivos invitados a la segunda jornada de
Management 2020, Martín Berardi, director general de Ternium Siderar, Gabriel
Martino, CEO de HSBC, Julian Cook, CEO de Flybondi y Mariano Rodríguez Giesso,
presidente de Giesso, debatieron con respecto al significado de la palabra
"empresario", tema totalmente relacionado con el foco de este artículo sobre liderazgo.
El grupo fue coordinado por José Del Río, periodista y economista genial dedicado a
temas empresariales adscripto a la Secretaría General de Redacción de La Nación.
Martín Berardi dijo: "Se trata de coordinar rumbos de personas y recursos en función
de una meta" (Liderazgo y gestión!).
Gabriel Martino agregó: "Es liderazgo para afuera y para adentro" (Liderazgo y
gestión!).
Julian Cook aportó: "Es compartir una visión con todos los empleados. Pasar esa
energía y mostrar el camino, crear un ambiente donde la gente se sienta cómoda y
quiera venir a trabajar" (Liderazgo y gestión!).
Del Rio preguntó: "¿Por qué el término tiene una connotación negativa?" Y Rodríguez
Giesso contestó: "Culturalmente, ha habido gente que ha tratado de separar a los
sectores de la sociedad en vez de hacerlos trabajar juntos" (Liderazgo y gestión!).
Agregó "Espero que las inversiones no vengan a tratar de ganar plata con la
Argentina, sino a través de que la Argentina pueda venderle al mundo todo lo que
tiene" (Liderazgo y gestión!).
Y Martino concluyó: "Somos nosotros los que tenemos que creer en nosotros mismos”
(Por favor!!! Liderazgo y gestión!!!).
Ese mismo día, en otra nota de La Nación “Los desafíos de la eficiencia y de las
decisiones cotidianas” hablando sobre Competitividad (Nada menos!) Martín Berardi
sostuvo "Tiene que haber un fuerte empoderamiento de las personas, especialmente
en las empresas grandes, porque las ideas de eficiencia surgen del piso. Hay que dar
espacio para que las ideas se desarrollen" (Liderazgo y gestión!).
Mis experiencias más recientes

10. 10
Cuando Ramón Cereijo y Carlos De Angelis decidieron desarrollar el Laboratorio
Gobbi-Novag dedicado inicialmente a medios de contraste, luego a productos
anestésicos, oncológicos, urológicos, tratamiento del dolor y, últimamente, a productos
de biotecnología, no sólo soñaron castillos en el aire como una Visión meramente
prendida de las nubes de un cielo de verano. La Visión del laboratorio, entendida
como instrumento ejecutivo para transformar esa idea en un portafolio de negocios
sostenidos y sustentables asumiendo riesgos aceptables en el transcurso del tiempo,
para poner al laboratorio en marcha concreta, se rodearon de especialistas en las
gerencias requeridas y penetraron el mercado institucional y el de visita médica con
cada vez mayor “track and trace”, seguimiento y trazabilidad, de los programas de
acción para asegurar eficiencia y efectividad. (Liderazgo en acción). Alineamiento
estratégico-operacional. Visión en acción.
En el año 1990 el ingeniero Claudio Paviotti, presidente y CEO de Ecopreneur comienza a
operar en el mercado con la Misión de crear valor sostenible y sustentable, asumiendo un
riesgo aceptable, en base a un portafoliode soluciones ambientales económicamente
viables y dinámicamente sostenibles en el marco de una Visión de respeto irrestricto por su
gente.
Para lograr esa Misión y esa Visión, Claudio define su Dinámica Empresarial comoel
constante liderazgo en innovación tecnológica en Capacidades Distintivas y en Ventajas
Competitivas en todos los productos y servicios de su Estrategia de Portafolio.
Bajando más al nivel de implementación de la Estrategiade Portafolio, Claudio focaliza a
toda la compañía en al diseño de distintos tipos de tratamiento y tecnologías para controlar
los efluentes urbanos e industriales y para el tratamiento de aguas y el reuso de las
mismas.Además, incluye en su Estrategia de Portafolio la Unidad de Negocios de
generación de energías renovables ofreciendo soluciones que impulsan la generación de
biogas a partir de efluentes orgánicos.
El resultado admirable de esta empresa (con la cualme enorgullece interactuar hace más
de dos años) se demuestrapor las soluciones que ha brindadoa clientes lideres en el
mercado como sonSiderar, Coca-Cola, Atanor,Cervecería y Maltería Quilmes,Ingredion
(ex Cargill), Smurfit Kappa, Arcor, Mastellone Hnos,entre otros.En el sector municipal ha
sido responsable por la ejecución de proyectos en la unidad estratégica de potabilización
en Concepción del Uruguay, Mar de Ajo, Nordelta. En la unidad estratégica de efluentes
municipales sedestacan los proyectos de Villa Gessel, San Clemente, Bahía Blanca,
Hurlingham, El Jaguel (AySA), Termas de Rio Hondo y varios más.Una de las últimas
incorporaciones a su Estrategia de Portafolio es la de la Unidad Estratégica de Oil & Gas
basada en el “Fracking”o“Fractura hidáulica” que consiste en el procedimientode inyección
a presión de algún material en el terreno, con el objetivo de ampliar las fracturas existentes
en el sustratorocoso que encierra el gas o el petróleo, y favoreciendo asísu salida hacia el
exterior..
Todos estos temas me han resultado superinteresantes durante todo este tiempo en el que
pude trabajar con el ingeniero Claudio Paviotti,Presidente y CEO y su equipo, conquienes
coincidimos totalmente en el esquema de alta potenciación del talento gerencial en
DinámicaEstratégica-Operacional, basada en el respeto irrestricto por la gente (además de
lo absolutamentetécnico del sectorque fuera, ya que funciona en absolutamente todos los
sectores siel que dirige es un verdadero líder).
La historia de EMPRESUR FINANZAS comenzó a escribirse en 1990. En esos 25 años de
trayectoria, Oscar Barrios,fundador, presidente y CEO ha definido como su visión la
satisfacción del cliente basada en la confiabilidad,la calidad,la calidez del vínculo humano

11. 11
y el respeto mutuo. Esto significó que el propósito comprendido, compartido y
comprometido fuerala mejora continua para lograresa visión.
Entonces la bajada a tierra de Oscara sus reportes directos y, desde ellos a los niveles
inmediatos fueron los siguientes siete puntos:
1. Incentivar y motivar a las personas a través de la capacitación continua de
máximo nivel y actualidad y la activa participación en la creación de un
Futuro compartido
2. Optimizar el clima interno de los equipos de colaboradores para incentivar,
motivar y comprometer conel propósito de la mejora continua.
3. Maximizar la satisfacción de todos los tipos y niveles de clientes externos
para incentivar, motivar y comprometer altos estándares de lealtad a la
marca
4. Proveer los recursos esenciales parala implementación de un sistema de
seguimientode necesidades, deseos y preferencias de marca entendiendo
que la única forma de crecer es conociendoqué valoran y esperanlos
clientes.
5. Fomentar el control periódicode los sistemas de trabajo para corregiry
prevenir cualquier desvío de su sistema de calidad, eficiencia y productividad
6. Profundizarel conocimiento del negocio de nuestros clientes con el fin de
anticipar sus necesidades y asegurar el logro del propósito de mejora
continúa, “cambiar paraellos antes que ellos”.
7. Establecer, un proceso adecuado de Gestión de Proyectos para asegurar la
ejecución de los puntos anteriores.
Esta política empresariaestará impulsada mediante un continuo liderazgo de la Dirección
pero también de los ejecutivos y colaboradores de todos los niveles y funciones de
EMPRESUR FINANZAS, en el convencimiento de que se continuarácreciendo y siendo
reconocidos sólo sise pone el máximo empeñoen el mejoramiento continuo de la calidad.
Hacer lo mejor todavía mejor.
De todas las empresas conlas que trabajéen los últimos años, una de las que me ha
resultado más interesante interactuar tanto desde el punto de vista profesional, por lo que
aprendí, como desde el punto de vistahumano por los valores transcendentes que vivíes
Linz, la empresa fundada por mi ahora gran amigo Hernán Franco. Super líder super
manager.
El sueño ya cumplido de Hernán fue formaruna empresa dedicada a la Gestión de
Proyectos Complejos.
Una empresafuertemente diferenciadapor su capacidad de implementación de proyectos
ligada a la estrategia de negocios del inversor. EstoHernán lo consideraba imprescindible,
especialmente cuando se tratara de proyectos de infraestructura, manufactura,logística,
procesos y tecnología, sino tambiénaltamente diferenciada en su capacidad de gestionar
el cambio mental y emocional que requiere toda transformación organizacional importante.
Ya no podemos hablar de Linz como un StartUp porque ya es una empresa establecida
con excelentes clientes comoMassey Ferguson,BDO, BancoSantander Río, Bahia
Grande, Banco Hipotecario,Grupo Mirgor, AySA, Mercedes Benz o Samsung y altísima
reputación en el mercado profesionalde toda américalatina.
Lo fascinante de la historia personal de Hernán es que al terminar sus estudios de
Arquitectura en la Universidad de Buenos Aires se decidióir a Sao Paulo a fin de

12. 12
especializarse colaborando con famosísimos arquitectos como Paulo Mendes da Rocha y
OscarNiemeyerpara los proyectos de Brasil 500 años.
Esto le permitió involucrarse en un montón de proyectos de diseño y ejecución de
infraestructura tan diferentes como un acuario, universidades o enormes centros de
atendimiento zonales de Sao Paulo y Río de Janeiro donde la gente realiza todo tipo de
trámites en una solaventanilla. Varios de estos centros sonmuy grandes (hasta
cuatrocientos metros lineales de largo y más de 100 ventanillas), conlo cual Hernán
adquirió gran experienciaen el diseño y la ejecución de lugares de mucha afluencia y
tránsito de público en donde cada metro debe ser pensado y repensado hasta llegara un
óptimo layout.
En 1999 Hernán descubre el mundo de lo sistémico: era absolutamente novedoso que en
un solo lugar se vean procesos de todo tipo, infraestructura y tecnologías,por lo cual
Hernán descubre la convergencia entre lo físico, lo humano, lo racional, lo emocional,lo
tangible y lo intangible.
Este punto de inflexión despierta en Hernán el sueño del start-up y el Arquitecto se hace
Emprendedor.
Se imagina no un estudio de Arquitectura tradicional, sino una verdadera empresade
gestión de proyectos cuyo abordajenecesariamente debía ser Sistémico.
No podía ser un estudio tradicional. No se tratabade hacer más un acuario ni un edificio de
uno a la vez. Su meta era escalar la operación.
Pero no puedo seguir contando la historia de esta empresa sin compartircon ustedes que
desde el inicio de su carrera Hernán se imaginaba dirigiendo una organización repleta de
gente alineada tras un sueño común. Le fascinaba el armado de equipos interdisciplinarios
que pudieran lograr objetivos que jamás una sola especialidad podría obtener. Lo
fascinaba lo transdisciplinarioque fertilizara las ciencias duras con las ciencias blandas
para poder concretar proyecto de otro nivel de trascendencia. No se trataba de hacer una
sucursal de un banco. Tenía que ser una sucursalde otro nivel.
Y Hernán parte hacia la Universidad de Stuttgart paraincorporar la más innovadora
tecnología para lograr implementarsu Visión y su Misión. Lo primero que descubrió en
Stuttgart es que esa perspectiva sistémica también incluía una fuerte concepción del
Negocio del Cliente (inversor)dado que el payback que asegurabaun enfoque hecho
desde esta perspectiva era mucho mayor. Pero paraello debía entender en profundidadla
estrategia de negocio de ese inversor.
Buenos Aires, 2014. Vidt 2198 esquinaArenales. El start-up iniciado como un sueño en
San Pablo y luego en Stuttgart ya era una empresa. El equipo de Linz liderado por Hernán
ya estaba integrado por Ingenieros, Arquitectos,Economistas, Abogados, Licenciados y
hasta Semiólogos. Ya eran Clientes las empresas que nombré más arriba.
El ejemplo de Jorge, Martín y Bruno Ferrari conla creaciónde 123Seguronos muestra
cómo potenciaron la pasión, el coraje y la tenacidadque pusieron en esteemprendimiento
con los mejores métodos de Planeamiento Estratégico, Alineamiento Integrativo y
Ejecución Operacional. El resultado ha sido una sostenible “escalada”efectiva (ScaleUp) a
pesar de los intentos de decenas de competidores que trataron de imitarlos.Pero no
pudieron y muchos salieron (ShakeOut)
Para un StartUp es clave el planeamiento, la venta del producto o servicio y la ejecución.
Pero estas tres dimensiones requieren modelos mentales totalmente diferentes. Los Ferrari

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lograron que en 123 se optimizara la convergencia de estos tres tipos de razonamiento
gracias a su capacidad de liderary gerenciar la integracióninterfuncional y el desarrollo
individual y grupal de todo su equipo de gente hacia una visión comprendida,compartiday
comprometida. Estofacilitó sumar a la mentalidad de velocidadde la etapa de StartUp la
mentalidad de efectividad y eficienciaimprescindible en la etapa de ScaleUp. Es el
fundamental cambio cognitivo de focosólo en el Proyecto a foco también en el Proceso. El
equilibrio debe ser constante. Estaes la base para seguirla evolucióny pasar de la
segunda etapa de ScaleUp a la tercera de StregthUp que implica la consolidación conjunta
de las Ventajas Competitivas y de las Capacidades Distintivas (el Nudo Estratégico).
Es muy importante destacar que la evoluciónde 123 se basó en la visión de desarrollo a
través del financiamiento proveniente de capital propioaplicado al crecimiento orgánico de
su mercado, de la “tracción” de su ventaa clientes (Bootstrapping) y no en el
financiamiento proveniente de la venta a inversores externos (Angel Investors, Venture
Capital, Crowdfunding). Prefirieronprimero hacerque el negocio fuerarealmenteun
negocio y que la idea se convirtiera en una empresa líder. Es la cuarta etapa de LeadUp.
Este caso123Seguro debe servir no sóloa los emprendedores que inician la concreción de
su sueño y a los “intrapreneurs” de las grandes empresas sino tambiéna las incubadoras y
a las aceleradoras de StartUps por los modelos y métodos aplicados por 123Segurode
Planeamiento Estratégico, Alineamiento Integrativo y Ejecución Operacional. Liderazgode
primera de Jorge, Martín y Bruno. Gestión de primera de Jorge, Martín y Bruno.
Aki Slelatt soñó en grande y no paró de ejecutar en grande y de escalar en grande.No me
voy a olvidar de su cara entre mis alumnos de final de la Licenciatura en Administración de
Empresas de la Universidad de Buenos Aires cuando iniciaba su sueño de empresario
textil (aunque le encanta definirse como “Aki Slelatt: Comerciante”).
Pero hoy disfruto de ver su brillantecarrera: desde Tejidos Latinos hasta el negocio
internacional de la cadena de valor de materiales para la construcción y desde Wanama
Boys and Girls con Debbiesu esposa y Ari su cuñado hasta empresas de logística y
emprendimientos agrícolas en Cuyo. Líder super líder. Gerente supermanager. Y, cuando
la situación asílo requiere, jefe super jefe.
No veo la hora de que lleguen los miércoles por las tardes para reunirne con el y su grupo
de gerentes que saben bien claro y bien concretohacia dóndeestánalineándose.Pero ni
Aki ni Debbie pierden una sola oportunidad de mostrara Eitán, su hijo mayor,la empresa
que imaginan enmarcada en virtudes éticas y morales.Las que llaman “La Ética de
Nuestros Padres”. Yya se están preparandoDan e Ilan, los dos hijos que siguen a Eitán
para comprender esta formade ser empresario. Serpadres:el mayor desafío de los líderes
y de los managers. (Líder? Manager? Jefe? Todo junto?)
Vicente Di Stabile comenzó este sueño de la mano de su mama, la nonna Teresa.Allá por
el final de los años 60, mientras Vicente trabajaba en una fábrica y arreglaba aparatos de
televisión, la nonna comenzaba a comprarartículos de electricidad. Entonces le abrió un
local en su casa. Atendía el local y llevaba adelante su casaal mismo tiempo. Amedida
que iba creciendo el negocio, Vicente dejó la fábrica paradedicarse de lleno a la reparación
de televisores o de radios. Al cabo de unos años dejó la reparación de aparatos
electrodomésticos paradedicarse full time a la visión del negociocon el que soñaba.Lo
puso en acción. Yno paró de crecer. La visiónen acción. Vicente líder o manager o
Vicente líder y manager?
Hoy “SOMOS DISTABILE 2034”
Y proponemos:

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1- Demostrar lealtad como equipoy respetopor las personas
2- Asegurar el compromiso con nuestros proveedores.
3- Liderar la vanguardia en la satisfacción de nuestros clientes.
4- Promover la humildad, la austeridad, la sensibilidad, la solidaridad y la nobleza.
Y proponemos:
Experimentarla emoción de trabajar para crearvalor sostenible a largo plazo y sustentable
en lo económico, en lo social y en lo ambiental.
Y Proponemos:
Ser vistos comola empresamás respetada de nuestra especialidad por nuestra capacidad
técnica y por nuestra sensibilidad como personas.Ynos imaginamos esta Visión:
Somos respetados y admirados por nuestros clientes, por nuestros proveedores y por
nuestros competidores. Nuestra visión se ha transformadoen una verdadera empresaa
imitar. Tenemos orgullo de nosotros mismos.La mejor gentequiere ser parte de nuestro
grupo. A nuestra gente le encanta lo que hace. Es la mejoren lo que hace y trabaja
durísimo porque asílo quiere. La tercera generación de la familia estáal mando de una
empresa ejemplar. Tantonuestros clientes como todos nosotros sienten y sentimos que
hemos contribuido positivamente en sus y en nuestras vidas.
Porque nuestra Misión es:
Crear valor sostenibley sustentable asumiendo un riesgo aceptable a través de la venta y
distribución de las marcas líderes de productos de las categorías del mercado final del
hábitat humano, a través de una red de ocho sucursales, una división de distribución
mayorista,una división de servicio directo de obras y una división de marketing y comercio
electrónico, abastecidas desdeun centrologístico de última generación y apoyadas por un
consorcio de empresas hermanas que nos brinde sinergia de poder de negociación, de
actualizacióntecnológica, de productividad en los costos,de posicionamiento en las ventas
y de cobertura geográfica a nivel nacional.
Arcor fue fundada en 1951 en la ciudad de Arroyito, Córdoba (Argentina), con el objetivo de
elaborar alimentos de calidad accesibles para consumidores de todo el mundo.
Con un crecimientosostenido, la compañía se consolidó en un grupo industrial que se
especializa en la elaboración de alimentos, golosinas, galletas,chocolates y helados.
Gestionando sus negocios de manera sustentable, Arcor desarrolla marcas líderes que son
preferidas por consumidores de los cinco continentes. Su amplia gama de productos es de
alta calidad y diferencial. Además, elaboraproductos que contienen ingredientes
funcionales y promuevenun estilo de vida saludable.
En la actualidad, Grupo Arcor es la principal empresa de alimentos de la Argentina, el
primer productormundial de caramelos y el principal exportadorde golosinas de la
Argentina, Brasil, Chile y Perú. Através de Bagley Latinoamérica S.A., la sociedad
conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores y cereales en
Latinoamérica es una de las empresas líderes de la región.

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Su liderazgo se construye a partirde un conjunto de pilares que caracterizan su gestión:
 Una consistente política de exportación y de reinversión permanente de utilidades
en desarrollos industriales, tecnológicos y comerciales.
 La construcción de un modelode distribución exitoso que se replica en la región.
 La integración vertical de sus insumos estratégicos en la Argentina.
 La expansión de su importante patrimonio marcario.
 El desarrollo de una gestión sustentable,a través de la cual Arcorbusca crear valor
económico, social y ambiental.
Veamos al Grupo Arcor hoy:
 Es la principal empresa de alimentos de la Argentina.
 Es el primer productor mundial de caramelos.
 Es el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil,Chile y Perú.
 Es una de las empresas líderes de la región a través de Bagley Latinoamérica S.A.,
la sociedad conformadacon el Grupo Danonepara los negocios de galletas,
alfajores y cereales en Latinoamérica.
 Exporta a más de 120 países de los cinco continentes.
 Desarrolla marcas altamente reconocidas.
 Emplea cerca de 20 mil personas de distintas partes del mundo.
 Posee 39 plantas industriales: 29 en la Argentina, 5 en Brasil, 3 en Chile, 1 en
México y 1 en Perú.
 Tiene unidades productivas certificadas bajo las normas internacionales ISO 9000
e ISO 14000.
 Cuenta con 13 oficinas comerciales a lo largo de América,Europa,Áfricay Asia, y
19 centros de distribución en Latinoamérica.
 Desarrolló un modelo de distribución minoristaconsideradode categoría mundial.
 Está Integrada verticalmenteen sus insumos estratégicos.
 Es líder argentino en la producción de cartón corrugado.
 Elabora el packagingde sus productos.
 Es uno de los principales productores argentinos de leche.
 Desarrolla sus negocios a través de una gestión sustentable
Arcor y la sustentabilidad: alimentando vínculos para el desarrollo.
Desde los inicios de Grupo Arcor, sus pioneros comprendieron que el progreso económico
estaba necesariamente asociadoal desarrollo social y a la conservación de los recursos
naturales. Desde entonces, esta filosofía guía el accionarde la empresa, promoviendouna
gestión sustentable basada en la generación de valor económico, social y ambiental.
A medida que Arcor creció y aumentó suimpacto en la sociedad, la ResponsabilidadSocial
Empresaria (RSE) se consolidó como eje orientadorde su práctica como empresa.
Basada en esta trayectoria, a partirde 2004, Arcor comenzó a trabajarconel objetivo de
generar una visión compartida en materiade RSE para toda la compañía, buscando alinear
e integrar las prácticas existentes, promover la corresponsabilidad de los actores
involucrados y establecerun sistema corporativo de gestión.
Para ello, en 2005, la empresa comenzó a estructurar corporativamentesu Programade
ResponsabilidadSocial Arcor(RSA), definiendo la estrategia de RSE del grupo a partir de
un diagnóstico interno.

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Desde su creación en 2006, la Gerencia de RSAinstaló, promovióy orientó la práctica
sustentablede Arcor buscando la participación de todos los colaboradores de la empresa.
En 2008 se cumplió la etapa de transición del Procesode RSAiniciadaen 2006, habiendo
avanzado en todos los temas identificados como debilidades, oportunidades y desafíos en
el diagnóstico realizado.
Durante 2009, una vez más, Grupo Arcor se planteó un nuevo desafío: pasardel concepto
de RSE al de Sustentabilidad.
A partir de este cambio se buscó conocer los principales riesgos y oportunidades de la
sustentabilidad para la empresa,identificary sistematizar las prácticas existentes,
desarrollar nuevas estrategias y generarun contexto favorablepara el desarrollode los
negocios en general.
Líderes en el más puro y completo sentido que le damos al concepto de liderazgode cada
uno de los conductores de la empresa de todos los niveles y en todos los sectores!
* * *
Pero antes de seguir este análisis sobre Liderazgo y Gestión,debemos focalizaren un
tema crítico sinel cual ninguna de las dor palabras significan nada:El trabajo en equipo.
Pero cuando digo “trabajo en equipo”me pareceque en castellanosuena como trivial. No
quiero dejar de enfatizar lo que el esfuerzode trabajar AL equipo, CUALQUIER equipo,
para poder trabajar ENequipo, significa para TODAorganización.
Habiendo interactuado profesionalmente con muchísimos grupos de trabajo, realmente
tengo una concepción muy clara de qué es lo que llamo “equipo”. Es imposible pensar en
la creación de valor sostenible y sustentable, ni en Dinámica Estratégica-Operacional ni en
mejora de la competitividad (y en muchas otras cosas)sin un proceso muy serio de
desarrollo del trabajo en equipo.
Y esto NO SE IMPROVISA.
Lo malo es que es muy difícil explicarlo que significa trabajaren equipo. Sólo quien vivió
en alguna oportunidad esa sensación puede entendera qué me estoy refiriendo. Ya sea en
un equipo profesional, en un equipo deportivo, en un equipo de acción comunitaria,en una
unidad de tareas especiales de una fuerza armadao en una unidad operativa de una
empresa.
Pero este es un tema clave.
Pocas veces vi una empresa ocupándose sistemáticamente del desarrollo del trabajo en
equipo de sus grupos y entre sus grupos.
Pocas veces vi un cluster o un ecosistema empresarial entrenando a sus miembros
individualmente para trabajar en equipo.
Pero varias veces vi equipos en serio y comprobé la diferencia.
Comprobé que todos los equipos requieren inspiración, motivación y compromiso para
lograr un propósito que los aglutina, Intensidad Direccional emergente de una
Interpretación Común, de una Identidad Compartida, de una Influencia Idealizada, de
una Estimulación Intelectual y de una Consideración Individual. Y a esto lo hemos
llamado LIDERAZGO.

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Que se necesita la constante revisión de los esfuerzos pasados,la identificación críticade
los éxitos y de los fracasos anteriores,y también el ensayo, el re-ensayo,el planeamiento y
el re-planeamiento de las acciones futuras.
Que los problemas entre sus miembros deben serresueltos y que las cosas que no son
claras deben serentendidas. Que lo único que no se perdona es la falta de lealtad. Que un
buen equipo analiza constantemente su desempeño,diagnostica áreas de mejoray actúa
rápidamente para resolverlas.
Que se preocupa por entender los procesos de interacción entre sus miembros,cómo se
fijan objetivos y prioridades, cómose resuelven problemas,cómo se toman decisiones,
cómo se comparteabiertamente la información, cómo se estableceun clima de alta
cohesión, cómo se establecen normas de acción compartida y colaborativa.
Que lo importante es cómo seorganiza para que el trabajo que tiene que ser hecho, sea
hecho.
Comprobé que cuando diferentes unidades de una mismaorganización tienen tareas,
objetivos, restricciones de tiempo,personal y estructuras diferentes, el funcionamiento de
esas unidades es seguramente diferente. Entonces de lo que se trata no es hacerque las
unidades sean iguales, sino de desarrollar e integrarprocesos para que estas unidades
puedan trabajar juntas.
Comprobé que tenemos que aprender a dejar de lado muchas “pasiones” personales para
lograr una comprensión grupal de los problemas.
Que tenemos que entender cómo esacomprensióngrupal se traduce en objetivos
concretos de desempeño.
Que no se debe subestimar la importanciadel pensamiento y la creatividad individual,sino
que los problemas que enfrentamos son tan complejos que tenemos que dar un paso
adelante y hacer que cada uno potencialice sus capacidades individuales a través de la
interacción con los otros.
Que las mejores contribuciones individuales surgen cuandocada uno sabe cómosus
propios esfuerzos se relacionan con los esfuerzos de los demás en el logro de objetivos
comunes.
Que lo más importanteque tiene cualquier empresaes sugente. Yesto no es verso.
Y comprobé que la opinión individual sobre cualquier problema siempre se perfecciona si
uno entiende las opiniones de los demás. Especialmentesi soncontrarias a las propias.
Vivo rodeado de líderes y de quienes quieren llegar a serlo. Esto me obliga a
profundizar con más detalle qué entiendo por líder.
Lo primero que quiero aclarar es que no creo que una persona que en un determinado
entorno no es líder, se lee un libro o toma un curso y cuando termina el libro o el
curso, Ñácate! UN LÍDER!
Si creo que, en un determinado ámbito, después de entender conceptualmente qué es
un líder, a través de un acompañamiento personal individual y de observar muchas
veces al candidato interactuando con el grupo que debería liderar, probablemente,
pueda ser ayudado a transformarse en un poco más líder y; quizás, hasta mejorarlo
con el transcurso del tiempo.

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Basta de verso. Los reyes magos son los padres.
Entonces les voy a contar el “efecto margarita”. Cada uno de nosotros somos el centro
de una margarita y actuamos en varios pétalos a la vez: el trabajo, la familia íntima, la
familia ampliada, la colaboradora del centro religioso, el equipo de deporte, el coro, el
grupo de padres del colegio de nuestros hijos o nietos y el club de fans de Sarita
Peripenko. La cosa es que si alquien ES líder, jamás podría serlo en todos los pétalos
de su margarita. Con lenguaje más técnico, jamás podría liderar todos los “sistemas
humanos” de los que es miembro.
Entonces me voy a concentar sólo en un sistema humano (pétalo) de una determinada
persona. Ese sistema humano no sólo se distingue de los demás por su función, sino,
MUY IMPORTANTE, por los valores que aglutinas a sus miembros tras un sueño
compartido, una esperanza común, una visión comprendida, compartida y
comprometida.
Entonces, foco en un solo sistema humano (pétalo). Por ejemplo, una empresa:
Muchos especialistas presentan al líder como un personaje misterioso, medio genio y
medio mago. Nada más alejado de la realidad.
El líder es una persona común que se distingue de las demás porque lo guía una
misión a lograr en el marco de un conjunto de valores entendidos como creencias,
virtudes, pedidos y promesas.
Para llegar ALLÍ y ASÍ, busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente
para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica. Busca el cambio, responde
a él y lo explota como una oportunidad. Sabe que alguien tiene que hacer preguntas
que ya no se preguntan, así como preguntas que jamás se preguntaron. Su foco de
interés es la capacidad de detección y de corrección de errores y la calidad de la
información. Sabe que la empresa (cluster, ciudad) debe ser estructurada como un
sistema de aprendizaje, porque esta es la forma de detectar y corregir errores. Que lo
que se busca es un sistema de “mente grupal”, de “Inteligencia Colectiva” que permita
una Interpretación Común.
Sabe que las soluciones nunca son definitivas. Que no hay nada más problemático
que una decisión, porque muchos de nuestros principales problemas fueron creados
por nuestras propias soluciones. Que el aprendizaje grupal es continuo porque allí
afuera y aquí adentro todo está cambiando cada vez más rápido, cada vez más fuerte,
cada vez más barato, cada vez más facil.
Sabe que se le puede otorgar un cargo como jefe a un gerente, pero que la afirmación
como líder le viene a ese gerente desde abajo. Que el desarrollo de la organización se
genera cuando los líderes provocan que los pioneros se encuentren con los logradores
y que las ideas se transforman en impactos en el camino hacia el propósito deseado.
Que la cultura apropiada de la organización se crea cuando ellos mismos, por ser
líderes, establecen “puntos focales” por su propio ejemplo. Que las reglas culturales
brotan como hierba en un jardín y que su responsabilidad es que en lugar de yuyos
broten plantas. Que la cultura y el liderazgo son las dos caras de la misma moneda.
Que lo que lidera es la Misión y que el líder solamente “corporaliza” el apego a esa
Misión.

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Una persona así sabe cuándo tiene que fomentar el cambio. Se da cuenta sola. Y
sabe cuándo debe evitar el cambio. Asegurar la persistencia de aquello que jamás
debe cambiar. A través de su ejemplo personal transforma lo que debe cambiar. Y a
través de su ejemplo personal refuerza aquello que se debe conservar.
Comprende que la era del conocimiento reemplazó a la de la energía y realmente
sabe que esto implica transformaciones en la empresa. Lo siente en el corazón y en el
estómago. Lo cree, no sólo lo dice. Que la primera y más importante transformación
debe ser en la forma de razonar. Entonces, es un líder porque es creativo. Porque ve
cosas que los demás no pueden ver. Porque toma riesgos. Porque es obsesivamente
tenaz.
Pero también ya se da cuenta que la era del conocimiento produjo tanto conocimiento
que ya nadie puede individualmente conocer todo lo que se podría conocer. Entonces
comprende que la era del desconocimiento reemplazó a la era del conocimiento.
Nadie puede conocer todo lo cognocible y entonces crece cada vez más lo
incognocible para cada uno de nosotros.
Sabe que ser líder es tener apego a una misión y que otros estén dispuestos a
cumplirla. Muchas veces a costa de sus propias vidas. Que esto significa que todos
están tratando de hacer cosas, en lugar de no hacer cosas (porque la mejor forma de
que nada salga mal es no hacer nada).
Sabe que para lograr excelencia la gente necesita herramientas, respeto y
entusiasmo, y que el trabajo del líder es conseguirles las tres cosas. Que toda persona
nos está mandando continuamente un mensaje que dice “Haceme sentir importante”.
Sabe que tiene que conseguir que la gente esté orgullosa de trabajar con él. Que la
clave de la motivación es que esa gente sienta que tiene el poder para hacer lo que
uno le pidió que hiciera, que nadie está bloqueado en su creatividad e innovación.
Porque la innovación proviene del conocimiento, la experiencia y la autoconfianza, y
todos tendemos a apoyar aquello que ayudamos a crear. Esto es Mística.
Que cuando ese grupo logra el primer éxito, es como cuando un lobo prueba su primer
bocado de oveja. Ahí, ese grupo despega, con la excitación del sentimiento del éxito
no sólo actúa diferente, sino que hasta habla diferente. Pero que para ello, el primero
que tiene que tener entusiasmo es él mismo. Que si no lo tiene, se tiene que
autoengañar hasta tenerlo. Porque nadie escucha lo que uno dice sin mirar lo que uno
hace.
Pero también sabe que todo esto no sirve para el que vive lamentándose que el ayer
no duró un poquito más. Que los dinosaurios no se daban cuenta del cambio. Que lo
peor que le puede pasar al hombre es quedar aterrorizado por la incertidumbre. Que la
incertidumbre es, en cambio, una invitación a la innovación y a la creatividad. Que
muchas empresas tienen tendencias suicidas. Que muchos problemas son evitables,
sólo que la víctima parece ser la última en enterarse. Porque la mejor forma de
asegurar el fracaso en la era del desconocimiento es creer que uno “conoce” la figura
completa.
Todo negocio cambia todos los días. Los empresarios exitosos son los que
aprendieron a reconocer esos cambios anticipadamente. La Alta Dirección tiene el
futuro de la empresa en sus manos. No es la ley de probabilidades la que va a
determinar qué le va a pasar a la empresa, sino lo que haga o deje de hacer la Alta
Dirección. Lamentablemente, todas las medidas de desempeño que toman las
empresas tienen que ver con evaluaciones del desempeño pasado. Nunca con lo que
la empresa está haciendo para mañana.

20. 20
El líder sabe que las grandes empresas que desaparecieron, fracasaron porque no
supieron aplicar el cambio. Pero que otras lo manejan. Esto es Momentum. Manejar el
cambio es considerar la renovación como parte de la rutina. El líder es un maestro de
la renovación. Su principio fundamental es “Tiene que haber una manera mejor”, la
información es su principal ventaja estratégica, la plasticidad es su arma más preciada
y la gente es su activo más cuidado. Sabe que no hay que estar enfermo para querer
estar mejor. Sabe que las preguntas más importantes son ¿Por qué? y ¿Para qué?.
El líder se considera a sí mismo como “gente en proceso”, como alguien que está para
siempre evolucionando, superándose y cambiando. Jamás se considera como un
producto terminado.
Sabe también que lo que debe mover a las empresas son los sueños, en lugar de la
desesperación. Muchos liderazgos son inefectivos porque están orientados a evitar el
fracaso, en lugar de estar orientados a lograr el éxito. El líder sabe que siempre hay
mil razones para no hacer algo. Que sólo aprendemos cuando nos equivocamos. Pero
también sabe que lo malo es que muchas veces no descubrimos que estamos
equivocados. Que el peor enemigo del hombre es la incapacidad de autocrítica. Que
esta es la enfermedad de los idiotas, que les permite mantener intacta la mente, pero
vacía. Que la arrogancia es el vicio principal de los débiles y que se manifiesta en la
creencia de su propia infalibilidad.
Sabe que la única forma de evitar la arena movediza es pensar “cómo va a ser el piso
que va a pisar el pie que está en el aire”. Que si uno analiza una empresa vulnerada,
mirándola por el espejo retrovisor, se da cuenta que la mayoría de los problemas ya
existían desde mucho tiempo atrás. Que la mayoría de los problemas pudieron ser
prevenidos. Que son cosas que nos pasan todos los días, pero no hacemos nada para
evitarlas. Que la palabra clave es prevención. Que en la era del conocimiento, la
mentalidad de la gente es el motor de cualquier empresa.
Para ello, el líder crea el clima de crecimiento personal, de estímulo intelectual, actúa
como consejero, como entrenador. El verdadero liderazgo no es dar órdenes. Es
ayudar a la gente a crecer, es proponer valores. La gente quiere dinero. Pero también
quiere crecimiento personal, aprecio y sentido de pertenencia. Entonces, hace a cada
uno un agente de cambio, no una víctima del cambio. Comunica a la gente todo lo
posible, lo antes posible. Sabe que a la gente no le importa cuánto uno sabe, hasta
que sabe cuánto a uno le importa.
Que un buen gerente puede hablar de excelencia, pero sólo lidera por el ejemplo,
porque hay tres formas de ser líder: 1. Por el ejemplo. 2. Por el ejemplo. 3. Por el
ejemplo.
Como señalara Ackoff, crecer es aumentar en tamaño, desarrollarse, en cambio, es
aumentar en habilidad. Un basural crece pero no se desarrolla. Un artista se desarrolla
pero no crece. El desarrollo es el resultado de aprender, no de ganar. Tiene menos
que ver con lo que uno tiene, que con lo que uno sabe hacer con lo que tiene. Así,
Robinson Crusoe es mejor ejemplo de desarrollo que Bill Gates. Esto quiere decir que
el desarrollo de la empresa sólo es posible por el desarrollo individual y grupal de la
gente. Y esto es pelear por lo mejor. No importa lo que uno haga. La gerencia es un
problema serio. Hacerlo bien requiere un increíble compromiso, un sentido de
urgencia, un amor por la empresa, por sus productos, por el cliente y por la gente con
la que uno trabaja todos los días.

21. 21
No sé si lo que escribí en este artículo va a servir para siempre. Pero sí sé que hubiera
impedido muchos problemas empresarios que vi en los últimos treinta años en muchas
empresas. No me gusta pensar por los gerentes. Me gusta pensar con los gerentes.
Particularmente con los líderes, que son los que piensan por sí mismos, sea cual fuera
su nivel jerárquico.
Lamentablemente, muchas empresas en América Latina han sufrido en las últimas
décadas largos y profundos períodos de declinación. En muchos casos esto fue el
resultado del impacto de la situación general del país -homicidio de empresas- y, en
muchos otros, a esto se le sumó un nivel bajo de desempeño gerencial -suicidio
empresario-.
ATENCION: Haga un balance sincero para determinar si su organización es un
escuela de líderes o de seguidores.
Estamos viviendo en un mundo que se está haciendo cada vez más y más complejo y
sofisticado. Desgraciadamente, nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se
adaptan a esa complejidad y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir.
Muchas veces terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más
simple que en lo que en realidad es, y manejándonos en la complejidad como si ésta
no existiera. El resultado es que nuestras acciones terminan siendo
sobresimplificaciones, muchas veces perjudiciales.
Pero la vida empresaria es compleja, paradójica y ambigua. Las restricciones que
enfrentan actualmente las empresas en un mundo cada vez más turbulento y
discontinuo son muy diferentes a las que debían enfrentar las grandes organizaciones
burocráticas cuando las situaciones eran estables.
Y todo hace suponer que esta es una tendencia creciente. El desafío y la
responsabilidad del N1 y su equipo es aprender a timonear en un entorno con estas
características. Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qué pasa.
Cuando la organización debe enfrentar entornos discontinuos, perturbados y
turbulentos, se hace cada vez más necesario recurrir a fuentes adicionales de
información. Tomar decisiones se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el
éxito de la organización de ´re-generarse‘ a su entorno depende de si su gente tiene la
habilidad de aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio.
Cómo hacer un efectivo análisis de situación y evitar profecías autocumplidas.
El ejecutivo está forzado a enfrentar las condiciones críticas de velocidad, innovación,
análisis y precaución, en un nivel que hasta hace pocos años ni se suponía posible.
Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales como la de un
análisis veloz pero racional. O como la de un N1 fuerte y líder, pero también un equipo
que lo secunda fuerte y emprendedor. O la de tomar decisiones arriesgadas, pero no
irresponsables. Para ello, no queda otro remedio que usar una de las más afortunadas
habilidades del ser humano: el pensamiento crítico.
El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo. Un
esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de
su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa
como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite
descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.

22. 22
Creo que el humano construye subjetivamente la realidad y que después reacciona
ante esa construcción subjetiva como si existiera independientemente de él o ella.
Creo que el hombre influye activamente en la construcción del mundo en el que vive.
También creo que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Y también
creo que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando
tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.
CUIDADO: Piense qué debe su empresa aprender. Qué debe aprender a aprender.
Qué debe aprender a olvidar.
Los cambios empresarios más efectivos que vi han sido timoneados por ejecutivos
que sintieron anticipadamente la necesidad de cambiar, que detectaron las
oportunidades y amenazas externas y que tomaron decisiones relevantes para operar
ante ellas. Pero casi todos los cambios que requieren una modificación de la
estructura mental son postergados hasta que una crisis (en algunos casos varias
crisis) obligan a emprender las acciones imprescindibles.
La diferencia entre un líder y un “reaccionador” es que el líder combina la actitud y la
aptitud para transformar a tiempo, primero a sí mismo, y luego, rápidamente, a la
organización que comanda.
Biblografía
Baghai, M y Quigley, J, (2011), “As One: Individual Action Collective Power”
Bass, B.M y Avolio, Bruce J. (1994). “Improving Organizational Effectiveness Through
Transformational Leadership”: Thousand Oaks, California: SAGE Publications).
* *Alberto Levy
 Es Director de LEVY - Dinámica Empresarial
 Es Director de ARAIOT, StartUps Dynamics
 Es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias
Económicas, Universidad de Buenos Aires.
 Es Master en Psicología Cognitiva y Doctor en Psicología, Universidad de
Buenos Aires.
 Ha completado su especilización en Economía Empresaria, centralizada en
Planeamiento Estratégico en la Universidad de California y en la Universidad
de Harvard.

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 Ha completado su especialización en Psicología Organizacional, centralizada
en Psicología del Cambio y la Transformación en el Mental Research Institute
de Palo Alto, California y en el Ackerman Institute for the Family, New York.
 Es Certified Project Management Professional por el Project Management
Institute de los Estados Unidos.
 Es miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la Sociedad de
Honor en Ciencias de la Organización
 Ha obtenido numerosos premios de instituciones académicas y empresariales y
distinciones y condecoraciones militares.
 Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires, Profesor de Estrategia
en el MBA del ITBA, Profesor de Estrategia en el MBA de la Universidad
Católica Argentina, Profesor de Estrategia en el Master en Dirección
Estratégica y Tecnológica del ITBA, Instituto Tecnológico de Buenos Aires,
profesor invitado en universidades de América Latina, España e Israel y
Profesor Invitado de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino.
 Es Autor de numerosos libros, artículos y papers en publicaciones indexadas
de Argentina, Colombia, Brasil, Estados Unidos y Francia.
 Se ha desempeñado durante ocho años como Director en el área de
consultoría en Estrategia y Operaciones de Deloitte, firma líder internacional en
servicios profesionales.
 Es Director del CEADE – Centro de Estudios y Asesoramiento en Desarrollo
Estratégico de la Universidad de Buenos Aires.
 Es Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.
 En los últimos cuarenta años ha sido consultor de decenas de organizaciones
del sector económico privado, del sector social y del sector público en toda
América Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.

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