Manual de Administracion de Negocios.pdf

N ITEM CONTENIDO
01 LA ADMINISTRACIÓN Y SU DESARROLLO
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.2.10
1.2.11
LA ADMINISTRACIÓN
DEFINICIÓN
IMPORTANCIA Y DESARROLLO
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
EL ENFOQUE BUROCRÁTICO
EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
EL ENFOQUE MODERNO (DRUCKER, DEMMING, PORTER)
RESUMEN
EVALUACIÓN
02 LA ADMINISTRACIÓN Y SU DESARROLLO
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
LA EMPRESA
CONCEPTO
RECURSOS
FUNCIONES
CLASIFICACIÓN
RESUMEN
EVALUACIÓN
03 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
3.2.10
3.3.
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
PLANEACIÓN
DEFINICIÓN
TIPOS
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, LA CADENA DE VALOR
MATRICES: FODA, EFI, EFE, COMPETITIVIDAD
RESUMEN
EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN
IMPORTANCIA
DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIVISIÓN DEL TRABAJO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
JERARQUIZACIÓN
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
COORDINACIÓN
EJERCICIO DE REPASO
EVALUACIÓN
DIRECCIÓN
DEFINICIÓN
IMPORTANCIA
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
EVALUACIÓN
CONTROL
DEFINICIÓN
IMPORTANCIA
TIPOS

3.4.4
3.6
AUDITORÍAS
EVALUACIÓN
04 LA ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
LA EMPRESA
CONCEPTO
IMPORTANCIA
RECURSOS Y FUNCIONES
LA EMPRESA Y SU PAPEL EN ELSIGLO XXI
CLASIFICACIÓN
RESUMEN
EVALUACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
LA CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA: REQUISITOS, REGISTROS,.
05 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
LOS ORGANIGRAMAS
ÁREAS BÁSICAS DE UNA EMPRESA
TIPOS DE ORGANIZACIÓN Y MODELOS DE UNA EMPRESA
EL ORGANIGRAMA: TIPOS
EL ORGANIGRAMA: CRITERIOS BÁSICOS PARA SU ELABORACIÓN
EL ORGANIGRAMA: SU ACTUALIZACIÓN
INDICADORES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RESUMEN
CASOS DE ORGANIGRAMAS

06 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
6.1.6
6.1.7
EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
DEFINICIÓN
ESTRUCTURA BÁSICA
EL CARGO O PUESTO
EL ANÁLISIS Y DESCRICPCIÓN DEL PUESTO.
EL PERFIL DEL PUESTO: REQUISITOS
RESUMEN
CASO DE ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y REQUSITOS PUESTO TIPO
07 EL CONTROL DE MANUALES
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
SISTEMA DE CONTROL DE MANUALES
EL SISTEMA DE CONTROL DE MANUALES
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
EVALUACIÓN
08 MANUAL DE PROCEDIMIENTO
8.1
8.1.1
8.1.2
8.1.3
8.1.4
8.1.5
8.2.1
8.2.2
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTO (MAPRO)
DEFINICIÓN
ESTRUCTURA BÁSICA
DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
CLAVES PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS
RESUMEN
EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO
CASO PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO

09 FLUJOGRAMA
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
8.1.4
9.1.5
9.1.6
9.1.7
EL FLUJOGRAMA
DEFINICIÓN
IMPORTANCIA
TIPOS
SIMBOLOGÍA
RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIÓN
EJEMPLO DE FLUJOGRAMA
CASO
10 GESTÓN DOCUMENTAL
10.1
10.1.1
10.1.2
10.1.3
10.1.4
10.1.5
10.1.6
10.1.7
10.1.8
10.1.9
LA GESTIÓN DOCUMENTAL
LOS FORMATOS EN UNA EMPRESA
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
DISEÑO Y CONTROL DE FORMATOS
CLASIFICACIÓN DE FORMATOS
ELEMENTO FUNCIONALES DE UN FORMATO
EL ENFOQUE DIGITAL
INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTARIA
EJEMPLO DE DESARROLLO DE UN FORMATO
CASO PARA ELABORAR UN FORMATO
11 DIRECCIÓN DE EMPRESAS

11.1
11.1.1
11.1.2
11.1.3
11.1.4
11.1.5
11.1.6
11.1.7
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DEFINICIÓN
LOS GERENTES
HABILIDADES GERENCIALES
TIPOS DE GERENTES
FUNCIONES GERENCIALES
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EFECTIVO
CASO
12 TOMA DE DECISIONES
12.1
12.1
12.1
12.3
12.4
12.5
12.6
12.7
12.8
LA TOMA DE DECISIONES
DEFINICIÓN
ELEMENTOS Y PROCESO
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
DECISIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y OPERATIVAS
DECISIONES BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTDUMBRE
EJEMPLO DE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
EJEMPLO DE DECISIONES DE CERTEZA, RIESGO, INCERTIDUMBRE
EVALUACIÓN
13 AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
EL ENTRONO DE LA EMPRESA
ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO
ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL ENTORNO
LAS VARIABLES DEL ENTORNO
EVALUACIÓN
14 FILOSOFIÁS MODERNAS DE GESTIÓN

14.1
14.2
14.3
14.4
14.5
14.6
14.7
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
LEAN MANUFACTURING
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
SIX SIGMA
BALANCED SCORE CARD
EVALUACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1
N OPERACIONES HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS
1 Identificar el tipo de empresa y entender su enfoque HO-01.
2 Elaborar matrices FODA EFI, EFE Y de competitividad HO-02 Matriz FODA, EFI.EFE
3 Diseñar la estructura de organización de la empresa HO-03
4 Formar equipos de trabajo HO-04
5 Participar en procesos de auditoría
DENOMOINACIÓN TAREA 1
PARTICIPACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO HT-01
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Tiempo :

“El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima
prosperidad para la empresa y la máxima prosperidad para cada uno de sus
empleados” (FrederickTaylor).
1. LA ADMINISTRACIÓN Y SU DESARROLLO
1.1 LA ADMINISTRACIÓN
Desde sus inicios, la humanidad se vio en la necesidad de trabajar de manera
organizada. Por ello, la administración ha existido para lograr ese objetivo,
aunque no se impartía como profesión ni constituía una disciplina.
Se puede afirmar entonces, que el desarrollo de la civilización humana ha ido de
la mano con el desarrollo de la administración.
1.1.1. DEFINICIÓN
La administración se puede definir como:
Otro autor nos remite a la siguiente definición, quizás más precisa:
1.1.2. Importancia y Desarrollo
Hoy en día la carrera de Administración de Empresas es muy popular
a nivel mundial. ¿Por qué? Se esgrimen tres razones importantes:
“El proceso a través del cual se coordinan y optimizan los
recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima
eficacia, calidad productividad y competitividad en la
consecución de sus objetivos” (Münch, 2010, p.3).
“Es la planeación, organización, dirección y control de los
recursos humanos y de otra clase, para alcanzar las metas de la
organización con eficiencia y eficacia” (Jones, 2010, p.5).
Es oportuno señalar que con frecuencia se usa la palabra
“Gestión” (en inglés Management) en lugar de “Administración”.
En términos generales se puede afirmar que GESTIÓN y
ADMINISTRACIÓN significan lo mismo.

 En toda sociedad los recursos son escasos y a la vez valiosos. Es
vital entonces que el Administrador o Gerente sepa cómo cuidarlos.
De allí la importancia de esta profesión
 Estamos relacionados con la Administración de forma total o
parcial. Somos o seremos empleados, jefes o propietarios de una
empresa, trabajaremos en equipo, tomaremos decisiones. La
administración nos proporciona las herramientas para hacerlo de
manera adecuada.
 Muchas personas compiten por obtener una carrera desafiante y
satisfactoria y la Administración de Empresas encaja en ese
propósito.
En resumen, la importancia de la administración radica en que es
fundamental para cualquier empresa o emprendimiento social y que
este logre ser competitivo.
EJEMPLO:
Se afirmó líneas arriba que la administración ha existido desde los orígenes de la
humanidad, pero no existía como carrera a estudiar ni estaba sistematizada. Sin
En Administración
escucharemos con
frecuencia los términos
EFICACIA Y
EFICIENCIA.
EFICACIA: logro de
objetivos sin importar
el mejor uso de los
recursos
EFICIENCIA: logro de
objetivos con el mejor
uso de los recursos

embargo, su influencia se ve a través de las antiguas civilizaciones y los logros que
estas alcanzaron.
Por ello, para entender el desarrollo de la Administración de Empresas, debemos
ubicarnos entre finales del siglo XIX y comienzos del XX para comprender su desarrollo.
Por eso, en todas las instituciones en las que se enseña la Administración, se dedica un
tiempo para conocer y analizar lo que se llama “la evolución del pensamiento
administrativo”, es decir, los aportes de diversos pensadores y administradores. Estos
aportes son llamados también “escuelas” o “enfoques”.
¿Qué sucedió entre finales del siglo XIX y comienzos del XX, para que surja la necesidad
de que exista una profesión de ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
En ese tiempo empezaron a ocurrir cambios profundos en la sociedad occidental.
La migración del campo a la
ciudad hizo que estas crecieran.
Y la producción “artesanal” no
era suficiente para atender las
nuevas necesidades de la vida en
la ciudad.
La producción “artesanal” se
caracterizaba por:
• Producción por lotes
pequeños.
• Uso intensivo de mano
de obra.
• Poca utilización de
máquinas.
• Poco personal.

• Este sistema de
producción ya no era útil.
• Empezaba una nueva
revolución industrial
Ahora se requería:
• Producción en masa
(grandes cantidades)
• Uso intensivo de
maquinaria compleja.
• Controlar cientos o miles de
trabajadores.
El problema era que los dueños y
gerentes de las nuevas fábricas
no estaban preparados para los
nuevos retos.

Es por eso se hizo necesario estudiar de manera seria, profesional y sistemática cómo
administrar una empresa. Y por eso es importante que estudiemos a quienes
“profesionalizaron” la ADMINISTRACIÓN.
Empecemos…
1.1.3. La Administración Científica
El representante de este enfoque es FREDERICK
TAYLOR (1856-1915). Se le llama Administración
Científica porque aplicó el método científico a la
administración en Estados Unidos.
Realizó un estudio sistemático de la relación entre la
persona y las tareas que esta debía realzar, en contra de
las prácticas frecuentes de su época que incluían
conocimientos empíricos, informales y hasta la
improvisación.
Propuso:
 Mejorar la eficiencia del trabajo a través del estudio de tiempos y movimientos.
 Generar el aumento de la productividad.
 Análisis del trabajo.
 Distribución uniforme del trabajo.
 Adaptar al obrero a la tarea. Selección científica del obrero.
 Establecer normas y procedimientos.
 Establecer permios e incentivos al trabajador más productivo.
Estableció en resumen cuatro principios, según Jones, 2010:
ELABORADO POR SENATI
1. Estudiar la manera en que los
trabajadores desempeñan sus tareas,
recopilar información y experimentar
la mejor forma de hacer el trabajo.
2. Poner por escrito los nuevos
métodos de realizar las tareas en
forma de procedimientos
estandarizados.
3. Seleccionar a los trabajadores con
habilidades y destrezas que
concuerden con las necesidades de la
tarea (según el procedimiento) y
entrenarla.
4. Establecer un nivel justo de
desempeño de la tarea y crear un
sistema de pago que premie el
desempeño superior al nivel
aceptable.

EJEMPLO:
Debemos contratar a un operario para que desarrolle una tarea específica.
¿Primero contratamos al operario y adaptamos la tarea a sus condiciones
personales?
No. Según Taylor, primero definimos la tarea: ¿qué conocimientos se
requieren para realizarla? ¿se requiere alguna condición física? ¿qué perfil
se requiere? ¿Debe ser hombre o mujer? ¿Con experiencia o sin ella? Una
vez definidos los requerimientos de la tarea, se contrata al personal que
encaje a ella. Eso es ADAPTAR El OBRERO A LA TAREA o la selección
científica del trabajador.
Taylor aplicó la división del trabajo, es decir dividir una tarea compleja en
actividades más sencillas, para especializar al trabajador y hacerlo más
productivo.
EJEMPLO:
El industrial Henry Ford aplicó las enseñanzas de Taylor en sus plantas
automotrices, en especial la división del trabajo:
Para ampliar la información, puedes acceder al siguiente enlace sobre Taylorismo y
Fordismo:
https://youtu.be/Nc8Q0rdFB4I
1.1.4.LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Una de las mayores críticas que se hacen a Taylor es que en su función de asesor de
empresas sólo se enfocaba en el área de producción de las empresas y la mejora de
los procesos de producción.
No tomaba en cuenta que una empresa es más que el área de producción. Están las
finanzas, el marketing, la logística, etc. Así que se puede afirmar que, aunque útil, el
enfoque de Taylor era sesgado.
• La fabricación de magnetos para el automóvil Ford
Modelo T. Un obrero hacía todo el proceso que
consistía en 29 operaciones y fabricaba 35
magnetos al día.
• Aplicó la división del trabajo: 29 obreros se
encargaban de una de las 29 operaciones.
Fabricaban 39 magnetos por minuto.

Se requería un enfoque más integral o de GESTIÓN. Aquí entra a tallar el francés Henri
Fayol (1841-1925).
Principales aportes:
 Lineamientos para administrar organizaciones complejas.
 Visión total de la empresa.
 Necesidad de enseñar la habilidad administrativa o de Gestión.
 Identificó catorce principios para una adecuada administración.
 Identificó las principales actividades que debían existir en una organización:
técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativa o
gerencial.
 Acertó en definir las fases de la administración o el llamado proceso administrativo
al mencionar que todo administrador debe cumplir con los siguientes pasos:
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Los catorce principios de Fayol:
ELABORACIÓN: SENATI
Estos principios aunque fueron establecidos a principios delsiglo XX (en el libro de Fayol
Administración Industrial y General de 1916), se siguen utilizando y son tema de
investigaciones recientes de la administración.

EJEMPLO:
Juan ingresa a laboral a una pequeña empresa que es propiedad de dos
hermanos. Estos hermanos en diferentes momentos del día, le dan
órdenes a Juan y muchas de esas órdenes se contradicen. Juan no sabe
a quien hacerle caso. Esta situación está creando desorden en la empresa y malestar
en Juan, que incluso está pensando en renunciar.
¿Qué principio de Fayol no están tomando en cuenta los dueños de esta empresa? La
UNIDAD DE MANDO, es decir, que un empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
Para ampliar tu conocimiento de las propuetas de Fayol, puedes acceder al siguiente
enlace:
https://youtu.be/-E9J9AKGXIo
1.1.5. EL ENFOQUE O ESCUELA BUROCRÁTICA (O
ESTRUCTURALISTA)
Dentro de los que tenían un enfoque más direccionado a la
gestión estuvo el alemán Max Weber (1864-1920) y su
enfoque llamado BUROCRÁTICO. El enfoque burocrático
pensaba en un sistema formal de organización y
administración para asegurar la eficacia y la eficiencia.
Presentó cinco principios al respecto, según Jones, 2010:
• 1. La autoridad formal de un
jefe deriva de su posición
jerárquica en la organización
• 2. Las personas deben ocupar
sus puestos según su
desempeño, no por su lugar en
la sociedad ni por sus relaciones
personales.
• 3. Debe especificarse
claramente el alcance de la
autoridad formal y las
responsabilidades laborales
de cada puesto.
• 4. La autoridad se ejerce con
eficacia en una organización
cuando las posiciones están
ordenadas jerárquicamente, así
los empleados saben a quien
rinden cuentas y quiénes les
rinden cuenta.
• 5. Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas,
procedimientos y normas de operación uniformes para poder ejercer
el control de la organización.

EJEMPLO:
Aplicación en la industria del quinto principio: Una regla de la empresa
podría indicar que al final del turno, los operarios deben hacer un
mantenimiento simple y la limpieza de las máquinas que utilizaron.
Un procedimiento al respecto indicaría al operario cómo realizar el mantenimiento paso
por paso con una lista de verificación, específicando por ejemplo, que partes de la
máquina deben ser ajustadas o engrasadas y detallaría cómo hacerlo.
Si deseas profundizar en el tema, puedes observan el vídeo en el siguiente link:
https://youtu.be/fsVFhznBXSE
1.1.6. EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
Hasta este punto se había logrado un avance significativo
en lograr administrar una empresa compleja buscando la
efcacia y la eficiencia.
Pero a las propuestas anteriores les faltaba eltoque
“humano”.
Es allí donde surge el enfoque de la Relaciones Humanas y
su principa representante el australiano ELTON MAYO.
En una serie de estudio realizados entre 1924 y 1932en en los talleres de la compañía
Wstern Electric Company, en la localidad de Hawthorne, se trataba de averiguar el
efecto que tenían las condiciones del lugar de trabajo sobre el desempeño de las
trabajadoras.
Se empezó haciendo pruebas con la iluminación, subiéndola o bajándola para ver su
efecto en las operarias. Para sorpresa de los investigadores la productividad aumentaba
aunque subieran o bajaran la iluminación.
Es por eso que los investigadores llaman a Elton Mayo, por entonces profesor de la
universidad de Harvard,para que los ayude.
Mayo descubrió lo que se llama “el efecto Hawthorne”, con las siguientes conclusiones:
Empresas como McDonald´s tienen gran cantidad de
procedimientos para elaborar sus productos y así
asegurar por ejemplo, que la hamburguesa Big Mac se vea
igual y tenga el mismo sabor y peso ya sea que la compres
en un local en Nueva York, París o Tokio.

 El desempeño de las trabajadoras se mantenía alto a pesar de los cambios en
lailuminación porque los investigadores tenien un buen trato hacia ellas.
 Es decir el comportamiento o estilo del Jefe o Supervisor afectaba el desempeño
del trabajador. Es decir que eran factores importantes el reconcimiento o el
ser escuchado.
 Esos factores sociales podían llegar a ser más importantes que los económicos.
 Con el tiempo los trabajadores forman lazos de solidaridad que deben ser
tomados en cuenta por el Jefe, surgiendo la ORGANIZACIÓN INFORMAL.
 La empresa entonces es un sistema social y el hombre es un ser social.
Si deseas profundizar en el tema, puedes observan el vídeo en el siguiente link:
https://youtu.be/ji5wVV3Kxfs
1.1.7. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
Basado en el desarrollo de la propuesta de las Relaciones
Humanas, se profundizaron los estudios sobre el comportamiento
humano y la manera de dirigirlo y motivarlo.
Es así, que surge la Escuela o Enfoque del Comportamiento. Un
representante importante de esta escuela es Douglas McGregor. En
1960 publica su libro “El Lado Humano de las Organizaciones”.
En este, a través de un estudio realizado en diversas empresas de los Estados Unidos
encuentra dos sistemas que dominan la gestión de los gerentes. A estos dos sistemas
los llamó Teoría “X” y Teoría “Y”.
Básicamente las características y contrastes de estos dos estilos de gestión son:
A partir de este enfoque se propone educar el
comportamiento de Jefes y Supervisores para que dirijan
a sus subordinados de forma que se ganen su
cooperación y así incremente la productividad.

Otro representante de esta propuesta es Abrahán Maslow, quien
profundizó sus estudios para encontrar que es lo que motiva a un
trabajador. De esos estudios propuso la JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES. Es decir, son las necesidades y la búsqueda de
su satisfacción lo que motiva al trabajador. Para eso estableció una
escala de cinco necesidades en forma de pirámide.
A medida que a persona va satisfaciendo una escala, pasa a la
siguiente y por lo tanto el jefe o la empresa debe estar al tanto de
las necesidades de su empleado para motivarlo adecuadamente.
El modelo de su pirámide es el siguiente:
Una compañía fundada bajo los supuesto de la Teoría “Y” es
Hewlett Packard, más conocida como HP. El “estilo HP”
destaca la importancia de tratar a cada empleado con
consideración y respeto, ofreciéndole reconocimientos por
sus logros.

Enlace para video sobre Mc Gregor: https://youtu.be/88_PWNm9N8M
Enlace para video sobre Maslow: https://youtu.be/krRY_JKxDO4
1.1.8. ENFOQUE DE SISTEMAS
Las organizaciones son vistas como sistemas abiertos en este enfoque.
Las empresas interactúan con su entorno (fuerzas y condiciones que operan fuera de la
empresa pero que inciden en la capacidad del administrador de para usar los recursos)
Sistema abierto. Sistema que toma recursos
del exterior y los convierte en bienes o
servicios que salen del sistema para ser
adquiridos por los clientes.
Las organizaciones como SISTEMAS:
• Esquema propuesto por Daniel Katz y
James Thompson: Proponen que las
organizaciones o empresas son
sistemas abiertos que interactúan con
su entorno.

Un esquema de la empres como sistema abierto puede ser el siguiente:
Si se observa el gráfico notaremos que:
 La empresa en un sistema abierto porque ingresan materias primas, capital, etc., es
decir recursos.
 Dentro de la empresa hay subsistemas que operan en coordinación para procesar
productos o servicios.
 La empresa es un sistema abierto porque de ella salen productos o servicios dirigidos
al cliente.
 Es un proceso continuo. El cliente paga y ese dinero sirve para adquirir más recursos.
1.1.9. EL ENFOQUE MODERNO
Entre los exponentes posteriores de la evolución del pensamiento administrativo
encontramos a:
Peter Drucker, es llamado uno de los “Gurús” de la administración moderna. Ha escrito
más de 30 obras entre ellas el libro “Administración por Resultados”, posteriormente
llamada “Administración por Objetivos” (APO), una metodología que indica que los
objetivos generales de una empresa deben alinearse con los objetivos individuales con
fin que el personal obtenga una autorrealización mediante el logro de los objetivos de la
empresa.
Ventajas de la Administración por Objetivos:
 Todos en la empresa conocen con precisión lo objetivos.
 Por ello se requiere menos supervisión, promoviendo la autodirección y el
autocontrol.

 Todos los niveles participan en la fijación de los objetivos de sus áreas.
 Fomenta la participación, comunicación y motivación.
Edwards Deming, propuso el método que se conoce como el Método Deming, que es
el proceso de mejoramiento de la calidad o Mejora Continua. Quienes tomaron como
suya esta metodología fueron los industriales japoneses, que incluye el control
estadístico de la calidad. Por ello se puede afirmar que la cultura de calidad de Japón
tiene como fundamento las propuestas de Deming.
Propuso Catorce Puntos, que se pueden resumir así:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos.
3. Eliminar prácticas de inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente
en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles.
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad.
9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las áreas de staff.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los carteles.
11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y la
calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, reconocido como autoridad
mundial en competitividad. Sostiene que el desempeño de una organización será
determinado por las “fuerzas” de la industria. Para ello planteó un modelo llamado “La
Cinco Fuerzas de Porter”, para analizar las fuerzas externas y variables de la industria
para alcanzar y mantener una ventaja competitiva.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter:
Además, planteo que el análisis de una empresa para identificar y mantener una ventaja
competitiva puede realizarse a través del Análisis de la Cadena de Valor. Esta
metodología permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades (David,
2010). Estas muy vigentes propuestas Porter las publicó en sus libros: Estrategia
Competitiva (1980), Ventaja Competitiva (1985) y la Ventaja Competitiva de las
Naciones (1989).
En el capítulo 3 de este manual en el tema de Planeamiento, se profundizará en las
propuestas de Michael Porter.
Aquí finalizamos es te breve repaso de la Evolución del Pensamiento Administrativo. Es
vital que todo administrador repase, analice y profundice en este aspecto porque
representará el respaldo teórico y académico de su futura gestión en una empresa.

1.1.10. RESUMEN
“El fin último de la calidad en las empresas es lograr el bienestar de la
humanidad”. Kaouru Ishikawa.
Autor Enfoque Características
Adaptar el operario a la tarea
Selección ciéntífica del trabajador
Incremento de la productividad
Premios a la mayor productividad
Estudio de Tiempo y Movimientos
Eliminación de movimientos inútilles
4 principios
Enfoque en la Estructura
Se debe enseñar la Administración o Gestión
14 principios
Operaciones de la empresa; técnicas, contables,
seguridad, comercial, financieras, administrativas.
Enfoque en procedimientos, normas y políticas
5 principios
Meritocracia
Autoridad y Jerarquía
La importancia del buen trato del supervisor/jefe
La organización formal e informal
El hombre es un ser social
Enseñar a los jefes como tratar a su personal
Fue parte del Experimento de Hawthorne
Estudio los estilos de administración en USA
Describió esos estilos como Teoría "X" e "Y"
En la teoría "X" se piensa mal del trabajador
En la teoría "Y" se aprecia trabajador
Administración Ciéntífica
F. Taylor
H. Fayol
Administración Clásica o
del Proceso Administrativo
M. Weber Burocrática
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
E. Mayo Relaciones Humanas
D. Mc Gregor Comportamiento
Definió qué motiva al trabajador
Estableció la Jerarquía de las Necesidades
Las graficó a través de un triángulo o pirámide
Primero se satisface un nivel para pasar a otro.
La empresa es un sistema abierto
Ingresan recursos INPUT
Se procesan en los subsistemas de la empresa
Salen productos o servicios
El cliente retroalimenta
La empresa es influida por el entorno
Del entorno surgen las FORTALEZAS Y DEBILIDADES
A. Maslow Comportamiento
Varios Enfoque Sistemas

2. LA ADMINISTRACIÓN Y SU DESARROLLO
2.1. LA EMPRESA
2.1.1. CONCEPTO
Existen varios conceptos de empresa. Aquí algunos:
IMPORTANCIA
Su importancia es indiscutible ya que son el motor del desarrollo económico de los
países, es la célula de la actividad económica.
Desglosando su importancia se puede afirmar que las empresas:
 Crean fuentes de trabajo
 Satisfacen las necesidades de la sociedad.
 Promueven el desarrollo económico y social.
 Son fuente de ingreso para los gobiernos a través de los impuestos.
2.1.2. RECURSOS
Son los elementos que, usados coordinadamente, aseguran el logro de los objetivos de
la empresa.
Los recursos se pueden clasificar de la siguiente manera (Münch, 2010).
 Recursos Financieros: elementos monetarios que dispone la empresa para ejecutar
sus decisiones.
 Recursos Materiales: son los bienes tangibles e insumos propiedad de la
organización.
 Recursos humanos: el conjunto de conocimientos, experiencia y competencias del
personal de la empresa.
 Recursos tecnológicos: conjunto de técnicas, métodos de trabajo utilizados por la
empresa. Equipos y sistemas informáticos, fórmulas, patentes y marcas.
 Recursos Administrativos: indispensables para el funcionamiento de la empresa:
procedimientos, políticas, y sistemas administrativos en general.
2.1.3. FUNCIONES
Las funciones de una empresa, mejor llamadas ÁREAS FUNCIONALES, son aquellas
actividades que toda empresa para el logro de sus objetivos:
“Es un organismo social donde a través de la coordinación de
recursos se producen bienes y servicios” (Münch, 2010, p. 185).
“Entidad que, mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros proporciona bienes y
servicios que a cambio de un precio le permite la reposición de
los recursos y la consecución de objetivo” (García, 2015, p. 39).

Esas actividades se realizan en una empresa en las que se denominan indistintamente
áreas, departamentos, direcciones o gerencias, entre las que encontramos:
Pasaremos a detallar cada una de ellas.
 Logística: se encarga de la optimización de la gestión, abastecimiento, selección
adquisición y control de insumos y materias primas, así como de los productos
terminados y su distribución
 Personal: en esta área se realizan las actividades de reclutamiento del personal, la
administración de sueldos y salarios, capacitación, relaciones laborales, higiene y
seguridad entre otros.
Cabe señalar que en algunas empresas las actividades de logística y personal están
incluidas en un área mayor llamada ADMINISTRACIÓN.
Finanzas: su finalidad es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos
adecuadamente además de registrar las operaciones, presentar resultados y
cumplir con las obligaciones fiscales. Entre sus actividades están: presupuesto,
tesorería, créditos y cobranzas, contabilidad, cuentas por pagar y cobrar.
Producción: incluye las actividades propias de la transformación de las materas
primas hasta convertirlas en productos terminados. También se le denomina
Administración de Operaciones. En las empresas de servicios el equivalente es
denominado Operaciones. Entre sus actividades están: planeación y programación
de la producción, diseño del producto, procesos de fabricación, control de la calidad,
mantenimiento.
Toda empresa debe al menos realizar las siguientes
actividades: elaborar el producto o servicio, venderlo,
manejar el dinero, manejar la información y la tecnología,
administrar al personal y asegurar el abastecimiento de
las materias primas.
SISTEMAS
ÁREAS FUNCIONALES
LOGÍSTICA
PERSONAL
FINANZAS
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
/SERVICIOS
MARKETING

 Marketing: realiza las actividades de creación de productos o servicios, la
investigación de mercados, ventas, publicidad y promoción entre otras.
 Sistemas: incluye la administración de los sistemas de información, en actividades
como procesamiento, redes, mantenimiento de sistemas y la seguridad informática.
2.1.4. CLASIFICACIÓN
En el presente, el surgimiento de diversos tipos de empresa hace necesario que se
clasifiquen en diversas categorías a fin de poder estudiarlas y como no administrarlas.
La clasificación se realiza con fines de estudio ya que debemos entender que, en la
práctica, una empresa puede pertenecer a más de una categoría y con el avance de
la tecnología también pueden surgir otras nuevas categorías.
A continuación, se presentan algunos criterios básicos de clasificación de empresas.
 Por su finalidad: empresa con fines de lucro u obtención de utilidades y empresas
u organizaciones sin fines de lucro como las ONG.
 Por su tamaño: según la legislación peruana tenemos a las micro empresas
(ventas anuales hasta 150 UIT), pequeña empresa (ventas anuales mayores a
150 UIT y menores a 1700 UIT), mediana empresa (ventas anuales entre 1700
UIT y hasta 2300 UIT) y grandes empresas (ventas anuales mayores a 2300
UIT).
 Por su amplitud: nacionales (las empresas que solo operan en el territorio
nacional), multinacionales (empresas que operan en diversidad de países) y se
habal también de empresas globalizadas (que operan en la casi totalidad de
países).
 Por su actividad económica o giro: industriales (dedicadas a la transformación o
extracción), comerciales (dedicadas solo a la compra-venta), y se servicios.
 Por su propiedad: privadas (la propiedad es de los inversionistas), publicas
(pertenecientes al estado).
 Por su constitución legal: destacan las sociedades anónimas (S.A.) que a su vez
se subdividen en sociedad anónima cerrada (S.A.C.) con un límite de 20 socios
y la propiedad está representada por acciones, la sociedad anónima abierta
(S.A.A.) cuyas acciones pueden ser adquiridas por quien quiera ser socio.
También tenemos a la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) los socios no
pueden ser más de 20 y no se usan acciones como propiedad.
Finalmente podemos mencionar la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.), empresa individual donde el patrimonio de la empresa queda separado del
patrimonio personal del propietario.
Para más detalle entra a los enlaces:
https://peru.info/es-pe/negocios/noticias/5/23/seis-tipos-de-empresas-que-
puedes-abrir-en-peru
http://emprender.sunat.gob.pe/que-beneficios-tengo

EJEMPLO:
¿Cómo clasificaríamos a la empresa Coca Cola?
Como mencionamos líneas arriba, en la práctica las empresas pueden
encajar en varias clasificaciones a la vez. Así que esta empresa es
PRIVADA, a su vez es INDUSTRIAL y debido a su alcance mundial la
consideraríamos GLOBALIZADA.
2.1.5. RESUMEN
Para una mejor visualización presentamos el siguiente esquema:
“La Administración es la ciencia del sentido común” Lourdes Münch
Por su propiedad
Por su constitución
Con y sin fines de lucro
micro, pequeña,
mediana y grande
nacional, multinacional
industriales,
comerciales, servicios
privada, pública, mixta
S.A., EIRL, S.R.L.
Por su finalidad
Por su tamaño
Por su amplitud
CLASIFICACIÓN DE
EMPRESAS
Por su actividad
económica o giro

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la gestión de una empresa, se ejecutan todas las etapas de este proceso para el
logro de sus objetivos. Hay diversos enfoques sobre el número de etapas del proceso
administrativo según el autor que se consulte. El criterio clásico consta de cuatro etapas:
 Planeación
 Organización
 Dirección
 Control
Se considera a las dos primeras etapas como la fase mecánica o estructural y a las dos
últimas la fase dinámica u operativa.
3.1. PLANEACIÓN
3.1.1. Definición
Planeación es la definición de que rumbo tomará la organización y que
resultados se proyectan obtener mediante el estudio y análisis del entorno, en
análisis interno y la definición de objetivos y estrategias con el fin de lograr el
cumplimiento de la MISIÓN y VISIÓN de la organización. Su importancia radica
en:
3.1.2. Tipos
Según el nivel donde se realice, existen tres tipos de planeación:
 Estratégica: realizada por la Alta Dirección de la empresa enfocada en el
largo plazo. El resultado de esta se muestra en el Plan Estratégico.
 Táctica: son los planes elaborados en cada una de las áreas de la empresa.
Enfocada en el mediano.
 Operativa: realizada por los niveles operativos y enfocada en el corto plazo.
Nos enfocaremos en la más importante, la planeación estratégica.
“El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración” (Münch, 2010, p. 26)

3.1.3. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico es el proceso sistemático de definición (hoy) de lo que
queremos en el futuro, apoyado en la reflexión y el pensamiento estratégico (Sainz,
2012)
El planeamiento estratégico y su producto final el Plan Estratégico son la base de los
planeamientos táctico y operativo. De allí, la importancia de estudiarlo. El plan
estratégico viene a ser la herramienta en la que la Alta Dirección recoge las decisiones
estratégicas y lo que en consecuencia hará en los próximos tres años, para lograr una
empresa competitiva.
¿Cómo empieza?
A través de la definición de 2 conceptos fundamentales: la misión y la visión de la
empresa.
Misión: es su razón de ser, responde a las preguntas ¿a qué nos dedicamos?, ¿quiénes
son nuestros clientes?, ¿cuáles son nuestros productos o servicios? y ¿cuál es nuestra
filosofía?
EJEMPLO:
Misión de Ford Motors Company: “Ford es líder mundial en productos y
servicios automotrices y financieros. Nuestro propósito es mejorar
continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, proporcionando utilidades razonables a nuestros accionistas”.
Misión de SENATI: “Formar profesionales técnicos innovadores y altamente
productivos”
Visión: es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización, provee
dirección y estimula acciones concretas para logarlo.
EJEMPLO:
Visión de General Motors: “Llegar a ser líder mundial en productos de
transportación y servicios relacionados”
Visión de SENATI: “Liderar la excelencia en la formación profesional tecnológica”.
El camino para llegar de la misión a la visión consiste en desarrollar el siguiente
esquema:
 Misión
 Visión
 Valores Corporativos
 Análisis del Entorno
 Análisis Interno
 Elaboración de Matrices
 Planteamiento de Objetivos y Estrategias.
 Control

Los valores corporativos son los principios que seguirá la empresa, es un conjunto de
conceptos, creencias, tales como: innovación, honestidad, responsabilidad, desarrollo
sostenible, respeto por la diversidad, etc.
El análisis del entorno es una herramienta clave, que permite estudiar las fuerza que
operan fuera de la empresa para identificar las oportunidades y amenazas. Al ser
fuerzas que operan fuera de la empresa, el administrador o gerente no tiene control
sobre ellas, pero al identificar las oportunidades puede aprovecharlas y al detectar las
amenazas puede tomar acción para minimizar su impacto en la organización.
Hay varias metodologías para analizar el entorno. Este último para ser mejor analizado
se divide en variables. Una metodología muy usada es el análisis PEST, que es un
acrónimo de las variables: Política, Económica, Social, Tecnológica.
Variable Política: se refiere a la condición política y legal del país. Contesta preguntas
como ¿hay estabilidad? ¿Hay en proceso leyes que signifiquen una oportunidad o
amenaza para la empresa? ¿hay un clima que favorece la inversión?
Variable Económica: contesta a las preguntas ¿hay inflación?, ¿creció el PBI?, ¿cuáles
son las perspectivas económicas para los siguientes años?, ¿crece el sector donde
opera mi empresa?
Variable Social: referida a la moda, tendencias, costumbres a tomar en cuenta para el
negocio.
Variable Tecnológica: referida a conocer que tecnología avance pequeño o grande
puede favorecer o perjudicar a la empresa.
De este análisis surgirán las oportunidades y amenazas para elaborar la matriz F.O.D.A.
EJEMPLO:
Del análisis del entorno se obtendrá información como:
Firma de un TLC con la India: ¿qué variable es? Política-Legal. Si nuestra empresa
exporta, el TLC significaría una OPORTUNIDAD para aprovechar.
Tendencia al alza de tipo de cambio del dólar: ¿qué variable es? Económica. Si nuestra
empresa compra sus insumos en dólares, significaría una AMENAZA.
El Análisis Interno: es un análisis de la empresa que consiste en identificar las
FORTALEZAS y DEBILIDADES. Las fortalezas se deben mantener y mejorar, ya que
se convierten en nuestra ventaja frente a la competencia. Las debilidades de deben
corregir.
Una metodología muy usada para el análisis interno es la llamada CADENA DE VALOR,
de Michael Porter que consiste en dividir las actividades que realiza la empresa a fin de
facilitar su análisis, el esquema es el siguiente:

Actividades principales o primarias:
 Logística Interna: actividades de recepción, almacenamiento y distribución interna de
 Operaciones/Producción: actividades de transformación de la materia prima o
prestación del servicio.
 Logística Externa: recepción del producto terminado, su almacenamiento y
distribución al cliente.
 Marketing: actividades de venta y motivación para que el cliente se decida a comprar
(publicidad).
 Servicios: actividades de servicio al cliente, servicios post-venta, instalaciones,
repuestos, garantías.
Actividades secundarias:
 Abastecimiento: actividades de compra de materia primas, maquinarias, equipos.
 Tecnología: la tecnología de la empresa, de sus procesos.
 Recursos Humanos: la contratación, compensaciones, sueldos, capacitación.
 Infraestructura: las actividades de soporte administrativos, contables financieros.
EJEMPLO:
Una empresa aplicó la CADENA DE VALOR en su proceso de planeamiento.
Obtuvo la siguiente información:
Su servicio técnico es de calidad y da confianza a los clientes. ¿Qué actividad es? Es
Servicios. Viene a ser su fortaleza y si el cliente prefiere esta empresa entre otras
razones por su confiable servicio técnico se puede convertir en su VENTAJA
COMPETITIVA.
La misma empresa identifica que sus sueldos son más bajos que los de la competencia,
por lo que el personal renuncia con frecuencia. ¿Qué actividad es? La Gestión de los
Recursos Humanos. Es una debilidad que debe corregirse.
Una vez completados los análisis, podemos pasar al siguiente paso.

3.1.4. Matrices
El planeamiento estratégico contempla el uso de varias matrices para realizar el
diagnóstico de la situación de la empresa. La primera matriz que vamos a utilizar es la
llamada “Matriz de Evaluación de Factores Internos” (M.E.F.I.). Esta matriz se elabora
a partir de la información obtenida en el análisis interno, es decir que hay que utilizar las
fortalezas y debilidades obtenidas para cuantificarlas, su elaboración está a cargo de
la dirección de la empresa y es como sigue:
EJEMPLO:
En este ejemplo, se puede observar el personal encargado del planeamiento, siguiendo
las instrucciones ha colocado un peso relativo para cada fortaleza o debilidad según el
sector donde opera la empresa (ejemplo: sector textil o sector construcción). Luego
asigna una calificación (de 1 a 2 para debilidades y 3 o 4 para fortalezas) según su
importancia para la empresa. El resultado de 2.80 (superior al promedio de 2.5), indica
que la empresa tiene una posición fuerte, pero hay oportunidades de mejora.
PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
1 Maquinaria moderna 0.06 4.00 0.24
2 Personal motivado 0.16 4.00 0.64
3 Orden financiero 0.18 4.00 0.72
4 Nuevo software 0.08 3.00 0.24
5 Aumento cartera clientes 0.12 3.00 0.36 2.20
1 Problemas con Sunat 0.05 2.00 0.10
2 Local alquilado 0.15 2.00 0.30
3 Gestión deficiente 0.06 1.00 0.06
4 Personal con poca capacitación 0.08 1.00 0.08
5 Insumos en dólares 0.06 1.00 0.06 0.60
Total 1.00 2.80
FORTALEZAS
DEBILIDADES

La Matriz de evaluación de Factores Externos (M.E.F.E.), se elabora partiendo de las
oportunidades y amenazas obtenidas en el análisis del entorno. Sus instrucciones son
las siguientes:
EJEMPLO:
En este ejemplo, se puede observar el personal encargado del planeamiento, siguiendo
las instrucciones ha colocado un peso relativo para cada fortaleza o debilidad según el
sector donde opera la empresa (ejemplo: sector textil o sector construcción). Luego
asigna una calificación (indistinta de 1 a 4) según su importancia para la empresa. El
resultado de 2.47 (inferior al promedio de 2.5), indica que la empresa que la empresa
no está aprovechando las oportunidades ni protegiéndose adecuadamente de las
amenazas.
Hasta este punto la empresa se está evaluando sin compararse con otras. Así que
faltaría una matriz que permita ver que tan bien o mal puede estar comparándose con
1 Tratado de libre comercio 0.08 3.00 0.24
2 Facilidades crediticias 0.06 2.00 0.12
3 Crecimiento del sector 0.11 1.00 0.11
4 Tendencia consumidores cuidado de su salud 0.09 4.00 0.36
5 Mayores regulaciones contra informales 0.09 4.00 0.36 1.19
1 Crisis Europa - USA 0.10 2.00 0.20
2 Fluctuación del dólar 0.12 4.00 0.48
3 Informalidad del sector 0.07 3.00 0.21
4 Posible ingreso de competidores 0.11 2.00 0.22
5 Sensación inseguridad inversiones 0.17 1.00 0.17 1.28
Total 1.00 2.47
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ( M E F E )
(Oportunidades y amenazas)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

empresas de la competencia. Para ello de utiliza la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Sus instrucciones son:
Como se observa en las instrucciones, debemos usar los llamados Factores Claves de
Éxito, que viene a ser los factores que llevan a una empresa a ser exitosa en el sector
donde opera. Por ejemplo, para un restaurante uno de los factores de éxito puede ser
la ubicación del local, mientras que para una constructora sería la maquinaria moderna.
Es el personal de dirección de la empresa quien define esos factores.
EJEMPLO:
La empresa “X” se esta comparando con su principal competidor “Y” (se pueden incluir
más empresas). De la comparación resulta que “X” está en una mejor posición, pero
debe mejorar en algunos aspectos como “precios competitivos”, en donde “Y” la supera.
La siguiente matriz es el F.O.D.A. que es una importante herramienta que ayuda a los
directivos a desarrollar cuatro tipo de estrategias: estrategias FO (fortalezas-
oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-
amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas). Hacer este ”cruce” es la parte más
difícil del desarrollo de la matriz F.O.D.A.
1.- Hacer lista de Factores Clave para el éxito. Se necesita saber datos referenciales de competencia o estimarlos.
2.- Peso: asignar desde 0,0 (nulo) hasta 1,0 (muy importante). El total debe ser de 1,00
3.- A criterio asignar una calificación de 1 a 4 donde: 1 es debilidad, 2 debilidad menos pronunciada, 3 es fortaleza
poco pronunciada y 4 es la mayor fortaleza
4.- Multiplicar Peso x Calificación
5.- La suma es el total ponderado de la empresa, donde 2.50 es el promedio. Se comparan los resultados de 1 o más
empresa contra la nuestra.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ( M P C )
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
1 Participación en el mercado 0.20 3.00 0.60 2.00 0.40
2 Precios competitivos 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80
3 Solidez financiera 0.40 2.00 0.80 1.00 0.40
4 Calidad productos - servicios 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30
5 Lealtad del cliente 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30
Total 1.00 2.30 2.20
EMPRESA X EMPRESA Y

EJEMPLO:
ELABORACIÓN SENATI
Como se observa en el ejemplo, el personal directivo de la empresa a analizado las
matrices y en el F.O.D.A. realizan un “cruce” con acciones a seguir para: mantener o
mejorar las fortalezas, reducir o eliminar las debilidades, aprovechar al máximo las
oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas.
De ese “cruce”, nacerán los objetivos y estrategias que la empresa debe seguir. Ahora
bien, dependiendo de los autores, hay muchas definiciones (hasta contradictorias) de lo
que es un objetivo o una estrategia. Tomaremos una sencilla (Becerra, 2013):
Un objetivo es el “qué” quiero realizar y una estrategia es el “cómo”.
En el ejemplo de matriz F.O.D.A. anterior hay una acción que la empresa debe realizar:
El objetivo (qué) consiste en
AMPLIAR LA BASE DE PROVVEDORES, es decir que la empresa ha detectado una
debilidad que consiste en contar con pocos proveedores y debe subsanarla ampliando
la cantidad y calidad de estos.
La estrategia (cómo) correspondiente, será la actividad para logarlo, por ejemplo:
realizar un estudio, análisis y selección técnica de proveedores en enero del próximo
año, asignando una fecha de entrega del informe y uno o más responsables.
Una vez que la empresa define con claridad sus objetivos y estrategias, pasará a realizar
un control y seguimiento de estas para verificar su cumplimiento y/o hacer reajustes en
el camino.
Ampliar base de proveedores (D1,O1)

3.1.5. RESUMEN
El inicio del proceso administrativo
siempre empieza por la Planeación.
Esta debe incluir la definición de la
Misión y la Visión, el establecimiento de
los principios que guiarán a la empresa.
Se analizará el entorno y la parte interna
de esta. Realizaremos un diagnóstico a
través de diversas matrices para definir
los objetivos y estrategias a las cuales
habrá que hacer un seguimiento y
control.
3.2. ORGANIZACIÓN
3.2.1.DEFINICIÓN
La organización de una empresa consiste en ponerle “orden”.
3.2.2. IMPORTANCIA
Se puede resumir en:
 Reduce los costos e incrementa la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad.
 Establece la “arquitectura” de la empresa.
 Simplifica el trabajo.
3.2.3. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño Organizacional: es el proceso mediante el cual los administradores o
gerentes determinan cuál es la mejor estructura según los objetivos, estrategias,
personal, recursos y tecnología con los que cuenta la empresa. Es un proceso
Peso Calificación Ponderado
1 AMPLIA CARTERA DE CLIENTES 4
2 PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO EN PRODUCCIÓN 0.2 3
3 MAQUINARIA MODERNA 0.1 3
Peso Calificación Ponderado
1 UN SOLO PROVEEDOR DE HARINA 0.2 1
2 PERSONAL POCO CAPACITADO EN VENTAS 0.1 2
3 FALTA DE SOFTWARE 0.1 2
Total Total
Matriz de Evaluación de Factores Internos (M.E.F.I.)
Fortalezas
Debilidades
“Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos,
sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y
optimización del trabajo” (Münch, 2010, p. 61)

continuo, de allí que se afirme que es proceso en el que cambiamos la estructura a fin
que, se adapte a los objetivos de la empresa (Sánchez Manzanares, 2004).
Estructura organizacional: la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades
de la organización (Stoner, 2009). También es el sistema formal de tareas, áreas,
puestos y relaciones entre ellos, de forma que se alcancen los objetivos (Jones, 2010).
Es la “forma” que adoptará la organización.
Las decisiones que el administrador tome durante el proceso de DISEÑO
ORGANIZACIONAL son claves. Algunos criterios que le ayudarán en este aspecto
consisten en evaluar los objetivos y estrategias de la empresa, su tecnología, sus
recursos entre otros.
EJEMPLO:
La empresa “ABC”, ha tomado la decisión de aumentar su participación en el
mercado. Si este año es de 20%, para el próximo se traza el objetivo ambicioso
de crecer hasta un 40% de participación.
Este año la estructura o “forma” del área de ventas era:
Debido a un cambio en el “objetivo” de la empresa, el administrador se ve en la
necesidad de modificar la estructura del área de ventas. Después de un análisis
realizado en el proceso de “diseño”, se llega a la conclusión que, para cumplir en el
objetivo, una de las estrategias es aumentar la “fuerza de ventas. Así que la nueva
estructura o “forma” del área de ventas quedaría en:
Para el próximo año se contará con seis vendedores y además debido al aumento de la
responsabilidad, el anterior supervisor será ahora Jefe.
Nota: cada empresa debe realizar su proceso de diseño porque no hay dos empresas
iguales.
Para organizar, los administradores dan cuatro pasos básicos:
Supervisor de
Ventas
Vendedor
Vendedor Vendedor Vendedor
Vendedor
Jefe de
Ventas
Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor
Vendedor

 Dividir el trabajo.
 Departamentalizar.
 Jerarquizar.
 Describir puestos.
3.2.4. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es descomponer una tarea compleja en tareas más sencillas. Así, en
lugar que un área o trabajador de la empresa se encargue de todo un
proceso complejo, se encargará sólo de una parte de este.
Para ello recordamos el ejemplo mencionado en el punto 1.1.3:
EJEMPLO:
3.2.5. DEPARTAMENTALIZAR
Es agrupar en departamentos o áreas las actividades de trabajo que
son similares o tienen relación lógica (Stoner, 2010).
EJEMPLO:
3.2.6. JERARQUIZAR
Es asignar las actividades o tareas en función del grado de importancia
o mando, definiendo quien manda a quien.
Basados en el ejemplo anterior, entonces afirmamos que:
EJEMPLO:
3.2.7. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Primero debemos definir qué es un Puesto. Se puede afirmar que el puesto o cargo es
la unidad mínima de la organización. Entonces la descripción de puestos es la actividad
que consiste en dividir y asignar las tareas que se deben realizar dentro de un área de
la empresa en puestos específicos que la desempeñen. No solo se deben asignar las
tareas a los puestos, sino agrupar los puestos en áreas específicas y asignar a estos
• Para la fabricación de magnetos del automóvil Ford
Modelo T. un obrero hacía todo el proceso que
consistía en 29 operaciones y fabricaba 35
magnetos al día.
• Se aplicó la división del trabajo: 29 obreros se
encargaban de una de las 29 operaciones.
Fabricaban 39 magnetos por minuto.
• Es usual que en una empresa las áreas o actividades
de COMPRAS y ALMACÉN estén agrupadas dentro
de una mayor llamada LOGÍSTICA.
• Que el área de LOGISTICA tendrá más jerarquía que
las áreas de COMPRAS y ALMACÉN. Además, el
jefe o gerente de Logística tendrá más jerarquía que
los jefes de Compras o Almacén.

los niveles de autoridad, responsabilidad y coordinación que requieran. Siguiendo con
el ejemplo anterior:
EJEMPLO:
3.2.8. COORDINACIÓN
Consiste en establecer mecanismos para integrar todas las actividades de las diferentes
áreas y puestos, es un proceso de sincronización de las diversas actividades para
facilitar el logro de los objetivos de cada una de ellas y de la organización en su conjunto.
Es una actividad crucial del administrador hacer seguimiento a la coordinación.
Profundizaremos en el tema de ORGANIZACIÓN en el punto 4.
3.2.9. EJERCICIO DE REPASO.
Tenemos dos gerencias: Logística y Finanzas.
Existen los siguientes departamentos: contabilidad, almacén de materias primas,
presupuestos, compras, tesorería, almacén de productos terminados.
Departamentalizar y jerarquizar las áreas descritas.
• El área de Logística podría quedar a cargo de un
Gerente, por lo que el puesto se llamaría Gerente de
Logística. Para el área de Compras asignaríamos un
Jefe, al igual que para el Almacén. También
definiríamos al personal que apoyaría estas
actividades, asignando puestos como Secretaria,
Comprador y Almacenero.
Una ayuda importante para el administrador es considerar que hay una
forma básica de estructura, aquella en las áreas de “especializan”,
según las actividades que realizan, llamadas “unidades orgánicas”, tal
como sigue:
 Dirección: en la parte más alta de la jerarquía. Ejemplo: Gerencia
General.
 Línea: las que ejecutan las operaciones propias de la empresa.
Ejemplo: administración (recursos humanos, logística), finanzas,
producción, marketing.
 Apoyo: otorgan soporte a las de línea. Ejemplo: Sistemas.
 Asesoría: opinan, aconsejan, no ejecutan. Ejemplo: asesoría legal.
 Control: verifican el desempeño de las demás áreas. Ejemplo:
Auditoría.

Resolución
Gerencia de Logística: incluirá Compras, Almacén de Materias Primas y Almacén de
Productos Terminados.
Gerencia de Finanzas: incluirá Contabilidad, Presupuestos y Tesorería.
Al agruparlas según su similitud y la lógica hemos departamentalizado. Al
colocar por encima a las gerencias sobre los departamentos hemos
jerarquizado.
3.2.10. EVALUACIÓN
Departamentalizar y jerarquizar, agrupando los Departamentos que se encuentran en
desorden en las Gerencias Correspondientes. Tomar en cuenta que las Gerencias
dependerán de la Gerencia General:
Gerencia General, Gerencia de Administración, Gerencia de Finanzas, Gerencia de
Marketing, Gerencia de Producción,
Áreas de: ventas Lima, taller de corte, contabilidad, mantenimiento maquinaria,
Recursos Humanos, ventas provincia, taller de lijado, compras, sistemas informáticos,
ventas extranjero, taller de pintado, almacén de materias primas, publicidad,
administración, presupuesto, promociones, taller ensamble, tesorería, almacén de
productos terminados.
3.3. DIRECCIÓN
3.3.1. DEFINICIÓN
3.3.2. IMPORTANCIASi bien las cuatro etapas del proceso administrativo son claves,
es en la dirección en que entramos en la “ejecución”. Así que, muchas veces se
usan como sinónimos los términos administración y dirección. El término inglés
MANAGEMENT se usa indistintamente para ambos.
La dirección consta de las siguientes etapas:
“Es la ejecución de los planes según la estructura organizacional, mediante
la guía de los esfuerzos del grupo a través de motivación, la comunicación
y el ejercicio del liderazgo” (Münch, 2010, p. 105).

3.3.3. MOTIVACIÓN
Es lograr que los trabajadores ejecuten su trabajo con responsabilidad y agrado, de
acuerdo con los estándares establecidos, obteniendo la lealtad y el compromiso del
recurso humano. Como se es una actividad compleja.
Son populares las siguientes teorías para motivar al personal:

También se habla de motivación externa (extrínseca) e interna (intrínseca), esta
última es cuando uno mismo se motiva.
3.3.4. LIDERAZGO
Es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus subordinados
hacia el logro de los objetivos.
Se deben desarrollar las siguientes habilidades de liderazgo (Münch, 2010):
 Conocimientos tecnológicos: conocimientos del área que se dirige, sus
funciones, el producto o servicio.
 Conocimientos administrativos: en el desarrollo del proceso administrativo,
conocimientos del entorno.
 Conocimientos personales: para las relaciones interpersonales como,
autocontrol, iniciativa, creatividad, sentido común, actitud positiva.
Se conocen varios estilos de liderazgo tales como:
 Participativo: aunque el líder tiene la última palabra, consulta las opiniones del
resto del equipo. Crea un “espíritu de equipo”
 Autocrático: totalmente opuesto al anterior. Sólo él toma las decisiones. Le
gusta tener todo bajo su control y gestiona con “mano de hierro”. No motiva,
genera temor.
 Burocrático: gestiona basado en un “manual” al pie de la letra y no se desvía
de esa concepción. No muestra interés en el resto.
 Carismático: tiene cualidades innatas. Genera entusiasmo y se le sigue con
facilidad. Puede tener un gran ego.
Necesidades Descripción
Condición Descripción Ejemplo
Inequidad por
menor pago
Aporte menor a
Resultado
El empleado percibe que aportar más
pero recibe el mismo salario que el
resto
Inequidad por
mayor pago
Aporte mayor a
Resultado
El empleado percibe que aportar igual
que el resto y recibe un mayor salario
que el resto
Teoría de la EQUIDAD
Equidad Aporte = Resultado
El empleado percibe que por aportar
más recibe un salario más alto y/o más
prestaciones
Otorgando ascensos y reconocimiento
Brindando oportunidades de aplicar
aptitudes y habilidades
Brindando un adecuado nivel de sueldo
que asegure que pueda costear
alimento, ropa y vivienda
Fomentando las buenas relaciones y
promoviendo equipos
Permitiendo la mejora continua de las
personas con un trabajo significativo
Teoría ERC de Adelfer
Cómo el Administrador/Empresa aporta
Relacionamiento
Buenas relaciones
interpersonales
Crecimiento
Desarrollo personal.
Trabajo creativo,
productivo
Autorrealización
Alcanzar el pleno
potencial
Existencia Necesidades Básicas
amor
Autoestima
Sentirse bien con uno
mismo

 Transformacional: el más buscado por las empresas. No tiene tanto ego. Es
fuente de inspiración. Se interesa por su equipo.
3.3.5. TOMA DE DECISIONES
Es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias
alternativas, el curso de acción óptimo. Es una de las mayores responsabilidades
del administrador, ya que de ella depende el éxito de la organización.
La toma de decisiones tiene un proceso sistemático, según se presenta:
La parte más importante del proceso es el primer paso. Se recomienda:
 Basarse en información completa y confiable estadística, proyecciones).
 No confundir el problema con las causas.
 Definir parámetros.
Cuando se ha identificado con claridad el problema, se deben plantear las alternativas
de solución y escoger la óptima de acuerdo con una relación costo-beneficio.

3.3.6. COMUNICACIÓN
Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información. Esta fase es vital ya
que suele suceder que una mala comunicación puede generar pérdidas en una
empresa.
La comunicación tiene tres elementos básicos:
 Emisor: donde se origina la información.
 Canal: a través del cual fluye la información.
 Receptor: quien recibe y de entender la comunicación.
 Retroalimentación: cuando el recepto entiende y confirma la recepción.
En la empresa encontraremos los siguientes tipos de comunicación:
 Formal: originada en la estructura formal de la empresa. Memorándums, informes,
manuales.
 Informal: surge de los grupos informales de la organización.
 Vertical: fluye de un nivel inferior a uno superior o viceversa. Órdenes, reclamos.
 Horizontal: entre niveles semejantes. Memorándums, circulares.
 Verbal: transmisión oral.
 Escrita: transmitida por medios físicos escritos o gráficos.
 No verbal: actitudes, gestos.
Se recomienda que la comunicación sea: oportuna, clara, concisa correctamente
difundida.
3.3.7. TRABAJO EN EQUIPO
Es una de las habilidades más demandadas por las organizaciones. Mientras que grupo
son dos o más personas que interactúan para cumplir ciertas metas, un equipo es un
grupo cuyos miembros trabajan intensamente entre si para alcanzar un objetivo
en común.
Entre sus ventajas están:
 Mejoran el desempeño.
 Aumentan la capacidad de respuesta al cliente.
 Incrementan la innovación.
 Aumentan la motivación.
 Se produce una SINERGIA.

Tipos de equipos:
 De nivel gerencial: formado por el gerente general y los demás gerentes.
 De solución de problemas: temporales y de diferentes áreas.
 De desarrollo de productos: crean nuevos diseños o servicios, son
multidisciplinarios.
 Virtuales: no están en el mismo espacio físico, pero interactúan a través de la
tecnología.
3.4. CONTROL
3.4.1. DEFINICIÓN
Es la fase en la cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos
con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño
de la empresa.
3.4.2. IMPORTANCIA
Se puede resumir la importancia del control como:
 Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
 Promueve el aseguramiento de la calidad
 Protege los activos de la empresa.
 Garantiza el cumplimiento de la planeación.
 Establece acciones de corrección.
3.4.3. TIPOS
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse de
forma continua. El control puede ser:
 Preliminar: se efectúa antes del inicio de actividades.
 Concurrente: se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades como
un proceso continuo.
 Posterior: se aplica después del desarrollo de las actividades

EJEMPLO:
Para que el control sea efectivo, debe cumplir con los siguientes pasoso fases.
 Establecimiento de estándares: el control consiste en verificar que los resultados
estén de acuerdo con lo planeado. Para esto se requiere establecer indicadores o
unidades de medición. Un estándar o INDICADOR es una unidad de medida que
sirve de patrón para hacer el control.
 Medición y detección de desviaciones: consiste en medir la ejecución y sus
resultados mediante la aplicación de unidades de medida comparándolas con el
estándar.
 Corrección: consiste en la aplicación de medidas para eliminar o corregir las
desviaciones detectadas, para que en las siguientes mediciones los resultados se
aproximen al estándar.
 Retroalimentación: se informa de los resultados y las medidas correctivas aplicadas.
Ayuda a realizar mejoras en los sistemas administrativos.
EJEMPLO:
Control Preliminar: antes de iniciar el proceso de elaboración de panetones,
se revisa un lote de harina en el almacén. Si este no cumple los requisitos
exigidos (ejemplo: humedad), ese lote de harina se retira y no se utiliza.
Control Concurrente: en un restaurante, durante el proceso de cocción se va
verificando el grado de sal, condimentos, etc. hasta el término del proceso.
Control Final: luego de la fabricación de un lote de camisas, un inspector las
revisa y retira aquellas que presentan fallas.
1. Establecer estándares: después de un análisis, el administrador de un
restaurante decide establece un estándar que consiste en que al menos el 85%
de los clientes que llegan al local deben quedar satisfechos con el servicio. Para
poder realizar el control establece que el indicador para medir la satisfacción del
cliente es: número de clientes satisfechos / número de clientes atendidos.
2. Medición y detección de desviaciones. Luego de un mes de operaciones y a
través de una encuesta, se pide la opinión de 100 clientes atendidos y los
resultados son que 70 están satisfechos con el servicio. Se usa el indicador y
se divide 70/100 y el resultado es 0.7 o mejor dicho 70%. El estándar era llegar
a 85% pero solo se llegó a 70%
3. Corrección: el administrador detecta que el problema es la falta de
capacitación del personal de “mozos” así que los capacita para que mejoren la
atención.
4. Retroalimentación: se informa a todo el personal de la necesidad de mejorar.
Luego de un mes se vuelve a medir y el indicador arroja ahora que de 100
clientes atendidos 90 están satisfechos, es decir 90/100, lo que es igual a 90%.
La organización mejoró notablemente.

Cada empresa y sus administradores debe definir cuáles son los
indicadores a utilizar. Para profundizar en el tema de indicadores ve al
enlace:
https://youtu.be/ON2_v7GrDE0
3.5. AUDITORÍAS
Son la revisión sistemática de los resultados de la empresa. Puede ser contable o
administrativa.
Contable: verifica que la información financiera presenta de manera fidedigna a la
empresa. Se revisan los registros contables y estados financieros.
Administrativa: evalúa el cumplimiento del proceso administrativo con el objeto de
alcanzar una mayor eficiencia en las áreas para el logro de los objetivos.
Según el método de W.P. Leonard, la auditoría administrativa abarca:
 Diagnóstico: recopilación y análisis de la información de las áreas de estudio, sus
funciones, su conformación, sus planes, políticas y objetivos y procedimientos.
 Evaluación: aplicación de indicadores para determinar la eficacia de la gestión
administrativa, utilización de equipos, métodos de trabajo, cumplimiento de
procedimientos, etc.
 Análisis e interpretación: se evalúa la información obtenida y se elabora un
diagnóstico, se proponen soluciones para la problemática detectada.

1
Identificar las áreas, colaboradores y funciones de la empresa HO-
06
Excel, gráficos
2 Elaborar el organigrama de la empresa HO-07 Excel
3 Controlar los cambios de versión de los organigramas H0-08 Tablas
4
5
6
7
ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS HT-02

“Aút non tentaris, auto perfice (No lo intentes, llévalo hasta su fin)”. Ovidio, 43
a.C.-17d.C.).
4. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
4.1. LA EMPRESA
La empresa es el objeto de estudio por excelencia de la carrera de Administración de
Empresas. Cabe resaltar que es frecuente intercambiar la palabra “empresa” con
“organización” y es que según el contexto de lo que se esté tratando, se pueden emplear
como sinónimos.
En el capítulo 2 de esta manual, ya adelantamos parte de la información que se requiere
conocer sobre una EMPRESA.
4.1.1. CONCEPTO
Traemos un tercer concepto sobre empresa:
4.1.2. IMPORTANCIA
Se afirmó que son el motor del desarrollo económico de los países, es la célula de la
actividad económica. En palabras sencillas, en este siglo XXI todo lo que usamos,
consumimos, estudiamos ha sido elaborado o entregado como servicio por una empresa
u organización. Y lo bueno para la carrera de Administración de Empresas es que toda
empresa requiere uno o más administradores.
4.1.3. RECURSOS Y FUNCIONES
Los recursos son los elementos que usa la empresa para que coordinadamente esta
asegure el logro de sus objetivos.
Los recursos se pueden clasificar de la siguiente manera (Münch, 2010).
 Recursos Financieros: elementos monetarios que dispone la empresa para ejecutar
sus decisiones.
 Recursos Materiales: son los bienes tangibles e insumos propiedad de la
organización.
 Recursos humanos: el conjunto de conocimientos, experiencia y competencias del
personal de la empresa.
 Recursos tecnológicos: conjunto de técnicas, métodos de trabajo utilizados por la
empresa. Equipos y sistemas informáticos, fórmulas, patentes y marcas.
 Recursos Administrativos: indispensables para el funcionamiento de la empresa:
procedimientos, políticas, y sistemas administrativos en general.
Ya en el capítulo 2 de este manual tratamos el tema de las FUNCIONES por lo que se
hace necesario recordarlo. Las funciones de una empresa, mejor llamadas ÁREAS
FUNCIONALES, son aquellas actividades que toda empresa para el logro de sus
objetivos. Recordamos la siguiente nota:
“Grupos de personas que trabajan juntas y coordinan sus
acciones para alcanzar una amplia diversidad de metas o
resultados futuros deseados” (Jones, 2010, p. 35).

Esas actividades se realizan en una empresa en las que se denominan indistintamente
áreas, departamentos, direcciones o gerencias, entre las que encontramos:
Es necesario profundizar con mayor detalle la composición de las áreas funcionales
para entender cómo se organiza una empresa.
Cabe resaltar que en una micro-empresa, es muy frecuente que las actividades que se
realizan dentro de una área funcional esté a cargo de una o dos personas. Por ejemplo,
en una bodega, el propietario se encargará de las finanzas, la logística, la prestación del
servicio, quizás prepare volantes a manera de “publicidad” (parte de una actividad mayor
llamada Marketing) y él sea el único personal de la empresa.
A medida que una empresa crece y se hace más compleja, las actividades realizadas
en cada área funcional se dividirán entre una cantidad cada vez mayor de empleados o
trabajadores.
El punto es que sea una micro-empresa o una multinacional, las actividades
comprendidas en las áreas funcionales deben ejecutarse para el éxito de la
organización.
Detallaremos la composición de cada área funcional, cabe resaltar que cada empresa
decide la mejor forma de organizarse, lo que se describe a continuación es para
efectos académicos.
Hay dos áreas funcionales que dependiendo de la empresa pueden estar dentro de una
mayor, es el caso de:
Toda empresa debe al menos realizar las siguientes
actividades: elaborar el producto o servicio, venderlo,
manejar el dinero, manejar la información y la tecnología,
administrar al personal y asegurar el abastecimiento de
SISTEMAS
ÁREAS FUNCIONALES
LOGÍSTICA
PERSONAL
FINANZAS
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
/SERVICIOS
MARKETING

Veamos la composición del área de Logística o también llamada Administración de
Materiales.
Área de Personal. Llamada también de Recursos Humanos (RRHH):
LOGÍSTICA
ALMACÉN DE
MATERIA PRIMAS
ALMACÉN DE MAT.
EN PROCESO
ALMACÉN DE PROD.
TERMINADOS
PLANEACIÓN DE
MATERIALES
COMPRAS
ALMACÉN
DISTRIBUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
SUELDOS Y SALARIOS
CAPACITACIÓN
RELACIONES LABORALES
HIGIENE Y SEGURIDAD
SERVICIOS SOCIALES
PERSONAL
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
LOGÍSTICA
ADMINISTRACIÓN
PERSONAL

Área de Finanzas:
Área de Producción
Si la empresa no es industrial sino de servicios, el área de producción es reemplazada
por una llamada SERVICIOS U OPERACIONES.
CUENTAS POR PAGAR
CONTABILIDAD
COSTOS
TESORERÍA
FINANZAS
PRESUPUESTOS
CUENTAS POR PAGAR
PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN DE
PRODUCCIÓN
DISEÑO DE PRODUCTOS
PROCESOS DE
PRODUCCIÓN
CONTROL DE CALIDAD
MANTENIMIENTO
SERVICIO TÉCNICO
PROGRAMACIÓN DE
SERVICIOS
DISEÑO DE SERVICIOS
OPERACIONES OPERACIÓN / SERVICIO
CONTROL DE CALIDAD

Área de Marketing: llamada Mercadotecnia o Comercial
Área de Sistemas (o Informática):
4.1.4. CLASIFICACIÓN
La clasificación se realiza con fines de estudio ya que debemos entender que, en la
práctica, una empresa puede pertenecer a más de una categoría y con el avance de
la tecnología también pueden surgir otras nuevas categorías.
 Por su finalidad: empresa con fines de lucro u obtención de utilidades y empresas
u organizaciones sin fines de lucro como las ONG.
 Por su tamaño: según la legislación peruana tenemos a las micro empresas (ventas
anuales hasta 150 UIT), pequeña empresa (ventas anuales mayores a 150 UIT y
menores a 1700 UIT), mediana empresa (ventas anuales entre 1700 UIT y hasta
2300 UIT) y grandes empresas (ventas anuales mayores a 2300 UIT).
 Por su amplitud: nacionales (las empresas que solo operan en el territorio nacional),
multinacionales (empresas que operan en diversidad de países) y se habal también
de empresas globalizadas (que operan en la casi totalidad de países).
 Por su actividad económica o giro: industriales (dedicadas a la transformación o
extracción), comerciales (dedicadas solo a la compra-venta), y se servicios.
INVESTIGACIÓN DE
MERCADO
VENTAS
PUBLICIDAD
MARKETING PROMOCIÓN
SERVICIO AL CLIENTE
SEGURIDAD
INFORMÁTICA
COMUNICACIONES
PROCESAMIENTO
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
SISTEMA
REDES

 Por su propiedad: privadas (la propiedad es de los inversionistas), publicas
(pertenecientes al estado).
 Por su constitución legal: destacan las sociedades anónimas (S.A.) que a su vez se
subdividen en sociedad anónima cerrada (S.A.C.) con un límite de 20 socios y la
propiedad está representada por acciones, la sociedad anónima abierta (S.A.A.)
cuyas acciones pueden ser adquiridas por quien quiera ser socio.
También tenemos a la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) los socios
no pueden ser más de 20 y no se usan acciones como propiedad.
Finalmente podemos mencionar la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.), empresa individual donde el patrimonio de la empresa queda separado
del patrimonio personal del propietario.
4.1.5. RESUMEN
Para una mejor visualización presentamos el siguiente esquema:
4.1.6. EVALUACIÓN
Investiga en internet y clasifica las siguientes empresas: Coca Cola Company, Alicorp.
Si postulas como practicante a una empresa grande, ¿Qué área de personal será la
que probablemente te cite a una entrevista?
Por su propiedad
Por su constitución
Con y sin fines de lucro
micro, pequeña,
mediana y grande
nacional, multinacional
industriales,
comerciales, servicios
privada, pública, mixta
S.A., EIRL, S.R.L.
Por su finalidad
Por su tamaño
Por su amplitud
CLASIFICACIÓN DE
EMPRESAS
Por su actividad
económica o giro

¿Cómo qué clase de recurso clasificarías el sistema SINFO de SENATI?
¿Cómo qué clase de recurso clasificarías las Torres Tecnológicas de SENATI?
Luego de este módulo, estudiarás los módulos de CONTABILIDAD y luego COSTOS
y PRESUPUESTOS. ¿En qué área funcional de la empresa se desarrollan dichas
actividades?
Una empresa realiza sus adquisiciones de materia prima en el extranjero y esa
actividad se realiza en el Departamento de Compras Internacionales. ¿En qué área
funcional de la empresa estaría ubicado dicho departamento?
4.2. ORGANIZACIÓN
En este punto se debe entender que la palabra “organización” se puede utilizar haciendo
referencia a la segunda fase del proceso administrativo (proceso de organizar), y
también como sinónimo de empresa. En este punto 4.2. la usaremos con referencia a
la “empresa”.
4.2.1. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las organizaciones o empresas son un conjunto de personas y recursos relacionados
entre sí, las cuales se forman para alcanzar un objetivo común y que además
interactúan con lo que las rodea. Lo que rodea a una empresa es el “entorno” que
implica que funciona dentro de una sociedad.
Así es, las empresas al operar en un entorno o sociedad están obligadas a cumplir las
reglas de esa sociedad. Esas reglas son las “leyes”.
Las empresas son responsables de las consecuencias de sus acciones ante la
comunidad así que deben equilibrar sus objetivos con su afectación a la sociedad. Esa
responsabilidad se llama Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Así que, en resumen, las empresas son sistemas sociales porque operan en una
sociedad y son responsables ante ella por sus acciones.
4.2.2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
En el capítulo 1 de este manual examinamos el Enfoque de Sistemas:
Las empresas interactúan con su entorno (fuerzas y condiciones que operan fuera de la
empresa pero que inciden en la capacidad del administrador de para usar los recursos)

Un esquema de la empresa como sistema abierto puede ser el siguiente:
Si se observa el gráfico notaremos que:
 La empresa en un sistema abierto porque ingresan materias primas, capital, etc., es
decir recursos.
 Dentro de la empresa hay subsistemas que operan en coordinación para procesar
productos o servicios.
 La empresa es un sistema abierto porque de ella salen productos o servicios dirigidos
al cliente.
 Es un proceso continuo. El cliente paga y ese dinero sirve para adquirir más recursos.
4.2.3. CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA, REQUISITOS, REGISTROS
Toda empresa debe formalizar su existencia a través de:
Sistema abierto. Sistema que toma recursos del exterior y
los convierte en bienes o servicios que salen del sistema
para ser adquiridos por los clientes.

Presentamos un resumen de cómo formalizar una empresa:

Para mayor información ingresa al link:
6.1. Apertura y Legislación de los Libros de Sociedad y Libros Contables
Requisitos:
Copia de Formulario de RUC
Libro a legalizar.
Pago por Derecho de Trámite.
Notarias: www.notarios.org.pe
Autorización del Libro de Planillas ante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
Link del Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo: www.mintra.gob.pe
Solicitud de autorización por Libro de Planillas o Libro de hojas sueltas debidamente numeradas.
Copia de RUC.
Nombre o Razón Social del Empleador.
Nombre del Representante Legal y N° de DNI.
Dirección del centro de trabajo(s).
Pago por derecho de trámite.
Obtención de Licencia Municipal de Funcionamiento (en la Municipalidad respectiva)
Link de actividades que requieren autorizaciones especiales:
www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=2
522
División de Licencias
Licencia de Funcionamiento de establecimientos comerciales, industriales, servicios y servicios
profesionales. (Ley N° 27972).
Solicitud
Certificado de Zonificación y Compatibilidad uso.
a. Solicitud – Formato.
b. Croquis.
c. Pago por derecho de trámite.
Información favorable de Defensa Civil:
Inspección Técnica de Seguridad incluye Certificado de Seguridad (INFORME
FAVORABLE) para locales dedicados a giros: Comerciales, Industriales y otros giros.
Requisitos:
a. Solicitud dirigida al Alcalde.
b. Certificado de Conformidad de Establecimiento otorgado por División de Catastro y
Autorizaciones Municipales (Certificado Catastral Base Legal Ley 27972)

https://www.gob.pe/269-ministerio-de-la-produccion-registrar-o-constituir-una-
empresa
5. ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA
Para este tema, recordemos algunos conceptos claves expuestos en el capítulo 3 de
este manual.
Diseño Organizacional: es el proceso mediante el cual los administradores o gerentes
determinan cuál es la mejor estructura según los objetivos, estrategias, personal,
recursos y tecnología con los que cuenta la empresa. Es un proceso continuo, de allí
que se afirme que es proceso en el que cambiamos la estructura a fin que, se adapte a
los objetivos de la empresa (Sánchez Manzanares, 2004).
Estructura organizacional: la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de
la organización (Stoner, 2009). También es el sistema formal de tareas, áreas, puestos
y relaciones entre ellos, de forma que se alcancen los objetivos (Jones, 2010). Es la
“forma” que adoptará la organización.
Vimos también que al administrador debe evaluar de manera continua la estructura de
su organización para adaptarla a los cambios del entorno y a los internos. Así que la
estructura está condicionada internamente a los objetivos, estrategias, recursos y
tecnología con la que cuenta la empresa.
Así que si este año la estructura del área de ventas para atender a 5º cliente era:
Para el próximo año en que la empresa se ha trazado el objetivo de atender a 100
clientes, esa “estructura” iba a quedar desfasada, por lo que había que “adaptar”
la estructura a las nuevas necesidades de la empresa, quedando así:
También examinamos que, entre las herramientas a utilizar por el administrador
para este proceso de cambio y adaptación, estaban:
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es descomponer una tarea compleja en tareas más sencillas. Así, en lugar que un
área o trabajador de la empresa se encargue de todo un proceso complejo, se
encargará sólo de una parte de este.

DEPARTAMENTALIZAR
Es agrupar en departamentos o áreas las actividades de trabajo que son similares
o tienen relación lógica (Stoner, 2010).
JERARQUIZAR
Es asignar las actividades o tareas en función del grado de importancia o mando,
definiendo quien manda a quien.
Ahora bien, cuando el administrador ha definido la estructura más apropiada para
la empresa, debe representarla visualmente en un concepto denominado
ORGANIGRAMA. El organigrama es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una empresa, que refleja la posición de las áreas o puestos que
la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y asesoría.
5.1.1. ÁREAS BÁSICAS
Un concepto teórico que nos ayudará a elaborar un correcto organigrama es algo
que ya se mencionó en el capítulo 3 de este manual. Hay una forma básica de
estructura, aquella en las áreas de “especializan”, según las actividades que
realizan, llamadas “unidades orgánicas”, tal como sigue:
 Dirección: en la parte más alta de la jerarquía. Ejemplo: Gerencia General.
 Línea: las que ejecutan las operaciones propias de la empresa. Ejemplo:
administración (recursos humanos, logística), finanzas, producción,
marketing.
 Apoyo: otorgan soporte a las de línea. Ejemplo: Sistemas.
 Asesoría: opinan, aconsejan, no ejecutan. Ejemplo: asesoría legal.
 Control: verifican el desempeño de las demás áreas. Ejemplo: Auditoría.
Nos apoyaremos en la teoría explicada por Enrique Loufatt, en su libro
Administración: Fundamentos del proceso Administrativo.
5.1.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN O MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Para nuestro beneficio, ya existen tipos de organización clásica adaptadas por las
empresas para sus necesidades. Estos tipos son llamados también Modelos
Organizacionales (Louffat, 2012) o Modelos de Organización (Münch, 2010).
Modelo Funcional.
Es la más usada y se basa en agrupara las funciones o actividades según las
áreas funcionales de la empresa. En el modelo se percibe que, en el área funcional
de Finanzas, se ha agrupado las actividades que desarrollas las FUNCIONES
propias de las finanzas, es decir, contabilidad, tesorería y presupuestos.

Modelo Geográfico
En este modelo, las funciones o actividades se agrupan en función a un área
geográfica.
Modelo por Clientes
En este modelo se toman a los tipos de clientes de una empresa para usarlos como
base para organizar un área.

Modelo por Producto.
Se usan los productos fabricados u ofrecidos por una empresa para
servir de base para organizar un área.
ELABORADO PRO SENATI
Modelo por Proceso
Se toma en cuenta la secuencia lógica de un proceso productivo para
organizar un área.

Modelo Matricial
Llamado también por Proyectos. Se constituye en base a equipos especializados y
tiene una característica especial, en la que se reporta a más de un jefe, es decir no
toma en cuenta el principio de Unidad de Mando de Fayol
Existen otras opciones de “modelos organizacionales”, un área puede organizarse por
Turnos, por Tipo de Flota de Vehículos, etc. Recordar que, estos solo son modelos y
que cada administrador debe elegir el más conveniente para su tipo de empresa.
5.1.3. TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y MODELOS DE UNA EMPRESA.
Detallamos los principales tipos de organigramas.
PROYECTO "A"
PROYECTO "B"
PROYECTO "C"
JEFE DE RRHH
DIRECTOR DE
PROYECTOS
JEFE DE DISEÑO
JEFE DE
INGENIERÍA
JEFE DE
ELECTRÓNICA
Es usual que en una misma empresa un área esté
organizada por producto, mientras que otra adopte el
modelo funcional y otra el modelo por clientes

Por ser el más usado, nos concentraremos en el organigrama vertical que
dependiendo del espacio disponible puede adaptarse a mixto.
5.1.4. EL ORGANIGRAMA, CRITERIOS BÁSICOS PARA SUELABORACIÓN.
Existen varios criterios para la elaboración de un organigrama, la propuesta de Louffat,
es una muy pertinente.
 Se usan básicamente líneas y rectángulos, estos últimos debe ser del mismo
tamaño. Es decir, su uso es uniforme.
 Deben transmitir la información actual.
 Deben facilitar el análisis.

 Otros recordatorios: las líneas representan la autoridad, con la excepción de aquella
que represente asesoría.
 Louffat sugiere que las áreas o puestos de apoyo se dibujen a la izquierda, las de
asesoría a la derecha y áreas de línea en la parte inferior.
Debe al menos elaborarse el organigrama de las áreas de la empresa y un de
cargos.
5.1.5. EL ORGANIGRAMA Y SU ACTUALIZACIÓN
Uno de los errores más comunes que se cometen es diseñar una estructura, graficarla
en un organigrama y luego no modificarla por años. Es el deber del administrador
mantener actualizada la estructura y su respectivo organigrama. Los expertos
sugieren revisarlos al menos una vez al año.
Una recomendación oportuna es que el mantenimiento o actualización de la estructura
orgánica y el organigrama esté presente en los planes de trabajo del administrador para
no dejarlo al azar.
Por último, no olvidar que la estructura orgánica y su representación el organigrama son
una herramienta de gestión y siempre deben estar alineados con los objetivos y
estrategias de la empresa.

5.1.6. INDICADORES DE ESTRUCTURA ORGÁNICA
Algunos autores han definido unos indicadores para gestionar los temas relacionados
a la estructura y evitar que esta se vuelva inoperante o burocrática (Franklin, 2012).
5.1.7. RESUMEN
Áreas Clave
Total Áreas
Áreas de Asesoría
Total Áreas
Áreas de Línea
Total Áreas
No. Empleados
Total Áreas
No. Asesores
Total Áreas
Indicadores de Estructura Organizacional
Indicador que si da un procentaje alto puede indicar que se
han creado áreas de manera descontrolada
Indicador que si da un procentaje alto puede indicar un
exceso de asesorías.
Indicador que puede señalar un exceso de áreas de poca
relevancia en la gestión.
Indicador que señala si ante un aumento deempleados no se
ha actualizado la estructura.
Indicador que señala si hay un exceso o abuso en la
contratación de asesores.

5.1.8. CASOS DE ORGANIGRAMAS
Ejercicio: Diseñe el organigrama de áreas.

1
Participar en la elaboración del Manual de Organización y
Funciones (MOF). HO-06
Excel, organigramas, manuales.
2 Posicionar un puesto de trabajo en la estructura orgánica. HO-10 Organigramas, manuales, Excel.
3
Elaborar procedimientos de los diversos procesos de la empresa.
HO-11
Procedimientos, Excel.
4 Elaborar flujogramas de los procedimientos HO-12 Flujogramas, Excel, vsio.
5
6
7
ELABORACIÓN DE MANUALES DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
HT-03

6. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
6.1. El MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Los manuales organizacionales son documentos que sirven para comunicar, coordinar
y transmitir de forma ordenada y sistemática la información de la organización
(estructura, objetivos, políticas, procedimientos, etc.) y las instrucciones para ejecutarlas
(Franklin, 2009).
6.1.1.DEFINICIÓN
El Manual de Organización y Funciones (MOF), describe las unidades o áreas de una
empresa, detalla los puestos que integran cada una de esas áreas, presenta el
organigrama respectivo.
El MOF, describe las funciones de cada puesto, establece que requisitos se deben
cumplir para poder ocuparlos. Define también a quien reporta ese puesto y si tiene
personal a su cargo.
6.1.2. ESTRUCTURA BÁSICA
 Portada
 Índice
 Finalidad
 Alcance
 Organigrama
 Cuadro de Asignación de Personal (CAP).
 Funciones y requisitos de cada puesto.

Este es un ejemplo de hoja recuadro usada en los manuales administrativos, en este
caso para el MOF. Cada empresa debe diseñar o adaptar a sus necesidades esta hoja
modelo.

6.1.3. EL CARGO O PUESTO
Son las unidades mínimas de la organización. Pueden estar ocupados por una o más
personas.
EJEMPLO:
Cargos o puestos pueden ser: secretaria, gerente de finanzas, supervisor, operario,
analista, etc.
6.1.4. EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Toda empresa necesita determinar cuántos puestos son necesarios para un
funcionamiento ordenado y además conocer con detalle las habilidades, conocimientos y
características que las personas deben cumplir para ocupar esos puestos.
Consiste en dividir y asignar las tareas que se deben realizar dentro de un área de la
empresa en puestos específicos que la desempeñen. No solo se deben asignar las tareas
a los puestos, sino agrupar los puestos en áreas específicas y asignar a estos los niveles
de autoridad, responsabilidad y coordinación que requieran. Siguiendo con el ejemplo
anterior:
El análisis de puestos: es el procedimiento para establecer las responsabilidades y
habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debería contratar
para ocuparlo. Abarca los aspectos “internos” del puesto como el nombre o título del
puesto, ubicación en la organización. El análisis proporciona información para la
descripción y especificaciones del puesto.
La descripción del puesto: lista de responsabilidades de un puesto, la relación con
quien reporta, las condiciones laborales y sus responsabilidades de supervisión.
Especificaciones del puesto: lista de los requisitos del puesto, estudios, habilidades,
personalidad, etc.
Como se describe, el análisis del puesto es la actividad central que recopila la
información. Esto se hace a través de entrevistas, cuestionarios, observación directa.
Esta información define el perfil del puesto.
En una empresa regularmente esta actividad la realiza el área de Recursos Humanos,
siendo la secuencia:
En una empresa el cargo “OPERARIO” tendrá definido sus
funciones y requisitos para ser ocupado. Sin embargo, ese puesto
puede estar ocupado o ejercido por veinte personas.

6.1.5. EL PERFIL DEL PUESTO: REQUISITOS
La información procesada descrita en el punto 6.1.4. define el perfil del puesto es
decir todo lo que un candidato debe cumplir para poder acceder al puesto al que
postula.
Así, habrán puestos que requerirán que se cumplan:
 Requisitos físicos (estatura, sexo, condición física).
 Requisitos intelectuales o académicos (tipos de estudio, nivel de estudios, otros
estudios complementarios).
 Personalidad/habilidades sociales (un puesto de atención al cliente tendrá unos
requisitos de personalidad diferentes al de un mecánico).
 Condiciones de trabajo.
 Relación de subordinación o supervisión.
 Estándares de desempeño.
 Funciones a desempeñar.
Con la información precisada de cada puesto, se cuenta con las herramientas
necesarias para elaborar un MOF.
6.1.6. RESUMEN
Un MOF tendrá el siguiente dentro de su esquema una portada, un índice, la finalidad
del manual. Esta sección es parte de la formalidad de todo manual.
Lo cierto es que luego vienen las siguientes secciones:
Requisitos de
capacitación
Análisis del puesto
Descripción y
especificación del
puesto
Evaluación del
desempeño
Cumplimiento de
igualdad de
oportunidades
Decisiones de
reclutamiento y
selección
Evaluación del puesto:
sueldos

El organigrama:
El cuadro de asignación de personal (CAP)
Como se puede observar hay 11 puestos en la gerencia de administración ocupados
por 19 personas. Para cada uno de los puestos de la gerencia (11) se debe elaborar el
siguiente formato llamado hoja recuadro.
No. Descricpción Cantidad
1 Gerente de Administración 01
2 Secretaria 01
3 Jefe de Personal 01
4 Asistente de Planillas 01
5 Asistente de Capacitación 01
6 Jefe de Seguridad 01
7 Previsionista 05
8 Jefe de Logística 01
9 Almacenero 01
10 Supervisor deCompras 01
11 Comprador 05
19
CAP DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL
05
05
Asistente de
Planillas
Asistente de
Capacitación
Previsionistas
Supervisor de
Compras
Almacenero Comparador
Gerente de
Administración
Secretaria
Jefe de Personal Jefe de Seguridad Jefe de Logística

EJEMPLO DE HOJA RECUADRO
Manual de Organización y Funciones de la
Gerencia de Administración
ABC SAC
Versión 01
Cargo: Almacenero Supervisa a: ---------------------
Reporta a: Jefe de Logística Fecha de Vigencia: 20.01.2020
Funciones:
1. Mantener limpio y ordenado su lugar de trabajo.
2. Manipular la materia prima siguiendo las normas de seguridad.
3. Acomodar los artículos en los anaqueles según las ubicaciones
asignadas.
4. Realizar inventarios periódicos a solicitud del Jefe de Almacén.
Requisitos:
 Practicante de la carrera de administración logística del cuarto semestre.
 Sin experiencia.
 Varón no mayor de 23 años.
 Condiciones de trabajo: área de alto tránsito de montacargas. Uso indispensable de
EEPs.
 Ubicación: almacén en Sata Anita.
 Manejo intermedio de Excel.
Elaborado por: C. García (O y M) Aprobado por: Gerente General F. Quintana

6.1.7. Caso
En base a la información del siguiente organigrama, elaborar el respectivo CAP Y
ASIGNAR UNAS CUATRO FUNCIONES BÁSICAS AL PUESTO DE CAJERO y tres
requisitos. Puedes investigar en internet.
Link para acceder a modelo de MOF:
https://drive.google.com/open?id=1zBmkG6iA1Zv8_uagX-VI3lWbIiN3CgV-
7. EL CONTROL DE MANUALES
7.1. EL SISTEMA DE CONTROL DE MANUALES
7.1.1.EL SISTEMA DE CONTROL DE MANUALES
Para mantener el orden de la organización los diversos manuales que se emiten deben
ser actualizados y controlados a fin de evitar su desuso o el que la empresa se inunde
de manuales generando un exceso de burocracia.
Si la empresa es grande es seguro que exista un área encargada de estas funciones.
En una empresa pequeña esta labor está a cargo de una persona en particular, que
puede ser el administrador. Entre las acciones para un correcto control están:
 Hacer un inventario de los manuales existentes.
 Evaluar la conveniencia de actualizar los manuales o de descartarlos.
 De no existir manuales, decidir luego de una evaluación cuáles son los prioritarios.
Manual de Organización y Funciones de la
Gerencia de
ABC SAC
Versión 01
Cargo: Supervisa a: ---------------------
Reporta a: Fecha de Vigencia: 20.01.2020
Funciones:
Requisitos:
Elaborado por: C. García (O y M) Aprobado por: Gerente General F. Quintana

 Hacer seguimiento a los manuales que se han implementado para verificar si genera
mejoras o requiere ajustes.
 Establecer fechas y responsables para la actualización de los manuales.
 Muchas de las actualizaciones tienen que ver con cambios en hojas específicas de
los manuales por lo que debe asegurarse que las áreas involucradas destruyan las
hojas anteriores y las reemplacen por las nuevas.
7.1.2. IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
La implementación de un manual en la empresa es una etapa crucial. Algunos métodos
son:
 Método instantáneo: es el más usado. EL más alto nivel de la organización toma la
decisión de la necesidad de preparar un manual. Asigna a las personas
responsables y en el plazo establecido se presenta el producto. Al ser una decisión
del más alto nivel, el manual se presenta a través de un memorándum a las áreas
involucradas y estipulando la fecha de su vigencia.
 Método de proyecto piloto: para empresas que por primera vez toman de decisión
de elaborar manuales. Se prepara un manual para una parte muy específica de la
organización y se evalúan los resultados en esa escala más reducida.
7.1.3. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Recordando lo expuesto en el numeral 3 de este manual, existe la llamada Auditoría
Administrativa que evalúa el cumplimiento del proceso administrativo con el objeto de
alcanzar una mayor eficiencia en las áreas para el logro de los objetivos.
Según el método de W.P. Leonard, la auditoría administrativa abarca:
 Diagnóstico: recopilación y análisis de la información de las áreas de estudio, sus
funciones, su conformación, sus planes, políticas y objetivos y procedimientos.
 Evaluación: aplicación de indicadores para determinar la eficacia de la gestión
administrativa, utilización de equipos, métodos de trabajo, cumplimiento de
procedimientos, etc.
 Análisis e interpretación: se evalúa la información obtenida y se elabora un
diagnóstico, se proponen soluciones para la problemática detectada.
Para el caso específico de la elaboración de manuales, en la fase de diagnóstico se
analiza la información de los procesos del área objeto de la auditoría. En la evaluación
se procesa la información recopilada, verificando el nivel de gestión del área evaluada,
Manuales elaborados
Manuales programados
Manuales
Total Áreas
Personal que los usa
Total de personal
Indicadores para el Control de Manuales
Indicador de cumplimiento
Indicador que señala la falta o el exceso de manuales
Indicador que puede señalar la pertinencia de los manuales
o una falta de política de seguimiento por su utilidad.

sus funciones o métodos de trabajo. Finalmente, en la fase de análisis e interpretación,
se verifica la necesidad de elaborar o actualizar los manuales del área para ordenar
los procesos. Situaciones como una alta rotación de personal o la duplicidad de
funciones pueden indicar la falta de un manual.
8. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
8.1. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Primero debemos definir que es un proceso. Un proceso es un conjunto e actividades
que utiliza recursos para transformar elementos en bienes o servicios para la
satisfacción de un cliente (Kleeberg, 2012). Es decir que en una empresa acontecen un
sinfín de procesos de todo tipo durante el desarrollo de sus operaciones. Los procesos
que se consideren relevantes deben transformarse en u procedimiento.
8.1.1.DEFINICIÓN
Dentro de los manuales administrativos más usados, además del Manual de
organización y Funciones (MOF), está el Manual de Procedimientos (MAPRO). Es el
manual que se encarga de precisar las etapas y las secuencias lógicas interrelacionadas
que deben seguirse para realizar procesos específicos.
8.1.2. ESTRUCTURA BÁSICA
Se usará una hoja recuadro similar a la del MOF, con el logotipo de la organización y el
nombre de la organización. La estructura es:
 Portada
 Introducción
 Índice
 Alcance
 Procedimiento
 Flujograma
 Formatos
Cabe resaltar que la parte más significativa del MAPRO, consiste en elaborar el
procedimiento paso por paso, asignando uno o más responsables. Luego el
procedimiento descrito debe graficarse en un diagrama llamado FLUJOGRAMA y
finalmente deben diseñarse los formatos o formularios que se usarán en dicho
procedimiento.
8.1.3. DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
Cada empresa, según sus características y necesidades debe:
 Identificar que procesos deben ser mapeados y especificados con claridad debido
a su importancia.
 Un criterio para el paso anterior es identificar aquellos procesos en los que hay una
alta probabilidad de cometer errores, aquellos cuyos errores sean costosos o
aquellos que de no desarrollarse de manera adecuada impliquen una seria
afectación al cliente.

 Una vez identificado el proceso clave es necesario reunirse con los responsables
de supervisarlo y ejecutarlo para conocerlo al detalle.
 Una vez conocido el proceso debe elaborarse por escrito de manera sencilla y clara.
 Se debe revisar el procedimiento elaborado con los responsables de ejecutarlo.
 Se debe hacer una prueba piloto para verificar el “funcionamiento” del
procedimiento para de ser necesario hacer ajustes.
8.1.4. CLAVES PARA ELABORAR PRCEDIMIENTOS
 Precisar con claridad al (los) responsable (s).
 No elaborar procedimientos desde el “escritorio”. Se debe acudir al área donde se
realiza y verificar el tiempo que sea necesario cómo se realiza.
 Entrevistar a los involucrados, desde los ejecutores responsables, los supervisores o
jefes y a quienes reciben el “producto” o “servicio” propio del proceso.
 No olvidar que, aunque un proceso no esté mapeado y descrito en un procedimiento,
este de todas formas se realiza, aunque de manera improvisada o desordenada.
 Utilizar el Flujograma (numeral 9 del manual), para determinar cómo se está
realizando el proceso, aunque aún no cuente con su procedimiento. Este flujograma
inicial será del proceso actual.
 La elaboración de un procedimiento es una oportunidad de mejora, ya que
detectamos errores por la falta de claridad o definición.
 Un procedimiento correctamente elaborado simplifica las tareas, les da orden y
generalmente significa un ahorro de tiempo al eliminar actividades irrelevantes o que
no aportan valor. Luego se elaborará un flujograma de contraste, que se será el
propuesto.
 Es recomendable realizar una prueba piloto del nuevo procedimiento a fin de hacerle
ajustes es especial por recomendación de los involucrados.
8.1.5. RESUMEN

8.1.6. EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO
EJEMPLO:
Fecha: 12.10. 2018
Elaborado por: Juan Pérez
Aprobado por: Jorge Campos
Área: Jefatura de Ventas
Procedimiento: Aprobación Ventas al crédito
Actividad Responsable Actividad
1 Vendedor Elaborar PEDIDO del cliente
2 Vendedor Imprimir PEDIDO
3 Vendedor Enviar PEDIDO a cobranzas
Verificar que cliente reuna requisitos para crédito:
1. No aprueba: Anotar en el pedido la razón del rechazo y devolver al vendedor.
Pasa a puntos 5 y 6
2. Aprueba: sellar pedido. Pasa a punto 7
5 Vendedor Anular pedido
6 Vendedor Archivar pedido
7 Analista de cobranzas Para el cliente aprobado genera factura
8 Analista de cobranzas Envía factura y pedido al almacén
9 Almacenero Generar Guía de despacho
10 Almacenero Con la Guía preparar mercadería para despacho.
11 Almacenero Empaquetar pedido
4 Analista de cobranzas
Empresa X S.A.

Link para modelo de MAPRO
https://drive.google.com/open?id=1pEreQqndc4faIf2Vd_H_sMGBtCIVXJIe
9. FLUJOGRAMAS
9.1. EL FLUJOGRAMA
Para diagramar los procesos de una empresa existen diversas formas maneras tales
como el Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP), el Diagrama de Actividades del
Proceso (DAP) y el Diagrama de Flujo o Flujograma entre otros.
9.1.1. DEFINICIÓN
Es una representación gráfica del conjunto de actividades descritas en un
procedimiento. Generalmente es parte de la estructura de un MAPRO. Se recomienda
el uso de flujogramas para representar procesos de tipo administrativo.
9.1.2. IMPORTANCIA
 Permiten percibir de forma analítica y detallada la secuencia de un procedimiento.
 Permite la toma de decisiones para la aplicación de mejoras en los procesos.
 Permite al personal involucrado en el proceso identificar y realizar correctamente sus
actividades.
 Permite una mayor coordinación entre el personal y las áreas involucradas en el
proceso diagramado.
9.1.3. TIPOS
 De flujo de operaciones
 De ubicación de equipos
 De procedimientos administrativos
 De procesamiento electrónico de datos
 De procesos de calidad
En el ejemplo anterior, el procedimiento tiene una fecha de
inicio de su vigencia (12.10.2018), se indica el responsable
e su elaboración y quien lo aprobó.
Se identifica con claridad el nombre del procedimiento y
en qué área se desarrolla.
Además, identifica con precisión los responsables de
ejecutarlo (Vendedor, analista de cobranzas, almacenero),
indicando que parte del proceso les corresponde.

9.1.4. SIMBOLOGÍA
A nivel internacional y para estandarizar el desarrollo de flujogramas, diversas
instituciones han propuesto la simbología a usar (Franklin 2014). Entre estas tenemos:
 American Society of Mechanical Engineers (ASMEE), aceptados en áreas de
producción, pero empleados escasamente en procesos administrativos.
 International Organization for Standarization (ISO), preparó una simbología para los
procesos de calidad.
 Deutsches Institut fur Nurmung (DIN), desarrolló simbología para el manejo de
información de la familia de
normas ISO.
 American National
Standard Institute, (ANSI),
preparó simbología para
el proceso electrónico de
datos. Se toman símbolos
de esta propuesta para los
diagramas de flujo
administrativos. Por ello
para procesos de orden
administrativos, se
recomienda usar esta
propuesta.
 Aunque los símbolos son
importantes, más
importante es que la
empresa tenga
diagramados sus procesos
según sus necesidades. Es
decir, cada empresa
adaptará la simbología a
usar que mejor responda a
sus objetivos.
La simbología ANSI,
contiene entre otros, los
siguientes elementos:
9.1.5. RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIÓN
 Todo flujograma debe identificar claramente el área donde se realiza el proceso.
 Debe indicar con claridad el (los) responsable(s).
 Las conexiones entre símbolos son las flechas, que le dan sentido a la secuencia
del proceso.
 Es necesario estudiar el proceso a diagramar, ello requiere la observación directa
y entrevistas con los involucrados.
 Por claridad no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.
 El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
* American National Standard Institute (ANSI)
DOCUMENTO DEMORA
DOCUMENTO
CON VARIAS
COPIAS
Simbolos de la norma ANSI* para
la diagramación de
procedimientos administrativos
DECISIÓN ARCHIVO
SIMBOLOS PARA FLUJOGRAMAS
CONECTOR
DENTRO DE LA
PÁGINA
INICIO / FINAL
OPERACIÓN CONECTOR DE
PÁGINA

 Las líneas de unión son líneas rectas y de se necesario se usan ángulos rectos.
 Es recomendable que el tamaño de los símbolos sea uniforme.
 El símbolo de “documento” debe contener el nombre del formulario.
 Si existe un formulario en original y copias y se desea representar ese detalle, el
original se identificará con la letra “o” y las copias se numerarán.
 Se recomienda que el contenido de los símbolos conectores sea numérico.
 Cuando el proceso involucra a varios responsables, para mantener el orden es
mejor hacer una columna por responsable.
 Existen en la actualidad varias ayudas para elaborar flujogramas. Desde la hoja
de cálculo “Excel”, dentro del paquete office de Microsoft está el “Visio” así como
otras aplicaciones con versiones gratuitas como Lucid Chart.
9.1.6. EJEMPLO DE FLUJOGRAMA
EJEMPLO:
a. Área de
Almacén:
b. Responsables:
Operario-
Almacenero
c. Frecuencia:
diaria.

9.1.7. CASO
Elaborar el flujograma correspondiente del procedimiento de ventas.
Área: Ventas
Responsables: Vendedor, Secretaria, Jefe, Analista.
Procedimiento de Ventas:
1. Vendedor: elaborar el formulario “Pedido del Cliente”.
2. Vendedor: entregar el formulario “Pedido del Cliente” en original y copia a la
Secretaria del área de ventas.
3. Secretaria: archivar copia del pedido y envía en original al Jefe de Ventas.
4. Jefe de Ventas: verificar la información del pedido y decide sobre su aprobación.
4.1. Si no aprueba el pedido devolver a la Secretaria (pasar al punto 5).
4.2. Si aprueba el pedido, firmar y enviar al Analista. (pasar al punto 7).
5. Secretaria: sellar el pedido rechazado.
6. Secretaria: archivar el pedido rechazado.
7. Analista: con el pedido aprobado, emitir la “Factura” en original y dos copias.
8. Analista: archivar el pedido original y una copia de la factura.
9. Analista: registrar la factura en el sistema.
10. Analista: escanear la factura.
11. Analista: enviar por correo al cliente.
12. Analista: colocar la Factura original en un el archivo con rótulo “Temporal”.

1
Determinar actividades de la empresa que brindan información y/o
necesitan control. HO-13
Procedimientos, manuales.
2 Elaborar formatos de información o control HO-14. Procedimientos, Excel.
ELABORACIÓ, ACTUALIZACIÓN Y CONTROL DE
FORMATOS
HT-04

10. LA GESTIÓN DOCUMENTARIA
10.1. LA GESTIÓN DOCUMENTARIA
Toda área de una empresa genera y procesa documentos para comunicar y analizar
información. Si no se tiene cuidado esta documentación puede proliferar y generar
demoras y problemas en los procesos y elevando los costos y las cargas de trabajo.
Documento: herramienta o medio de comunicación impreso o digital, por lo general
contiene información fija escrita y espacios para ser llenados. En el momento en el que
un formato vacío se completa, se convierte en documento.
De acuerdo con su grado de dificultad en el llenado puede acompañarse de un
instructivo.
Todo ello hace necesario contar con un sistema que ayude a controlar la elaboración y
actualización de formatos. Entre los objetivos de la gestión documentaria están:
 Contar con los formularios adecuados según las necesidades de la empresa.
 Identificar y proteger la información más valiosa.
 Mejorar la gestión de los procedimientos.
 Gestionar de forma adecuada la información de la empresa.
 Lograr la relación adecuada con la estructura organizacional, facilitando la
coordinación.
10.1.1. LOS FORMATOS DE LA EMPRESA
Son todos aquellos formularios que la empresa necesita para recopilar, procesar y
entregar información relevante. Suele suceder que muchos formatos usados en la
empresa son “informales” y no tiene un diseño técnico por lo que son redundantes o
irrelevantes.
Es responsabilidad del administrador verificar la necesidad y el diseño de formatos que
sean realmente útiles.
Un sinónimo de formulario es formato o forma y se usan indistintamente.
10.1.2. MÉTODO DE ANÁLISIS
Los procesos administrativos en la empresa requieren ser soportados por documentos
que dejen constancia de su ejecución. Por ello se debe tener en cuenta:
 Que los formatos deben estar alineados con los procedimientos a los que deben dar
soporte.
 El MAPRO debe contener, además del procedimiento y el flujograma, los formatos
respectivos.
 Habiendo definido que procesos son los más críticos de la empresa y siendo estos
debidamente mapeados en un MAPRO, es más fácil analizar que formatos son
necesarios para incluirlos en dicho manual.
 Siempre debe haber un análisis de costo-beneficio, en el sentido que si es oportuno
realizar cierto control o proporcionar información a través de un formato o es
irrelevante o es muy costoso implementarlo.
 Por lo general nos es correcto crear solo un formato sin que esté debidamente
sustentado en un procedimiento, de allí la importancia del MAPRO.

10.1.3. DISEÑO Y CONTROL DE FORMULARIOS
Al igual que con los manuales administrativos es importante asignar la labor de diseño
y control de formularios a un responsable. En las empresas pequeñas puede ser el
administrador, mientras que en las grandes empresas el área encargada de elaborar y
actualizar los manuales también tendrá a su cargo la creación y actualización de los
formularios.
Para el diseño se tomará en cuenta:
 ¿Qué información se va a incluir?
 ¿Es relevante?
 ¿Es oportuna?
 ¿No genera costo excesivo?
 ¿Estará incluido en un MAPRO?
 ¿Cómo se va a utilizar?
 ¿Quién lo va a utilizar?
 ¿Cuándo se utilizará?
 ¿Cuál será la secuencia de datos que lo conforma?
Algunas recomendaciones para el diseño y control de formularios son:
 Realizar un inventario de los formatos en uso en la empresa. También es conocido
como Catálogo de Formatos. Este inventario clasificará los formularios
ordenándolos por área
 Asociar la elaboración de formatos a la elaboración de los procedimientos de la
empresa.
 Al igual que con un procedimiento, se debe analizar el proceso que se quiere incluir
en un MAPRO, realizando observaciones directas y entrevistas al personal
involucrado a fin de obtener la información necesaria para el diseño de un formato.
 Siempre tener presente evitar elaborar formatos demasiado complejos porque su
llenado generará errores y no cumplirá su propósito.
 Cuando los procesos o estructura organizacional cambian generalmente se
requerirá ajustar el formulario respectivo.
 Un criterio para la eliminación de formularios irrelevante es una baja frecuencia de
empleo y/o s duplica información con otro formulario.
Entre los criterios para el diseño y control de formularios están:
 Si son de uso interno de una misma área, como solicitudes internas, controles
internos, etc.
 De uso interno, pero que circula por varias áreas, como una orden de compra,
generada por el área de compras, pero que transita hacia el proveedor, el almacén
o tesorería
 Diseñadas para presentar resultados: informes, reportes.
 De uso comercial, para ser llenados por el cliente.
 Requeridas por una instancia externa a la empresa.

10.1.4. CLASIFICACIÓN DE FORMULARIOS
Existen varias formas de clasificar los formularios de una empresa.
 Por procesos, según el flujo para generar un producto o servicio.
 Por funciones, se agrupan todos los formatos por actividades similares.
 Por unidad o área: se agrupan los formularios según el área a la que pertenecen.
 Por denominación: se agrupan por el “nombre” o “uso” que tienen, como solicitudes,
registros.
10.1.5. ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN FORMATO
Todo formulario debe al menos contar con los siguientes elementos.
Identificación (A):
 Logotipo de la empresa
 Nombre del formato
 Casilla para la fecha
 Código que lo identifica
 De tener varias páginas, el número correspondiente.
Cuerpo (B):
 Datos solicitados en secuencia lógica.
 Instrucciones, pueden ir en el cuerpo o en la parte posterior.
Responsables (C):
 El nombre de quien lo elabora, supervisa o autoriza.
Para los formatos se pueden incluir diferentes opciones como:
 Con rayas o líneas para llenar
 Con casilleros para anotar.
 Para marcar.
 Columnados
 Con una combinación de las anterios

10.1.6.EL ENFOQUE DIGITAL
Cada vez más las empresas están dejando de utilizar formatos impresos por razones
de costos y de cuidado del medio ambiente. Se siguen usando diversos formularios solo
que en formato digital. Los principios para su diseño y control siguen siendo los mismos.
También se cuentan con diversos programas para la creación de formatos:
 Microsoft Excel
 Microsoft Access
 Microsoft Word
 Ilustrator
 Adobe
 Google Docs.
10.1.7.INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTARIA
Entre los indicadores de gestión documentaria, están:
(A)
(B)
( C )

Totalformatos usados
Totalformatos programados
Personalquelos usa
Totaldepersonal
Totaldepersonalquelos conoce
Totaldepersonal
Indicador delavancedeimplementacióndeformatos
Indicador quepuedeseñalar lapertinenciadelos formatos o
unafaltadepolíticadeseguimientopor suutilidad.
Indicador quepuedeseñalar lafaltadeunapolíticade
comunicacióndenuevosprocedimientoyformatos

1
Elaborar tablas de control de problemas pendientes de solución o
mejora. HO-15
Excel, lluvia de ideas, cuadros de
priorización
2 Mantener comunicación con los stakeholders de la empresa. HO-16 Reportes
3 Presentar propuestas de mejora. HO-17 Reportes, informes.
7
PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA HT-05

11. DIRECCIÓN DE EMPRESAS
11.1. DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Es una de las cuatro fases del proceso administrativo y considerada la más crítica ya
que tiene que ver con la gestión de la empresa. Se usa con frecuencia el término
MANAGEMENT como equivalente.
11.1.1.DEFINCICIÓN
Traemos a colación la definición presentada en el capítulo tres de este manual: “Es la
ejecución de los planes según la estructura organizacional, mediante la guía de
los esfuerzos del grupo a través de motivación, la comunicación y el ejercicio del
liderazgo” (Münch, 2010, p. 105).
11.1.2.LOS GERENTES
El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
El gerente es el administrador de la organización. Es el cargo por excelencia cuya misión
principal en la gestión de la empresa. El cargo ejecutivo máximo en una organización
es el Gerente General, sin embargo, en la actualidad se hace de uso común en las
grandes corporaciones, con una posición aún de mayor relevancia, el llamado Director
Ejecutivo, conocido comúnmente por las siglas C.E.O (Chief Executive Officer).
Si el gerente no está a cargo de toda la empresa si no de un área específica, el término
“Gerente “, va seguido del nombre del área a la que representa, por ejemplo: Gerente
de Finanzas.
11.1.3.HABILIDADES GERENCIALES
Robert Katz, administrador y profesor de la especialidad en la universidad de Harvard,
en su libro Skills of the Effective Administrator, describe tres habilidades básicas con
que todo gerente contar:
Técnicas, habilidad para usar procedimientos, técnicas y conocimientos en un campo
especializado.

Humanas, habilidad para trabajar con otras personas, entenderlas i motivarlas (a
individuos y equipos).
Conceptuales, habilidad para coordinar e integrar las actividades de la organización.
Capacidad de analizar y diagnosticar una situación.
11.1.4.TIPOS DE GERENTES
Existen de varios tipos, entre los que podemos mencionar (Jones, 2010):
Gerentes de alto nivel. O alta gerencia, dirigen toda la organización fijan sus metas, las
relaciones entre las áreas. Además, vigilan el desempeño de los gerentes medios.
Gerente medio. Supervisa a los gerentes de primera línea y es responsable de utilizar
de la mejor manera los recursos para alcanzar las metas de la organización (llamados
también “Jefes”).
Gerentes de primera línea. Responsables de la supervisión diaria del personal no
administrativo, son llamados también supervisores).
11.1.5. FUNCIONES GERENCIALES
Según el libro Administración Contemporánea (Jones, 2010), las funciones por
excelencia del gerente o administrador son en realidad las cuatro fases del proceso
administrativo, es decir: planear, ejecutar, dirigir y controlar.
Además, el autor Mintzberg, destaca las siguientes funciones gerenciales:

TIPO DE FUNCIONES FUNCIÓN ESPECÍFICA EJEMPLOS
VOCERO
lanza las campañas de publicidad, informa a la
comunidad de los planes de la empresa
DE INFORMACIÓN
FUNCIONES GERENCIALES INDENTIFICADAS POR MINTZBERG
ENLACE
coordina el trabajo entre los diferente gerentes y
jefes
INTERPERSONAL
VIGILANTE
evalúa el desempeño de los demás gerentes o jefes
y toma acciones correctivas
DIFUSOR
informa a los empleados de los cambios en la
organización, comunica la visión
NEGOCIADOR negocia con proveedors, distribuidores, sindicatos
DECISIONES
REPRESENTACIÓN
presenta las metas de la organización a los
empleados, represent a la empresa en actos
oficiales
LÍDER
representa un ejemplo para los empleados, da
instrucciones, órdenes, moviliza al recurso humano
compromete los recursos de la organización para
desarrollar biene y serviio, ampliar el mercado y
obtener nuevos clientes
EMPRESARIO
MANEJADOR DE
DISTURBIOS
actúa con rapidez para tomar medidas correctivas
que enfrenta la empresa por factores internos y
externos
ASIGNADOR DE
RECURSOS
distribuye los recrsos entre las tareas y áreas de la
organización, establece presupuestos

11.1.6. CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EFECTIVO
La labor del gerente o administrador es desafiante y compleja. Aunque le proceso
administrativo es una secuencia lógica y ordenada, la realidad nos dice que el gerente
a menudo debe actuar emocionalmente y apoyarse en los instintos. El entorno
extremadamente cambiante exige reacciones rápidas e inmediatas sin mucho tiempo
para la reflexión, pero ello el gerente debe estar mentalmente preparado para:
Alta diversidad, enorme y compleja variedad de problemas.
Fragmentación, atender muchos problemas de manera simultánea.
Brevedad, capacidad de tomar decisiones inmediatas y rápidas apoyándose en su
intuición y experiencia.
11.1.7. CASO
Usted acaba de ser nombrado gerente general de la empresa Creative. Esta empresa
desarrolla software de gestión para pequeñas y medianas empresas. El problema es
que a pesar de ser una empresa nueva ha crecido rápidamente.
En los últimos meses se han incorporado 60 nuevos clientes y Creative se ha visto den
la necesidad de contratar nuevo personal de programación porque con el actual no se
daban abasto.
El crecimiento ha sido veloz pero informal. No existe una estructura definida y los
programadores se ven forzados a ir solucionando los problemas a medida que se
presentan, sin un plan concreto.
Cuando había pocos clientes los problemas no se percibían, pero ahora es notorio el
desorden.
Cada vez son más frecuentes las quejas del personal que no reconoce a los que tienen
mejor desempeño y se percibe que el trato no es equitativo. También hay quejas de que
le anterior gerente no escuchaba a su personal.
Esto está generando un mal ambiente de trabajo.
 ¿Qué funciones gerenciales debería aplicar con más énfasis?
 ¿Qué problemas de organización y control tiene la empresa?
 ¿Qué cambios administrativos plantearía para resolver los problemas de Creative?
12. TOMA DE DECISIONES
12.1. DEFINICIÓN
Se recuerda lo mencionado en el punto 3.3.5 de este manual. L a toma de decisiones
es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias
alternativas, el curso de acción óptimo. Es una de las mayores responsabilidades del
administrador, ya que de ella depende el éxito de la organización.
12.2. ELEMENTOS Y PROCESO
La toma de decisiones tiene un proceso sistemático, según se presenta:

La parte más importante del proceso es el primer paso. Se recomienda:
 Basarse en información completa y confiable estadística, proyecciones).
 No confundir el problema con las causas.
 Definir parámetros.
Cuando se ha identificado con claridad el problema, se deben plantear las alternativas
de solución y escoger la óptima de acuerdo con una relación costo-beneficio.
El proceso de toma de decisiones está relacionado con la sistematización de mejoras
de los procesos de la empresa. Para llevar adelante un proceso de toma de decisiones
que lleve a mejoras en la empresa es vital apoyarse en el personal de la organización.
Una forma ordenada de llevar el control de mejoras con buenas decisiones es seguir el
siguiente modelo:
 El personal del área involucrada es quien mejor conoce los problemas y las
respectivas soluciones, como ejemplo se ha detectado que un problema grave del
área es que en pleno proceso de producción las máquinas se detienen de improviso
y requieren reparaciones urgentes y esto retrasa el plan de producción y se
incumplen las fechas de entrega al cliente.
 ¿Qué decisión tomar?

 Seguiremos la secuencia del proceso de toma de decisiones
 DEFINIR Y ANALIZAR EL PROBLEMA. En base al análisis de cómo se está
afectando el área y en consulta con el personal se define el problema principal como
“Alto porcentaje de Parada de Máquina”.
 Aquí no apoyamos en una herramienta muy útil llamada LLUVIA DE IDEAS. Se pide
al personal que plantee las posibles causas que estén generando el problema.
 Se elabora un cuadro donde se vuelcan todas las ideas. Posteriormente este cuadro
servirá para hacer un control de los problemas pendientes de solucionar.
 Para priorizar las causas se someten a votación, otorgando una escala de
calificación para que el personal vote.
 El personal realiza la votación, quedando en orden de mayor a menor.
 Queda claro que la causa a resolver es la ausencia de mantenimiento, por acumular
el mayor porcentaje.
 DETERMINAR Y EVALUAR ALTERNATIVAS, con ayuda del personal se plantea:
implementar un programa de mantenimiento, capacitar al personal, ordenar la
secuencia de las máquinas, etc.
 SELECCIONAR LA ALTERNATIVA, liego de un análisis y evaluación se escoge la
más adecuada, IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO. ESA ES
UNA TOMA DECISIÓN CORRECTA.
 IMPLANTACIÓN DE ALTERNATIVA, en el área y bajo un responsable se lleva a
cabo la elaboración de un programa de mantenimiento.
Muy grave 5
Grave 4
Media 3
Baja 2
Muy baja 1
Escala de Calificación
ALTO PROCENTAJE DE PARADAS DE MÁQUINA Jefe Técnico 1Técnico 2Técnico 3Técnico 4Total % % Acum.
Ausencia de Manteminiento 4 4 4 3 3 18 25.35% 25.35%
Mala ubicación de las máquinas 3 3 3 2 2 13 18.31% 43.66%
Desorden en el área 3 3 2 2 2 12 16.90% 60.56%
Poca iluminación 3 2 2 1 1 9 12.68% 73.24%
Personal sin capacitar 2 3 1 1 1 8 11.27% 84.51%
Descuido del personal 2 1 1 1 1 6 8.45% 92.96%
Personal desmotivado 1 1 1 1 1 5 7.04% 100.00%
71 100.00%
ALTO PROCENTAJE DE PARADAS DE MÁQUINA
POSIBLES CAUSAS
Desorden en el área
Poca iluminación
Personal sin capacitar
Descuido del personal
Personal desmotivado
Mala ubicación de las máquinas
Ausencia de Manteminiento

 SEGUIMIENTO Y CONTROL, se realizan controles y mediciones para verificar que
el alto porcentaje de paradas de máquina se ha reducido considerablemente o se
eliminó.
 El cuadro que se preparó en el proceso nos servirá de control para seguir
atendiendo y solucionando los temas pendientes como mala ubicación de las
máquinas y así sucesivamente.
12.3. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
A lo largo de su gestión, el administrador en cara uno de los mayores retos que es
la toma de decisiones, encontrará que su tiempo se dividirá en dos tipos:
 Programadas, decisiones que ocurren con frecuencia o son rutinarias, permiten
la solución de problemas operativos o recurrentes, estas soluciones se
automatizan a través de reglas o procedimientos. Por ejemplo, la secretaria de
logística constantemente pide autorización al jefe para saber si reponer o no el
papel para la fotocopiadora. Estas consultas generan pérdida de tiempo para el
jefe y la secretaria. El jefe decide “programar” o “automatizar” la decisión. Emite
un simple procedimiento de dos pasos para la secretaria: 1) Cuando el anaquel
de papeles esté vacío en sus tres cuartas partes, pedir papel y 2) Pedir la
cantidad suficiente de papel para volver a llenar el anaquel.
 No programadas, es la toma de decisiones rutinarias, que se da en respuesta
a oportunidades o amenazas no habituales o imprevisibles. Por ejemplo: Hay un
excedente de dinero ¡conviene depositarlo en el banco? ¿a qué tasa? ¿cuánto
rendirá en 12 meses?
Como se desprende de lo anterior, el administrador debe “programar” todas
aquellas actividades rutinarias con el fin que no le consuman su valioso tiempo y
energías. Así se dedicará a tomar decisiones sobre asuntos no programados.
12.4. DECISIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y OPERATIVAS
Anteriormente se comentó que la toma de decisiones está ligada a la estructura de
la organización y dependiendo de en qué parte de la estructura se tome la decisión
y sobre qué período, estás se dividirán en estratégicas, tácticas u operativas:

12.5. DECISIONES BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
Bajo certeza, o llamada bajo certidumbre, son situaciones en las que los
administradores toman decisiones contando con información exacta, medible y
confiable sobre el resultado de las alternativas que se están evaluando.
Riesgo, situación en la que el administrador toma una decisión en las que la
adopción de una alternativa no es 100% segura, pero en base a la información
disponible se estima la probabilidad de éxito.
Incertidumbre, decisión que se toma en circunstancias en las que se enfrenta
condiciones externas imprevisibles o se carece de información necesaria para
establecer las probabilidades.
12.6. EJERCICIO DE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO POGRAMADAS
Si la empresa ABC es una empresa ordenada, marca si las siguientes alternativas
deberían ser decisiones programadas (PR) o no programada (NP)
 Asignar las labores del turno de mañana ( )
 Calcular los ingresos de la empresa para la campaña navideña de diciembre
( ).
 Realizar el pago a proveedores ( )
 Contratar a un nuevo supervisor ( )

12.7. EVALUACIÓN
En la empresa La Molina SAC, los vendedores salen a visitar a los clientes
diariamente para colocar los pedidos que se les entregarán al día siguiente. Suele
suceder que cada vez que van a colocar el pedido y cerrar la venta, los clientes
solicitan algún tipo de descuento.
Como los vendedores no tienen autorización para ofrecer descuentos y no han
recibido instrucciones al respecto, toman la decisión de llamar a la empresa para
preguntar al jefe de ventas si dar o no el descuento. Pero el jefe o está en una
reunión o con un cliente y no les responde de inmediato.
Algunos clientes cansados de esperar anulan su pedido, se pierde la venta y hasta
se pierden clientes.
¿Cómo convertirías esta situación en una DECISIÓN PROGRAMADA?
13. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN
13.1. EL ENTORNO
Son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su
funcionamiento; incluye elementos de acción directa y elementos de acción indirecta.
Como se propuso en el enfoque de sistemas, la empresa es un sistema abierto que
interactúa con su entorno. La organización toma insumos del ambiente externo y los
transforman en productos o servicios que son enviados al ambiente externo al cliente.
13.2. ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO
GRUPOS DE INTERÉS INTERNO
En la literatura en inglés de la especialidad de administración se acuñó el término
STAKEHOLDERS para denominar a grupos de interés o elementos de acción. Estos
son grupos de interés porque ven afectados sus intereses según el éxito en la gestión
de una empresa. Son individuos o grupos que no forman parte del entorno de la
organización en términos estrictos pero que caben dentro de la responsabilidad de un
gerente.
Entre ellos se pueden mencionar a los accionistas, empleados, gerentes.
GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS
Individuos o grupos del ambiente externo de la organización que se ven afectados por
las actividades de esta. También se les conoce como grupos de interés externos o
Stakeholders externos. Entre ellos se puede mencionar a los sindicatos, proveedores,
clientes, instituciones del gobierno, la banca, etc.
Queda mejor ilustrado de la siguiente manera:

Queda claro que el administrador moderno “administra” para los stakeholders y debe
identificarlos claramente ya que estos ejercen influencia en las decisiones de la
organización. Así por ejemplo una ley emitida por el gobierno central sobre un gradual
retiro de las bolsas plásticas, lleva a algunos supermercados a tomar la decisión de no
entregar bolsas a los clientes o de buscar un nuevo proveedor que les proporciones
bolsas bio degradables.
13.3. ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL ENTORNO
Más allá del límite fronterizo de elementos de acción directa del entorno, se encuentran
los elementos de acción indirecta. Ese entorno en particular es muy cambiante y la
velocidad del cambio se está acelerando.
Tal como se vio en el numeral 3 de este manual en la fase de PLANEACIÓN, es vital
que el administrador dedique tiempo a analizar los elementos de acción indirecta, ya
que de ese análisis surgen las OPORTUNIDADES y AMENAZAS. Para poder analizar
ese entorno cada vez más complicado se le divide en variables.
13.4. LAS VARIABLES DEL ENTORNO
El análisis del entorno es una herramienta clave, que permite estudiar las fuerzas que
operan fuera de la empresa para identificar las oportunidades y amenazas. Al
identificar las oportunidades puede aprovecharlas y al detectar las amenazas puede
tomar acción para minimizar su impacto en la organización.

La metodología de análisis PEST, proviene de las iniciales de las palabras. Política,
Económica, Social, Tecnológica que conforman las variables del entorno.
Variable Política: se refiere a la condición política y legal del país. Contesta preguntas
como ¿hay estabilidad? ¿Hay en proceso leyes que signifiquen una oportunidad o
amenaza para la empresa? ¿hay un clima que favorece la inversión?
Variable Económica: contesta a las preguntas ¿hay inflación?, ¿creció el PBI?, ¿cuáles
son las perspectivas económicas para los siguientes años?, ¿crece el sector donde
opera mi empresa?
Variable Social: referida a la moda, tendencias, costumbres a tomar en cuenta para el
negocio.
Variable Tecnológica: referida a conocer que tecnología avance pequeño o grande
puede favorecer o perjudicar a la empresa.
EJEMPLO:
Del análisis del entorno se obtendrá información como:
El tipo de cambio del dólar. Es un factor de la variable económica. Si nuestra empresa
exporta y vende en dólares, el administrado se preguntará: ¿tiene tendencia al alza o la
baja? La respuesta a esa interrogante le ayudará en la toma de decisiones.
Tendencia de los consumidores a adquirir productos libres de grasas trans. El análisis
de este factor de la variable Social le ayudará al administrador de un restaurante a
cambiar de proveedor que ofrezca productos naturales y orgánicos.
14. FILOSOFÍAS MODERNAS DE GESTIÓN
A continuación, se detallarán alguna de las filosofías de gestión más populares.
14.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Recordando lo mencionado en el punto 3.1.3. de esta manual, el planeamiento
estratégico es el proceso sistemático de definición (hoy) de lo que queremos en el futuro,
apoyado en la reflexión y el pensamiento estratégico (Sainz, 2012)
El planeamiento estratégico genera el Plan Estratégico y viene a ser la herramienta en
la que la Alta Dirección recoge las decisiones estratégicas y lo que en consecuencia
hará en los próximos tres años, para lograr una empresa competitiva.
¿Cómo empieza? A través de la definición de 2 conceptos fundamentales: la misión y
la visión de la empresa.
Misión: es su razón de ser, responde a las preguntas ¿a qué nos dedicamos?, ¿quiénes
son nuestros clientes?, ¿cuáles son nuestros productos o servicios? y ¿cuál es nuestra
filosofía?
Visión: es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización, provee
dirección y estimula acciones concretas para logarlo.

El esquema básico del planeamiento estratégico es:
 Misión
 Visión
 Valores Corporativos
 Análisis del Entorno
 Análisis Interno
 Elaboración de Matrices
 Planteamiento de Objetivos y Estrategias.
 Control
El análisis del entorno es una herramienta clave, que permite estudiar las fuerza que
operan fuera de la empresa para identificar las oportunidades y amenazas. Al ser
fuerzas que operan fuera de la empresa, el administrador o gerente no tiene control
sobre ellas, pero al identificar las oportunidades puede aprovecharlas y al detectar las
amenazas puede tomar acción para minimizar su impacto en la organización.
Una metodología muy usada es el análisis PEST, que es un acrónimo de las variables:
Política, Económica, Social, Tecnológica.
De este análisis surgirán las oportunidades y amenazas para elaborar la matriz F.O.D.A.
El Análisis Interno: es un análisis de la empresa que consiste en identificar las
FORTALEZAS y DEBILIDADES. Las fortalezas se deben mantener y mejorar, ya que
se convierten en nuestra ventaja frente a la competencia. Las debilidades de deben
corregir.
Una metodología muy usada para el análisis interno es la llamada CADENA DE VALOR,
de Michael Porter que consiste en dividir las actividades que realiza la empresa a fin de
facilitar su análisis.
El planeamiento estratégico contempla el uso de varias matrices para realizar el
diagnóstico de la situación de la empresa.
El objetivo (qué) consiste en AMPLIAR LA BASE DE PROVVEDORES, es decir que la
empresa ha detectado una debilidad que consiste en contar con pocos proveedores y
debe subsanarla ampliando la cantidad y calidad de estos.
La estrategia (cómo) correspondiente, será la actividad para logarlo, por ejemplo:
realizar un estudio, análisis y selección técnica de proveedores en enero del próximo
año, asignando una fecha de entrega del informe y uno o más responsables.
Una vez que la empresa define con claridad sus objetivos y estrategias, pasará a realizar
un control y seguimiento de estas para verificar su cumplimiento y/o hacer correcciones.

Como resumen, se presenta el siguiente esquema:
14.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Filosofía conocida por sus siglas TQM o como Gestión Total de la Calidad, abarca el
estado de la organización en la cual todas las actividades y funciones se realizan con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes a la vez que se reducen costos
y tiempos de entrega.
Implica alcanzar un desempeño de la más alta calidad en todo lo que hace la
organización y no solamente en el producto entregado al cliente.
Se entiende por calidad como todas las cualidades con las que cuenta un producto o
servicio para ser de utilidad por quien lo emplea.

Esta filosofía tiene al cliente como el centro de sus actividades, tal como se aprecia en
el siguiente gráfico:
Como se observa en la gráfica, en el TQM el centro de la atención de la organización
es el cliente y su satisfacción, por lo que es el quien define que es CALIDAD.
Algunos conceptos que incorpora el TQM:
 Mejoramiento continuo: no hay proceso perfecto por lo que todo es susceptible de
mejorar y este propósito debe ser continuo.
 Empowerment: o empoderamiento, es decir otorgar facultades y poder al personal
de la empresa con el fin que realice propuestas de mejora y darles las herramientas
para llevarlas a cabo. Esto requiere capacitación permanente del trabajador.
 Benchmarking, herramienta que como objetivo trata de conocer las características
de los productos o servicios de la competencia, detectar sus mejores procesos e
incorporarlos a la empresa según sus características propias.
 Herramientas de control estadístico, para el control de los procesos para la mejora
de la calidad.
Además, esta filosofía se sustenta en las propuestas de Crosby, Demin, Juran, Shingo,
Taguchi e Ishikawa considerados maestros del tema de calidad, que en resumen
proponen los siguientes pilares (Cantú, 2011):
 Un compromiso de la alta dirección de la empresa por la calidad.
 Creación de equipos de mejoramiento de la calidad.
 Medición de la calidad.
 Corrección de problemas.
 Creación de comités de calidad.
 Capacitación y educación de los trabajadores.
 Objetivos de calidad.
 Prevención de errores.
 Reconocimiento y recompensas para los empleados.
 Conocimiento de mercado y clientes.
 Crecimiento de la rentabilidad.

 Planeación estratégica.
 Cultura de Calidad.
 Enfoque de sistemas.
 Administración de la información.
 Métodos de supervisión.
 Control de procesos.
 Diseño de productos y procesos.
 Relación con proveedores.
 Auditorías al sistema de calidad.
Enlace para video de TQM
https://youtu.be/Q41NZfREqCQEnlace
14.3. LEAN MANUFACTURING
Esta metodología surgió en la empresa TOYOTA, como un sistema de producción que
buscaba tener una menor cantidad de desperdicio, pero una competitividad igual a la de
las automotrices americanas (Villaseñor, 2007). Con el tiempo no solo logró ese objetivo
si no que superó a su competencia. Entre sus conceptos básicos está:
 El respeto por el trabajador.
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicios.
 La mejora constante de la productividad y la calidad.
Como base, esta metodología propone que en todo proceso hay actividades que
agregan valor y actividades que no agregan valor:
 Actividades que agregan valor: aquellas que transforman.
 Actividades que no agregan valor: rechazos, quejas, devoluciones, defectos,
esperas, movimientos, búsquedas, etc.
Esta propuesta descubrió que las actividades que no agregan valor son muchas más
que las que no agregan valor en las fábricas desordenadas. De forma que:
Como se observa en la gráfica anterior, antes de aplicar Lean Manufacturing el proceso
de producción consume un tiempo mayor porque incluye una variedad de actividades
que no agregan valor. Con la aplicación de Lean, se eliminan las actividades que no

agregan valor y el proceso se vuelve más ágil o esbelto (lean), generando un impacto
importante en el cliente ya que se reduce el tiempo de espera entre que el cliente coloca
su pedido y lo recibe.
Lean indica también que hay tres limitantes a la productividad que esta metodología
combate:
 Muri: sobrecarga de máquinas y personas.
 Mura: variabilidad en los productos y servicios no teniendo un estándar que ofrecer y
perjudicando al cliente.
 Muda: DESPERDICIOS
Lean ha identificado los desperdicios que deben ser eliminados:
EJEMPLO:
En el taller de una empresa cada vez que el operario requiere de una
herramienta debe desplazarse hasta el almacén para solicitarla. Esto lo realiza varias
veces al día. Ese desplazamiento o “movimiento” es una actividad que no agrega valor.
Es un desperdicio que debe eliminarse. ¿CÓMO? Colocando un kit de herramientas en
la mesa de trabajo del operario y así eliminamos la necesidad de ir al almacén. Esto tan
simple lo hace LEAN MANUFACTURING y es una mejora.
Si llevamos a cifras esta mejora, resultaría:
tiempo utilizado en desplazarse al almacén 10 minutos
veces en el turno que va al almacén 5 veces al día
total de minutos desperdiciados al día 10 x 5 50 minutos al día
total de minutos desperdiciados al mes (22 días de trabajo) 50 x 22 1100 minutos al mes
en doce meses el desperdicio era 1100 x 12 13200 minutos al año
13200 minutos / 60 da un total de 13200/60 220 horas al año
si el obrero gana 7 soles la hora, el total del desperdicio asciende a: 220 x 7 1540 soles al año
si el desplazamiento al almacén lo hacían 5 obreros, el desperdicio asciende a 1540 x 5 7700 soles al año

Para realizar la metodología LEAN, esta cuenta con una serie de herramientas: 5 S´,
Andon, Hoshin Kanri, Value Stream Map, Poka Yoke, Kanban, Trabajo estándar,
Mantenimiento Productivo Total, Just in time, Jidoka, entre otras. Estas se grafican en
una “casa”:
La herramienta básica es la Cinco S´s que es un proceso de orden y limpieza continuo
en el área de trabajo. Conduce a mayor eficiencia. No se puede realizar una mejor en
el desorden. Se llama así por las iniciales de las palabras en japonés y son:
 Seiri, clasificación, separar los artículos necesarios de los innecesarios.
 Seiton, organizar, asignar un lugar a cada objeto.
 Seiso, limpieza, mantener la limpieza y los objetos.
 Seiketsu, estandarizar, sistematizar los procesos y métodos de trabajo.
 Shitzuke, disciplinar, repetir con regularidad las primeras 4 s.
Enlace lean:
https://www.youtube.com/watch?v=tEscnbjv2UM
14.4. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Es una filosofía integral que utiliza métodos científicos para gestionar los procesos
de la organización. Conocida por sus siglas en inglés: TOC (Theory Of
Constraints). Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro
de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento (restricción).
Las restricciones (o cuellos de botella) que identifica esta metodología son:
 Restricciones físicas: cuellos de botella generados por un factor tangible del
proceso de producción, por ejemplo, una máquina de menor capacidad.

 Restricciones de mercado: cuando el impedimento proviene de la demanda
de un producto o servicio.
 Restricciones de políticas, cuando la empresa adopta prácticas,
procedimientos o formas de operación contrarios a la productividad.
Mediante estos pasos, se identifican restricciones en los procesos, se resuelven y se
sigue en la búsqueda de restricciones, convirtiéndose en un proceso de mejora continua.
14.5. SIX SIGMA
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de
producción en cadena, reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo de
ciclo y generando mayor confianza departe del cliente.
Incluye proveer a los empleados de herramientas para implementar mejoras y promover
valores:
 Con la capacitación y educacion de los empleados.
 La búsqueda de la perfección.
 El empoderamiento del personal.
 El liderazgo activo.
 La medición de resultados.
 El control estadístico de procesos.
La meta de six sigma es obtener solo 3.4 defectos por cada millón de unidades
producidas. Para organizaciones con grandes volúmenes de producción o servicios la
meta de un 99.9% de productos óptimos y 0.1.% de defectos es muy costosa. Por
ejemplo: si una empresa fabrica 10 millones de unidades al mes, el 0.1% de defectos
sería 10,00o unidades, lo que es muy costoso.
Por eso esta metodología tiene como meta no el 99.9% si no el 99.9997% y usa las
siguientes herramientas: diagramas de flujo, diagramas causa y efecto, diagrama de
Pareto, histogramas, gráficas de control, mejora continua, diseño de procesos, control
estadístico de procesos, etc.
10,000,000 100% producción
9,990,000 99.9% óptimo
10,000 0.10% defecto

La base de la metodología se llama DMAIC, de las palabras definir, mejorar, analizar,
mejorar, controlar que constituye un sistema para resolver problemas.
El esquema de six sigma se puede resumir en:
14.6. BALANCED SCORE CARD (BSC)
Llamado también Cuadro de Mando Integral, es una técnica para la evaluación y control
de estrategias. Hasta antes de esta propuesta, los administradores evaluaban y
controlaban solo las estrategias de campo financiero lo que sesgaba su gestión.
Esta propuesta añadió tres perspectivas adicionales que los gerentes deben evaluar y
controlar de la siguiente forma:
 Perspectiva del desempeño financiero
 Perspectiva del cliente (marketing)
 Perspectiva de los procesos internos
 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento (recursos humanos)
La manera como se relacionan estas perspectivas y sus estrategias se visualiza en
la herramienta llamada MAPA ESTRATÉGICO:

El mapa estratégico presentado es muy sencillo pero permite ver con claridad como una
estrategia en la perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO que consiste en una
capacitación para el personal de producción, impacta positivamente en las demás
estrategias y perspectivas incluyendo la financiera.
Con el paso del tiempo las empresas han adaptado el BSC e incorporado otras
perspectivas como: ética, medio ambiente y responsabilidad social.
Además, para el control y evaluación de las estrategias se requiere la creación de
indicadores para medir su cumplimento, asignarle responsables y ejerce un control
periódico. Se incluye una ayuda visual de colores llamada semaforización, aquí un
ejemplo muy simple:
EJEMPLO:
El administrador de un restaurante está aplicando el BSC. Ha definido
estrategias para cada una de las cuatro perspectivas básicas. Ahora quiere
controlarlas y evaluarlas, así que para cada estrategia ha creado su
indicador, la manera de medirlo y se va a controlar cada semana. Toda esta
información se resume en un cuadro, que por razones didácticas solo presenta una
perspectiva y una estrategia:
Perspectiva Objetivo Estrategia Indicador Medición Responsable Meta Peligro Precaución Resultado
Cliente
Incrementar la
satisfacción del
cliente en un 10%
automatizar el
pedido que realiza
el mozo a la cocina
a través de un
software
No. de clientes
satisfechos /
No. de clientes
atendidos
Encuesta J. Pérez 90% 70% 80%
REPORTE DE INDICADORES

Al final de la semana, Juan Pérez debe presentar un informe sobre los resultados de la
estrategia y el indicador que se le ha asignado. Dependiendo de si logro la meta o cuán
cerca o lejos está de ella, la casilla en blanco tomará el color respectivo.
Hizo previamente una encuesta y el resultado fue que, de cien clientes atendidos, 79
estaban satisfechos.
Tanto para el administrador como para Juan queda evidente que están en zona de
precaución y deben tomar medidas correctivas para mejorar el indicador en el siguiente
control, logrando una mejora continua. Además, todo el personal involucrado está
presente y trabajarán en equipo para la mejora de todos los indicadores.
Perspectiva Objetivo Estrategia Indicador Medición Responsable Meta Peligro Precaución Resultado
Cliente
Incrementar la
satisfacción del
cliente en un 10%
automatizar el
pedido que realiza
el mozo a la cocina
a través de un
software
No. de clientes
satisfechos /
No. de clientes
atendidos
Encuesta J. Pérez 90%
75% o
menos
76% -
89% 79%
REPORTE DE INDICADORES

BIBLIOGRAFÍA
 Becerra, A. (2013). Planeamiento Estratégico para micro y pequeñas empresas.
Universidad del Pacífico, Lima.
 Cantú, J. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. Mc Graw Hill, Educación,
México.
 David, F. (2010). Conceptos de administración estratégica. Editorial Pearson,
México.
 Franklin, B. (2009). Organización de Empresas. Mac Graw Hill Educación,
México.
 García, I. (2015). Relación entre responsabilidad social y competitividad.
Universidad de Deusto, España.
 Jones, G. (2010). Administración contemporánea. McGraw Hill Educación,
México.
 Kleeberg, F. (2012). Mejora continua de los procesos. Universidad de Lima,
Lima.
 Louffat, E. (2012). Administración: fundamentos del proceso administrativo.
Cengage Learning, Argentina.
 Münch, L. (2010). Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo. Editorial Pearson, México.
 Sainz de Vicuña, J. (2012). El plan estratégico en la práctica. ESIC Editorial,
España.
 Stoner, J. (2010). Administración. Universidad del Pacífico. Pearson Educación,
España.
 Villaseñor, A. (2007). Conceptos y reglas de lean manufacturing. Editorial
LIMUSA, México.

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