Customer Centricity

1. ENSAYO
En la lecturatituladaCentrarseen el Cliente:primeraclavede competitividadempresarialsehacereferenciaa
la importancia de conocer quiénes son nuestros clientes, identificar sus necesidades, expectativas así como
sus requerimientosactualesy futuros, paralelamenteesprimordialobtenerinformaciónquepermitasaberque
es importante para ellos,como somos valoradoscomo empresay como estamos posicionadosrespectoa los
competidores.
Existe unmodelodegestiónquedefinetreselementoshorizontales:elenfoqueenelcliente,lagestiónymejora
de procesollamadotambiénSeis Sigma y la asociaciónconnuestros proveedores,estos están alineadoscon
doselementosbásicosverticalesqueinfluyenenlaforma de trabajardeladirección y losempleadosdentrode
las organizaciones, todo esto basado en un pensamiento que contribuya con la sociedad.
Según el enfoque de gestión explicado la dimensiónhorizontal representa como se puede lograr la eficiencia
operativagenerandomayorvalorenlosclientes,porotroladoladimensiónverticalhacereferenciaalliderazgo,
el cual debe de proporcionar una dirección estratégica, motivación y apoyo al personal en aras a lograr la
satisfacción plena de sus clientes a través de la innovación y colaboración de todos los miembros de la
organización.
Existen algunos principios básicos en los que se fundamenta este enfoque de gestión:
- Conocerla demandadelcliente: Unaempresa será exitosasi proporcionasatisfaccióny valor en sus
clientes,paralelamentelasempresasseránsosteniblessiidentificanloquenecesitansus clientesy si
son capaces de ofrecer productos o servicios que superen sus expectativas. En este punto es
primordial recoger la voz del cliente.
- Anteponeralosempleados:Sedicequeparatener clientessatisfechosnecesitamostenerempleados
satisfechos, motivados y con capacidad de dar un gran servicio.
- Obtener crecimiento rentable y sostenible: este es el principal objetivo estratégico de las
organizaciones,estoselogramanteniendo alosclientesactualesy teniendolaposibilidaddeatraera
clientes nuevos, esto es posible si le ofrecemos un mayor valor a los clientes frente al de la
competencia y logrando que ellos lo perciban, son las organizaciones que se deben enfocar en tres
aspectos: imagen de la empresa, calidad de productos y servicios y el precio.
- Modelodinámicode Kano: este modelorecoge los requerimientosy expectativas de los clientesque
van estar enfocadas en función a tres características: las que se dan por sentada, las que ni se
planteandadalarealidadactual,aquellasdelasquenosvanhablar,estasúltimas soncon lasquelos
clientes estarán más satisfechos cuanto mejor lo hagamos en ellas.
- Momentosdela Verdad:Todaslasdecisionesdecompradelosconsumidoresestánrelacionadascon
los “momentosde la verdad”, esto hacereferenciaal contacto directoque tienennuestros empleados
con nuestros clientes, esto se considera una situación crítica la cual debe ser gestionada mediante
indicadores o enfoques de mejora como el Seis Sigma.
Finalmente,sepuedeconcluirquesolo aquellosempleados,motivados,satisfechosy comprometidoscon
la empresa son capaces de dar esa milla adicional y hacer lo que fuera necesario para entusiasmar a
nuestros clientes generando valor y satisfacción a los mismos.

2. SegúnlosautoresDychéyKincaiddefineneltérminoCRMcomounainiciativaestratégicacentradaenelcliente
que depende de un equipo integrado e interfuncional, esto implica a su vez las distintas funciones de la
organización como las áreas de marketing, ventas, servicio al cliente y cadena de suministros.
Partiendode este puntose planteahacer unanálisisentre larelaciónexistenteentre las estrategiasde CRMy
los procesos de innovación en la empresa centrado en los clientes.
Para llevara cabo este análisisse necesitaidentificartres nivelesde contacto con losclientes de las áreasde
la empresa.
Nivel 1: Procesos que tienen contacto directo con los clientes como: Marketing/Comunicación, Ventas/
Contratación, Expediciones/Logística, Facturación/ Cobro, Servicio Postventa/ Devoluciones y Gestión de
Satisfacción de Clientes.
Nivel2:Procesosquetienencontactoconlosclientesconunniveldeintermediacióncomo:VozdelosClientes,
Voz de los empleados, Control de Gestión y Aseguramiento de la Calidad.
Nivel3:Procesosquetienencontactoconlosclientesconmásdeunniveldeintermediacióncomo:Planificación
Estratégica, Programación / Fabricación, Mantenimiento/ Servicios Generales, Sistemas de Información,
Compras Logística, Contabilidad Fiscalidad, Gestión de Personal.
Dentro de este esquema es necesario conocer como fluye la información a través de los procesos de la
organizacióndesdeelprimernivelqueeselqueobtienelainformacióndirectadelosclientes, paraellosehará
usode unModelodeInferencia( Gil-Lafuente,2001)quepermiteexaminaryexplicarelgradodeinfluenciaque
unprocesotienecon elresto deprocesosdela organizaciónycómoestainformaciónesrecopiladaparaeluso
del área de I&D con la finalidad de dar solución a las necesidad o expectativas que tienen los clientes.
En el artículo leídose aplicóla inferenciadeLukasiewicz, en dondese pudoapreciarqueexiste un bajogrado
de incidenciaentre los sistemas de transferencia de informaciónsobre los clientes, es decir la informaciónde
losclientesnollegaalosnivelesinternosdelaempresa,esenestepuntodondesedebe tenerespecialatención
debidoa quees en estos nivelesdondese lleva a cabo la planificaciónestratégica,la toma de decisionesde
procesos o productos a innovar a través del departamento de I&D y estás podrían estar desalineadas o
totalmente desvinculadas con las necesidades, expectativas y/o requerimientos de los clientes.
Este modelopermitiráponerénfasisenaquellasáreasinternasdelaorganizaciónyorientaraccionescorrectas
de laestrategia deCRM que garanticeelflujo adecuadodelainformaciónde losclientesa través detodas las
áreas de la organización.
Se concluye,queparaagregarvaloralosclientessedebendeajustarlaestrategiasdeCRMconlainformación
recibidapor el departamento de I& D a las expectativas que tienen los clienteshaciendouso de la analíticay
modelos de inferencias que permita hacer un proceso de mejora continua.

3. El presenteartículodescribedeque maneralasempresaschilenashanhechousodeestrategiasde marketing
para incrementar el valor de los clientes con una orientación basada en los mismos.
Es importante definir el valor del cliente como el valor presente de todas las futuras utilidades de la empresa
generadasapartirdelcliente,estoconceptoesdeutilidadparaevaluareldesempeñodelas empresasyvalorar
el desempeñodesus estrategiasde marketing, sin embargoexistenalgunasinterrogantescomo la necesidad
de equilibrar los costos de adquirir o retener clientes para maximizar la rentabilidad de las empresas.
Según Srivastava, Shervani & Faheyel marketingdebe ser visto como una inversiónque permitirá mejorarla
percepcióndelos clientescon la finalidaddeliderara un aumentoen la adquisiciónyretenciónde los clientes
por ende las ventas, paralelamente incrementando el valor del cliente y el valor de la empresa.
Existen diferentes estrategias de marketing a lo largo del proceso de adquisición, incremento en las ventas y
retenciónde los clientes capazde incrementar el valorde los clientes, las estrategias puedenser activas: son
las que se siguenpor medio de la experienciay conocimientodelos perfiles de clientes, es decir identificana
sus mejoresclientes y los satisfacende acuerdoa sus características y pararetenerlosla empresaidentificaa
los desertores y realiza estrategias de marketing para retenerlos, las estrategias pueden ser pasivas: son
tácticas de marketing y se espera que la mayor cantidad del público objetivo responda a ellas, por otro lado
están las estrategiascientíficas: son aquellasqueusan modelosmatemáticos paraseleccionara sus clientes,
mediante ellos proyectan patrones de conducta y comportamiento.
En la investigación de estudio de casos se examinaron 8 empresas chilenas pertenecientes a 8 diferentes
industrias tales como: alimentos, telefonía celular, fondos mutuos, renta de inmuebles, turismo, juegos
promocionales,saluddentalytelefoníadelargadistancia,estosdatosserecolectaronatravésdecuestionarios
estructurados con la finalidad de analizar el contenido de los mismo y explicar las estrategias de marketing
utilizadas. Los resultados del análisis en función a los tres procesos para incrementar valor en los clientes
fueron:
- Procesodeadquisición:Ensumayoríalasindustriaschilenasanteriormentemencionadasaexcepción
delaindustriadeturismoutilizanestrategiaspasivasysololaindustriadelturismosigueunaestrategia
de marketing activa de adquisición de clientes, en la cual realizan alianzas comerciales con otras
empresas que tienen base de datos de los turistas que no conocen la empresa.
- Proceso de incrementarventas: En este punto seis de las empresasutilizanestrategiaspasivas y las
industrias de turismo y juegos promocionales utilizan estrategias activas, ofreciendo productos
complementarios a la medida del cliente que son ofrecidas por otras empresas.
- Proceso de retención: Las empresas chilena aplicaron estrategias activas en tres de las siguientes
industrias: Alimentos, Turismo y telefonía de larga distancia, en el caso de la industria de telefonía
identificaron clientes prepago para migrarlos a post pago con una oferta diferenciada, en la industria
de turismo se identificó durante la crisis de Argentina clientes potenciales que ya no podían costear
las vacacionesa Chilepor lo tanto se realizaroncampañascon aerolíneaspara otorgarlesde regalo
el pasaje aéreo con la finalidad de reducir la tasa de deserción de los clientes.
Se puede concluir que a lo largo de la investigación leída las empresas chilenas orientan sus estrategias de
marketingal cliente,es precisoindicarque ensu mayoría las estrategiasson deorigenpasivoen los procesos
analizadosbrindandooportunidadesalas empresas para generarestrategias activas en los diferentesrubros
de la industria con el objetivo de incrementar el valor de los clientes.