El documento describe el concepto y proceso de mejora continua. La mejora continua implica un ciclo sin fin de identificación de áreas de mejora, planificación e implementación de soluciones, y verificación de resultados. Este proceso permite la renovación constante de procesos para mejorar el servicio o producto ofrecido.

3. El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada
puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma
definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar.
La vida no es algo
estático, sino más bien
un proceso dinámico en
constante evolución,
como parte de la
naturaleza del universo.

4. El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a
través del cual identificamos un área de mejora, planeamos
cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y
Este ciclo permite la
renovación de
procesos para dar un
mejor servicio o
producto a nuestros
clientes o usuarios.
actuamos de acuerdo con ellos, ya sea
para corregir desviaciones o para
proponer otra meta más retadora.

5. “Desde el hombre más
noble al más humilde,
todos tienen el deber
de mejorar y corregir
su propio ser”
Confuccio

6. El proceso de gestión de cualquier actividad de la organización
debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo: PDCA
PDCA
PLANIFICAR
HACER
VERIFICARACTUAR

7. Asignación de
misión a los
equipos de
mejora
ETAPA 4
Selección de
equipos de
mejora
ETAPA 3
Identificación de
fuentes de
información de la
organización
ETAPA 1
Identificación y
selección de
oportunidades de
mejora
ETAPA 2
ETAPAS
CLAVES
ETAP
A 4.
ETAP
A 1
ETAP
A 2.
ETAP
A 3.
Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de
desarrollo en la mejora continua, debe transitar 4 etapas

8. Estas actividades deben ser asumidas por el Comité de
Dirección o Comité de Mejora de la Organización para dirigir y
supervisar la mejora continua de sus ámbitos de responsabilidad:

9. Para dotar a un sistema de
mejora continua de capacidad de
supervivencia, es necesario
disponer de un sistema de
información que permita la
identificación sistemática de
oportunidades de mejora
relevantes para los responsables
de la organización
Etapa 1: IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE
INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

10. Indicadores de procesos
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Eficiencia
Indicadores de Satisfacción
de Clientes
Indicadores directos de percepcion del
cliente
Indicadores de reclamaciones/quejas
Indicadores de Satisfaccion
de empleados
Indicadores directos de satisfaccion
Indicadores indirectos
Indicadores economicos
Generales (contabilidad)
Especificos de costos de productos/
Servicios (Internos /externos)
Indicadores de competencia
En aquellas empresas u organizaciones que
se mueven en un mercado competitivo que
disponen de organizaciones similares en
ámbitos diferentes
LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN ADECUADO PUEDEN SER:

11. A partir de cada fuente de información disponible en la
organización ubicaremos aquellos aspectos del funcionamiento
que son deficientes, y valoraremos su importancia para la
organización mediante los siguientes pasos:
a) Para cada fuente de información de la organización se
observan las deficiencias más relevantes.
b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual
será simple para deficiencias obtenidas de sistemas de
información cuantificados, donde ya están medidas.
Etapa 2: IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

12. c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias
identificadas valorando el impacto en satisfacción de clientes,
de empleados y en resultados económicos a partir de:
Etapa 2: IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

13. Para cada una de las oportunidades de mejora que la
organización decida convertir en proyecto de mejora, se debe
establecer cuál es el grupo de personas que tiene una mayor
capacidad para alcanzar una solución óptima para la empresa.
El proceso a seguir será el siguiente:
Etapa 3: SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA
a)Identificar los departamentos
o áreas de la organización
más directamente
relacionados con el
problema.

14. TIPO DE
PROBLEMA
NIVEL MOTIVO
0RGANIZATIVO O
DE GESTION
ALTO
CONOCIMIENTO DE GESTION
CAPACIDAD DE DECISION
OPERATIVO BAJO
CONOCIMIENTO DIRECTO DEL PROBLEMA
SOLUCIONES SIMPLES Y BARATAS
b) Seleccionar el “nivel jerárquico” que debe integrar el equipo.
Etapa 3: SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA
c) Elegir a las personas adecuadas
para el equipo.
Una vez elegidas áreas y niveles, se
selecciona a los participantes en el
equipo:

15. Cada componente del equipo debe tener:
Conocimiento directo, detallado y personal del problema.
Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto.
“Representatividad” en la organización (experiencia,
representatividad, autoridad, imagen).
Etapa 3: SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA
Características y actitud
adecuadas al trabajo en
equipo (capacidad de
comunicación, respeto,
compromiso, interés, etc.)

16. El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de
las personalidades de sus componentes. A veces es
conveniente incluir la figura de un “Facilitador” para ayudar a
los componentes del equipo.
Etapa 3: SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA
Facilitador: persona neutral
para el problema (no
implicado en él), conocedora
de la metodología y de las
herramientas para la
resolución de problemas de
calidad.

17. a) Descripción del Problema a Resolver. La descripción del
problema se realiza:
1. Describiendo los síntomas de la existencia del mismo.
(Síntoma: Señal aparente y observable de la existencia de una
disfunción en la organización, proceso, producto o servicio.)
2. De forma Específica: Explica exactamente lo que está mal,
distinguiéndolo de otros problemas de la organización
3. Observable: Dando clara evidencia del problema
4.- Medible: Indica el alcance del problema en términos
cuantificables (cuánto / cuántos / cuántas veces / etc.)
Etapa 4: ASIGNACIÓN DE MISIÓN A LOS EQUIPOS DE MEJORA

18. b) Establecimiento del Objetivo o Misión del Equipo.
El objetivo debe formularse:
1. Especificando claramente lo que la organización quiere y
puede alcanzar (basado en el aspecto del problema más
importante para la organización).
2. De forma cuantificada.
3. De forma “aséptica”, sin especificar o sugerir causas,
culpables o soluciones.
Etapa 4: ASIGNACIÓN DE MISIÓN A LOS EQUIPOS DE MEJORA

19. La metodología para lograr la Mejora Continua consiste en el
análisis de las áreas a mejorar, definiendo los problemas a
solucionar, y en función de estos estructurar un plan de
acción, que esté formado por objetivos, actividades,
responsables e indicadores de gestión que permita evaluar
constantemente, este proceso debe ser alcanzable en un
periodo determinado; y para ello el Plan de mejora deberá
seguir los siguientes pasos:

20. MEJORA
1
Análisis de la causas que
provocan el problema.
2
Propuesta y planificación
del Plan.
3
Implementación y
seguimiento.
4
Evaluación.
CONTINUACONTINUA
MEJORA
PASOS

21. Análisis de la causas que
provocan el problema.
Propuesta y planificación
del Plan.1
2
3
4

22. Para cumplir con este requerimiento se recomienda tener en
consideración los siguientes puntos.
 Identificar el área y procesos a ser mejorados, y para lo cual se
debe ser priorizada en función de su importancia, en relación a
la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.
 Analizar el impacto que tiene el proceso en el área, para
alcanzar los objetivos estratégicos planteados por la empresa.
 Describir las causas y efectos negativos de la problemática,
apoyándose con diversas herramientas y técnicas de análisis.

23. Herramientas y técnicas de análisis :
 Diagrama Causa- efecto (Espina de pescado).
 FODA
 Árbol del problema o
Diagrama del árbol
 Los 5 ¿Por qué?
 AMFE ( Análisis de Modo y
Efecto de Falla)
LOS 5
Porque?

24. a)Definir objetivos y resultados del análisis realizado en el punto 1.
b)Analizar las posibles soluciones apoyándose en herramientas
como:
 Lluvia de ideas
 Diagrama de flujo
 Matriz de relación
 Diagrama de comportamiento
Deberá ser viable, flexible y que
permita integrar nuevas acciones a
corto, mediano o largo plazo, y para
lo cual se debe tener en cuenta las
siguientes acciones:

25. c) Establecer acciones para la solución: en esta fase es necesario
asignar tareas a cada miembro del equipo; se sugiere aplicar
diferentes herramientas para la solución de problemas que se han
identificado, entre ellas están:
Planificación estratégica y operativa
Análisis y rediseño de procesos
Cuadro de mando integral
Benchmarking (Aprender Mejores Práctica)
d) Verificar la aplicación de las acciones en el proceso.
e) Especificar los indicadores que evidencien la mejora en el
proceso.
f) Documentar el plan de mejora.

26. Para realizar la implementación y seguimiento del Plan de
mejora es indispensable incorporar al proceso al personal
encargado de realizar las acciones propuestas; los mismos que
deben ejecutar las siguientes funciones:
 Informar sobre el plan.
 Ejecutar las acciones programadas con las personas
involucradas
 Dar seguimiento en base a los indicadores de impacto y
desempeño, este deberá realizarse en un periodo determinado
por los involucrados.
 Verificar que se cumpla el plan de acuerdo a lo que se proyectó.
 Valorar el cumplimiento del plan.

27. Este punto consiste en la verificar el cumplimiento del Plan de
mejora continua de acuerdo a la propuesta, planificación e
implantación. La evaluación es necesaria para poder observar
las irregularidades que han surgido en el tiempo de ejecución.
La técnica utilizada para la evaluación del Plan de mejora es:
1. Diseñar un plan de evaluación,
basándose en los objetivos e indicadores.
2. Ejecutar el plan de evaluación.
3. Realizar un informe sobre la evaluación
indicando las ventajas y desventajas, de
los resultados obtenidos del Plan de
mejora

28. DIAGRAMA DE
PARETO
DIAGRAMA
CAUSA EFECTO
HISTOGRAMA
ESTRATIFICACI
ÓN
TEXT
HOJA DE
VERIFICACIÓ
N
DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN
GRÁFICO DE
CONTROL
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
CONTINUA

29. Opiniones de los clientes
Gastos
Análisis de los Indicadores de Eficiencia.
Análisis de control de la calidad.
Afectaciones al medio ambiente.
Planteamiento o propuestas de los trabajadores.
Surgimiento de nuevas legislaciones.
Necesidad de aplicar los adelantos científicos – técnicos.
Necesidades relacionadas con los procesos de gestión
Cambios organizativos o tecnológicos.

30. Aumenta la satisfacción de los clientes.
Mejora la calidad de los productos y servicios.
Se Incrementan la ventaja competitiva
Mejora la eficacia y la eficiencia de los procesos.
Mejora el confort y productividad de los trabajadores.
Se detectan deficiencias y se aplican acciones correctoras.
Mejoran los indicadores de protección del de medio ambiente
Mejora la higiene industrial y salud ocupacional de la
empresa.
Aumenta el sentido de pertenencia de los trabajadores

31. El plan de mejora continua es
una herramienta muy útil para
las empresas que desean
mejorar sus servicios, productos
o procesos lo que les va a
permitir permanecer en el
mercado, crecer y ser
competitivos. Su aplicación es
muy útil y fácil e involucra a
todos los niveles de la
organización.

32. P
PLAN
DO CHECK
ACT
D C A
Una Herramienta para el Éxito

33. P
PLANEAR
HACER VERIFICAR
ACTUAR
H V A
Una Herramienta para el Éxito

34. El PDCA Cycle es una
metodología utilizada
para la mejora continua
de procesos y la
resolución de
problemas en las
empresas. Este método
se utiliza para
solucionar problemas
que no se ven
fácilmente.

35. El ciclo de Deming,
también conocido
como círculo PDCA
es una estrategia de
mejora continua de
la calidad en cuatro pasos-
También se
denomina espiral de mejora
continua, Es muy utilizado
por los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC).

36. PDCA
HAC
ER
ACT
UAR
P
A
C
D
Para que estos procesos sean exitosos, es esencial que el personal involucrado
tengan cuidado al crear el equipo responsable del PDCA, proporcionando
capacitación adecuada para que los métodos utilizados estén en manos de todos
para lograr el cumplimiento de las metas.
Esta metodología se
considera una de las
metodologías más simples y
efectivas entre las
herramientas de gestión de
calidad actuales.
Al utilizar este método de
manera preventiva y continua,
ayuda a idetificar posibles
mejoras en los procesos.

37. PDCA
EXT HERE
VERIFICAR.-Es la fase en la
que se produce la verificación
de los resultados obtenidos con
el plan de acción elegido
PLANIFICAR.- Se centra en la parte
estratégica. El propósito aquí es
recabar y analizar información para
establecer objetivos y metas
HACER.- Todo lo que fue analizado
en la planificación se pone en práctica
PDCA
ACTUAR.-En esta fase se toman
acciones correctivas para
resolver los problemas que se
detectaron durante el proceso.
PDCA

38. El Ciclo PDCA también se llama Ciclo
Shewhart o Deming, nombres que
atribuyen crédito a sus creadores. El
ingeniero Walter Shewhart fue el creador
del método en la década de 1920, pero
el modelo se hizo famoso solo en la
década de 1950, especialmente en
Japón, gracias al profesor
estadounidense William Deming,
considerado el padre del control de
calidad en los procesos de producción. William De

39. Shewhart y Deming se inspiraron principalmente en los
estadounidenses Irving Lewis y John Dewey, quienes
fueron dos de los fundadores de la escuela filosófica del
pragmatismo, así como varios otros filósofos que
escribieron sobre la generación del conocimiento.
Dewey reflexionó sobre la solución de resolución de
problemas en cinco pasos, que fue esencial para la
creación del Ciclo PDCA tal como lo conocemos hoy:

40. 5
4
3
2
1
PASO 1
Comprende la
dificultad.
PASO 2
Localiza el
problema.
PASO 3
Define el problema
PASO 4
Sugerir posibles
soluciones y desarrollar
el razonamiento de las
influencias sugeridas.
PASO 5
Luego, observe las
soluciones aplicadas, lo
que lleva a su
aceptación o rechazo
.
La teoría de Dewey comprendía seguir 5 pasos:

41. P
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR
D C A
Una Herramientaparael Éxito

42. El orden lógico comienza con la PLANIFICACIÓN, que se centra
en la parte estratégica. El propósito aquí es recabar y analizar
información para establecer objetivos y metas.
 Es importante diseñar un
plan / estrategia que
resuelva los problemas
encontrados,
 En la planificación se elige
el equipo que formará
parte del proceso, incluido
un líder para cada fase
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

43. PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Mientras planifica, considere las siguientes preguntas:
•¿Cuál es el problema central que debemos resolver?
•¿Es este el problema correcto para trabajar?
•¿Qué información necesitamos para comprender
completamente el problema y su causa raíz?
•¿Es factible resolverlo?
•¿Qué recursos necesitamos?
•¿Qué recursos tenemos?
•¿Cuáles son algunas soluciones viables?
•¿Cómo se traducirán los resultados de una pequeña prueba a
una implementación a gran escala?

44. PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Identificación
del problema.
FASE 1
Observación del
problema.
FASE 2
Análisis del
problema.
FASE 3
Plan de
acción
.
FASE 4
Esta etapa se divide en 4 fases, que son:
PLANIFICACIÓN

45. En esta etapa, es importante definir el problema y reconocer su
importancia para el desarrollo de la actividad. Pregúntese "¿Qué
está pasando?"
Considere la historia del problema,
muestre las pérdidas causadas por el
problema y proponga una fecha para
resolver el problema. Para obtener una
mejor visión del problema, puede usar
informes, datos, fotos u otra herramienta.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

46. En esta fase, el problema debe observarse en sus detalles, con sus
características específicas. Esta puede ser la fase más lenta del
proceso, ya que las características del problema deben analizarse
desde varios puntos de vista, y el problema debe observarse donde
sea que ocurra.
Después de este análisis, se debe decidir un cronograma de
solución para este problema, una estimación del presupuesto
disponible para resolver el problema, así como una definición del
objetivo que debe alcanzar el equipo para la solución del problema.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

47. La pregunta que debe hacerse es "¿Por qué está ocurriendo este
problema?" Es en esta etapa que se descubrirán las causas.
Elevar las posibles causas, colocarlas en orden de relevancia y
elegir las más probables, además de
probar estas hipótesis con nuevos
datos recopilados y descartar las más
improbables, son parte de la selección
de causas del problema. Aquí puede
usar, por ejemplo, Lluvia de ideas o el
Diagrama de causa y efecto.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

48. Una vez que haya identificado las
causas del problema, es hora de crear
acciones para erradicarlas. Para esto,
es necesario identificar posibles
soluciones y dividir la participación del
equipo en el desarrollo de este plan
de acción. Una vez que haya
elaborado el plan, es hora de
considerar los costos de las acciones
y definir qué recursos se necesitarán.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

49. En la fase de Hacer del Ciclo
PDCA, todo lo que fue analizado
en la planificación se pone en
práctica. Es importante que el plan
se haya creado cuidadosamente y
en detalle para que no haya fallas
en el resto del proceso.
Es una de las partes más importantes del ciclo y debe
monitorearse de cerca para que no haya fallas en la ejecución
de lo planificado.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

50. Es importante anotar todos los
resultados (buenos o malos) y
la fecha en que ocurrieron,
además de comunicar y
capacitar a los empleados
seleccionados para las
acciones y sus plazos, y las
técnicas de capacitación que
se utilizarán.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

51. En esta fase se efectúa el análisis de lo que se realizó. Es
decir, es la fase en la que se produce la verificación de los
resultados obtenidos con el plan de acción elegido.
Esta etapa es importante porque le
permite evaluar su solución y revisar
sus planes según sea necesario.
¿Funcionó realmente el plan? Si es
así, ¿hubo algún inconveniente en el
proceso? ¿Qué pasos podrían
mejorarse o deben eliminarse de
futuras interaciones?
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

52. La verificación del proceso
permite comparar los resultados
entre antes y después y el
desarrollo del logro de la meta
propuesta.
Si los resultados obtenidos en la
verificación no son
satisfactorios, se recomienda
que regrese a la fase de
Planificación, en la Observación
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

53. Finalmente, en la fase Actuar, se toman acciones
correctivas para resolver los problemas que se
verificaron durante el proceso. Aquí corregimos las fallas
encontradas en el proceso anterior para que se
investiguen sus causas, evitando que vuelvan a ocurrir.
Una vez que haya resuelto estas fallas, el proceso
debería comenzar de nuevo. El ciclo PDCA siempre
debe reanudarse, para la mejora constante de los
procesos y prácticas
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

54. Aquí, las cosas que salieron bien en
el plan de acción se estandarizan,
de modo que el problema no corre
el riesgo de reaparecer. Esta
estandarización debe incorporarse
en los documentos de gestión de la
organización.
Esta fase se divide en 2 partes:
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

55. Es muy importante comunicar los
cambios a través de los diversos
canales de comunicación de la
compañía. Para que esta
estandarización sea efectiva, el
equipo debe desarrollar un plan
de capacitación a los
involucrados en el cambio.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

56. Aquí es donde se realiza la evaluación final del
desempeño del equipo, analizando todos los resultados
(con la ayuda de gráficos, como el Cuadro de Pareto o
la Hoja de verificación). Analice qué salió bien y qué no,
averigüe qué se necesita para mejorar aún más el
desempeño del proceso, verifique si queda parte del
problema, registre el aprendizaje que generó el ciclo
para el grupo y piense en planes futuros.
PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

57. PDCA
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
¿Qué recursos necesita para implementar
la solución a escala completa?
¿Qué capacitación se necesita para una
implementación y adopción exitosas?
¿Cómo puede medir y rastrear el
rendimiento de la solución?
¿Qué oportunidades hay para mejorar?
¿Qué hemos aprendido que se puede
aplicar a otros proyectos?
Considere las siguientes preguntas antes de actuar:

58. Si el plan no funcionó como
se esperaba, puede volver a
la etapa de planificación para
hacer ajustes y prepararse
para una nueva prueba

59. PD
CA
EXITO¡Por último, el ciclo PDCA debe ser un
proceso continuo!
Sus fases deben estar en constante
desarrollo y no deben abandonarse.
Cuando termina un ciclo, debe
comenzar otro. Solo de esta
manera las mejoras de procesos y
actividades serán garantía de una
MEJORA CONTINUA.