Este documento proporciona guías para la organización de equipos de mejora continua dentro de una organización. Describe los pasos clave para identificar oportunidades de mejora, seleccionar equipos, y asignar misiones a los equipos. También explica las etapas para resolver problemas específicos, incluyendo definir el problema, identificar causas raíz, y definir soluciones. El objetivo general es establecer una metodología estructurada para impulsar la mejora continua de procesos y resultados dentro de la organización.

1. Organizaciónde equipos de mejora
Unidad 4. : Ensayo sobre acciones, identificación y selección de equipo de mejora
Nombre: Sergio Alberto Carlos Velázquez
Tutor: Asis Navarro Ferreyra
Actividad: Ensayo sobre acciones, identificación y selección de equipo de mejora

2. Organizaciónde equipos de mejora
Índice
1.- INTRODUCCIÓN
2.- CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA
3.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIÓNDE LA MEJORA CONTINUA
3.1. Identificaciónde lasfuentesde informaciónde laorganización
3.2. Identificaciónyselecciónde oportunidadesde mejora
3.3. Selecciónde equiposde mejora
3.4. Asignaciónde misiónalosequiposde mejora.
4.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD
4.1. Definirel problemayponerenmarcha accionescontenedoras
4.2. Identificarypriorizarlascausas raíz del problema
4.3. Definirlasolución del problema

3. Organizaciónde equipos de mejora
1- Introducción
• El objetivo del presente documento es disponer de una guía básica pero completa de una metodología estructurada de probada eficacia
para el desarrollo de la mejora continua de los problemas de calidad de una organización. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de
aplicación, sí se recogen todos los pasos fundamentales a dar para organizar las acciones de mejora más interesantes para la empresa,
constituirlosequiposadecuadosparatratarlasy para la resoluciónde problemasde mejoraespecíficos.
• Para unamayor sencillezde usose ha estructuradoeste documentoen trespartes:
a) Un primercapítuloenel que se describe el ámbitoenel que sonaplicableslosmétodospropuestos.
b) Un segundo capítuloen el que se definen los pasos a dar por cualquier organización para la programación y organización de las acciones
de mejoramás interesantesde caraa laconsecuciónde susobjetivos.
c) Un tercer y últimocapítuloenel que se define unametodologíapasoa pasopara resolverproblemasespecíficosde mejora de calidad.
• Este documento será de máxima utilidad cuando se utilice en combinación con el documento de esta misma colección: “Herramientas
para resoluciónde problemas”.
2- Conceptode Mejora Continua
• El proceso de gestión de cualquier actividad de la organización debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se
representanhabitualmentemediante el cicloP.D.C.A.

4. Organizaciónde equipos de mejora
• La mejora continua es la parte de la gestiónencargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizaciónpara proporcionarles una
mayor eficaciay/ounaeficiencia.
• Al analizarlosprocesosde laorganizaciónysus posibilidadesde mejoraaparecendiferentescircunstancias:

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a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en muchos de sus aspectos y está muy alejado del
cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: modificación en profundidad de su planteamiento y estructuración (Q.F.D., Reingeniería de
procesos,etc.)
b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogéneos entre las diferentes personas que
lollevanacabo y no está ensituaciónestabilizadayde control.
Tratamiento:estabilizaciónde lasactividadesylafijaciónde elementosde control (técnicasde control).
c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto
mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes,
etc.)
Tratamiento: identificación de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solución (herramientas de resolución de
problemas).

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3- Actuaciones Claves para la planeaciónde la mejora continua
Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y
organizarcorrectamente susoportunidadesde mejora,paralocual debe realizarel siguiente proceso.
• Estas actividadesdebenserasumidasporel Comité de DirecciónoComité de Mejorade la Organización

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3.1- Identificaciónde lasfuentesde información de la organización
Para losresponsablesde laorganización. - Losprincipaleselementosde unsistemade informaciónadecuadopuedenser
Este sistemade indicadorespuedesersimple, apesarde que puede “asustar”al enunciarse de estaformaenuna empresapequeña.
3.2- Identificaciónyselecciónde oportunidadesde mejora
- A partir de cada fuente de información disponible en la organización extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son
deficientes,yvaloraremossuimportanciaparalaorganizaciónmediantelossiguientespasos:
a) Para cada fuente de informaciónde laorganizaciónse observanlasdeficienciasmásrelevantes.
b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual será simple para deficiencias obtenidas de sistemas de información
cuantificados,donde yaestánmedidas.

9. Organizaciónde equipos de mejora
c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfacción de clientes, de empleados
y enresultadoseconómicosapartirde:
- El tipode problemade que se trata.
- Su magnitudestimada/medida.
(NOTA: La herramienta “matriz multicriterio” se incluye en el documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS”)
3.3- Selecciónde equiposde mejora
- Para cada una de las oportunidadesde mejoraque laorganizacióndecidaconvertirenproyecto de mejora,se debe establecercuál esel
grupode personasque tiene unamayorcapacidadpara alcanzar unasoluciónóptimaparala empresa.

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- El procesoa seguirseráel siguiente:
a) Identificarlosdepartamentosoáreasde laorganizaciónmásdirectamente relacionadosconel problema.
b) Seleccionarel “nivel jerárquico”que debe integrarel equipo.

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c) Elegira las personasadecuadas para el equipo.
Una vez elegidasáreasyniveles,se seleccionaalosparticipantesenel equipo:
- Cada componente del equipodebe tener:
- Conocimientodirecto, detalladoypersonal del problema.
- Tiempoparatrabajar enel equipoyel proyecto.
- Característicasy actitudadecuadasal trabajoenequipo(capacidadde comunicación,respeto, compromiso,interés,etc.)
- “Representatividad”enlaorganización(experiencia,representatividad,autoridad,imagen).
- El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes. A veces es conveniente incluir la
figurade un “Facilitador”paraayudar a loscomponentesdel equipo.
- Facilitador: persona neutral para el problema (no implicado en él), conocedora de la metodología y de las herramientas para la resolución
de problemasde calidad,que tendríacomoresponsabilidadesfundamentales.
- Formar a loscomponentesenlametodologíayenlas herramientas.
- Garantizarsu uso adecuadoenla resolucióndel problemaobjetode estudio.
- Moderar y favorecerel trabajoenequipo.
- Fomentarel consensoenlatomade decisiones.
3.4- Asignaciónde misión a los equiposde mejora
Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para solucionarlo, es necesario aportar a este equipo los datos
existentesymarcarlesel objetivode mejoraque debenconseguir:

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a) Descripcióndel Problema a Resolver.
La descripcióndel problemase realiza:
1. Describiendolossíntomasde laexistenciadel mismo.
Síntoma:Señal aparente yobservable de laexistenciade unadisfunciónenlaorganización,proceso,productooservicio.
2. De forma:
EspecíficaExplicaexactamenteloque estámal,distinguiéndolode otrosproblemasde laorganización
4- Actuaciones Clavespara la resoluciónde problemasde calidad
A continuación, se procede a explicar brevemente en qué consiste cada una de las etapas de la resolución de problemas que cada equipo
de mejoradebe recorrerpara dar una soluciónfiableyeficaz.

13. Organizaciónde equipos de mejora
4.1- Definirel problemay poner en marcha accionescontenedoras
OBJETIVO
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el problema, sus síntomas, las circunstancias y
consecuenciasque rodeanal mismo,etc.De estaformatodospuedenpartirconuna visiónmáscompletade:
 Los síntomas (señales aparentes y observables de la existencia de alguna disfunción en la organización, proceso, producto o
servicio).
 Los objetivosaalcanzaren el procesode resolucióndel problema.
PROCESO Para realizareste pasoserá necesarioque cadacomponente del equipoaporte informaciónadicional que permitarespondera
preguntascomo:
 Qué ocurre (síntomas).
 Dónde ocurre.
 Desde cuándoocurre.
 Cómose ha venidoresolviendohastaahora.
 Cuál es el impactoeconómicodel problemay/oel impactoenel negocio.
Al adquirirestosdatosbásicossobre el problema,se debe analizarel impactoque el problemaestáteniendoenlosclientes yenlapropia
organización.Enfunciónde lagravedadde dichoimpacto, losresponsablesde laresolucióndel problemadebenanalizarlaconveniencia
de poneren marcha accionescontenedorasque “minimicen”enuncorto plazoel efectodel problemasobre suentorno.

14. Organizaciónde equipos de mejora
Herramientas
Las herramientasmásútilespararealizareste pasoson:
DIFICULTADES
Las posiblesdificultadesparadesarrollaradecuadamente estepasoson:
a) La unificación de la visión sobre el problema cuando el trabajo se realiza en equipo, ya que, inicialmente, los componente s del mismo
tienen una visión parcial y sesgada, en función del trabajo que desarrollen. Cada persona debe explicar claramente y basándose en hechos
su visióndel problema.
b) Sobrepasar la profundidad de un análisis básico sobre los síntomas y efectos del problema, tratando de obtener las respuestas (causas y
soluciones) de forma rápida, sin recorrer todo el proceso de resolución de problemas. Sólo se debe realizar una descripción de los hechos
evidentes.

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4.2- Identificarla causa raíz del problema
OBJETIVO
Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables, es
decir, se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto. Causas raíz: Aquellas causas que teniendo un
efectosignificativosobre el problema,soncontrolables.
PROCESO
Para realizarunaidentificaciónde causasfiable yeficaz,esnecesariotrabajarconlasiguiente secuenciade actividades:
a) Analizar en profundidad los síntomas y el entorno del problema, de forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir
lasposiblescausasdel mismo.
Para ello:
- Se estratificaosegmentanlosvaloresque permitencuantificarlossíntomasenfunciónde lasvariablesque puedeninfluirenlosmismos.
- Se analizaendetalle el procesoenel que se produce el problema.
- Se analizaendetalle lamorfologíadel problema,cuandoéste se traduce enunelementofísicodefectuoso.
b) Formularlas posiblescausasenlasque losresponsablesde laresolucióndel problemapueden pensararaíz del análisisde síntomas.
c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas mediante pruebas objetivas, y evaluar el grado de contribución, de cada
causa contrastada,al problema,yaque,engeneral,losproblemasrespondenamás de una causa.
Herramientas
Las herramientasmásútilespararealizareste pasoson:

16. Organizaciónde equipos de mejora
DIFICULTADES
Las posiblesdificultadesparadesarrollaradecuadamente estepasoson:
a) Una estructuración y profundidad deficientes en el análisis de síntomas y del entorno del problema provoca la imposibilidad de
centrarse en los aspectos del problema más importantes y la obtención de listas muy amplias de posibles causas, difíciles de comprobar.
Debe profundizarseal máximoposible enlaobtenciónde informaciónsobre lossíntomas.
b) Es frecuente la existencia de causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales. Utilizar procesos
creativos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista de posibles causas, y comprobarlas hasta descubrir mediante hechos y datos las que
son reales.
c) El importante esfuerzo a realizar en esta fase del proceso para la obtención y análisis de datos, hace que muchos equipos desistan de
dichoesfuerzoytrabajenporintuición,loque restaeficaciayfiabilidadalosresultadosfinales.
d) Noes frecuente que los responsables de la resolución de un problema estén familiarizados con la recogida y análisis de datos, por lo que
se producen errores en la determinación de los datos a recoger y en la selección de las herramientas de análisisposterior. Esto trae como
consecuenciamultiplicacionesdelesfuerzoarealizar,desmotivaciónporfaltade avance enel proyectoyconclusioneserróneas.

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4.3- Definirsolucióndel problema
OBJETIVO
Diseñar,de formacompleta,lasoluciónmásadecuadapara eliminarominimizarel problemaobjetode estudio.
PROCESO
Con objetode alcanzaruna soluciónoptimizada,esnecesariodesarrollarlassiguientesactividades:
a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raíz detectadas por los responsables de la resolución del problema, de f orma que se
recojantodaslas ideasal respecto.
b) Evaluar lasdiferentesalternativasde soluciónenfunciónde criteriosque permitanlaoptimizaciónde lasoluciónfinal adoptada,como:
- Impactoo eficaciaenla resolucióndel problema.
- Resistenciaal cambiode losimpactosproducidosporlasolución.
- Coste de la solución
- Tiempode implantación.
- Relacióncoste /beneficio.

18. Organizaciónde equipos de mejora
Herramientas
Las herramientasde mayorutilidadparaestafase de lametodologíapropuestaparalaresoluciónde problemasson:
DIFICULTADES
a ) Es frecuente que los responsables de la resolución del problema, una vez identificada la causa o causas raíz, se dejen llevar por el
impulso de adoptar la solución más inmediata o que primero aparece en la discusión, sin tener en cuenta la existencia de otras
posibilidades y la necesidad de optimizar las características de la solución adoptada. Debe plantearse un proceso creativo (Tormenta de
Ideas) enel que todosaportenlasposiblessolucionesque se lesocurran.
b) Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso en la valoración de alternativas, ya que los componentes del equipo tratan de
potenciar la solución que más les favorece a cada uno. Es necesario, antes de comenzar la evaluación de alternativas de solución, fijar los
criteriosde evaluación.

19. Organizaciónde equipos de mejora
c) Es frecuente, igualmente, no profundizar en el dise ño de la solución y/o su sistema de control, ya que este trabajo creativo de detalle
requiere organización y práctica, de forma que una vez se aprueba la implantación, los responsables de la misma no disponen de la
información, de los criterios y de los recursos necesarios, por lo que ésta se retrasa enormemente. Una solución no debe darse por
concluida hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus responsables la puedan poner en marcha sin dudas y en el sentido que el
equipoconsideraque solucionael problema.
Conclusión
Con el transcurrirdel tiempose hanencontradoypuestoenpráctica una serie de técnicasyherramientasque enlaactualidadsonde
fundamental importanciaparael buenmanejode cualquierorganización,entre esastécnicasoherramientastenemosel mejoramiento
continuo.
El mejoramientocontinuoesunaherramientaque enlaactualidadesfundamentalparatodaslasempresasporque lespermite renovarlos
procesos administrativosque ellosrealizan,locual hace que lasempresasesténenconstante actualización;además,permiteque las
organizacionesseanmáseficientesycompetitivas,fortalezasque le ayudaránapermanecerenel mercado.
Para la aplicacióndel mejoramientoesnecesarioque enlaorganizaciónexistaunabuenacomunicaciónentre todoslosórganosque la
conforman,ytambiénlosempleadosdebenestarbiencompenetradosconlaorganización,porque ellospuedenofrecermucha
informaciónvaliosaparallevaracabo de formaóptimael procesode mejoramientocontinuo.
El MejoramientoContinuose aplicaregularmente,él permite que lasorganizacionespuedanintegrarlasnuevastecnologíasalosdistintos
procesos,locual es imprescindible paratodaorganización.Todaempresadebe aplicarlasdiferentestécnicasadministrativasque existeny
esmuy importante que se incluyael mejoramientocontinuo.

20. Organizaciónde equipos de mejora
Bibliografía
-Guía de Planeacióndel Procesode MejoramientoContinuo.(1992).Programade desarrollo empresarial yprocesode mejoramiento
continuo.Nacional Financiera,S.N.C.,México(Paqueteunoydos).
-GOMEZ BRAVO,Luis.(1992). Productividad:mejoramientocontinuode calidadyproductividad.FIM,SegundaEdición.