Este documento resume la historia de un capitán de submarino de la Marina de Estados Unidos llamado David Marquet. Al principio, Marquet era considerado un buen líder debido a que daba órdenes precisas y mantenía el control. Sin embargo, cuando fue nombrado capitán de un submarino, se dio cuenta de que su estilo de liderazgo autoritario no funcionaba y la moral de la tripulación era baja. Marquet tuvo que cambiar su enfoque a uno de liderazgo más participativo, compartiendo información y responsabilidades con la

3. Dedicado a mi mujer, María José, la mejor compañera de viaje en este camino de la vida, y a mis
hijos, Pablo y Silvia, por enseñarme el significado de la palabra amor.

4. ÍNDICE
Bienvenida……………………………………………………………..…………………….……..pág.5
Cómo leer este libro.……………………………………..…………………………………………pág.8
Prólogo……………..…………………………..……………………..……………………………..pag.9
Turn the Ship Around…………………………………..…………………………..……….….…..pág.10
Tres historias y un gran cimiento………………………………………………..……….………...pág.15
La cultura de compartir……………………..………………………………….…..…….……..….pág.19
Todos queremos D.E.S.O……………………………………………………...……….………..…pág.21
Cuándo romper las reglas………….……………………………………………………………..…pág.25
¿Por qué fuimos humanos?................................................................................................................pág.27
El sentido de pertenencia……………………………………………………………………………pág.31
La taza de cerámica…………………………………………………...…………………………….pág.33
¿Preparado para el cambio?...............................................................................................................pág.34
De igual a igual……………………………………………………………………………………..pág.36
Mi mundo y el mundo de los demás…………………………………….………………………….pág.38
Actitudes trasformadoras………………………………………………………...…………………pág.40
Asesino «C-ilensioso»………………………………………………………………………………pág.42
Cuando la orilla desaparece.…..……………………………………………………………………pág.48
Lo bueno y lo malo……………………………………………………….………………………...pág.51
No tuvimos elección……………………………………………………….……………………….pág.52
Christopher………………………………………………………………………………………....pág.55
Donde va la atención, va la energía..…………………………………….…………………….......pág.56
Honor, el código no escrito…….………………………………………..…………………………pág.59
Rumbo: constancia…………………..……………………………..…...………………………….pág.61
¿Es rentable el buen rollo en la empresa?……..………………………..………………………….pág.65
Héroe anónimo……………………………………………………………………………………..pág.67
Cazar un gran mamut llamado mercado...……………………………….………………………...pág.71
Metamorfosis, renovar o morir…………………………………………..………………………...pág.78
El poder de una creencia………………………………………...…………………...…………….pag.80

5. Las piedras de tu vida………………………………………...…………..………..…………..…..pág.84
Más allá de tu nariz………………………………………………..………………………………pág.86
De mayor quiero ser fracasador……………………………………..…………………………….pág.88
Popurrí de metáforas para niños y algún que otro ejecutivo………..….………………………….pág.90
Para qué este libro……………………………………………………….….…………….……….pág.96
Resumen de tópicos típicos y otras palabrejas………………………………..……………………pág.97
Bibliografía…………………………………………………………...……..……………………..pág.99
Agradecimientos…………………………………………………………..…..…………………..pág.101

6. Bienvenida
Los relatos, cuentos y metáforas son una forma interesante de hacer de una historia, al leerla o
escucharla, un aprendizaje reflexivo, además de ser una placentera experiencia donde recrear
episodios y dejar volar la imaginación por un momento.
En nuestro mundo moderno, saturado de información y un largo bombardeo de conceptos, los
relatos, cuentos, metáforas, etc., guardan todavía la esencia de las buenas historias con moraleja
que nos apasionaban cuando éramos niños. En nuestra infancia, era una de las formas más
emocionantes y divertidas de asimilar algo que querían trasmitir los adultos y era la vía o la
conexión más íntima que podían tener con nuestra mente despierta, ávida y sedienta de
aprendizaje. Para el adulto contemporáneo, también sigue siendo una forma de poder acercar el
mensaje que quiere trasmitir a su audiencia, con el fin de generar en ellos un aprendizaje o
reflexión.
Este libro pretende ayudar a que cada uno de los lectores aprenda algo por sí mismo, en medio de
un vasto valle de conexiones neuronales que sucederán en su cerebro al leer e interpretar cada una
de las pequeñas historias que aquí se reseñan.
También tiene como intención ayudar a difundir ejemplos y valores a seguir en la vida personal
y empresarial de cada uno de los lectores, de una forma amena y peculiar. Muchas de las historias
aquí contadas son reales; muchas de ellas me sucedieron a mí directamente y otras las he tomado
de fuentes y culturas magníficas y de autores maravillosos a los cuales les rindo mi más sentida
admiración.
Mi mayor satisfacción al escribir estas líneas es que el contenido de este libro sea de provecho
para quienes tengan la amabilidad de leerlo y que pueda influir y ayudar a influir en la vida de
otros de una manera positiva.
En algunas de las historias, hago mención especial y reiterativa de conceptos abstractos como la
confianza, la motivación, el liderazgo, etc.; en mi interpretación posterior, me baso en hechos
científicos, neurociencia y otras disciplinas como la programación neurolingüística entre otras,
para tener un argumento sólido y una moraleja con peso, aunque luego sea interpretativa y
subjetiva para el lector, que es mi firme deseo. Cada quién puede hacer uso de ellas en su día a
día, para con sus colaboradores, equipo, compañeros, amigos o hijos. Dependiendo de qué valor
o enseñanza quiera trasmitir.
Las historias, cuentos, metáforas y relatos que he leído en mi vida me han influenciado y ayudado
positivamente a descubrir otros mundos, puntos de vista, entender culturas, dar ejemplos y tener
otra posición perceptiva de la realidad, al transportarme al punto de vista del narrador, pero
sintiendo y experimentando con mi propio yo; además, sirven para inspirar y motivar y, sin duda,
para mí esto es lo que las hace interesantes y es la misión fundamental de este libro.
Creo en una forma diferente de liderar, de motivar equipos y personas y hay valores en estos
relatos que considero de gran interés para forjar vínculos y hacer llegar el mensaje de una forma
impactante y profunda.
Muchos son los líderes que a lo largo de la historia han difundido su mensaje en forma de
anécdotas, parábolas, historias, etc. Pienso en Jesucristo y su capacidad de influencia gracias a su
magnífica virtud de construir parábolas para hacer llegar su mensaje divino. Tal vez fue de los
primeros grandes contadores de historias de la humanidad.

7. Por último, reseñar que mientras escribía esto a ratos en el caluroso verano de Murcia, había algo
en la mirada de mi hijo pequeño que me movía a continuar. Tal vez era el sentimiento de que mi
hijo, hoy, será el adulto y probablemente el ejecutivo del mañana. Espero que aprenda a contar
cuentos y con ello a influir positivamente en los demás.
«Si tus actos inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, entonces eres un
líder». John Quincy Adams.

8. Cómo leer este libro
Cuenta Thich Nhat Hanh, un monje budista y uno de los máximos exponentes del mindfulness,
una anécdota:
Jim vino a visitarme un año. Yo normalmente después de cenar lavo los platos, antes de sentarme a
tomar una taza de té con los demás. Una noche, Jim me pidió si podía lavar los platos. Le dije: «De
acuerdo, pero si vas a lavar los platos, tienes que saber el modo de hacerlo». Jim me respondió:
«¡Venga ya!, ¿en serio crees que no sé lavar los platos?». Y yo le repuse: «Hay dos formas de
hacerlo. La primera es para que queden limpios, y la segunda simplemente por lavarlos». Jim se
quedó encantado y respondió: «Elijo la segunda, la de lavarlos simplemente por lavarlos». A partir
de entonces, Jim supo cómo lavar los platos. Le transferí la responsabilidad durante toda una semana.
Si mientras lavamos los platos, estamos pensando en la taza de té que vamos a tomarnos al terminar,
apresurándonos para sacárnoslos de encima lo antes posible, como si esa tarea fuera un fastidio,
entonces no estamos «lavando los platos simplemente por lavarlos». Además, mientras los lavamos,
no estamos vivos. En realidad, mientras estamos de pie ante la pileta no podemos percibir el milagro
de la vida. Y si no lavamos los platos así, lo más probable es que no nos tomemos la taza de té.
Mientras nos la tomamos, estaremos pensando en otras cosas y apenas seremos conscientes de la
taza de té que sostenemos en nuestras manos. De ese modo, nos dejamos arrastrar por el futuro y
somos incapaces de vivir el presente ni siquiera un minuto de nuestras vidas.
La Taza que sostienes en tus manos
Thich Nhat Hanh, El Milagro del Mindfulness.
Así que tómate tu tiempo al leer este libro y disfruta del aquí y el ahora; cada metáfora o relato es
un aprendizaje o simplemente un momento para reflexionar, respirar y ser consciente del
momento presente.
El Sutra de la atención dice: «Cuando un monje camina, sabe que está caminando; cuando un
monje está sentado, sabe que está sentado; cuando un monje está meditando, sabe que está
meditando»…

9. Prólogo
Pocas veces he encontrado un libro que me haya cautivado como Metáforas para niños… y algún
que otro ejecutivo. Es, simplemente, un libro encantador, y quizás también un poco «mágico».
Tiene sentido común y mucho, pero también tiene magia. La parte de mí como «ejecutiva» pero
también mi faceta «niña» están ambas fascinadas con el libro y con lo que se desvela de su autor
al leerlo. Aunque llevo muchos años siendo ejecutiva, disfruté de su lectura como niña,
terminando una página y corriendo para ver qué sorpresas y lecciones contendría la próxima. Los
cuentos, ejercicios, test y explicaciones están presentados con una profunda sencillez, que
cualquiera puede entender, disfrutar, contemplar y luego construir sobre ellos.
Varios de los cuentos llegaron a ser rápidamente «mis favoritos», y no dudo que a los demás
lectores también les pasará como a mí. Me han fascinado el concepto del D.E.S.O., así como el
«sentido de pertenencia», la «constancia» y el «fracasador». Muchos de sus cuentos vienen de
historias militares; algunas de ellas, historias americanas. Explican cómo el liderazgo a veces se
vuelve débil, y hasta se tambalea. Pero enseguida relata cómo y con qué tipo de comportamientos
se puede restablecer la confianza y la cooperación entre las personas a través del liderazgo.
Menciona a un gran pensador y coach, Marshall Goldsmith, y su doctrina de CHD, coraje,
humildad y disciplina, explicando cómo estos tres conceptos son necesarios si quieres ser un gran
líder. Las historias y cuentos están bien elegidos, muy representativos, y enseñan a través del
sentido común organizado. Sin darte cuenta, aprendes leyendo y pensando. Daniel obviamente
tiene una cultura tremendamente amplia y la utiliza para profundizar, no dudando en mezclar, por
ejemplo, la historia de un líder desconocido cómo Jake McNiece con las poesías y escritos de
Pablo Neruda o Tagore. Y para nosotros, sus lectores, toda la mezcla cobra perfecto sentido.
Una cosa más que se agradece a Daniel en este libro: se ha atrevido a mezclar la «neurociencia»
con la realidad del día a día de los ejecutivos y sus empleados (y de los niños también, supongo),
de tal forma que no asusta, parece simple y sencilla, con sentido común. Habla de las hormonas,
las emociones y cómo ambas nos afectan a los seres humanos de tal forma que lo aceptas sin
rechazar, aun sabiendo poco de ello. Entiendes por fin cómo afecta al cuerpo humano el cortisol,
la oxitocina y mucho más.
Pero sobre todo me ha gustado la inclusión de muchos test interesantes que Daniel ha elegido, en
mi opinión, muy sabiamente. No dejes de cumplimentarlos, te añadirán información importante
sobre tu propio liderazgo, tus puntos fuertes y tus áreas de mejora. En este sentido, el libro te hace
así un poco de coaching y puedes aprender de la información fidedigna de los resultados de los
test sobre tu estado y tu situación actual.
El libro desvela a través de sus páginas la bondad y la generosidad del autor, y su deseo de
acompañarnos a los lectores en nuestro desarrollo, crecimiento y mejora. ¿Qué más podemos
pedir de un autor? En este libro, Daniel nos regala sabiduría y sentido común. Yo no puedo más
que agradecérselo de todo corazón.
Marta Williams
Executive Coach
http://www.martawilliams.net

10. Turn the Ship around
Me gustan las anécdotas que provienen del mundo militar porque, cuando la enseñanza o moraleja
incluye variables como vivir o morir, son un poco más impactantes, son reales y nos sentimos
identificados con ciertos valores en gran medida.
Colaboro con grupos mixtos civiles-militares, en entrenamientos de supervivencia en condiciones
hostiles, y las reacciones grupales enseñan mucho sobre valores intrínsecos como hermandad, la
cooperación, de la cual suelo hablar mucho, liderazgo, etc.
«Dos son uno, y uno, ninguno». Esta frase me la enseñó un excomando de Operaciones
Especiales, instructor y CEO de una de las escuelas de supervivencia más importantes del mundo;
ellos saben muy bien el valor de la lealtad, equipo y otras muchas que he podido observar, pero,
sin duda, el liderazgo es una de las más apasionantes.
En el libro que me recomendó un amigo, Turn the Ship Around, sobre un submarino de la clase
Los Ángeles, su capitán cuenta una curiosa historia de liderazgo que me parece muy ilustrativa e
interesante.
David Marquet se licenció en la escuela naval como submarinista profesional, es un hombre muy
inteligente —podéis visitar su web y el libro es fantástico—. Su capacidad lo llevó a ir
ascendiendo en la cadena de mando, supo escalar bien la jerarquía en la Marina de Estados
Unidos, sabía bien cómo dar las órdenes precisas porque conocía las respuestas correctas, era un
buen líder, o así lo sentía, y encajaba con la cultura militar, porque tenía o sentía que tenía el
control.
Al igual que en el mundo empresarial, la Marina recompensa el esfuerzo y los méritos de una
persona con reconocimientos y ascensos, y al Sr. Marquet le llegó el suyo.
Trabajó muy duro y obtuvo uno de los mayores honores que puede tener un oficial de la Marina:
le nombraron capitán de un submarino. Se trataba del USS Olympia, un submarino nuclear de la
clase Los Ángeles. Estos submarinos son los encargados en un peligroso juego de «Cats &
Mouse», como lo llaman ellos, de perseguir a submarinos más grandes con una capacidad bélica
mayor.
El capitán Marquet se preparó arduamente para poder llevar el USS Olympia, pasó un año entero
estudiando los sistemas y a la tripulación del mismo, que además estaba considerada como la
crème de la crème en la flota submarina. Leyó todos los informes y hojas de servicio de cada uno
de los tripulantes para tener un conocimiento pleno de su tripulación, estudió al milímetro todos
los sistemas eléctricos, electrónicos, mecánicos y estructurales del barco.

11. Pero faltando pocos días para su abordo, recibió una orden «Straight from the Top», desde el
almirantazgo. Se le asignaría el mando del USS Santa Fe, un submarino también de la clase Los
Ángeles, pero mucho más moderno en cuanto a sistemas y electrónica; también había otro detalle,
y él lo sabía, la tripulación del Santa Fe, a diferencia del Olympia, no gozaba del mismo ranking,
estaba más bien al final de la lista, como contaba en su libro.
Aun así, y como muchos ejecutivos llenos de ego y sin ninguna alternativa, aceptó y pensó
simplemente que dando las órdenes oportunas todo iría viento en popa.
El 8 de enero de 1999, descendió a las esclusas del viejo e histórico muelle de Pearl Harbour y
zarpó en su navío de dos mil millones de dólares y ciento treinta y cinco almas a bordo.
A Marquet había algo que le preocupaba enormemente; como en toda estructura jerárquica,
muchos de los líderes son adictos al control y en su caso pasaba lo mismo, su conocimiento técnico
era fundamento de su autoridad como líder y le preocupaba que perdiera el respeto de su
tripulación por no poder demostrarlo y mantener así el control.
Pero como suele pasar, las viejas costumbres tardan en morir y el ego es algo sumamente difícil
de manejar, porque es muy seductor.
En vez de hacer preguntas para aprender, el capitán Marquet se limitó a hacer lo que mejor sabía:
dar órdenes. Al mejor estilo de Douglas MacArthur, dio órdenes a diestro y siniestro; todo parecía
ir bien. La serotonina y la oxitocina lo inundaban y le hacían sentirse pleno y confiado.
Al día siguiente, vino lo interesante; en medio de un simulacro, dio una orden a su oficial de
derrota: apagaron el reactor nuclear y navegarían con las baterías y sistema eléctrico. Todo
marchaba bien hasta que dijo: «Avance dos tercios»; esto es una instrucción sencilla que debe ser
repetida por el oficial de puente y oficial de derrota, casualmente el miembro con mayor
experiencia.
Esto haría que el submarino navegase más rápido, pero también agotaría las baterías más rápido
con la consecuente tensión entre la tripulación y la urgencia de arrancar de nuevo el reactor
nuclear sin fallo alguno.
El oficial de puente obedeció y repitió la orden en voz alta al timonel, pero el submarino no varió
su velocidad. Sorprendido, el capitán Marquet se volvió hacia el timonel y le preguntó: «¿Cuál es
el problema, marinero?». El joven y novel marinero le contestó con voz temblorosa: «No existe
esa opción, señor».
A diferencia de otros submarinos donde se había formado, el Santa Fe no tenía esa posibilidad; el
capitán, confuso, se volvió hacia el oficial de derrota y le preguntó: «¿Usted sabía que el
submarino no tenía esta opción?». «Sí, señor», respondió el oficial. Más incrédulo todavía,
Marquet le volvió a preguntar: «¿Y por qué dio la orden?»; la respuesta del oficial fue: «Porque
usted me lo pidió».
Su rostro palideció por un momento, Marquet estaba ante un gravísimo problema. Él había sido
adiestrado en otras naves diferentes y estaba ante una tripulación que estaba formada para seguir
instrucciones, por muy absurdas que fueran, y si todo el mundo iba a seguir ciegamente sus
órdenes simplemente porque él estaba al mando, esto era muy pero que muy malo.
¿Qué sucede en una estructura jerárquica cuando el líder comete un error grave…? Que todo se
va al traste.
El problema del capitán Marquet era ser adicto a tener el control, y la tripulación, como en tantas
organizaciones que siguen una interpretación imperfecta de la jerarquía, estaba entrenada para
obedecer.

12. Y lo grave de esto es que sucede en nuestras organizaciones cuando las decisiones se toman solo
por un puñado de personas sin la información completa; cuando estalla el caos, se culpan los unos
a los otros y todo se va al fondo del mar. Gracias a Dios, este tipo de líderes no maneja submarinos
nucleares.
Una de las conclusiones importantes que se pueden extraer del libro del capitán Marquet es que
parte del problema estriba en la conjunción de dos factores:
1. Los de arriba tienen toda la autoridad y nada de información.
2. Los de abajo tienen toda la información y nada de autoridad.
Para poder sortear esto no queda otra opción que confiar en los que tienen la información y
compartirla de la mejor manera posible, haciéndola constructiva con el objetivo que se precise.
No se puede delegar la responsabilidad, pero se puede compartir.
Muchos líderes piensan que sustituyendo la tripulación o la tecnología se soluciona el problema
y nada más lejos de la realidad, porque ¿qué pasa cuando no tienes este recurso disponible? La
diferencia que marca la diferencia es sustituir el ego por la humildad.
El capitán Marquet implantó una nueva forma de hacer las cosas, sin que se perdiera la cadena de
mando, cambió un poco la forma de dar y colacionar las órdenes e hizo que se pudiera compartir
la responsabilidad, garantizando así el éxito de la misión con los recursos disponibles; sin duda,
un gran ejemplo.
El papel del líder no consiste en dar órdenes y ser responsable de la misión; el papel del líder es
responsabilizarse por el éxito de cada uno de los miembros de su tripulación. Los verdaderos
líderes deben ofrecer guía y objetivos, dejando que los demás descubran qué deben hacer y cómo
pueden alcanzar esos objetivos. Este es uno de los mayores retos a los que se enfrentan las
organizaciones hoy en día.
Está comprobado que las estructuras jerárquicas sin ningún tipo de flexibilidad a nivel empresarial
son un modelo obsoleto, mediocre y conducen a un posible naufragio. Un liderazgo compartido
es lo más idóneo y útil para afrontar los cambios inesperados del destino. ¿Estás dispuesto a darle
la vuelta a tu barco?
A continuación, te propongo el test de liderazgo de Kurt Lewin, para que lo rellenes y te pueda
dar una idea de cuál es tu estilo de liderazgo preferente, y reflexiones si es aplicable a toda
situación o, por el contrario, si debes entrenar otros estilos.

13. TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)
Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo.
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer
disciplina. A D
2. Los empleados obedecen mejor a los mandos amistosos que a los que no lo son.
A D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones
personales con sus subordinados.
A D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
A D
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus
subordinados.
A D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina.
A D
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la institución. A D
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un
problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y
atenerse a ella.
A D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A D
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte.
A D
12. El mando debe establecer los objetivos y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
A D
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayoría de los trabajadores prefiere diciembre. Usted decide que será octubre.
A D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en su colegio.
Un subordinado dice que la mayoría prefiere diciembre. La mejor solución es someter
el asunto a votación.
A D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que
se pongan en contacto con él.
A D
16. En grupo, rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A D
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor
que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución
entre los tres.
A D

14. 18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A D
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado
que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
A D
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer
contactos y dirección personal.
A D
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el
mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen
del resultado.
A D
22. Un buen mando es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo
crea necesario.
A D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
A D
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
A D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A D
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias de
forma exhaustiva.
A D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar
resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
A D
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones
de sus subordinados.
A D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, un mando debe fijarlos preferentemente a través
de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A / D
A D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su
autocontrol.
A D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible
realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
A D
32. Para ventilar los problemas de trabajo, son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el mando, a las asambleas.
A D
33. El buen jefe se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los
métodos y procedimientos que emplea su personal.
A D

15. Instrucciones:
Aquí abajo encierre en un círculo las preguntas que contestó de acuerdo y sume el número de
círculos de cada columna. La mayor cantidad de círculos equivale a su estilo de dirección
preferente.
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
TILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
El ESTILO 1 es el autoritario.
El ESTILO 2 es el democrático.
El ESTILO 3 es el laissez faire, inspirada en la frase francesa dejar hacer; este estilo es más
delegativo.
Los estilos de liderazgo a aplicar en cada situación dependerán del nivel de preparación de la
persona o las personas a dirigir.