El documento describe diferentes modelos de negocio que pueden utilizar las organizaciones. Explica ocho modelos de negocio comunes como los basados en sobreprecios, producción, comisiones, publicidad, referencias, pago por servicio, suscripciones y cómo estos modelos han evolucionado a lo largo del tiempo en respuesta a cambios en el entorno. También enfatiza la importancia de que las organizaciones estén dispuestas a adaptar continuamente sus modelos de negocio para mantenerse competitivas.
Unidad 1
Introducción a la contabilidad de costos.
1.1 Concepto de contabilidad de costos
1.2 Contabilidad Financiera y Contabilidad Administrativa
1.3 Empresa comercial y empresa de transformación
1.4 Conceptos del costo de producción y elementos que lo integran
1.5 Comparación de los conceptos: costo, gasto, pérdida, utilidad e inversión.
1.6 Características esenciales de la contabilidad de costos
1.7 Ventajas y desventajas de la contabilidad de costos
Unidad 1
Introducción a la contabilidad de costos.
1.1 Concepto de contabilidad de costos
1.2 Contabilidad Financiera y Contabilidad Administrativa
1.3 Empresa comercial y empresa de transformación
1.4 Conceptos del costo de producción y elementos que lo integran
1.5 Comparación de los conceptos: costo, gasto, pérdida, utilidad e inversión.
1.6 Características esenciales de la contabilidad de costos
1.7 Ventajas y desventajas de la contabilidad de costos
En esta presentación hablamos un poco de la productividad laboral, su medición y la forma de calcularla.
La medición de la productividad es uno de los referentes principales del análisis de las debilidades y fortalezas de la organización y con ello, de las necesidades de formación del personal. Es el insumo fundamental para que un sistema de detección de las necesidades de capacitación evolucione junto con la dinámica de la organización.
La productividad laboral, denominada también productividad del trabajo, se mide a través de la relación entre la producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un periodo determinado.
El Puente InterEconómico define un Modelo de Consultoría Estratégica cuyo propósito primario es la transformación de una empresa actual en su Holograma Digital - una réplica óptima del negocio en el mundo digital.
El Pi define 5 etapas, con entregables claramente diferenciados, mediante las cuales la empresa actual se convierte en su homólogo digital.
Propone un cambio de enfoque para los vendedores de Software en el cual se antepone una "Dirección Estratégica": Las ventas de software son entonces parte intrínseca del proceso de implantación....
En esta presentación hablamos un poco de la productividad laboral, su medición y la forma de calcularla.
La medición de la productividad es uno de los referentes principales del análisis de las debilidades y fortalezas de la organización y con ello, de las necesidades de formación del personal. Es el insumo fundamental para que un sistema de detección de las necesidades de capacitación evolucione junto con la dinámica de la organización.
La productividad laboral, denominada también productividad del trabajo, se mide a través de la relación entre la producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un periodo determinado.
El Puente InterEconómico define un Modelo de Consultoría Estratégica cuyo propósito primario es la transformación de una empresa actual en su Holograma Digital - una réplica óptima del negocio en el mundo digital.
El Pi define 5 etapas, con entregables claramente diferenciados, mediante las cuales la empresa actual se convierte en su homólogo digital.
Propone un cambio de enfoque para los vendedores de Software en el cual se antepone una "Dirección Estratégica": Las ventas de software son entonces parte intrínseca del proceso de implantación....
El 70 % de los costos están comprometidos desde antes de su realización. Por esto es importante planificar la base de costo en vez de hacer trabajo de remediación como son los proyectos de BPR.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
PREVENCION DELITOS RELACIONADOS COM INT.pptxjohnsegura13
Concientizar y sensibilizar a los funcionarios, sobre la importancia de promover la seguridad en sus operaciones de comercio internacional, mediante la unificación de criterios relacionados con la trazabilidad de sus operaciones.
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GERENCIA:
MODELO DE
NEGOCIO
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MODELO DE NEGOCIO:
DESCRIBE LOS ASPECTOS MÁS
IMPORTANTES QUE UNA ORGANIZACIÓN
DEBE CONSIDERAR PARA CREAR,
PROPORCIONAR Y CAPTAR VALOR DE
LOS CLIENTES O USUARIOS.
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MODELO DE NEGOCIO:
TODAS LAS ORGANIZACIONES EN GENERAL
RESPONDEN A UN MODELO DE NEGOCIO.
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MODELO DE NEGOCIO:
SIEMPRE HAN EXISTIDO MODELOS DE NEGOCIOS: DESDE LOS
MERCADERES CON LOS FENICIOS, PASANDO POR HENRY FORD A
INICIOS DEL SIGLO XX, Y A PARTIR DE LA DÉCADA DE LOS 50,
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO APARECIERON DE LA MANO DE
MCDONALD’S, EN ESTADOS UNIDOS, Y TOYOTA, EN JAPÓN. EN LA
DÉCADA DEL 60, LOS MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES FUERON
LOS HIPERMERCADOS. EN LA DÉCADA DEL 70, NACIERON NUEVOS
MODELOS DE NEGOCIOS COMO EL QUE INTRODUJO FEDERAL EXPRESS.
EN LA DÉCADA DEL 80, DELL COMPUTER; Y EN LA DÉCADA DEL 90,
eBAY, AMAZON.COM, Y STARBUCKS.
FINALMENTE, A PARTIR DE SIGLO XXI, APARECEN NUEVOS MODELOS DE
NEGOCIO COMO LOS UTILIZADOS POR GOOGLE, FACEBOOK Y
YOUTUBE. LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, A MENUDO, ES EL
DISPARADOR DE UN CAMBIO DE MODELO DE NEGOCIO. ES EL CASO DE
LO OFRECIDO POR INTERNET QUE, COMO PLATAFORMA ÚNICA O
ESCENARIO PARA LAS ACTIVIDADES DE LOS NEGOCIOS, SE HA
CONVERTIDO, EN ALGÚN SENTIDO, EN UN NUEVO MERCADO.
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
SOBREPRECIOS
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN SOBREPRECIOS: ES UTILIZADO POR
NEGOCIOS QUE AGREGAN VALOR EN EL MARKETING Y
LAS VENTAS, MEDIANTE LA OBTENCIÓN DE
PRODUCTOS QUE REVENDEN CON UN MARGEN DE
UTILIDAD. TAMBIÉN SE CONOCE COMO MODELO
COMERCIAL Y SE APLICA TANTO A MAYORISTAS COMO
MINORISTAS.
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
PRODUCCIÓN
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN PRODUCCIÓN: ES UTILIZADO POR
EMPRESAS QUE, MEDIANTE EL AÑADIDO DE VALOR EN
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN, LOGRAN QUE LA
TRANSFORMACIÓN DE INSUMOS RESULTE EN
PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO. ESTE MODELO
TAMBIÉN SE CONOCE COMO MODELO DE
MANUFACTURAS. INTERNET AGREGA VALOR A ESTE
MODELO FACILITANDO LA PRODUCCIÓN A LA MEDIDA
Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A LOS CLIENTES.
POR OTRO LADO, AL ESTABLECER CONTACTO DIRECTO
CON LOS USUARIOS FINALES, DISMINUYEN LOS
COSTOS DE MARKETING.
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
COMISIONES
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN COMISIONES: ES EMPLEADO POR
NEGOCIOS QUE BRINDAN SERVICIOS A CAMBIO DE UN
PAGO. CASI SIEMPRE SON TERCEROS
INTERMEDIARIOS CUYA COMISIÓN SUELE BASARSE EN
EL MONTO DE LA TRANSACCIÓN. EL MÁS COMÚN ES EL
SERVICIO DE CORRETAJE, EN GENERAL, COMO LOS
CORREDORES INMOBILIARIOS O LOS DE LA BOLSA DE
VALORES.
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
PUBLICIDAD
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN PUBLICIDAD: ES USADO POR
COMPAÑÍAS QUE PROPORCIONAN CONTENIDO Y
SERVICIOS A SUS USUARIOS, Y QUE VENDEN
PUBLICIDAD A LOS NEGOCIOS QUE QUIEREN LLEGAR A
ELLOS. ES SIMILAR AL MODELO DE LA TELEVISIÓN,
DONDE LOS ESPECTADORES VEN PROGRAMAS QUE SE
PRODUCEN CON FINANCIAMIENTO DE LOS
ANUNCIANTES, AUNQUE UNA DIFERENCIA BÁSICA ES
QUE LOS USUARIOS EN LÍNEA PUEDEN INTERACTUAR
CON LOS ANUNCIOS Y EL CONTENIDO.
13. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 13
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
REFERENCIAS
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN REFERENCIAS: ES UTILIZADO POR
EMPRESAS QUE CONDUCEN A LOS CLIENTES A OTRA
COMPAÑÍA A CAMBIO DE UN PAGO. UN EJEMPLO DE
ESTO ES EL MODELO DE AFILIACIÓN, EN EL QUE UN
VENDEDOR PAGA UNA CANTIDAD A UN AFILIADO
CADA VEZ QUE UN VISITANTE HACE CLIC EN EL SITIO
WEB DEL AFILIADO Y LE COMPRA ALGO.
15. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 15
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN PAGO
POR SERVICIO
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN PAGO POR SERVICIO: ES UTILIZADO
POR EMPRESAS QUE BRINDAN SERVICIOS CONTINUOS
SIMILARES A LOS DE LA COMPAÑÍA DE AGUA, LUZ O
TELÉFONO. A DIFERENCIA DEL MODELO BASADO EN
COMISIONES, EL PAGO POR SERVICIOS SUPONE UN
SISTEMA CON BASE EN EL CONSUMO; ES DECIR, LAS
ACTIVIDADES SE MIDEN Y LOS USUARIOS SOLO
PAGAN POR LA CANTIDAD UTILIZADA.
17. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 17
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN
SUSCRIPCIONES
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MODELO DE NEGOCIO:
MODELO BASADO EN SUSCRIPCIONES: ES UTILIZADO POR
NEGOCIOS QUE COBRAN UNA TARIFA ÚNICA POR
PRESTAR UN SERVICIO O PROVEER CONTENIDO CON
DERECHOS DE AUTOR.
19. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 19
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MODELO DE NEGOCIO:
ESTA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO HA
INFLUIDO EN LA FORMA EN QUE LAS EMPRESAS SE
HAN ORIENTADO AL MERCADO:
ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN, ORIENTACIÓN AL
PRODUCTO, ORIENTACIÓN A LAS VENTAS,
ORIENTACIÓN AL MARKETING Y, ÚLTIMAMENTE,
ORIENTACIÓN AL MARKETING HOLÍSTICO
20. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 20
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MODELO DE NEGOCIO:
LA GRAN DINÁMICA DEL MERCADO ACTUAL SE DEBE, EN
GRAN MEDIDA, A FACTORES QUE NO SE PUEDEN
CONTROLAR COMO PUEDEN SER LA RECESIÓN, LOS
DRÁSTICOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS, LA CRECIENTE
COMPETENCIA INTERNACIONAL O LOS FACTORES
MEDIOAMBIENTALES. ESTOS CAMBIOS ESCAPAN
TAMBIÉN AL CONTROL DE LA MAYORÍA DE LAS
EMPRESAS, PERO TIENEN UNA GRAN REPERCUSIÓN
SOBRE SUS MODELOS DE NEGOCIO. LAS EMPRESAS NO
PUEDEN MODIFICAR EL ENTORNO EN EL QUE
TRABAJAN, DE MODO QUE SU ÚNICA ALTERNATIVA ES
CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO (O INCLUSO CREAR
UNO NUEVO) PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS.
21. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 21
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MODELO DE NEGOCIO:
LOS TIEMPOS CAMBIAN A UN RITMO CADA VEZ MAYOR,
POR LO QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN
CONTINUAMENTE REPLANTEARSE SU MODELO DE
NEGOCIO, YA QUE SI FUNCIONAN BIEN EN EL
ENTORNO ACTUAL, PODRÍA QUEDAR OBSOLETO
MAÑANA. POR ESTO, ES NECESARIO ENTENDER CÓMO
PODRÍA EVOLUCIONAR EL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN, EL CUAL ESTÁ LLENO DE
COMPLEJIDADES, INCERTIDUMBRES Y POSIBLES
DISRUPCIONES; SI SE FORMULA UNA SERIE DE
PREMISAS SOBRE EL CAMBIO DE LAS FUERZAS DEL
MERCADO, LAS FUERZAS DE LA INDUSTRIA, LAS
TENDENCIAS CLAVE Y LAS FUERZAS
MACROECONÓMICAS, SE PUEDEN DISEÑAR MODELOS
DE NEGOCIO QUE SE ADAPTEN AL FUTURO.
22. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 22
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MODELO DE NEGOCIO:
“EL ÉXITO O FRACASO DE UNA
ORGANIZACIÓN DEPENDE DE
CÓMO SE ADAPTA SU MODELO
DE NEGOCIO A LAS
PRIORIDADES DE SUS
CLIENTES”.
23. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 23
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MODELOS GERENCIALES:
UN MODELO GENERARÁ ÉXITOS BASADOS
EN DOS CONDICIONES: LAS COMPETENCIAS
DEL LÍDER Y LAS CONDICIONES DEL
MERCADO.
DEBIDO A ESTO NO HAY MODELOS
PASADOS O PRESENTES, SIMPLEMENTE
MODELOS EXITOSOS CON RELACIÓN A LOS
RESULTADOS.
24. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 24
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA NORTEAMERICANA
FREDERICK TAYLOR, INGENIERO MECÁNICO
NORTEAMERICANO.
MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY
(REINGENIERÍA).
ROBERT CAMP (BENCHMARKING)
25. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 25
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA NORTEAMERICANA
MODELO GENERAL
DIVISIÓN O ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO.
REINGENIERÍA.
BENCHMARKING.
26. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 26
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA EUROPEA
HENRY FAYOL, INGENIERO FRANCÉS DE
MINAS.
MAX WEBER, DESTACADO CIENTÍFICO
SOCIAL ALEMÁN PRECURSOR DE LA
SOCIOLOGÍA MODERNA.
27. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 27
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA EUROPEA
MODELO GENERAL
DIVISIÓN O ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO.
28. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 28
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA JAPONESA
WILLIAM OUCHI, TEORÍA Z.
EDWARD DEMING, CALIDAD TOTAL.
KAORU ISHIKAWA, CÍRCULOS DE CALIDAD.
29. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 29
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MODELOS GERENCIALES:
PRECURSORES
ESCUELA JAPONESA
MODELO GENERAL
JUSTO A TIEMPO
KAIZEN
TEORÍA Z
KANBAN
CALIDAD TOTAL
30. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 30
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MODELO DE NEGOCIO
CANVAS
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
ESTE MODELO DE NEGOCIO SE CARACTERIZA PORQUE
CONSTA DE DOS PARTES BIEN DEFINIDAS: LA DERECHA
DEL MODELO, QUE TRATA ASPECTOS DE MERCADO, Y LA
OTRA PARTE UBICADA A LA IZQUIERDA, QUE TRATA LOS
ASPECTOS DE PRODUCCIÓN DEL MODELO TAL COMO
MUESTRA A CONTINUACIÓN:
32. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 32
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS
AUTOR: ALEXANDER OSTERWALDER (2004 TESIS
DOCTORAL) (EMPRESARIO DE ORIGEN SUIZO)
HERRAMIENTA PARA GENERAR MODELOS DE NEGOCIOS
“MODELO DE NEGOCIO RENTABLE SUSTENTADO EN LA
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES DE NUESTROS
PRODUCTOS O SERVICIOS”
BUSINESS MODEL CANVAS
HERRAMIENTA DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
34. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 34
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
1. Segmentos de Clientes: estos resultan ser los más
importantes dentro del modelo, saber y conocer perfectamente
nuestros clientes, responde la pregunta ¿para Quién?
35. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 35
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
2. Propuesta de Valor: aquí es muy importante descubrir cómo
queremos generar VALOR para nuestros clientes, con propuestas
novedosas e innovadoras. Responde la pregunta ¿ el Qué?
36. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 36
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
3. Canal: Como entregar la propuesta de valor para nuestros
clientes? Cómo hacemos llegar los productos a nuestros clientes?
37. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 37
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
4. Relación con los Clientes: Qué tipo de relación esperan
nuestros clientes, qué relación tenemos ahora?
38. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 38
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
5. Flujo de Ingresos: cuál es valor que están dispuestos a
pagar nuestros clientes por nuestros productos?
39. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 39
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
6. Recursos Claves: qué recursos claves necesito para generar
Valor en mis productos?
40. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 40
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
7. Actividades Claves: qué actividades claves necesito
desarrollar para generar valor en mis productos o servicio?
41. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 41
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
8. Alianzas: este bloque es muy importante ya que debemos
definir cuales serán nuestros socios estratégicos en proveedores,
clientes y accionistas entre otros.
42. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 42
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
MODELO LIENZO O MODELO CANVAS: BLOQUES
9. Costos: es muy importante saber que estructura de costos
voy a implementar ya que en este punto sabremos qué utilidad
podríamos tener de nuestro negocio
43. 16/04/2020 oayalat2012@hotmail.com 43
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¿QUÉ? PRODUCTOS Y
SERVICIOS
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
¿A QUIÉN?
SEGMENTO
CANAL
RELACIÓN CON EL CLIENTE
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MODELO DE NEGOCIO CANVAS
“LÓGICA QUE SIGUE UNA
EMPRESA PARA OBTENER
GANANCIAS”
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