TRABAJO DE RESUMEN CAPITULO 1 INGENIERÍA DE LA PRODUCCION

1. NOMBRE: ELISA FRANCO MONTENEGRO
CODIGO: 8713-9
CARRERA: INGENIERIA DE SISTEMAS
RESUMEN CAPITULO 1 : USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPARTIR
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGA NIZACIÓN
El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos
de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y
externos.
En términos generales, la administración de operaciones está presente en todos los departamentos
de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un
departamento o un proceso específico en su disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso
del cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que
comprenda los principios de la administración de operaciones. Desde esta perspectiva, todos
nosotros tenemos que ver, al menos en una pequeña parte, con la administración de operaciones.
RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES
Los procesos proporcionan productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de
información), a los clientes. Cada proceso y cada persona en una organización tienen clientes.
Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (como
fabricantes, instituciones financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o
productos terminados de la empresa. El cliente de la agencia de publicidad es un cliente externo.
Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos
de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. El proceso de producción es un cliente
interno del proceso de diseño y planificación del anuncio.
PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA
Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio
predominan en el mundo empresarial. Las estadísticas de los principales países industrializados del
mundo indican que más de 80% de los empleos se generan en la industria de los servicios.
Los procesos de servicio ocupan un lugar prominente en nuestro análisis de la administración de
operaciones. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los productos que
disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan
origen a las oportunidades de servicios.

2. PROCESOS CENTRALES
1. Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado administración de relaciones con los
clientes. Los empleados que participan en el proceso de relaciones con los clientes identifican,
atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y facilitan la colocación de pedidos de los
clientes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso.
El proceso de comunicación con el cliente de la agencia de publicidad es un ejemplo.
2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados que participan en el
proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos diseñan y desarrollan nuevos
servicios o productos. Éstos se desarrollan de acuerdo con las especificaciones de clientes externos
o se conciben a partir de información recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es el
proceso de diseño y planificación del anuncio en la agencia de publicidad.
3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido de pedidos incluye las actividades
requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de
producción de la agencia de publicidad es un ejemplo de este proceso.
4Proceso de relaciones con los proveedores. En el proceso de relaciones con los proveedores
los trabajadores seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e información y facilitan
el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa.
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
El CD-ROM del estudiante que acompaña al libro (en inglés) contiene un conjunto único de
de decisión llamado OM Explorer. Este paquete contiene 41 rutinas computarizadas basadas en
Excel para solucionar problemas que suelen presentarse en la práctica. La figura 1.5 muestra el
menú desplegable y cómo obtener acceso a los solvers (auxiliares para resolver problemas).
OM Explorer también tiene 63 tutores que ofrecen asesoramiento para todas las difíciles técnicas
analíticas en el texto, a los cuales puede obtenerse acceso desde el menú desplegable
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

3. La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas
y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los
valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la productividad en los
sectores manufacturero y de servicios. En Estados Unidos, el empleo en el sector de servicios ha
crecido con rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en productividad del
sector de servicios han sido muy inferiores. Si el crecimiento de la productividad en el sector de
servicios se estanca, ocurre lo mismo con el nivel general de vida, sin importar en qué parte del
mundo viva uno. Otros grandes países industrializados, como Japón y Alemania, experimentaron el
mismo problema. Sin embargo, han aparecido señales de mejoría. El gran incremento en la
inversión transnacional puede estimular las ganancias de productividad porque expone a las
empresas a una mayor competencia. La inversión creciente en tecnología informática por parte de
los proveedores de servicios también aumentará la productividad.
Medición de la productividad Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos?
Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo
que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes
atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de
horas trabajadas.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGA NIZACIÓN
Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una interacción continua entre las
distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir
información de Marketing para determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo
establecimiento, y también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y
fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al identificar las capacidades de operación
necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración
con los gerentes de otras áreas funcionales
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGA NIZACIÓN
Para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una interacción continua entre las
distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir
información de Marketing para determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo
establecimiento, y también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y
fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al identificar las capacidades de operación
necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración
con los gerentes de otras áreas funcionales
ANÁLISIS DE MERCADO
Una de las claves del éxito al formular una estrategia de
operaciones centrada en el cliente, tanto para las empresas
manufactureras como para las de servicios, es comprender
lo que el cliente quiere y cómo proporcionárselo. En el
análisis de mercado, primero se divide la clientela de la
empresa en segmentos de mercado y después se
identifican las necesidades de cada segmento. En esta
sección se examinará el proceso del análisis de mercado y se definirán y explicarán los conceptos
de segmentación del mercado y evaluación de las necesidades.

4. ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de
uno existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio
alcanza el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales
son iguales a los costos totales. El uso de esta técnica se conoce como análisis de punto de
equilibrio.
Este análisis también puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen en el
que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.
EVALUACIÓN DE SERVICIOS O PRODUCTOS
Empezaremos con el primer propósito: evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio
nuevo o existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes:
_ ¿El volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni
obtener utilidades ni sufrir pérdidas)?
_ ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, con base en los
precios actuales y los pronósticos de ventas?
_ ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
_ ¿Cómo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio?
El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la
producción de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables
y costos fijos.
MATRIZ DE PREFERENCIAS

5. Con frecuencia es necesario tomar decisiones en situaciones en las que no es posible combinar
naturalmente criterios múltiples en una sola medición (como dólares). Por ejemplo, un gerente que
tuviera que decidir en cuál de dos ciudades es más conveniente establecer una nueva planta,
tendría que tomar en consideración factores que no pueden cuantificarse, como la calidad de vida,
las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la aceptación de la comunidad en las dos
ciudades.
Estos factores importantes no pueden pasarse por alto. Una matriz de preferencias es una tabla
que permite al gerente calificar una alternativa de acuerdo con varios criterios de desempeño. Estos
criterios pueden calificarse con base en cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor
posible), o del 0 al 1, con tal de que se aplique la misma escala a todas las alternativas que se desea
comparar. Cada puntaje se pondera de acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y
típicamente el total de esas ponderaciones es 100. El puntaje total es la suma de los puntajes
ponderados (la ponderación multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El gerente compara
los puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un límite predeterminado.
TEORÍA DE DECISIONES
La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando los resultados
asociados con las distintas alternativas con frecuencia son dudosos. Esta teoría ayuda a los gerentes
de operaciones en sus decisiones sobre los procesos, capacidad, localización e inventario, porque
todas estas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales
también pueden aplicar la teoría de decisiones. Según esta teoría, el gerente toma decisiones
mediante
el siguiente proceso.
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos, pero no puede
estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de experiencia, a la empresa le resulta difícil
estimar las probabilidades. En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro
reglas de decisión.
1. Maximin. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es para el pesimista
que prevé el “peor caso” en cada alternativa.
2. Maximax. Elegir la alternativa que sea “la mejor de las mejores”. Esta regla es para el optimista
que tiene grandes expectativas y prefiere “pensar en grande”.
3. Laplace. Elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio ponderado. Para encontrar el beneficio
ponderado, debe concederse la misma importancia (o si no, la misma probabilidad) a
todos los acontecimientos. Si hay n acontecimientos, la importancia (o probabilidad) de cada
uno es 1/n, de manera que la suma de todos será 1.0. Esta regla es para la persona realista.

6. 4. Rechazo minimax. Elegir la alternativa que tenga el mejor de los “peores rechazos”. Calcule
una tabla de rechazos (o pérdidas de oportunidad), en la cual las filas representen las alternativas
y las columnas representen los acontecimientos. El rechazo es la diferencia entre un beneficio
dado y el mejor beneficio de la misma columna. En el caso de un acontecimiento, esa
cifra muestra cuánto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese
acontecimiento.
TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO
En este caso, suponemos que el gerente prepara la lista de acontecimientos y estima las
probabilidades.
Ahora el gerente cuenta con menos información que en la toma de decisiones bajo certidumbre, pero
más información que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. La regla de decisión del valor
esperado se usa muy a menudo en estas situaciones intermedias. El valor esperado de una alternativa
se encuentra ponderando cada beneficio con su probabilidad asociada y sumando después los
puntajes de los beneficios ponderados. Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (el
más alto si se trata de utilidades y el más bajo si se refiere a costos).
ÁRBOLES DE DECISIONES
El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama de decisiones
de OM (del inglés operations management; significa administración de operaciones) como las de
planificación de productos, análisis de procesos, capacidad de proceso y localización. Este método
resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capacidad
cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones secuenciales.